IX KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI

1. Pojęcie i zadania

Z obserwacji pracy kierowników wynika, że dużo czasu poświęcają oni na rozmowy, na kontakty z podwładnymi, klientami, dostawcami itp., na udział w posiedzeniach, naradach lub konferencjach. Absorbuje ich rów¬nież analizowanie i przesyłanie informacji pisemnych. W ten sposób kie¬rownicy realizują jedną z ważnych ról, która polega na komunikowaniu. Komunikacja to po prostu procesy porozumiewania się i wymiany infor¬macji (K. Bolesta-Kukułka 1993).

Do zadań komunikacji w organizacji zalicza się:

- umożliwienie kontaktów przełożonego z podwładnymi,

- umożliwienie interakcji z klientami, dostawcami, akcjonariuszami

- przekazywanie wiadomości, wytycznych i reguł postępowania z pod¬

władnym,

- pozyskiwanie od podwładnych informacji, sprawozdań, opinii,

- ukazywanie celów oraz wizji przedsiębiorstwa,

- zbieranie, segregowanie i przetwarzanie informacji na potrzeby decyzji,

- wytwarzanie atmosfery wzajemnego szacunku,

- przedstawianie obaw i zagrożeń oraz wspólne ich pokonywanie

(„Kultura Komunikacji" 1995).

Znaczenie prawidłowej komunikacji jest ogromne. Zabezpiecza ona bowiem równowagę dynamiczną organizacji. Często porównuje się komu¬nikację w przedsiębiorstwie do systemu nerwowego człowieka. Zakłócenia w funkcjonowaniu systemu nerwowego mogą spowodować poważną cho¬robę, a nawet prowadzić do śmierci człowieka. Podobnie, przeszkody w wymianie informacji, w porozumiewaniu się ludzi są przyczyną spadku efektywności organizacji, a nawet jej rozpadu.

2. Proces komunikowania

Komunikowanie się jest procesem przebiegającym w czasie i w prze¬strzeni. Wymiana informacji albo wzajemne przekazywanie sobie in¬formacji zachodzi w określonym systemie. Składa się on z następują¬cych elementów: źródła wiadomości, nadajnika, kanału, odbiornika i obiektu przeznaczenia wiadomości (W. Sobczak 1973).

Rys. 26 System przekazywania informacji

Źródło informacji

Nadajnik

Kanał

Odbiornik

Obiekt przeznaczenia

Źródło: W. Sobczak 1973.

W trakcie ustnego przekazywania informacji źródłem wiadomości bę¬dzie mózg człowieka. Może on również korzystać z takich źródeł, jak np.: sprawozdania, statystyki, taśmy, dyskietki itp. Nadajnikiem są jego stru¬ny głosowe, kanałem — fala głosowa, odbiornikiem uszy rozmówcy, a odbiorcą np. podwładny. Informacje, w momencie wejścia do kanału, mogą zostać zakodowane, a po jego opuszczeniu — odkodowane.

Ważnym elementem systemu przekazywania informacji jest kanał. Może nim być wspomniana fala głosowa, fala radiowa, papier, przewód telefoniczny, obraz, wiązka laserowa itd. Często zdarza się, iż wprowadzo¬ne do kanału informacje ulegają zniekształceniu. Przyczyną tych znie¬kształceń są zakłócenia nazywane szumami. Mogą one pochodzić z nie¬doskonałości urządzeń technicznych (telefonu, faksu), z hałasu zewnętrz¬nego (ruch samochodowy na ulicy), ale mogą być również spowodowane tym, że odbiorca nie rozumie pojęć albo zwrotów występujących w komu¬nikacie, albo też z tego, że komunikat przekazany jest zbyt skomplikowa¬nym językiem. Przestawiony szyk wyrazów w zdaniu albo zbyt długie zdania, powodują powstanie zakłóceń składniowych, natomiast w przy¬padku używania niezrozumiałych słów lub zwrotów obcojęzycznych, po¬jawiają się zakłócenia znaczeniowe.

Powyższe zakłócenia można opanować w ten sposób, że nadawca wi¬nien dbać o to, aby komunikat był zrozumiały dla odbiorcy. Terminy i pojęcia występujące w komunikacie muszą mieć identyczne znaczenie dla nadawcy i odbiorcy. Niezależnie od tego można powtarzać komunikat. Dzięki temu powstaje nadmiar informacji, czyli redundancja.

Z rys. 26. (s. 102) wynika, że w systemie przekazywania informacji za¬chodzi sprzężenie zwrotne. Oznacza to, że odbiorca i nadawca występują w swych rolach przemiennie — ma miejsce dwustronny przepływ informacji Oprócz tego wyróżnia się:

- jednostronny przepływ informacji (ma miejsce wtedy, gdy tylko

nadawca wysyła informację),

- jedno- i wieloszczeblowy przepływ informacji (zachodzi wtedy, gdy

między nadawcą i odbiorcą nie ma szczebli pośrednich lub takie występują),

- pionowe, poziome i poprzeczne przepływy informacji, w zależności

od tego, które szczeble hierarchiczne kontaktują się ze sobą,

- pisemną, ustną, akustyczną, optyczną i niewerbalną komunikację,

w zależności od tego, która forma komunikacji przeważa,

- komunikację motywującą, informującą i instruującą, w zależności

od tego, jaki wpływ chce się wywrzeć na odbiorcę,

- komunikację stałą i okresową, w zależności od tego, czy występują

trwałe kontakty informacyjne, czy tylko odbywają się one w wyznaczo¬

nych terminach (posiedzenie, komisje, konferencje),

- komunikację wolną, otwartą i zamkniętą, w zależności od tego, czy

wymiana informacji jest nieograniczona, czy też dotyczy tylko określonych

stanowisk (W. H. Staehle 1980).

3. Struktury komunikacji

W badaniach empirycznych starano się uzyskać odpowiedź na pytanie, jaki wpływ na dokładność informowania ma struktura komunikowania się. W innych eksperymentach analizowano wpływ struktur komunikacji na wydajność i zadowolenie pracowników. W jeszcze innych zajmowano się zależnością między strukturą komunikacji a złożonością sytuacji. Na rys. 27 (s. 104) przedstawiono trzy typy struktur komunikacji w zależności od złożoności zadań. Okazuje się, że sieci komunikacyjne scentralizowane (typ I) funkcjonują szybciej i dokładniej niż zdecentralizowane, ale pod warunkiem, że zadania stojące przed organizacją są proste. Natomiast, gdy zadania były złożone, to szybkość i dokładność była domeną struktur zde¬centralizowanych (typ II i typ III) (J. A. F. Stoner, Ch. Wankel 1992).

Rys. 27

Zależność struktury komunikacji od złożoności sytuacji
Złożoność sytuacji Struktura komunikacji

Typ 1: centralna

Typ 2: w kształcie koła

Proste, wyznaczone zadania Potrzeba: szybkości, przejrzystej struktury, jasnego opisu zadań, występowania przełożonego, nierównego podziału władzy

Typ 3: pełna

Złożone zadania Potrzeba: szybkiego dopa­sowania się do zmieniających się zadań, ale mimo to pew­nego uporządkowania, rów­nego podziału władzy

Bardzo złożone zadania Potrzeba: innowacji, kreatyw­nych rozwiązań, dużych nakładów czasu, zmiany struktury, równego podziału władzy

Źródło: W. H. Staehle 1980.

4. Potrzeby informacyjne różnych szczebli zarządzania

Starając się określić i wyjaśnić, jakie są potrzeby informacyjne poszcze­gólnych szczebli zarządzania, trzeba na początku przedstawić wymogi, jakim powinna sprostać informacja, a także poznać rodzaje informacji, z którymi stykają się zarówno kierownicy, jak i podwładni. Informacja winna być:

• aktualna,

• dokładna,

• pełna,

• zwięzła.

Informacja aktualna dotyczy tego odcinka rzeczywistości, który jest właśnie opisywany. Stąd też aktualność informacji ma ważne znaczenie przy podejmowaniu bieżących decyzji operacyjnych. Informacja dokład¬na to taka, która jest podana w takiej postaci, aby mogła być użytecznie wykorzystana. Na przykład informacje należy przedstawić w ciągu liczbo¬wym z jednym miejscem po przecinku. Z kolei informacja pełna wszech¬stronnie opisuje stan faktyczny — nie ogranicza się opisu fragmentu rze¬czywistości. Z informacją pełną wiąże się pojęcie luki informacyjnej, która jest różnicą między informacją konieczną, ale niedostępną, a informacją dostępną. Wreszcie zwięzłość informacji. Tę samą myśl można wyrazić rozwlekle i syntetycznie.

Przedstawione powyżej cztery cechy charakteryzują jakość informacji. Niezależnie od tego należy poznać rodzajową klasyfikację informacji. Ujawnia ona różne wymagania odnośnie do odpowiedniości oraz jakości informacji i pozwala na ulepszenie systemu informacyjnego w przedsię¬biorstwie.

Tab. 7 Rodzaje informacji według Wilda

Rodzaj informacji Faktyczne	Odnoszą się do... rzeczywistości	Przykłady obrót =1000 zł
Prognostyczne	przyszłości	zadania planowe
Wyjaśniające	przyczyn, stanów, rzeczy	analiza odchyleń
Warunkowe	możliwość (hipotezy)	analiza potencjalnych szans i zagrożeń
Normatywne	celów i wartości	polecenia, nakazy
Logiczne	konieczność	modele planistyczne
Ścisłe	definicji, reguł	umowy, kontrakty
Instrumentalne	podstaw metodycznych	programy komputerowe

Źródło: D. S. Koreiman 1992.

Wymienione wyżej cechy i rodzaje informacji odnoszą się do poziomu operacyjnego w przedsiębiorstwie, tj. do najniższych szczebli kierowni¬czych. Na tym bowiem poziomie podejmowane są decyzje bieżące, a do takich decyzji potrzebne są informacje faktyczne i wyjaśniające, aktualne, w miarę dokładne, pełne. Podchodzą one przede wszystkim z wnętrza or¬ganizacji (W. Flakiewicz 1993). Zupełnie inne informacje potrzebne są na najwyższym szczeblu kierowniczym. Są to informacje zewnętrzne o bar¬dzo szerokim zakresie i różnorodności. Powinny to być informacje zagre-

gowane, odnoszące się do przyszłości. Ich aktualność jest niewielka, a dokładność i częstotliwość wykorzystania małe. Zależność występującą między strukturą organizacyjną a potrzebami informacyjnymi rożnych szczebli kierowniczych przedstawiono na rys. 28

Rys. 28

informacja sprawozdawcza

informacja kontrolna

specjalizacji

szczegółowości

informacji

kierownictwo średniego szczebla

kierownictwo niższego szczebla Wykonawcy

truktura informacji i komunikacji

Struktura przedsiębiorstwa

Zależność między struktura organizacyjną a potrzebami informacyjnymi różnych szczebli kierowniczych

Charakteryzując strukturę wysmukłą, wspomniano, że występuje w niej prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji ze względu na dużą liczbę szczebli pośrednich. Rozszerzając tę myśl, warto wskazać na to, ze chodzi tu zarówno o informacje płynące w dół struktury (decyzje, wytyczne, wskazówki), jak również w górę (sprawozdania, cząstkowe analizy, opi¬nie). W praktyce występuje również zjawisko ubarwiania informacji. W obawie przed reakcją przełożonego, kierownicy niższych szczebli po¬dają nieprawdziwe informacje. Można przewidzieć, jakie skutki wywoła decyzja oparta na takich informacjach. Z drugiej strony, wiadomo równią iż przełożeni wyższych szczebli blokują przesyłanie wiadomości w doł struktury.

5. System informowania kierownictwa

Jest rzeczą oczywistą, że współczesne orrerkiehi,, u

reagować na zmiany w otoczeniu Reakc f ^?i ^P°^Winno

kierownictwo zna własną sytuacje orS tenH {^ ^<ylk°

Do tych ostatnich należą m^ scalanie 'T' "diodą** ^w

cja rynków, zwiększane się tempo noS

nego, szybsze starzenie" sie LaX itd

można przezwyciężyć za pomocą

system ten powinien: aecyzji. W zakresie informacji

- dostarczyć kierownictwu informacie ono długookresową politykę gospoda^ ' ^ ^^ ^{ktÓlyCh określi}

US""^{6 ki S} "Polowanie informacji ze-

' "Pakowanie informacji we-

DO PONOWNEGO SKANOWANIA

- opłacalność — poniesione koszty winny się zwrócić dzięki sukce¬

som, dochodom wynikającym z zainstalowania SIK,

- jasność i przejrzystość — system powinien być zrozumiały i przy¬

stępny dla każdego — w tym również dla osób nie mających specjalistycz¬

nego wykształcenia,

- koncentracja na najważniejszych informacjach — liczba informacji

ogranicza się do najistotniejszych, pozostałe odpadają,

- elastyczność — oznacza, że SIK daje się łatwo przystosować do

nowych zmienionych (zwiększonych i zmniejszonych wymagań),

- możliwość łączenia — SIK powinien być tak zbudowany, aby mógł

być połączony z istniejącymi opracowaniami, przede wszystkim we¬

wnętrznymi.

Zakłada się, że SIK obok informacji bieżących, ukazujących położenie przedsiębiorstwa, winien również generować wskaźniki dotyczące przy¬szłości. W ten sposób daje on okazję do przemyśleń, narad i planowych działań. Trudno wyobrazić sobie SIK, który nie byłby wspomagany przez komputer.

Każdy konkretny SIK musi być dostosowany do potrzeb danego przed¬siębiorstwa, gdyż w przeciwnym razie staje się bezużytecznym i koszto¬wym instrumentem.

Pytania

1. Co to jest komunikacja i jakie są jej zadania?

2. Znaczenie komunikacji we współczesnym przedsiębiorstwie.

3. Elementy systemu przekazywania informacji.

4. Kanał informacyjny i zakłócenia w kanale oraz sposoby ich prze¬

zwyciężenia.

5. Na czym polega sprężenie zwrotne w systemie przekazywania infor¬

macji i jakie są rodzaje przepływów informacji?

6. Struktury komunikacji w zależności od złożoności sytuacji.

7. Wymogi informacyjne różnych szczebli zarządzania.

8. Zadania systemu informowania kierownictwa i kryteria jego stosowa¬

nia.

Roz. IX - Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania

---