Przedmiot nauki i zarządzania.
Przedmiotem zarządzania są wyodrębnione z otoczenia zespoły ludzkie, działające celowo, wytwarzające i dostarczające produkty (wyroby i usługi) niezależnie od formy oceny przyjętej przez konsumentów - otoczenie.
W ujęciu ogólnym wyodrębnione pod względem prawnym zespoły ludzkie wyposażone w zasoby rzeczowe, finansowe i informacyjne realizujące postawione cele nazywamy organizacjami. W organizacji możemy wyodrębnić dwie grupy pracownicze:
bezpośrednio wykonujących pracę (zatrudnieni w ruchu). W praktyce posługujemy się pojęciem zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. Treścią działań są procesy materialne i energetyczne (sprzedaż w sklepie, kierowaniem pojazdem, spawanie, montowanie)
wpływających pośrednio na realizację celów organizacji ( zarząd). W praktyce posługujemy się pojęciem zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych. Treścią działań są procesy informacyjno-decyzyjne (kierowanie pracownikami, planowanie produkcji, ewidencjonowanie kosztów, zaciąganie kredytów).
Zarządzanie organizacją obejmuje:
Wyznaczanie (czasami odkrywanie) celów-misji, jakie ma spełniać organizacja w różnych horyzontach czasu.
Opracowywanie strategii zmian jakie w dłuższym horyzoncie czasu należy przeprowadzić w organizacji.
Dobieranie majątku do wyznaczonych celów.
Powiększanie i pozyskiwanie kapitału organizacji.
Stwarzanie warunków fizycznych wykonywania pracy (powierzchnia, warunki i wyposażenie stanowisk pracy) dla całego zespołu pracowniczego.
Przydzielanie zadań wykonawcom (proces pracy).
Sprzedaż produktów.
Pozyskiwanie dostawców i odbiorców.
Podejmowanie decyzji.
Prowadzenie negocjacji wewnątrz organizacji z organizacjami współpracującymi w otoczeniu.
Dobieranie personelu (zespołu ludzkiego) do pracy w organizacji.
Tworzenie i zapewnienie wewnętrznej komunikacji w organizacji (przepływ informacji i struktura organizacyjna).
Istotę zarządzania można zdefiniować następująco: zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji, wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zadaniem zarządzających jest racjonalny dobór, odnowa (remonty, inwestowanie) i wykorzystanie zasobów materialnych w działalności gospodarczej.
Zadaniem zarządzających zasobami finansowymi jest pozyskiwanie źródeł finansowania oraz lokowanie kapitału w składnikach majątkowych w sposób pozwalający na realizację wytyczonego celu działalności.
Organizacja powinna umieć pozyskać informacje zewnętrzne o:
klientach (potrzeby, wypłacalność, udział w sprzedaży)
konkurentach i ich udziale na rynku (jakość, ilość, ceny produktów, kondycja ekonomiczna, dynamika rozwoju)
innych elementach rynku (koniunktura, moda, substytuty, dostawcy)
treści wynikającej ze współpracy z organizacjami wspomagającymi udział na rynku (instytuty naukowo-badawcze, banki, stowarzyszenia, fundacje).
Funkcje zarządzania.
Zarządzanie jest procesem polegającym na celowym uruchamianiu, poprzez zasoby ludzkie (personel) z pomocą systemu informacyjnego, zasobów majątkowych i kapitałowych. Menedżerowie wraz z zatrudnionymi w tzw. zarządzanie (aparat administracyjny), wykorzystują stojące do ich dyspozycji zasoby, w taki sposób by realizować wcześniej wytyczone przed organizacją cele. Zarządzanie jest procesem przemiennie realizowanych funkcji. W klasycznym, teoretycznym podejściu zarządzanie zachodzi jako proces wykonywania czterech funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.
Planowanie to obmyślanie tego czego się chce i sposobów, jakimi się to osiągnie. Przygotowanie się do przyszłości przez podejmowanie decyzji dzisiaj.
Celem planowania jest minimalizacja niepewności działania i skutków, jakie spowoduje działanie w przyszłości. W oparciu o kilka wariantów budowane są plany o dłuższym horyzoncie czasu nazywane planami strategicznymi (horyzont czasu uzależniony jest od specyfiki branży np. dla przemysłu stoczniowego horyzont ten wynosi 10-15 lat, a dla odzieżowego 3-5 lat) i plany operatywne o krótkim horyzoncie czasu. Horyzont czasu determinuje treść i szczegółowość oraz dokładność „wytycznych do zrealizowania” planu.
Organizowanie jest funkcją realnie zachodzącą w procesie zarządzania. Dzięki funkcji organizacyjnej następuje uporządkowanie wszystkich zasobów w sensie statycznym, jak i uporządkowanie zachodzących w organizacji procesów.
Organizowanie to:
dobieranie personelu, zasobów rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów.
ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy (bieżąca działalność każdego pracownika i grup pracowniczych).
Motywowanie jest funkcją, która ma powodować u zatrudnionych pracowników twórcze angażowanie w realizację misji celów organizacji. Twórczość pracownika objawia się nie tylko w rzetelnym wykonaniu przydzielonych zadań, ale także w poszukiwaniu wszelkiego rodzaju ulepszeń w działalności organizacji (podnoszenie jakości pracy i produktów, obniżka kosztów, wzrost wydajności).
Funkcja motywacji realizowana jest jako proces oddziaływania bodźcami na potrzeby i pragnienia pracowników, aby wywoływać u nich zadowolenie podczas realizacji celów organizacji.
Ostatnią z funkcji zarządzania, która została wydzielona w zamierzchłej przeszłości ludzkich działań zespołowych jest kontrolowanie. Kontrola kierownicza jest procesem, który pozwala odkryć i usunąć różnice powstałe pomiędzy planowanymi, a uzyskanymi w rzeczywistości wynikami. Każda z funkcji zarządzania podlega zawsze kontroli.
Generalnie należy pamiętać, że złe wyniki uzyskiwane przez organizację nie wynikają nigdy ze złej pracy wykonawców, a niewłaściwego sposobu zarządzania. Natomiast dobre wyniki, jakie osiąga organizacja są zasługą całego zespołu zatrudnionego w organizacji.
Model konkurencyjności M.E. Potero.
Jednym z najbardziej znanych sposobów analizy otoczenia jest model „pięciu sił konkurencyjnych” M.E. Potera. Wyróżnia on następujące siły, które mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw:
rywalizacja w sektorze,
groźba pojawienia się nowych produktów,
groźba pojawienia się substytutów,
siła przetargowa nabywców,
siła przetargowa dostawców.
Zdaniem M. Potero relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora, a tym samym finansową atrakcyjność dla inwestorów.
Koło strategii konkurencyjnej jest sposobem przedstawienia na jednej płaszczyźnie głównych elementów strategii konkurencji firmy. W piaście koła znajdują się cele firmy, czyli ogólne określenie, w jaki sposób zamierza się konkurować. Szprychami koła są podstawowe operacyjne zasady postępowania, za pomocą których firma dąży do osiągnięcia tych celów.
Strategia konkurencji czołowej występuje wtedy, gdy przedsiębiorstwo zdecydowało się konkurować pełną gamą produktów, we wszystkich segmentach rynku. Strategia taka daje firmie szansę szybkiego rozwoju i zdobycia silnej pozycji w sektorze. Wymaga jednak poniesienia wysokich kosztów wejścia do sektora i sprostania otwartej walce konkurencyjnej.
5. Istota planowania.
Planowanie jest procesem, w którym menedżerowie formułują określone cele organizacji i dążą do ich realizacji. Cel jest to świadome lub podświadomie określony stan przyszły, który jest uważany za pożądany, do którego organizacje zmierzają w swoim działaniu. Cele muszą określać CO - należy osiągnąć?, GDZIE - należy tego dokonać?, KIEDY - cel ma być osiągnięty?
Planowanie stosowane w praktyce zarządzania organizacjami staje się czynnikiem kierującym ich rozwój. Potrzeba planowania wynika m.in.:
ze zwiększonej złożoności technologii,
z coraz węższej specjalizacji,
z większych nakładów inwestycyjnych,
z większej niepewności działania,
z konieczności dostosowania podaży do wymagania rynku,
z szybkiego reagowania na potrzeby klientów.
Planowanie, jako funkcja zarządzania, dotyczy wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Sukces rynkowy oraz racjonalna gospodarka wszystkimi zasobami firmy uzależniona jest od umiejętności planowania przez kadrę kierowniczą.
Planowanie wymaga od kierownictwa, aby oderwali się od przeszłości i teraźniejszości ustalając pożądane warunki dla przyszłości. Nie zawsze jednak ten warunek jest spełniany przez kadrę kierowniczą, a funkcja planowania jest bardzo często zaniedbywana.
6. Proces planowania.
Proces planowania składa się z następujących etapów:
Określenie celów. Cel najprostszego nawet planu powinien być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości.
Ocena sytuacji. Przed przejściem do rozwinięcia procedury w kierunku realizacji celu, muszą zostać ocenione wszystkie uwarunkowania, które mogą wywierać wpływ na plan. Ocena taka uwzględnia dwa kierunki: na zewnątrz oraz do wewnątrz organizacji. Podczas oceny środowiska zewnętrznego menedżer dokonuje przeglądu silnych oraz słabych punktów w sferze dostępnych dla planu zasobów tj. pomieszczenia, materiały, siła robocza, kapitały.
Ustalanie procedury. Plan musi ustalić nie tylko zadania do wykonania i metody jakimi zostanie to zrealizowane, ale także porządek, w jakim zadania te będą spełniane. Każdy krok procedury powinien zawierać: określenie tego co ma być zrobione, wymiar czasowy, osoby odpowiedzialne.
Ustalenie harmonogramu pracy.
Przypisanie odpowiedzialności. Wybrana osoba lub zarząd musi ponosić odpowiedzialność, mieć władzę i kontrolę nad planami i zasobami, a także musi odpowiadać za rezultaty.
Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów. Krok ten stanowi ostateczny przegląd planu, przed przekazaniem go do realizacji.
Narzędziem wspomagającym proces planowania jest marketing. Marketing jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowanym na rynek. Marketing jest to planowanie i realizowanie koncepcji, produktów, cen, promocji oraz dystrybucji pomysłów, produktów i usług w celu doprowadzenia, do wymiany zapewniającej satysfakcję nabywcom i osiąganie celów przedsiębiorstwu.
7. Buisness plan.
Aby organizacja prowadząca określoną działalność gospodarczą, nie popełniała błędów związanych z planowaniem musi przed realizacją większości przedsięwzięć sporządzić buisness plan, czyli plan działalności gopsodarczej. Buisness plan stanowi zbiór okreslonych dokumentów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej, danych historycznych oraz wytycznych planów strategicznych i taktycznych zawarty jest zbiór celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania w istniejących warunkach natury finansowej, rynkowej, organizacyjnej.
Buisness plan spełnia dwie podstawowe funkcje:
funkcję wewnętrzną - plan wykorzystywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem,
funkcję zewnętrzną - plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków potrzebnych na finansowanie jego przedsięwzięć.
Struktura buisness planu przedstawia się następująco:
Charakterystyka ogólna przedsiębiorstwa
Analiza otoczenia
Analiza organizacyjna firmy
Strategia rozwoju firmy (techniczny plan działalności firmy)
Plan wdrożenia strategii
Analiza opłacalności przedsięwzięcia.
9. Istota organizowania.
Celem organizowania jest zapewnienie by każda wyodrębniona część przedsiębiorstwa pracowała bez zakłóceń i aby przedsiębiorstwo stanowiło „jedność wysiłków”. Zadania każdego kierownika w ramach funkcji organizowania, zarówno w ujęciu dynamicznym, jak i statycznym, obejmują wszystkie zasoby przedsiębiorstwa konieczne do osiągnięcia celu.
W znaczeniu ogólnym organizację można zdefiniować jako taką całość, której składniki współ przyczyniają się do prowadzenia całości. W znaczeniu praktycznym organizowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania polegającą na doprowadzeniu do realizacji planów przedsiębiorstwa poprzez dobranie ludzi, przydzielenie im zadań, zapewnienie im niezbędnych narzędzi, pozyskanie kapitału oraz niezbędnej informacji o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej ilości oraz w odpowiednim czasie.
Funkcja organizowania jest ściśle związana z pozostałymi funkcjami zarządzania. Funkcja organizowania pozwala na osiągnięcie celów przy maksymalnym wykorzystaniu zasobów. Organizowanie to działania, które sprawiają, że możliwe jest opracowanie i realizacja planów przedsiębiorstwa. Funkcja organizowania przyczynia się, poprzez właściwą motywację i kontrolę nie tylko do osiągania celów postawionych w planach, ale osiąganie ich w sposób efektywny.
Proces organizowania ma na celu jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów w następujących obszarach działalności przedsiębiorstwa:
określenie potrzeb klienta (zastosowanie odpowiednich metod analizy rynku, powołanie zespołu ludzi, zabezpieczenie środków na ten cel) efektem czego są szczegółowe prognozy potrzeb,
analiza istniejących potrzeb pod kątem ich specyfiki możliwości realizacji, warunków ograniczających (brak ludzi, kapitału, nieznajomość metod i brak informacji) w wyniku czego powstaje plan zasobów.
zaopatrzenie, zadaniem organizowania jest doprowadzenie do przygotowania zespołu ludzi, wybór dostawców, negocjowanie warunków z dostawcami, tak by można było rozpocząć proces produkcyjny
przetworzenie zasobów na produkt końcowy, organizowanie procesów produkcji,
dystrybucja produktu (zorganizowanie kampanii marketingowej, sieci dystrybutorów, wybór metody dystrybucji), tak by zaspokoić potrzeby klienta.
10. Rodzaje struktur organizacyjnych.
Struktura organizacyjna jest narzędziem realizowania celów przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna powinna spełniać szereg wymogów:
elastyczność przejawiająca się w zdolności szybkiego reagowania na zmiany otoczenia (np. zmiany potrzeb klientów, zmiany na rynku pracy, w przepisach)
drożność kanałów informacyjnych. Elastyczność przedsiębiorstwa uzależniona jest od szybkości i jakości otrzymywanych przez szczebel kierowniczy informacji. Aby szybko dostosowywać się do potrzeb klienta trzeba te potrzeby po prostu znać,
prawidłowe rozlokowanie uprawnień władczych tak by zachowana była na każdym szczeblu zarządzania zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności.
W teorii zarządzania występują dwa rodzaje tzw. klasycznych struktur organizacyjnych, tj. struktura liniowa, w której dominują więzi służbowe (hierarchiczne) oraz struktura funkcjonalna z przewagą więzi funkcjonalnych (doradczych).
Dominacja więzi hierarchicznych w strukturze liniowej powoduje, że jest ona prosta i przejrzysta. Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie przełożonym funkcjonalnym (więzi służbowe i funkcjonalne pokrywają się). W strukturach liniowych zachowana jest zatem zasada jednoosobowego kierownictwa - każdy podlega, służbowo i merytorycznie, tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. Struktura funkcjonalna charakteryzuje się specjalizacją określonych funkcji. Więzi funkcjonalne i liniowe nie pokrywają się ze sobą. Może to doprowadzić do trudności w rozgraniczeniu kompetencji komórek służbowych i merytorycznych oraz tendencję do sprzeczności poleceń.
Występujące w praktyce struktury organizacyjne są prosty lub bardziej złożonym połączeniem obu klasycznych struktur organizacyjnych.
Dwa rodzaje zależności pomiędzy podmiotami tworzą często występujące struktury określane jako: holding oraz konglomerat.
Holding jest grupą podmiotów powiązanych ze sobą kapitałowo i organizacyjnie, z których jeden posiada kontrolny pakiet udziałów w innych podmiotach. Struktura holdigowa ma następujące cechy:
poszczególne jednostki organizacyjne są wyodrębnionymi, samodzielnymi podmiotami
spółka „matka” (spółka holdingoa) posiada decyzyjną dominację w stosunku do spółek „córek” (spółki filialne)
spółka holdingowa włada udziałami (akcjami) spółek filialnych, w proporcji zapewniającej decydujący głos w podejmowaniu decyzji strategicznych.
Konglomerat jest grupą podmiotów powiązanych kapitałowo lub organizacyjnie, w których żaden z podmiotów nie pełni roli dominującej. Konglomeratem jest np. połączenie firmy autobusowej z firmą zajmującą się organizowaniem przewozów turystycznych.
11. Teorie motywacji.
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszym etapie procesu motywowania tzn. na potrzebach i związanych z nimi odczuciach niedostatku.
Najbardziej znanymi teoriami procesu jest teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.
Podstawowym założeniem teorii oczekiwań jest stwierdzenie, że zachowanie ludzi jest określane przez połączone siły tkwiące w nich samych i ich otoczeniu. Teoria oczekiwań sugeruje, że skutkiem zachowań jednostek są rozmaite wyniki.
Teoria motywacji oparta na sprawiedliwości opiera się na założeniu, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej, urzeczywistniającej się w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągniętymi wynikami w pracy.
Zgodnie z tą teorią wyniki w pracy obejmują płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Warunkiem ich uzyskania przez pracowników są wnoszone przez nich pewne nakłady takie, jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie, czy lojalność. Pracownicy porównują swoje wyniki z wniesionymi przez siebie nakładami, odnosząc jednocześnie ich relację z odpowiednią proporcją u innych.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia. Teorie wzmocnienia określane często mianem modyfikacji zachowań w czasie i zmienności innych. Opierają się one na założeniu, iż ludzie postępują tak, jak postępują, gdyż nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania noszą ze sobą nagrodę, a inne karę.. Kierownicy mogą korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnień: pozytywnego wzmacniania, uczenia unikania, wygaszania i karania. Pozytywne wzmacnianie to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji.
Wygaszanie polega na braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu. Zachowania pracowników niezauważone przez pracowników z biegiem czasu zanikną lub ulegną wygaszeniu.
Przez stosowanie kar kierownicy starają się osłabić niepożądane zachowania. To rozumowanie opiera się na założeniu, że niemiłe następstwa zmniejszą prawdopodobieństwo podobnego zdecydowania się na dane zachowanie się pracownika. Najczęściej spotykanymi rodzajami kar stosowanymi w organizacjach są: ostra krytyka, potrącenia płac, odebranie przywilejów, degradacje, ograniczenia samokontroli i samokierowania pracownika.
12. Istota kontroli.
Kontrola spełnia cztery podstawowe funkcje:
informacyjną - dostarcza niezbędnych informacji do podejmowania nowych decyzji,
profilaktyczną - gdyż w wyniku realizacji wniosków pokontrolnych zapobiega występowaniu przejawów kolejnych odchyleń w przyszłej działalności,
instruktażowo-doradczą - inicjuje kierunki i środki likwidacji niekorzystnych przejawów działalności,
pobudzającą - przez swoją konstruktywną rolę w usprawnianiu pracy wpływa pobudzająco na kontrolowanych.
Kontrola jest to systematyczne działanie kierownictwa organizacji ułatwiające osiąganie zamierzonych celów.
Znając cel kontroli i obszary jej działania stwierdza się, iż organizacja bez skutecznej kontroli nie będzie mogła odnosić żadnych sukcesów a nawet istnieć w długim okresie czasu. Jednakże w krajowym systemie pracy i zarządzania kontrola jest koniecznością , na która mają wpływ taki czynniki jak:
częsta zmaina otoczenia
złożoność organizacji
popełnianie błędów przez pracowników
chęć minimalizacji kosztów.
Zmienne otoczenie. Przy szybkim postępie technicznym i technologicznym oraz burzliwych przemianach gospodarczych zmiana otoczenia organizacji jest nieunikniona.
O złożoności organizacji mówi się wtedy, gdy organizacja wytwarza wiele produktów i posiada różne rynki zbytu w kraju lub zagranicą. W takich organizacjach występuje rozbudowana struktura organizacyjna, dlatego też bez odpowiedniego systemu kontrola jest niemożliwa do wykonania lub nie przynosi pożądanego efektu.
Niezależnie od zakresu i przedmiotu kontroli jest ona procesem ciągłym, który składa się z czterech etapów. Są to:
Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności.
Pomiar efektywności.
Porównanie zgodności efektywności z normami.
Ocena wyników.
13. Proces kontroli.
Pierwszym zadaniem w procesie kontrolnym jest ustalenie norm, które powinny być już formułowane na etapie planowania w porównaniu, z którymi mierzona będzie efektywność organizacji. Normy (standardy) powinny być określone w sposób czytelny, zrozumiały, dokładny i akceptowany przez zainteresowanych. Określone formy mogą dotyczyć wszystkiego, od efektywności pracowników po sprzedaż produktów, dlatego powinny wynikać z celów organizacji i być przedstawiane w kategoriach mierzalnych.
Pomiar efektywności jest etapem ciągłym, powtarzanym wielokrotnie w zależności od rodzaju mierzonej działalności.
Porównywanie zgodności efektywności z normami to następny etap, w którym kontrolujący stara się odpowiedzieć na następujące pytanie: czy efektywność jest zgodna z normami?
W etapie oceny wyników określa się, czy cel został osiągnięty, czy też nie. Jeżeli wyniki kontroli są niezadowalające i nie zawierają się w możliwym odchyleniu, to wskazują one kierownictwu organizacji, że cel nie został w pełni osiągnięty i będą potrzebne działania korygujące. Natomiast gdy wynik jest równy lub wyższy od zakładanej normy oznacza to, że działalność organizacji przebiega prawidłowo.
14. Funkcja i rodzaje kontroli.
Kontrola operacyjna jest grupą kontroli stosowaną w większości przedsiębiorstw gospodarczych. Dotyczy ona oceny przedmiotu działalności organizacji, czyli całego cyklu organizacyjnego począwszy od uzyskania potrzebnych zasobów, aż do otrzymania wyników. Ten system kontrolny obejmuje trzy formy kontroli, w skład której wchodzą:
kontrola wstępna tzw. prospektywna
kontrola równoległa tzw. bieżąca
kontrola końcowa tzw. retrospektywna.
Kontrola wstępna ma na celu stwierdzenie, czy zostały zaplanowane wszystkie zasoby pod względem ilościowym, jakościowym oraz rodzajowym przed rozpoczęciem realizacji danego przedsięwzięcia.
Kontrola równoległa jest w trakcie realizacji zadania i ma na celu stwierdzenie stanu faktycznego z planowanym. Dzięki tej formie kontroli możliwe jest dokonanie korekt w trakcie realizacji zadania, a co za tym idzie pozwalają uniknąć w przyszłości dodatkowych kosztów spowodowanych wadliwym wykonaniem produktu lub usługi.
Kontrola końcowa polega na konfrontacji wyników zakończonego działania z założonymi celami. Tego rodzaju kontrola ocenia sprawność funkcjonowania organizacji, a także ustala wielkość wszelkich odchyleń od norm, dostarczając tym samym kierownictwu potrzebnych informacji dla ponownego planowania.
Kontrola organizacyjna dotyczy formalnych i nieformalnych rozwiązań strukturalnych. Kontrola organizacyjna może przybrać formę kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników.
Kontrola biurokratyczna jest to forma kontroli organizacyjnej charakteryzująca się rygorystycznymi i formalnymi mechanizmami kontrolnymi sprawowanymi przez specjalistów. Kontrola ta ma sztywne zasady mające na celu całkowicie podporządkować pracowników kierownictwu organizacji.
Kontrola angażująca pracowników jest formą kontroli organizacji charakteryzująca się nieformalnymi mechanizmami kontroli. Jest ona przeciwieństwem kontroli biurokratycznej i ma na celu pozyskiwanie i wykorzystywanie potencjału produkcyjnego i myślowego wszystkich pracowników organizacji. Dzięki zaangażowaniu oraz rosnącej rywalizacji grup i zespołów podwładnych organizacja zwiększa swą efektywność, wzmacnia więzy międzyludzkie tworząc kulturę organizacji i stara się zaspokoić potrzeby wyższego rzędu pracowników.
Kontrola jest powiązana ideowo z funkcją planowania. Kontrola w organizacji jest nieunikniona. To działanie kierownictwa określającego przedmiot i rodzaj kontroli powoduje u pracowników powstawanie nadmiernego stresu i nieuzasadnionej obawy z powodu źle wykonanego zadania.
15. Czynniki warunkujące potrzebę istnienia kontroli.
Skuteczność wprowadzanych systemów kontroli zwiększy się wtedy, gdy posiadać będą następujące cechy:
ścisłość - niedokładne dane systemu mogą spowodować nie rozwiązanie problemu. Ocena ścisłości uzyskanych danych jest jednym z najważniejszych zadań kontrolnych.
aktualność - skuteczny system kontrolny musi dostarczać aktualne dane na temat obserwowanych wyników. Szybkość zbioru, przekazu i oceny informacji niekoniecznie musi być równoważna z aktualnością.
obiektywizm - system powinien dostarczać informacje zrozumiałe i możliwie obiektywne. Przy mniejszej subiektywności reakcja odbiorców będzie umiejętna i sprawna. Niezrozumiały system kontrolny będzie wywoływać frustrację i zamieszanie
dokładność - systemy muszą być zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji. Przeprowadzający kontrolę powinni skoncentrować na tych problemach, w których istnieją największe prawdopodobieństwo odchyleń i przed którym dzięki kontroli można się uchronić.
elastyczność - systemy kontroli muszą być dostatecznie elastyczne, by mogły dostosować się do zachodzących zmian
integracja z planowaniem - aby system kontrolny by skuteczny to powinien być powiązany z planowaniem. Najważniejszym czynnikiem skutecznej integracji planowania i kontroli jest uwzględnienie kontroli w trakcie opracowywania planów
akceptacja przez członków organizacji - chcąc akceptować system kontrolny przez organizację musi ona wiązać się ważnymi akceptowanymi celami.
Ważnym elementem, z którym boryka się menedżer w celi akceptacji mechanizmu kontroli jest przełamanie oporu wobec niego u pracowników organizacji, który powstaje ze względu na:
sprzeczne cele
niemożność przewidywania wyników i ocen
obawę, iż system kontrolny będzie niezgodny z atmosferą przywództwa
obawę, iż zadania są nierealne i nieosiągalne.
Przełamanie tego oporu udaje się poprzez:
tworzenie sprzyjających warunków do współuczestnictwa pracowników
stosowanie zarządzania przez cele
utrzymywanie i wykorzystywanie zapisów kontrolnych i bilansów.
16. Obszary zastosowania kontroli w przedsiębiorstwie.
W celu prowadzenia efektywnej kontroli znając i analizując wszystkie cechy systemu kontrolnego oraz sposoby przezwyciężania oporu wobec kontroli, menedżer tworzy własny skuteczny styl kontroli. Przy tworzeniu takiego stylu bierze się pod uwagę takie, czynniki, jak:
styl zarządzania organizacją
mierniki osiągnięć
chęć współuczestnictwa przez pracowników w podejmowaniu decyzji.
W rzeczywistości w organizacjach częściej spotyka się połączenie obu stylów w celu stworzenia jednego skutecznego systemu kontroli. Bardzo często kontrola utożsamiana jest z controllingiem. Jednak pojęcia te mają różny zasięg, jeśli chodzi o opis badanych zjawisk. Controlling jest to system zarządzania zajmujący się koordynacją systemów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem go w informacje.
17. Istota zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi formułuje zasady i metodyczne wskazówki osiągania celów organizacji poprzez zatrudnionych w niej pracowników.
Zasoby ludzkie wraz ze swoją wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami stanowią podstawowy zasób każdej organizacji. Specyficzne cechy tego zasobu, takie jak nieprzewidywalność, trudność kontroli, indywidualny, złożony system oczekiwań i wartości sprawiają, że zarządzanie ludźmi jest procesem wymagającym systematycznego podejścia. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to zbiór działań związanych z ludźmi zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Definicja ta łączy dwa istotne elementy, a mianowicie realizację celów przedsiębiorstwa oraz zaspokojenie potrzeb pracowników. Bezpośrednim celem zarządzania kadrami jest ukształtowanie sprawnej kadry. Jednak nie jest to cel samoistny bowiem sprawna kadra z kolei służy celom organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi pomaga te motywy rozpoznać i odpowiednio nimi pokierować.
Celem kształcenia pracowników jest rozwój ich kompetencji i wzrost efektywności ich pracy. Dobrze wyszkolony personel stanowi również cenne źródło wewnętrznych zasobów mogących zaspokajać przyszłe potrzeby kadrowe organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi jedną z funkcji zarówno przedsiębiorstwa, jak i każdego kierownika. Współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi jest jedną ze strategicznych funkcji przedsiębiorstwa obok produkcji, marketingu i finansów. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem, który odbywa się na wszystkich szczeblach w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
18. Proces kadrowy.
Celem zarządzania kadrami można ująć w komplementarną całość, w której:
pierwszym celem jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby spełnić misje i wykonać funkcje i zadania organizacji
drugim celem jest spowodowanie, aby działania indywidualne łączyły się w całość i tworzyły sprawną organizację
trzecim celem jest tworzenie warunków do indywidualnego rozwoju pracowników w tym samym czasie, kiedy współuczestniczą w realizacji celów organizacji
Na proces kadrowy składają się czynności, które muszą następować jedna po drugiej lub mogą być wykonywane równolegle. Do podstawowych etapów procesu kadrowego można zaliczyć: planowanie zatrudnienia, rekrutację oraz selekcję pracowników, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocenę efektywności pracy pracownika, awans oraz rozstanie się pracownika z przedsiębiorstwem. Kluczowym etapem procesu kadrowego jest ocena efektywności pracy. W zależności od wyników tej oceny oraz od stosowanego modelu polityki kadrowej, pracownika można zwolnić, wysłać na szkolenie lub awansować.
Zakres odpowiedzialności poszczególnych podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie wykracza poza etapy procesu kadrowego obejmując dodatkowo takie grupy problemów jak: zarządzanie stresem, zarządzanie konfliktem, układanie wzajemnych relacji pracodawca - związki zawodowe, przeprowadzenie zmian.
19. Podejmowanie decyzji.
Proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór optymalnej decyzji i wprowadzenie w życie.
Z problemem decyzyjnym mamy do czynienia, gdy następuje zaburzenie w działalności. Wyróżnia się cztery źródła problemów decyzyjnych.
Pierwszym przypadkiem są decyzje podejmowane cyklicznie z określoną powtarzalnością i/lub mają jasną strukturę. Decyzje takie określa się mianem zaprogramowanych. Decyzje programowane to decyzje mające kompletną i przejrzystą strukturę i/lub powtarzające się z pewną częstotliwością.
Decyzja podejmowana znacznie rzadziej, nie posiadająca wyraźnej struktury, gdzie brak jest możliwości zastosowania pewnych typowych schematów i wymaga bardzo indywidualnego potraktowania jest decyzją nieprogramowaną.
20. Model podejmowania decyzji.
W wielu sytuacjach kierownicy stosyją tzw. niesformalizowane metody podejmowania decyzji, opierając się na analogii, tradycji lub szukają wzorów u autorytetów. Często także menedżerowie kierują się własnym instynktem - jest to klasyczny model podejmowania decyzji, który zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Większość sytuacji, w których menedżerowie podejmują decyzje oznaczają się pewnymi warunkami. Zasadniczo decyzje podejmowane są w warunkach pewności, ryzyka lub niepewności.
21. Formy grupowego podejmowania decyzji.
Dlatego zazwyczaj kompetencje podejmowania decyzji operacyjnych, związanych z bieżącą działalnością organizacji są przekazywane jednostkom, natomiast do kompetencji grup pozostają decyzje strategiczne.
Działalność grup podejmujących decyzje, może przybierać różne podstawy formalno-prawne. W polskich warunkach najlepszym przykładem musi być Zgromadzenia Wspólników lub Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy. Nie wykształciły się jeszcze, na wzór zachodnich korporacji, tzw. grupy kolektywne.
Grupy podejmujące decyzje, przybierają trzy zasadnicze formy. Pierwszą z nich jest grupa interaktywna, która jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji. Grupy interaktywne podejmują przeważnie decyzje o charakterze twórczym, dotyczącym strategii lub kierunków rozwoju. Członkowie zbierają się, przedstawiają określoną sytuację, wskazują problemy i dyskutują nad sposobami ich rozwiązania. Następnie wyciągają wnioski, ponownie dyskutują. Końcowym etapem jest określenie wariantów i podjęcie decyzji - najczęściej ze względu na wygodę poprzez głosowanie. Istotą grupy interaktywnej jest wspólny udział i dyskusja jej członków oraz zazwyczaj przyznawane im jednakowe prawa w zakresie podejmowania decyzji w grupie oraz możliwości wypowiadania własnych opinii.
Inną formą grupowego podejmowania decyzji jest grupa nominalna. Członkowie grupy, którym został wcześniej naświetlony problem, przedstawiają menedżerowi koncepcje własnych rozwiązań. Następnie menedżer przekazuje na wspólnym zebraniu wszystkich członków grupy przyjęte koncepcje, co do których ich autorzy mogą złożyć dodatkowe wyjaśnienia i wyrazić opinie na temat pozostałych.
Grupa delficka to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.
Podejmowanie decyzji w grupach bez względu na przyjętą formę posiada zarówno zalety, jak i wady w stosunku do decyzji podejmowanych indywidualnie.
Grupa zazwyczaj skupia ludzi o różnym poziomie wykształcenia, doświadczenia zawodowego, poglądach.
Grupowe podejmowanie decyzji może wywołać zagrożenia w postaci tzw. niepożądanego kompromisu i myślenia grupowego. W grupie jednostka może czasami zdominować pracę pozostałych jej członków. Wówczas to, co teoretycznie jest decyzją grupową jest decyzją jednej osoby.