V PLANOWANIE I PROCES KONTROLI

1. Plan, planowanie oraz pojęcia pokrewne

Jak już wspomniano, planowanie jest wyjściową funkcją w procesie zarzą¬dzania. Planowanie stanowi czynność intelektualną, polegającą na ustaleniu celu lub celów przedsiębiorstwa. Cele te mogą być dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, rzeczowe, a więc opisujące pewien stan materialny, który winien być osiągnięty w przyszłości i po drugie, cel formalny, tj. przyszła relacja między osiągniętymi wynikami a poniesionymi kosztami (E. Grochla 1973). Wyznaczone cele osiąga się przy pomocy ludzi. Jest zatem rzeczą nieodzowną, aby przekonać podwładnych do realizacji celów. Służy temu m. in. specjalna technika — zarządzanie przez cele. W małym zakładzie cel ustala właściciel firmy. W dużym przedsiębiorstwie wysiłek umysłowy wielu osób pracujących nad ustaleniem celów, znajduje swój wyraz w dokumencie, który nazywany jest planem.

Przystępując do wyznaczania celów, czyli do planowania, należy uzmy¬słowić sobie, iż jest to działalność o znacznym stopniu trudności. Wynika to z tego, iż przyszłość obarczona jest zawsze niepewnością. Niepewność wzrasta wraz z wydłużeniem horyzontu planistycznego. Oprócz tego zmie¬niają się warunki, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Niepewność związana jest również z ilością i jakością informacji oraz z nieprzewidy-walnością zachowań innych uczestników gry na rynku (H. Kreikebaum 1996).

Według K. Bolesty-Kukułki, właśnie niepewność sprawia, że pewne zdarzenia pozostają poza kontrolą planującego. Nie można więc mówić o planowaniu, a raczej o prognozowaniu (K. Bolesta-Kukułka 1993). W praktyce gospodarczej często występuje termin program, który można objaśnić jako zbiór zadań i działań prowadzących do osiągnięcia celu. Jest to po prostu szczegółowy i konkretny plan realizacji celu (K. Bolesta-Kukułka 1993 ).

Cel powinien być jasno i wyraźnie sformułowany, nie może to być coś bliżej nieokreślonego, senne marzenie. Sam cel zawiera szereg pytań, na które menedżer musi odpowiedzieć. W pierwszej kolejności chodzi

o odpowiedź na pytanie kiedy?, a więc o wyznaczenie przedziału czasu terminu podjęcia działań. Dalej należy określić miejsce realizacji, a więc lokalizację (gdzie?). Istotne znaczenie ma odpowiedź na pytanie o ludzi, którzy będą daną działalność rozwijać. Ludzie ci winni posiadać wykształ¬cenie formalne, predyspozycje i kulturę. Muszą umieć posługiwać się od¬powiednią techniką i technologią oraz stosować określone sposoby postę¬powania.

Trudno przystępować do realizacji planu bez odpowiednich zasobów finansowych. A zatem pytanie o kapitał należałoby postawić na początku. Badania niemieckie i obserwacje polskiej gospodarki dowodzą, że brak kapitału, jego nieodpowiednie wykorzystanie, źle rozłożone spłaty kredy¬tów są jedną z podstawowych przyczyn upadłości wielu małych i dużych firm (A. Vissers 1989).

2. Planowanie jako proces podejmowania decyzji

Planowanie jest ciągiem działań składającym się z następujących kroków:

- formułowanie celów,

- budowa alternatyw odnośnie do kierunków działania, środków i spo¬

sobów,

- wybór jednej alternatywy,

- kontrola wykonania planu.

Proces podejmowania decyzji został scharakteryzowany na dalszych stronach. W tym miejscu warto jedynie podkreślić to, iż formułując przy¬szłe cele, środki i sposoby, należy generować je zawsze w większej ilości. Chodzi bowiem o to, aby można było wybrać jeden kierunek działania, najlepsze środki i sposoby postępowania z punktu widzenia ustanowionych kryteriów wyboru, spośród kilku możliwości. Końcowym etapem procesu podejmowania decyzji planistycznych jest zawsze kontrola.

3. Podfunkcje planowania

W procesie planowania uzyskuje się obraz kierunków działania przedsię¬biorstwa w przyszłości, możliwych sposobów i potrzebnych środków działania. Równocześnie w procesie tym realizuje się szereg zadań szcze¬gółowych, które nazywa się podfunkcjami planistycznymi. W pierwszej kolejności należałoby wyróżnić podfunkcje kontrolną, nieodłącznie to¬warzyszącą każdemu procesowi planistycznemu. Plan przedsiębiorstwa umożliwia kontrolę zdarzeń i wyników. Następuje to przez porównanie zapisów planu z rzeczywistym kształtowaniem się danego zjawiska. Kon-

frontacja tego, co powinno być z tym, co jest pozwala na ustalenie odchy¬leń i ich przyczyn oraz podjęcie działań korygujących. Szerzej proces kon¬troli przedstawiono na dalszych stronach niniejszego rozdziału. Dzięki planowaniu ujawnia się aktywność zespołów kierowniczych, po¬szczególnych menedżerów, a nawet części przedsiębiorstwa. Aktywność tę należy jednak uzgodnić albo zharmonizować, tak aby nie powstawały dy¬sonanse między różnymi obszarami działania, a także między celami przedsiębiorstwa a trendami zachodzącymi w jego otoczeniu. W procesie planowania ujawnia się więc potrzeba koordynacji i integracji, które są następnymi podfunkcjami planowania. Choć planowanie jest domeną kadr kierowniczych, to nie oznacza to, że w procesie tym nie powinni uczestniczyć współpracownicy (partycypacja). Dopuszczając podwładnych do udziału w formułowaniu celów, kierow¬nictwo może się spodziewać, że zaangażują się oni w osiągnięcie tychże celów. Dzięki planowaniu występuje więc możliwość lepszego motywo¬wania załogi, a w rezultacie końcowym wzrostu efektywności funkcjono¬wania przedsiębiorstwa. A zatem kolejna podfunkcja nosi nazwę podfunk-cji motywacyjnej.

Zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne powodują, że ustalo¬ne uprzednio założenia planu nie są wypełniane. W takim wypadku plan powinien w porę ukazywać alternatywne kierunki działania. W przedsię¬biorstwie winny być opracowywane plany alternatywne, które występują również pod nazwą planów ewentualnych albo kroczących. Tworzenie takich planów świadczy o tym, iż w przedsiębiorstwie dostrzega się waż¬ność podfunkcji elastyczności, która zapewnia płynność jego pracy. Kolejna podfunkcja — zwana optymalizacyjną łączy się ściśle z two¬rzeniem i wyborem alternatyw działania, z optymalizacją decyzji w odnie¬sieniu do rozmaitych zagadnień: rentowności, zapasów, zaopatrzenia, re¬klamy, inwestycji itd. Stąd w procesie planowania nieodzowne jest posłu¬giwanie się metodami i modelami optymalizacyjnymi.

Podfunkcja bezpieczeństwa oznacza przezwyciężanie niepewności, osłabianie ryzyka działania, szacowanie następstwa niekorzystnych zda¬rzeń. Bezpieczeństwo powoduje wzrost zapotrzebowania na informacje, które powinny być zróżnicowane i dostosowane do potrzeb odpowiednich szczebli kierowniczych.

Ostatnia podfunkcja planowania łączy się z twórczością. Jeśli przed¬siębiorstwo funkcjonuje w miarę stabilnym otoczeniu, to ustalanie celów, kierunków i sposobów działania może odbywać się tradycyjną, od wielu lat Wytyczoną drogą. Niestety, współczesny świat charakteryzuje się zmienno¬ścią, zaskakującymi zjawiskami, kryzysami. Wobec tego planowanie musi

być oparte na nowych ideach, pomysłach, rozwiązaniach. Stąd w procesie planowania ujawnia się możliwość realizacji kreatywnej podfunkcji pla¬nowania (H. Tschirky 1981).

4. Przedmiot planowania

Przedmiot planowania ma zasadnicze znaczenie zarówno dla małego, jak i dużego przedsiębiorstwa. Przedmiot, względnie obiekt planowania ma trzy zasadnicze wymiary: rzeczowy, personalny i przestrzenny. Wymiary te mogą być dodatkowo rozpatrywane w ujęciu wewnętrznym i zewnętrz¬nym. W ujęciu zewnętrznym trzeba analizować takie ważne tendencje i zależności, jak:

- rozwój technologiczny i techniczny,

- rozwój konkurencji,

- trendy społeczno-ekonomiczne i polityczne,

- stan gospodarki,

- rozwój rynków zaopatrzenia i zbytu (R. M. Hammer 1992).

Natomiast obiektem badawczym w ujęciu wewnętrznym jest przede

wszystkim samo przedsiębiorstwo lub poszczególne jego elementy oraz funkcje. Biorąc np. pod uwagę aspekty ekonomiczne, można wyróżnić plan płynności finansowej, plan wyników, zysku, kosztów, cen. Natomiast rozpatrując przedsiębiorstwo według faz rozwoju, sporządza się plan za¬łożenia, rozruchu, wzrostu, plan fazy dojrzałej, schyłkowej i likwidacji firmy. W dużym koncernie, biorąc przestrzeń jako kryterium podziału planów, wyróżnia się plan lokalny, regionalny, narodowy i międzynaro¬dowy.

Często spotykanym kryterium podziału planów w przedsiębior¬stwie jest funkcja i długość horyzontu planistycznego. Według funkcji wyodrębnia się plan zaopatrzenia, produkcji, zbytu, badań i rozwoju. Z kolei według horyzontu czasu wyróżnia się plany: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne mają długi horyzont czasowy, sięgający nawet do 15 lat, taktyczne obejmują odcinek 4-6 lat, a operacyjne do jed¬nego roku. We współczesnym przedsiębiorstwie, coraz większego znacze¬nia nabiera planowanie strategiczne (G. Gierszewska, M. Romanowska 1994, H. Kreikebaum 1996). Przykład podziału planów na strategiczne, taktyczne i operacyjne zawiera tab. 3. (s. 65).

Specyficznym rodzajem planu jest plan działalności przedsiębiorstwa, występujący pod nazwą biznes planu (L. E. Siegel, L. A. Schultz, B. R. Ford, D. C. Carney 1991, A. West 1994).

Tab. 3 Hierarchia celów w koncernie samochodowym

' Cele Płaszczyzna

A — Europa

B — Ameryka Południowa

długofalowe cele strategiczne koncern	- osiągnąć 15% dywidendy od kapitału	- wzrost zysków z oddziałów, zagranicznych o 50%.
średniodystansowe cele rzeczowe zakład	- redukcja personelu administracyjnego o 1%, - wprowadzenie sterowania komputerowego w wy­kańczaniu wyrobów, - wzrost wydajności na jednego zatrudnionego o 150 jednostek.	- wybudowanie montowni samochodów, w Ameryce Południowej - budowa sieci sprzedaży samochodów w Ameryce Południowej, - intensyfikacja kształcenia kadr dla zagranicy.
cele krótkodystansowe wydział	- wzrost produkcji o 5000 jednostek na dekadę, - ograniczenia braków o 2%, - polepszenie wyposażenia modeli standardowych, - obniżenie kosztów bra­ków o 10% przez ulep­szenie polityki magazy­nowania,	- rekrutacja 2000 osób spośród południowoame­rykańskiej siły roboczej, - zaangażowanie 75 agentów do zawierania umów, - potanienie modeli standar­dowych o 1000 DM przez uproszczenia wyposażenia, - zwiększenie liczby pra­cowników reklamy o 100%.

Źródło: R. M. Hammer 1992.

5. Sieć planów

Uzgodnione i przedstawione na piśmie lub w innej postaci plany przed¬siębiorstwa nie są odrębnymi, autonomicznymi jednostkami, lecz sta¬nowią sieć wzajemnie oddziałujących na siebie elementów. Centralnym punktem w sieci planów jest plan zbytu, plan usług, z którego wynikają inne plany, np. plan zaopatrzenia, produkcji, inwestycji. One z kolei wpły¬wają na wielkość planu kosztów czy plan finansowy. Mówiąc, iż central¬nym punktem w sieci planów jest plan zbytu, podkreśla się rolę tego planu w logice prowadzenia działalności gospodarczej. Podjęcie tej działalności wynika z udzielenia odpowiedzi na kilka pytań. Do najważniejszych od¬powiedzi należy: kto kupi ten produkt, tę usługę, kto będzie potencjalnym klientem przedsiębiorstwa. Dalej trzeba odpowiedzieć na pytanie o ilość i jakość produktów i cenę itd. Dlatego plan zbytu winien być punktem wyjścia w konstrukcji sieci planów każdego przedsiębiorstwa.

6. Informacja w planowaniu

Informacja odgrywa zasadniczą rolę w ustaleniu planów. W przedsiębior¬stwie można korzystać z dwóch podstawowych źródeł informacji. Pierw¬

szym jest źródło wewnętrzne, czyli dane firmy. Mają one przeważnie cha¬rakter historyczny i pochodzić mogą ze sprawozdań, analiz, raportów. Drugim źródłem są dane zewnętrzne, a więc oficjalne statystyki, biuletyny, czasopisma itp. Generalnie można stwierdzić, że przedsiębiorstwa mają do dyspozycji ogromną ilość informacji, lecz nie wszystkie z nich mogą być wykorzystane dla potrzeb planowania. Na przeszkodzie stoi to właśnie, że mają one charakter historyczny, a więc dotyczą przeszłości. Te dane mogą być wykorzystane w planowaniu operacyjnym, natomiast ich przydatność w planowaniu taktycznym i strategicznym jest niewielka, a nawet żadna. W tab. 4. (s. 67) wykazano, jak wielkie znaczenie na szczeblu planowania strategicznego ma twórcze myślenie, kreatywność, zdolność przewidywa¬nia. Z powyższego wynika wniosek, że różne szczeble kierownicze od¬powiedzialne za planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne mają odmienne potrzeby informacyjne.

Tab. 4 Charakterystyka szczebli planowania ze wzglądu na różne cechy

■ ""Szczeble planowania Cechy	Strategiczny	Taktyczny	Operacyjny
7aoe£_czasowy	do 15 lat	4-6 lat	1 rok
"p^jśmwy informa-fyJ5£_-	niepewne	względnie niepewne	względnie pewne
Wvmiary ryzyka Płynność (stopień dopasowywania) planu	bardzo duża	średnia do dużej	mała
Liczba zależności (możliwych do uchwycenia)	mała	mała do dużej	bardzo duża
Kategoria problemu	innowacyjne (np. nowe produkty)	innowacyjne względ­nie zmiany w poten­cjale wydajności	optymalne wykorzystanie po­tencjału
Główne trudności	długodystansowa prognoza rozwoju otoczenia	dokładne ustalenie wielkości planistycznych	koordynacja zakresów
Odpowiedzialny za planowanie szczebel w hierarchii	najwyższy	najwyższy i średnie szczeble	średnie i najniższe

7. Bariery w planowaniu

Ograniczenia w działalności planistycznej nazywane są barierami. Na pierwszym miejscu stawia się brak informacji lub nieodpowiednie infor¬macje, brak twórczej wyobraźni, koncentrowanie się na przeszłości i dniu dzisiejszym, opieranie się na zmiennych, które można kontrolować, nato¬miast pomijanie tych zmiennych, które leżą poza zasięgiem menedżera.

Bariera informacyjna jest szczególnie dotkliwa w planowaniu opera¬cyjnym. Planowanie taktyczne i strategiczne opiera się raczej na progno¬zach. Dlatego właśnie w tym planowaniu ważną rolę odgrywa znajomość różnych metod i technik twórczego myślenia, a także treningi kierownicze, które pozwalają na opanowanie praktyki twórczego myślenia.

Dość istotną przeszkodą w planowaniu jest kurczowe trzymanie się przeszłości i dnia dzisiejszego, przenoszenie trendów rozwojowych z prze¬szłości na przyszłość, niezdolność do oszacowania zmian w bliższym i dalszym otoczeniu. Powyższa bariera, jak również kolejna, tj. opieranie się na zmiennych, które można kontrolować i pomijanie tych, które leżą Poza zasięgiem menedżera, wynikają z nieznajomości podejścia systemo-

wego, całościowego do organizacji. Podejmując decyzję co do określonej produkcji, świadczenia usług, innowacji, menedżer nie może pomijać czynników, na które nie ma wpływu. Są to np. nasycenie rynku, wzrost konkurencji, nowe normy prawne. Czynniki te w sposób istotny wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jak już wspomniano, barierę tę można pokonać w ten sposób, że wykorzysta się myślenie całościowe. Warto to prześledzić na przykładzie. Jeśli w jakimś przedsiębiorstwie analizuje się oddziaływanie najważniejszych czynników, to można obraz tego oddziaływania ująć jak na rysunku 16. Z rysunku wynika, że im większa produkcja, tym większa sprzedaż. Im większa sprzedaż, tym większe nasycenie rynku, im większe nasycenie rynku, tym niższa konsumpcja, czyli popyt. Informacje płynące z rynku do menedżera winny skłonić go do podjęcia innowacji, które w dłuższym okresie wpływają na wzrost popytu, a następnie produkcji. Natomiast magazyn odgrywa w tej sieci rolę bufora między produkcją a sprzedażą.

Rys. 16 Prosta zależność w przedsiębiorstwie przemysłowym

Mając wyodrębnione najważniejsze czynniki, można zastanowić się nad tym, czy na ich kształtowanie przedsiębiorca ma wpływ, czy też nie. Dla ułatwienia rozwiązania tego zadania wystarczy wykorzystać bardzo prosty model przedsiębiorstwa składający się z pięciu elementów wzajemnie po¬wiązanych. Są to:

- czynniki kierowalne,

- czynniki niekierowalne,

- wskaźniki,

- sprzężenie zwrotne,

- przedsprzężenie (sprzężenie wyprzedzające).

Z rys. 16. (s. 68) wynika, że do czynników kierowalnych, czyli do ta¬kich, na które przedsiębiorstwo ma wpływ, należą: magazyny, produkcja, innowacje, a do wskaźników — sprzedaż. Otóż w zależności od kształto¬wania się sprzedaży, przedsiębiorstwo poprzez sprzężenie zwrotne może podjąć decyzje co do kształtowania wielkości stanów magazynowych, zaktywizowania bądź spowolnienia produkcji, a także podjęcia działalności innowacyjnej. Na te czynniki przedsiębiorstwo ma bezpośredni wpływ. Jednakże w swoich decyzjach nie powinno zapomnieć o czynnikach nie-kierowalnych (nasycenie rynku, konsumpcje), które leżą poza wpływem przedsiębiorstwa, ale mają istotne znaczenie dla jego funkcjonowania. Nieuwzględnienie w decyzjach planistycznych czynników niekierowal-nych jest więc istotną barierą w zrozumieniu funkcjonowania przedsiębior¬stwa w bliższej lub dalszej perspektywie. Pokonanie tej bariery wymaga jednak dość dużego wysiłku intelektualnego ze strony kierownictwa przed¬siębiorstwa.

Rys. 17

Model przedsiębiorstwa

8. Cechy dobrego planu

Rozważania nad funkcją planowania trzeba zamknąć krótką analizą wypo¬wiedzi prakseologicznych na temat cech dobrego planu. Zbiór cech dobre¬go planu stanowi dobry punkt odniesienia do praktyki planistycznej. Twór¬cą cech dobrego planu jest znany prakseolog T. Kotarbiński. Według niego plan jest dobry, gdy jest:

- celowy, a więc doprowadzający do wyznaczonego celu;

- wykonalny, czyli możliwy do zrealizowania. Plan nie może być

zbiorem pobożnych życzeń;

- niesprzeczny. Tę cechę należy rozumieć tak, iż każda czynność

wcześniejsza umożliwia wykonanie czynności późniejszych;

- operatywny, co oznacza, że jest łatwy w zrozumieniu, w opracowa¬

niu jego treści;

- racjonalny, tzn. jest oparty na rzetelnej wiedzy;

- elastyczny, czyli pozwalający na zmiany w trakcie wykonania planu;

- optymalnie szczegółowy, co oznacza, że nie jest ani za szczegółowy,

ani zbyt ogólny;

- odpowiednio długodystansowy, a więc obejmujący taki przedział

czasu, jaki jest możliwy;

- terminowy, czyli zawierający datę, po której staje się nieważny;

- kompletny, tzn. całościowy, obejmujący wszystkie istotne względy

(T.Kotarbiński 1965).

Wszystkie wymienione cechy dobrego planu zasługują na uwagę, ale szczególnie trzeba zwrócić uwagę na celowość planu, jego wykonalność i racjonalność oraz elastyczność. Racjonalność planu zwraca uwagę na konieczność prowadzenia szerokich studiów naukowych, choć należy zda¬wać sobie sprawę z burzliwości otoczenia i z trudności w ustalaniu planów.

9. Proces kontroli i kontroling

Kontrola jest ostatnią funkcją zarządzania i równocześnie końcowym eta¬pem cyklu działania zorganizowanego. Polega ona na porównaniu ja¬kiejś normy z rzeczywistością. Normy te noszą różne nazwy i należą do nich również wzorce, standardy i cele ustalone w procesie postępowania. Z powyższego wynika, o czym była już zresztą mowa, ścisła współzależ¬ność planowania i kontroli, a więc porównanie tego, co jest, z tym, co po¬winno być.

We współczesnym języku polskim występuje pojęcie kontrolingu, które oznacza zintegrowany system planowania i kontroli (A. Sikorski 1993). Kontroling składa się z następujących kroków:

- opracowanie planów cząstkowych,

- uzgodnienie planów,

- ustalenie standardów,

- uzyskanie danych o rzeczywistości,

- analiza odchyleń kontroli,

- wprowadzenie działań korygujących.

Rys. 18 Proces kontroli

	Ustanowienie norm		Porównanie norm z rzeczywistością
		Decyzje korekcyjne		Analiza odchyleń

Źródło: opracowanie własne.

Na rys. 18. ukazano proces kontroli składający się z czterech etapów: ustalenie norm, dokonanie pomiaru, porównanie, wprowadzenie zmian. Porównanie zachodzi zawsze po zajściu zdarzenia: po wyprodukowaniu partii wyrobów, po zbudowaniu hali, po wykonaniu usługi, po zdaniu eg¬zaminu. Pozwala ono na ocenę wielkości odchyleń. Analiza odchyleń zaj¬muje pierwszorzędne miejsce w procesie kontroli. Obok wielkości odchy¬leń pozwoli ona na poznanie miejsca powstania odchylenia (gdzie?), trwa¬łości odchylenia, ale przede wszystkim przyczyn odchylenia i skutków, jakie ono niesie.

Jest rzeczą oczywistą, że menedżer w pierwszej kolejności będzie się koncentrować na odchyleniach ujemnych, które zawierają w sobie pewne zagrożenia dla egzystencji przedsiębiorstwa. Z drugiej strony nie powinien lekceważyć odchyleń dodatnich, które mogą sygnalizować pewne tenden¬cje pozytywne. Mogą one również informować o tym, że pewne normy zostały ustalone na zbyt niskim poziomie. Ustalone na zbyt niskim pozio¬mie normy i cele nie mają charakteru motywacyjnego.

Jak już wspominano, kontrola najczęściej sprawowana jest po fakcie i wtedy jest nazywana kontrolą ex post. Można jednakże sprawować kon-

trole ex ante, a więc przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego, ba¬dając np. jakość materiałów wejściowych. Wreszcie kontrola może być sprawowana w trakcie procesu, na bieżąco likwidując powstające odchyle¬nia. Do tego celu są wykorzystywane urządzenia pomiarowe sprzężone z komputerem, który natychmiast uruchamia działania korygujące.

Wracając raz jeszcze do pojęcia kontrolingu, warto zauważyć, iż we¬dług niektórych poglądów jest to system, który zawiera w sobie nie tylko ocenę dokonywaną po fakcie, czyli ex post, ale również antycypuje zmia¬ny. Jeśli tak, to kontroling jest również elementem tego, co w literaturze nazywa się wczesnym ostrzeganiem lub wczesnym wykrywaniem. System wczesnego ostrzegania zawiera w sobie elementy prognozowania i w praktyce przedsiębiorstw zachodnich jest dopiero od niedawna wprowa¬dzony w życie. Można więc stwierdzić, że daje on podstawy do budowania planów strategicznych.

W dużych przedsiębiorstwach niekiedy wyodrębnia się stanowisko kontrolera, a więc stanowisko w pewnym stopniu doradcze, które ma zada¬nie opiniować, pomagać w podejmowaniu decyzji, wskazywać na ewentu¬alne kierunki natarcia strategicznego. Osoba zatrudniona na takim stanowi¬sku musi mieć wysokie kwalifikacje, doświadczenie i wyobraźnię.

W małych przedsiębiorstwach funkcja kontroli wykonywana jest bez¬pośrednio przez właściciela — kierownika, który na bieżąco może spraw¬dzić wszelkie zdarzenia zachodzące w jego firmie. W dużych przedsiębior¬stwach kontrola powinna być inaczej zorganizowana, a mianowicie nie może i nie musi dotyczyć wszelkich obszarów firmy. Nadmiar działań kontrolnych prowadzi do autonomizacji działania jednostek organizacyj¬nych. Nadmiar kontroli jest więc szkodliwy i — z ekonomicznego punktu widzenia — nieopłacalny. Dlatego też zaleca się objęcie kontrolą pewnych ważnych obszarów w przedsiębiorstwie. Kluczowymi obszarami kontroli winny być: finanse, zaopatrzenie, kształtowanie się zapasów, kosztów, jakość usług. Ważnym obszarem kontroli winny być także kadry —jeden z istotnych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

Pytania

1. Na czym polega istota funkcji planowania?

2. Z czego wynikają trudności w planowaniu?

3. Na jakie szczegółowe pytania powinien odpowiedzieć menedżer

w procesie planowania?

4. Jak można podzielić i scharakteryzować podfunkcje planowania?

5. Jakie są trzy wymiary przedmiotu planowania?

6 Dlaczego plany w przedsiębiorstwie winny być ujmowane w formie

sieci- .

7 Jaką rolę odgrywa informacja w planowaniu!

8 Bariery w planowaniu i sposoby ich przezwyciężenia.

9. Na czym zasadza się istota kontroli?

10. Analiza odchyleń w procesie kontroli.

11. Kontrola ex post i ex ante.

12. Główne obszary kontroli.

Roz. V - Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania

---