Strategia dzia艂ania bank贸w komercyjnych
„Strategia banku to okre艣lona koncepcja systemowego dzia艂ania w zakresie wytyczania i realizacji 艣rednio- i d艂ugookresowych cel贸w, kt贸re mog膮 ulega膰 modyfikacj膮 w zale偶no艣ci od zmian zachodz膮cych w otoczeniu.”
Strategie w bankowo艣ci pojawi艂y si臋 na mi臋dzynarodowym pod koniec lat 70-tych.
W pocz膮tkowym okresie rozwoju strategii banki nie prowadzi艂y bada艅 preferencji konsument贸w oraz nie pr贸bowa艂y identyfikowa膰 ich potrzeb. Bank ogranicza艂 si臋 do sprzeda偶y swoich us艂ug, nie pr贸buj膮c dostosowywa膰 ich do indywidualnych potrzeb i preferencji klienta. Wzrost konkurencji w sektorze bankowym spowodowa艂 zagro偶enie utraty klienta, co spowodowa艂o zmian臋 orientacji produktowej na sprzeda偶ow膮.
Strategiczne cele okre艣laj膮:
przestrzenny zakres rynku (umacnianie swojej pozycji na dotychczasowym obszarze, wchodzenie na nowe obszary),
docelowe segmenty klient贸w na rynku,
zakres obs艂ugi produktowej poszczeg贸lnych segment贸w (nowe produkty, nowe formy obs艂ugi klienta),
polityk臋 cenow膮 wzgl臋dem klient贸w,
docelow膮 liczb臋 obs艂ugiwanych klient贸w lub wielko艣膰 obrot贸w na poszczeg贸lnych rynkach,
kierunki rozwoju sieci dystrybucyjnej banku,
rodzaj i liczba jednostek dystrybucyjnych planowanych do otwarcia, nowoczesno艣膰 dystrybucji,
zmiany w jako艣ci obs艂ugi klienta.
Nowoczesny bank funkcjonuje zgodnie ze swoj膮 misj膮. Misja okre艣la nadrz臋dny cel dzia艂alno艣ci banku w d艂u偶szym okresie. Misja jako my艣l przewodnia dzia艂ania banku identyfikuje bank na zewn臋trz, tzn. spos贸b, w jaki chce by膰 postrzegany przez otoczenie a zarazem zakre艣la obszar dzia艂ania i kierunki rozwoju, zaanga偶owanie kadr kierowniczych i za艂ogi wok贸艂 funkcji, jakie chce spe艂nia膰 na rynku. Precyzyjne sformu艂owanie misji i jej konsekwentna realizacja prowadzi do ukszta艂towania osobowo艣ci banku i jego spo艂ecznego wizerunku.
Powinna by膰 ona:
jednoznaczna, czyli jednakowo zrozumia艂a dla ka偶dego pracownika,
realistyczna, tzn. mo偶liwa do realizacji w istniej膮cych warunkach gospodarczych oraz odpowiadaj膮ca rzeczywistym mo偶liwo艣ciom banku,
motywuj膮ca, czyli mobilizuj膮ca pracownik贸w banku do dodatkowego wysi艂ku, aby realizowa膰 cele banku.
Misja banku powinna okre艣la膰:
zasi臋g terytorialnej dzia艂alno艣ci banku,
strategiczne makrosegmenty rynku,
profil poduktowej dzia艂alno艣ci banku.
Elementy misji:
1) historia firmy,
2) preferencje zarz膮du i udzia艂owc贸w,
3) otoczenie firmy,
4) zasoby firmy,
5) kompetencje w bran偶y.
Po sformu艂owaniu misji banku, jako celu nadrz臋dnego nast臋puje okre艣lenie jego wizji rozwoju. Wizja rozwoju banku to og贸lne cele banku na okres najbli偶szych 6-10 lat. Powinna ona uwzgl臋dnia膰 innowacyjno艣膰, 艣rodowisko konkurencyjne oraz specyfik臋 klient贸w, ich potrzeby i aspiracje.
Bank mo偶e okre艣li膰 swoj膮 wizj臋 w nast臋puj膮cy spos贸b:
- umocni膰 swoj膮 pozycj膮 kapita艂ow膮 i rynkow膮 tak, aby znale藕膰 si臋 w czo艂贸wce najwi臋kszych bank贸w w kraju,
- utworzy膰 siln膮 grup臋 holdingow膮 obejmuj膮c膮 bank komercyjny, bank inwestycyjny, firm臋 ubezpieczeniow膮, firm臋 leasingowi i biuro maklerskie,
- posiada膰 korzystne udzia艂y w kapitale firm krajowych i zagranicznych,
- sta膰 si臋 bankiem nowoczesnym pod wzgl臋dem obs艂ugi klienta oraz pracy zaplecza bankowego,
- wprowadzi膰 i doskonali膰 system zarz膮dzania przez jako艣膰.
W艣r贸d bankowych strategii marketingowych najcz臋艣ciej wymienia si臋 dwa rodzaje:
strategia wzrostu,
strategia konkurencji.
W ramach strategii wzrostu wymienia si臋 nast臋puj膮ce strategie:
ekspansja geograficzna, np. otwieranie plac贸wek banku na nowych obszarach,
ekspansja penetracji rynku, np. pozyskiwanie potencjalnych klient贸w na dotychczasowym rynku, wzrost ilo艣ci bankowych kart kredytowych powy偶ej istniej膮cego poziomu,
strategia kreowania nowych rynk贸w, np.. pozyskiwanie klient贸w z nowych rynk贸w,
strategia innowacyjno艣ci, np. pozyskiwanie klient贸w poprzez innowacje produktowe i technologiczne.
Do strategii konkurencyjnych zalicza si臋:
strategi臋 lidera rynkowego, opart膮 o dzia艂ania marketingowe, kt贸re zapewniaj膮 bankowi najwi臋kszy udzia艂 w rynku,
strategi臋 lidera atakuj膮cego, polegaj膮c膮 na dzia艂aniu takich instrument贸w marketingowych, kt贸re wyeliminowa艂yby s艂abszych konkurent贸w,
strategi臋 lidera 艣ci膮gaj膮cego, kt贸ra zak艂ada utrzymanie si臋 banku na dotychczasowej pozycji rynkowej lub dor贸wnania do pozycji bank贸w wiod膮cych przy minimalizacji ryzyka,
strategi臋 poszukiwania nisz rynkowych, czyli pozyskiwanie klient贸w na dotychczasowym rynku poprzez wprowadzenie produkt贸w, kt贸rymi nie dysponuje konkurencja.
W celu utrzymania swej pozycji na rynku banki mog膮 stosowa膰 r贸wnie偶 nast臋puj膮ce rodzaje strategii marketingowej:
strategia agregacyjna opiera si臋 na jednolitym programie dzia艂ania, oferowaniu standardowych produkt贸w oraz zunifikowanych kana艂贸w promocji i dystrybucji;
strategia innowacyjna ma charakter agresywny i polega na wprowadzaniu ci膮gle nowych produkt贸w; mo偶e ona mie膰 charakter:
ofensywny (wyprzedzanie potrzeb klient贸w)
defensywny (adaptacja do potrzeb rynku)
imitacyjny (szybkie zmiany w zale偶no艣ci od zmian w post臋pie technicznym)
tradycyjny (sta艂y post臋p przy ma艂ych zmianach);
strategia dyferencyjna polega na r贸偶nicowaniu ju偶 istniej膮cych produkt贸w (udoskonalenia);
strategia segmentacji rynku polega na wyodr臋bnieniu jednorodnych grup konsument贸w i opracowaniu dla nich zr贸偶nicowanych strategii. R贸偶norodne funkcje marketingu bankowego s艂u偶膮 zar贸wno realizacji zada艅 strategicznych, jak i taktycznych.
Segmentacja pozwala na lepsze ustalenie indywidualnych potrzeb klient贸w. Istnieje mo偶liwo艣膰 skonfrontowania zapotrzebowania zewn臋trznego na produkty bankowe w danym segmencie z produktami posiadanymi przez bank. Bank musi zrozumie膰 i zna膰 偶yczenia swoich potencjalnych klient贸w, gdy偶 to oni okre艣laj膮, jakie produkty powinien on sprzedawa膰 na rynku. Segmentacja rynku pozwala:
艂atwiej zidentyfikowa膰 tzw. nisze rynkowe i odpowiednio je zagospodarowa膰,
efektywnie wykorzystywa膰 ograniczone zasoby banku, koncentruj膮c si臋 na grupach klient贸w o najwi臋kszym potencjale finansowym,
osi膮gn膮膰 wy偶sz膮 satysfakcj臋 klient贸w dzi臋ki odpowiedniemu modelowaniu us艂ug i unikaniu pu艂apki sprzecznych interes贸w r贸偶nych grup,
dostosowa膰 do indywidualnych potrzeb us艂ugi 艣wiadczonej klientowi i kszta艂towa膰 lojalno艣膰 klienta wobec banku.
Marketing bankowy to pe艂ne zintegrowanie wszystkich funkcji banku wok贸艂 jednego celu, jakim s膮 potrzeby i oczekiwania klient贸w oraz podejmowanie dzia艂a艅 u艂atwiaj膮cych ich ocen臋 i satysfakcjonuj膮ce za艂atwianie. Jedn膮 z elementarnych zasad tego marketingu jest prowadzenie dzia艂alno艣ci gospodarczej w taki spos贸b, aby klient odnosi艂 satysfakcj臋 a bank osi膮gn膮艂 zyski w d艂ugim okresie. Oznacza to, 偶e marketing bankowy obejmuje nie tylko badanie potrzeb klient贸w, ale tak偶e analiz臋 mo偶liwo艣ci satysfakcjonuj膮cego zaspokojenia tych potrzeb, a wi臋c tworzenia us艂ug, kt贸re bank mo偶e zaoferowa膰 do wyboru klientowi. Bank zorientowany marketingowo ma wi臋c w centrum uwagi klienta i swoje us艂ugi, stara si臋 dostosowa膰 te us艂ugi i poziom ich 艣wiadczenia do potrzeb i wymaga艅 klienta teraz i w przysz艂o艣ci.
Zdaniem Ph. Kotlera marketing bankowy przebiega w pi臋ciu etapach:
reklama, promocja i publicity,
tworzenie pogodnej, ciep艂ej i przyjaznej atmosfery,
segmentacja i innowacje,
pozycjonowanie, czyli zajmowanie korzystnej pozycji na rynku, tworzenie wizerunku banku przyjaznego i skutecznego,
analiza marketingowa, planowanie i kontrola (badania marketingowe dla pomiaru potencja艂u rynku planowania marketingowego i rozwijania odpowiednich system贸w motywowania).
Marketing bankowy oznacza, wi臋c konieczno艣膰 wychodzenia naprzeciw 偶yczeniom klient贸w. W tym celu bank musi dokona膰 nast臋puj膮cych czynno艣ci:
przeprowadzi膰 rozpoznanie, w jakim 艣rodowisku dzia艂a, jakie uwarunkowania spo艂eczno-ekonomiczne oddzia艂uj膮 na klienta, jak mo偶na zmieni膰 okre艣lone postawy klient贸w,
dokona膰 analizy swoich mocnych i s艂abych stron na tle spodziewanych reakcji otoczenia, w kt贸rym dzia艂a,
ustali膰 marketingow膮 strategi臋 dzia艂ania, b臋d膮c膮 zbiorem decyzji i sposob贸w realizacji cel贸w marketingowych - kompozycji element贸w tzw. marketing-mix,
ustali膰 stopie艅 intensywno艣ci wykorzystania element贸w strategii marketingowej (instrument贸w marketingu): lokalizacja banku, produkt, cena, dystrybucja, promocja.
Zadania strategiczne marketingu bankowego obejmuj膮:
planowanie ekspansji banku na nowe rynki oraz nisze rynkowe (rozpoznanie potencjalnych klient贸w dla banku),
planowanie ilo艣ciowego i jako艣ciowego rozwoju sieci dystrybucji bankowej (na dotychczasowym terenie dzia艂ania banku oraz na nowych obszarach),
planowanie rozwoju nowych produkt贸w bankowych w kontek艣cie rozwoju nowych rynk贸w i sieci dystrybucyjnej,
planowanie rozwoju efektywnych dzia艂a艅 promocyjnych na okre艣lonych przez bank segmentach rynku,
rozw贸j baz danych, kt贸re s膮 podstaw膮 tworzenia informacji do cel贸w planowania strategicznego.
Funkcje strategiczne marketingu bankowego wyznaczaj膮 podstawowe za艂o偶enia stosunk贸w banku z poszczeg贸lnymi klientami. Okre艣laj膮 one, jaki zestaw produkt贸w b臋dzie im oferowany i za pomoc膮 jakich metod nast膮pi dystrybucja tych produkt贸w. Rozwi膮zania te nie powinny by膰 uzale偶nione od waha艅 rynkowych.
Do element贸w strategii marketingowej zalicza si臋 nast臋puj膮ce rozwi膮zania i instrumenty:
cena;
promocja;
produkt;
dystrybucja.
Marketing nie interesuje si臋 mechanizmem ustalania ceny, a jedynie odpowiedni膮 strategi膮 ceny w celu pozyskania i utrzymania klienta w banku. W strategii marketingowej powinna by膰 realizowana okre艣lona strategia cenowa dla poszczeg贸lnych segment贸w klient贸w. W dzia艂alno艣ci marketingowej banku wyst臋puj膮 strategie cenowe typu:
strategia ceny standardowej, tzn. jednakowe oprocentowanie dla danego rodzaju lokaty dla wszystkich klient贸w,
strategia ceny negocjowanej (mo偶liwo艣膰 negocjowania oprocentowania lokaty w zale偶no艣ci od okre艣lonej kwoty),
strategia ceny preferencyjnej, np. cena wy偶sza od lokat za艣 ni偶sza dla kredytu po spe艂nieniu przez klienta ustalonych przez bank warunk贸w lub obni偶one oprocentowanie kredytu na ochron臋 艣rodowiska, je艣li banku utrzymuje od rz膮du specjaln膮 dotacj臋 z tego tytu艂u,
strategia ceny elastycznej - stosowana w segmencie klient贸w zamo偶nych. W贸wczas ceny depozyt贸w w zale偶no艣ci od zamo偶no艣ci klienta ustala korzystniejsze op艂aty, prowizje i oprocentowanie,
strategia ceny promocyjnej - stosowana, gdy na rynek wprowadzany jest nowy produkt bankowy lub powstaje nowy oddzia艂 banku, kt贸ry poprzez korzystniejsze ceny lub ni偶sze koszty us艂ug zdobywa klient贸w.
Strategia promocji ma na celu umocnienie pozycji banku i jego produkt贸w na rynku oraz aktywizacj臋 sprzeda偶y tych produkt贸w. Strategia ta jest wa偶nym czynnikiem w walce konkurencyjnej mi臋dzy bankami. Na strategi臋 promocji wp艂ywa odpowiedni dob贸r i wykorzystanie element贸w promocji: reklama, sprzeda偶 osobista, sprzeda偶 promocyjna, public relation.
Strategia reklamy ma na celu informowanie i zach臋canie klienta do banku i jego produkt贸w. O wyborze rodzaju wprowadzonej strategii reklamy decyduje specyfika klient贸w w segmencie, do kt贸rego bank chce skierowa膰 swoj膮 ofert臋.
Celem sprzeda偶y osobistej jest zainteresowanie oraz wzbudzenie ch臋ci zakupu przez klienta nowego lub dodatkowego produktu poprzez osobisty kontakt pracownika banku z potencjalnym klientem. Aby sprzeda偶 osobista by艂a skutecznym narz臋dziem promocji nale偶y:
trafnie dobra膰 pracownika do bezpo艣redniej sprzeda偶y,
prowadzi膰 intensywne szkolenia merytoryczne i marketingowe pracownik贸w obs艂uguj膮cych klienta,
stosowa膰 odpowiedni system bod藕cowy.
Sprzeda偶 promocyjna sprowadza si臋 do stosowania r贸偶nego rodzaju ulg cenowych i gratyfikacji w celu wzbudzenia u klienta ch臋ci zakupu danego produktu, np. obni偶ona stopa procentowa kredytu, prowizji i op艂at, podwy偶szone oprocentowanie depozyt贸w.
Public relations ma na celu budowanie pozytywnego wizerunku banku w艣r贸d klient贸w i ca艂ego spo艂ecze艅stwa. Public relations jako instrument promocji kszta艂tuje opini臋 publiczn膮 poprzez sponsoring, charytatywn膮 pomoc pieni臋偶n膮, aktywno艣膰 w 艣rodkach masowego przekazu tzw. publicity.
Strategia produktu mo偶e by膰 realizowana poprzez podkre艣lanie wysokiej jako艣ci produktu, kt贸ra wyr贸偶nia us艂ugi danego banku spo艣r贸d us艂ug oferowanych przez konkurencyjne banki. O wysokiej jako艣ci produkt贸w decyduj膮 nast臋puj膮ce czynniki:
uproszczone procedury wp艂ywaj膮ce na szybko艣膰 obs艂ugi klienta, np. komputerowe wype艂nianie druku wyp艂aty dla klienta przez pracownika banku,
maksymalne uproszczenie niekt贸rych operacji, np. automatyczne naliczanie odsetek w okre艣lonym dniu,
udogodnienia dla klienta, np. telefoniczne sprawdzanie stanu konta.
Poprzez stosowanie znaku firmowego buduje si臋 wi臋藕 z klientami, staj膮 si臋 oni lojalni wobec banku, co pomaga r贸wnie偶 w promocji pozosta艂ych us艂ug finansowych na rynku.
Przez produkt bankowy rozumiemy ka偶d膮 us艂ug臋 艣wiadczon膮 przez bank w celu zaspokajania potrzeb i oczekiwa艅 klient贸w.
Produkty bankowe powinny by膰 stale konfrontowane z potrzebami klient贸w, a wyniki tej konfrontacji powinny stanowi膰 podstaw臋 do nast臋puj膮cych posuni臋膰:
utrzymanie produktu (brak produkt贸w konkurencyjnych na rynku, nie zmieniaj膮ce si臋 potrzeby klient贸w);
usprawnienie produktu (dostosowanie do potrzeb klient贸w niekt贸rych element贸w produktu, np. uproszczenie procedury wp艂at i wyp艂at, poprawa estetyki hal);
uproszczenie produktu (przez minimalizacj臋 koszt贸w jego oferowania, np. wprowadzenie urz膮dze艅 samoobs艂ugowych w bankach);
wycofanie produktu z rynku (na podstawie analizy produktu, produkt贸w konkurencyjnych, kierunku rozwoju rynku);
wprowadzenie nowego produktu (zaspokajanie nowych potrzeb lub lepsze zaspokajanie potrzeb ju偶 istniej膮cych, kt贸re jednocze艣nie powinny by膰 konfrontowane z celami i mo偶liwo艣ciami finansowo-technicznymi banku).
Celem strategii dystrybucji jest dostarczenie produkt贸w bankowych klientom zgodnie z ich potrzebami, a wiec w odpowiedniej formie, w艂a艣ciwym miejscu i czasie.
Instrumentem polityki dystrybucji s膮 kana艂y dystrybucji. Na wyb贸r kana艂u ma wp艂yw wiele czynnik贸w, np. segmenty klient贸w, kt贸rym oferowane s膮 okre艣lone produkty banku, produkt i jego funkcje, system dystrybucji firm konkurencyjnych, charakter produktu. Wyb贸r kana艂u zale偶y r贸wnie偶 od bazy technicznej banku, jego zasob贸w kadrowych, poziomu wykszta艂cenia personelu, a tak偶e od zasob贸w finansowych podmiot贸w gospodarczych b臋d膮cych klientami banku. W praktyce bankowej wykorzystywane s膮 kana艂y bezpo艣rednie (bez po艣rednik贸w), mamy w贸wczas do czynienia tylko z producentem i ostatecznym nabywc膮.
Nowoczesne strategie rozwoju sieci dystrybucyjnych zak艂adaj膮:
funkcjonowanie wi臋kszej liczby ma艂ych i sprawnych jednostek, tj. ekspozytury,
lokalizacj臋 takich jednostek w centrach handlowych, domach towarowych i innych skupiskach firm lub gospodarstw domowych,
dostosowanie specjalizacji jednostek dystrybucyjnych do specyfiki rynku, np. na obszarach rolnych jednostka specjalizuje si臋 w obs艂udze gospodarstw rolnych,
wspomaganie jednostek stacjonarnych urz膮dzeniami samoobs艂ugowymi, tj. bankomaty, telefony z automatyczn膮 informacj膮 bankow膮.
Przyk艂adowe strategie bank贸w
Cele strategiczne Wielkopolskiego Banku Kredytowego
Najwa偶niejszym celem strategicznym WBK jest stworzenie takiego banku, kt贸ry b臋dzie wyr贸偶nia艂 si臋 na rynku nie tylko jako艣ci膮 oferty, ale kt贸ry b臋dzie r贸wnie偶 postrzegany przez klient贸w jako jedyna w swoim rodzaju firma aktywnie dbaj膮ca o ich interesy finansowe i stale umacniaj膮ca z nimi wi臋zi. To od klient贸w banku i poziomu ich zadowolenia ze 艣wiadczonych us艂ug zale偶e膰 b臋dzie, czy osi膮gnie sukces.
Kluczowe warto艣ci:
Niezawodno艣膰
zdolno艣膰 zaoferowania najwy偶szego poziomu codziennych kontakt贸w z klientami.
Zaanga偶owanie
sta艂e doskonalenie w budowaniu dobrych relacji z klientami poprzez aktywn膮 postaw臋 wobec ich oczekiwa艅.
Nowatorstwo
dok艂adanie wszelkich stara艅, aby by膰 bankiem nowatorskim, bankiem, kt贸ry zna potrzeby klient贸w i potrafi je spe艂nia膰. Mierzy wysoko i osi膮ga sukcesy.
Budowanie nowego podej艣cia do klienta spowoduje, 偶e bank b臋dzie:
najlepszy w odniesieniu do wybranych grup klient贸w
utrzymuj膮cy najlepsz膮 jako艣膰 wybranych produkt贸w
inwestuj膮cy w umiej臋tno艣ci pracownik贸w, kt贸rzy na co dzie艅 buduj膮 relacje z klientami
przenosz膮cy uwag臋 pracownik贸w z procedur biurokratycznych na klienta
Strategia banku ukierunkowana jest na:
bankowo艣膰 detaliczn膮 i komercyjn膮
wykorzystanie sukcesu, jaki odnie艣li艣my w operacjach skarbowych, rynkach kapita艂owych, bankowo艣ci korporacyjnej i elektronicznej
d膮偶enie do efektywnego zarz膮dzania relacjami ze wszystkimi klientami
d膮偶enie do dostosowywania oferty produktowej do zmieniaj膮cych si臋 oczekiwa艅 klient贸w ze szczeg贸lnym naciskiem na rozw贸j kluczowych produkt贸w.
Strategia Banku Przemys艂owo-Handlowego PBK S.A.
Bank Przemys艂owo-Handlowy PBK聽S.A. ma sta膰 si臋 wiod膮cym polskim bankiem uniwersalnym, koncentruj膮cym si臋 na聽obs艂udze wybranych grup klient贸w. Dzi臋ki innowacyjnym technologiom i聽umiej臋tno艣ciom pracownik贸w zapewni on klientom indywidualnym, przedsi臋biorstwom i聽innym klientom instytucjonalnym nowoczesne narz臋dzia zarz膮dzania finansami. Celem Nowego Banku b臋dzie uzyskanie wysokiego poziomu zaufania oraz satysfakcji klient贸w i聽akcjonariuszy.
Zamiarem Zarz膮d贸w 艂膮cz膮cych si臋 Bank贸w jest, by Nowy Bank by艂:
"bankiem pierwszego wyboru" dla zamo偶nych i聽艣redniozamo偶nych klient贸w indywidualnych oraz ma艂ych przedsi臋biorstw;
"preferowanym partnerem" dla 艣rednich i聽du偶ych przedsi臋biorstw krajowych, jak i聽mi臋dzynarodowych;
wiod膮cym bankiem w聽zakresie finansowania nieruchomo艣ci na聽rynku detalicznym i聽komercyjnym;
aktywn膮 i聽innowacyjn膮 instytucj膮 na聽rynkach mi臋dzynarodowych i聽w zakresie operacji skarbowych;
liderem w聽zakresie dzia艂alno艣ci maklerskiej i聽zarz膮dzania aktywami;
ukierunkowany na聽wzrost warto艣ci dla akcjonariuszy;
a tak偶e, by charakteryzowa艂 si臋 wysok膮 innowacyjno艣ci膮 i聽efektywno艣ci膮 obszar贸w zaplecza, w聽tym w聽szczeg贸lno艣ci: operacji, zarz膮dzania finansowego oraz zarz膮dzania zasobami kadrowymi, stymuluj膮cymi wzrost rentowno艣ci.
Priorytetowym zadaniem jest sprawne przeprowadzenie integracji operacyjnej Bank贸w, niezb臋dnej dla osi膮gni臋cia cel贸w w聽zakresie synergii operacyjnej i聽zapewnienia koniecznej sprawno艣ci dzia艂ania.
Strategia zak艂ada, i偶 przewagi konkurencyjne Nowego Banku wynika膰 maj膮 z:
silnej orientacji na聽klienta: tworzenia d艂ugoterminowej lojalno艣ci oraz trwa艂ych relacji z聽klientami docelowych segment贸w rynku;
konkurencyjnej oferty: komplementarnej i聽dopasowanej do specyfiki docelowych segment贸w rynku, cechuj膮cej si臋 wysokim poziomem jako艣ci i聽efektywno艣ci procesu 艣wiadczenia us艂ug;
nowoczesnego systemu dystrybucji, ukierunkowanego na聽wzrost efektywno艣ci sprzeda偶y i聽zak艂adaj膮cego:
og贸lnopolski zasi臋g dzia艂ania,
wykorzystanie g艂臋bokiej znajomo艣ci rynk贸w lokalnych i聽zastosowania modelu "multichannel management", 艂膮cz膮cego funkcjonalnie sie膰 plac贸wek z聽kana艂ami alternatywnymi w聽ramach poszczeg贸lnych strategii konkurencyjnych;
systemu zarz膮dzania i聽proces贸w zorientowanych na聽podniesienie efektywno艣ci operacyjnej i聽rentowno艣ci, wykorzystuj膮cych:
zorientowan膮 na聽klienta i聽regionalnie struktur臋 organizacyjn膮,
zmiany organizacyjne, s艂u偶膮ce skr贸ceniu proces贸w decyzyjnych,
innowacyjne rozwi膮zania technologiczne w聽zakresie funkcji zaplecza,
scentralizowane systemy informatyczne, umo偶liwiaj膮ce dokonywanie operacji w聽czasie rzeczywistym, a聽tak偶e b臋d膮ce baz膮 dla ulepszania systemu informacji zarz膮dczej oraz nowoczesnych narz臋dzi zarz膮dzania ryzykiem finansowym;
modelu zarz膮dzania zasobami kadrowymi, wspieraj膮cego realizacj臋 cel贸w strategicznych i聽ukierunkowanego na:
rozw贸j kultury sprzeda偶y,
stabilizacj臋 i聽rozw贸j kadry,
wdro偶enie nowego systemu oceny pracownik贸w i聽sposobu ich wynagradzania,
redukcj臋 koszt贸w zatrudnienia w聽zwi膮zku z聽procesem po艂膮czenia Bank贸w i聽centralizacji wybranych funkcji.
Bibliografia:
D臋bniewska M., „Bankowo艣膰”, Wyd. TWP, Olsztyn 1999.
Dietl J., „Marketing” PWE, Warszawa 1985.
G艂uchowski J., Szmbela艅czyk J., „Bankowo艣膰. Podr臋cznik dla student贸w”, Wydawnictwo WSB, Pozna艅 1999.
Grzegorczyk W., Marketing w dzia艂alno艣ci bankowej, „Bank i Kredyt" 1991, nr 4.
Pluta-Olearnik M., „Marketing us艂ug bankowych”, PWE, Warszawa 1999.
Wierzba R., „Studium bankowo艣ci”, Wyd. Gda艅ska Akademia Bankowa, Gda艅sk 1998.
R. Wierzba, „Studium bankowo艣ci”, Gda艅ska Akademia Bankowa, Gda艅sk 1998.