Od Taylora do behawioryzmu
Rozw贸j koncepcji organizacji i zarz膮dzania
Nurt klasyczny - Naukowe zarz膮dzanie (Scientific Management)
Przyczyna powstania - rosn膮ce uprzemys艂owenie, konieczno艣膰 opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajno艣膰 jednostkowa robotnik贸w.
zasada Babbage'a - dziel膮c proces pracy na cz臋艣ci i przydzielaj膮c je do wykonania r贸偶nym osobom (w zale偶no艣ci od kwalifikacji, zdolno艣ci, wynagrodzenia) mo偶na obni偶y膰 znacz膮co koszt uzyskania produktu.
podzia艂 procesu pracy - rozdrobnienie ca艂kowitego procesu pracy na sztucznie wyodr臋bnione cz臋艣ci; nale偶y odr贸偶nia膰 to poj臋cie od podzia艂u pracy (kt贸ry jest zjawiskiem naturalnym)
F.W.Taylor -
in偶ynier, tw贸rca kierunku zarz膮dzanie naukowe; zajmowa艂 si臋 usprawnieniem procesu i organizacji pracy, prowadzi艂 empiryczne badania czasu pracy, sposobu wykonywania pracy, doboru narz臋dzi.
one best way - jeden, najlepszy spos贸b wykonania danego zadania; wg Taylora i jego zwolennik贸w taki spos贸b istnia艂 zawsze, nale偶a艂o jedynie odnale藕膰 go w spos贸b naukowy (przy u偶yciu metod empirycznych).
H. Le Chatelier - francuski in偶ynier, propagator metod Taylora, cz艂owiek, kt贸ry “unaukowi艂 tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor
cyklu dzia艂ania zorganizowanego:
Przyj臋cie okre艣lonego celu; cel ma by膰 jedyny, 艣cis艂y, ograniczony i
u偶yteczny,
2. Badanie 艣rodk贸w i warunk贸w dzia艂ania:
prawo przyczynowo艣ci (determinizmu),
wyszczeg贸lnienie wszystkich czynnik贸w ka偶dej czynno艣ci,
klasyfikacja czynnik贸w wed艂ug ich wa偶no艣ci,
dok艂adne pomiary i okre艣lenie zale偶no艣ci liczbowej,
badania pracy (chronometra偶),
3. Przygotowanie potrzebnych 艣rodk贸w dzia艂ania.
4. Wykonanie zamierzonej czynno艣ci stosownie do powzi臋tego planu.
5. Kontrola osi膮gni臋tych wynik贸w.
Wed艂ug Le Chatelier o tym, 偶e tayloryzm jest metod膮 naukow膮 decyduj膮 nast臋puj膮ce jego cechy:
1. przyj臋cie deterministycznej wizji 艣wiata (zwi膮zki przyczynowo - skutkowe),
2. wyszczeg贸lnienie wszystkich warunk贸w, od kt贸rych zale偶y dane zjawisko (jego przyczyn i czynnik贸w dodatkowych),
3. okre艣lenie stopnia wa偶no艣ci ka偶dego czynnika (czyli stopnia jego wp艂ywu na skutek),
4. przeprowadzenie pomiar贸w w celu ustalenia wzor贸w wi膮偶膮cych badane zjawiska z ich przyczynami.
H.L. Gantt - wsp贸艂pracownik Taylora, autor wykres贸w (pozwalaj膮cych por贸wnywa膰 faktyczny i planowany przebieg wykonania r贸偶nego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzy艂 premiowy system p艂ac roboczych (ustalano norm臋 i spos贸b jej osi膮gania; za osi膮gni臋cie normy w spos贸b zgodny z instrukcj膮 przys艂ugiwa艂a p艂aca + premia, za艣 w przeciwnym wypadku pracownik otrzymywa艂 jedynie p艂ac臋).
H.Ford - ameryka艅ski przemys艂owiec, tw贸rca FORD Motor Company, przyczyni艂 si臋 do rozkwitu przemys艂u samochodowego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadzi艂 w swoich zak艂adach ta艣m臋 monta偶ow膮; stosowa艂 w praktyce metody scientific management, realizowa艂 produkcj臋 masow膮.
Charakterystyczne dla przedstawicieli tego nurtu by艂o stosowanie naukowych metod pracy, z kt贸rych na uwag臋 zas艂uguje m.in.chronometra偶 - pomiar czasu wykonania poszczeg贸lnych element贸w w procesie pracy
Homo oeconomicus - model cz艂owiek zaczerpni臋ty z ekonomii klasycznej; na modelu tym opiera艂 si臋 model Taylora. Homo oeconomicus to cz艂owiek, kt贸ry kalkuluje korzy艣ci i zawsze wybiera t臋 alternatyw臋, kt贸ra przyniesie mu najwi臋ksze korzy艣ci materialne. Cz艂owiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyn膮 motywacj膮 jest motywacja ekonomiczna.
Przedstawiciele kierunku scientific management w spos贸b szczeg贸lny zajmowali si臋 podzia艂em procesu pracy, efektywizacj膮 poszczeg贸lnych jego cz臋艣ci i wypracowaniem norm wykonywania pracy. Takie dzia艂ania mia艂y prowadzi膰 do efektywizacji procesu pracy, zwi臋kszenia wydajno艣ci. Nale偶a艂o odnale藕膰 jeden, najlepszy spos贸b wykonywania czynno艣ci, opisa膰 go (np. w formie instrukcji) i nauczy膰 pracownik贸w post臋powania w zgodzie z owym sposobem. Wa偶n膮 rol臋 odgrywa艂o po艂膮czenie p艂ac z wydajno艣ci膮. Kierunek ten po raz pierwszy zastosowa艂 tzw. metody naukowe (eksperymenty, pomiary) do badania organizacji pracy. W efekcie zastosowania metod naukowego zarz膮dzania wiele przedsi臋biorstw znacz膮co poprawi艂o swoje wyniki (wielko艣膰 produkcji, zysk) - jako niezwykle skuteczny spos贸b na popraw臋 funkcjonowania przedsi臋biorstw tayloryzm bardzo szybko zdoby艂 uznanie i niezmiern膮 popularno艣膰 na ca艂ym 艣wiecie.
Nurt klasyczny - kierunek administracyjny.
Biurokracja
M.Weber - socjolog niemiecki, szerokie zainteresowania; w teorii organizacji najwa偶niejsze z jego prac dotycz膮 w艂adzy oraz biurokracji.
w艂adza legalna - zak艂ada pos艂usze艅stwo wobec prawa ustanowionego, bezosobowego porz膮dku; osoby sprawuj膮ce w艂adz臋 legaln膮 maj膮 prawo do egzekwowania pos艂usze艅stwa tylko pod warunkiem istnienia formalnej podstawy wydawanych przez nie polece艅; pos艂usze艅stwo mo偶e
by膰 egzekwowane tylko w zakresie w艂adzy urz臋du;
biurokracja - typ idealny organizacji opartej na w艂adzy legalnej
W praktyce “typy idealne” raczej nie wyst臋puj膮 - rzeczywisto艣膰 mo偶e by膰 mniej lub bardziej zbli偶ona do typu czystego.
Cechy biurokracji wg Webera:
ci膮g艂o艣膰 organizacyjna funkcji,
艣ci艣le wyznaczona sfera kompetencji,
hierarchia,
sprawowanie urz臋du reguluj膮 zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia,
cz艂onkowie aparatu administracyjnego s膮 ca艂kowicie pozbawieni prawa w艂asno艣ci 艣rodk贸w produkcji i administrowania,
nie jest mo偶liwe zaw艂aszczanie stanowiska urz臋dowego,
akty administracyjne, decyzje i zasady s膮 sformu艂owane i utrwalone na pi艣mie.
Urz臋dnicy w organizacji biurokratycznej s膮 osobi艣cie wolni, podlegaj膮 przepisom, przys艂uguje im prawo do wynagrodzenia i emerytury, nie maj膮 prawa w艂asno艣ci 艣rodk贸w administrowania.
Biurokracja to typ organizacji ca艂kowicie wolnej od osobistych zwi膮zk贸w pomi臋dzy pracownikami (a zw艂aszcza prze艂o偶onym i podw艂adnymi). Ludzie nie wchodzili w sk艂ad organizacji - w sk艂ad organizacji wchodzi艂y pe艂nione przez nich funkcje.
Biurokratyzm :
Biurokracja cz臋sto kojarzy si臋 z czym艣 odmiennym ni偶 opisany powy偶ej model - kt贸ry z za艂o偶enia jest sprawny, zapewnia obiektywizm. Szybko sta艂o si臋 jasne, 偶e model ten jest tak skonstruowany, 偶e w praktyce nieuchronnie prowadzi do dzia艂a艅 dalekich od idea艂u. Zjawisko to okre艣lane jest mianem Biurokratyzmu.
biurokratyzm - dysfunkcje dzia艂ania organizacji opartej o zasady typu idealnego - biurokracji
W praktyce organizacje biurokratyczne dzia艂aj膮 na zasadzie b艂臋dnego ko艂a. Poni偶ej przedstawiono jedno z typowych b艂臋dnych k贸艂 (opisane przez Selznicka i Gouldnera)
b艂臋dne ko艂o - oparte jest na zasadzie dodatniego sprz臋偶enia zwrotnego, pocz膮tkowa zmiana w okre艣lonym kierunku (np. wydanie nowego przepisu) powoduje w efekcie jeszcze wi臋ksz膮 zmian臋 w tym samym kierunku (np. wydanie wielu kolejnych przepis贸w); w miar臋 up艂ywu czasu zjawisko, z jakim mamy do czynienia pot臋guje si臋 (mechanizm "kuli 艣niegowej).
Przesuni臋cie cel贸w biurokracji - w praktyce biurokracja pr臋dzej czy p贸藕niej nara偶ona jest na:
autonomizacj臋 - zamian臋 艣rodk贸w dzia艂ania (g艂贸wnie przepis贸w) w cel
wzmocnienie wt贸rne - nagradzanie za dzia艂anie nie prowadz膮ce do celu (ale za to zgodne z przepisami) powoduje przesuni臋cie cel贸w - uznanie dzia艂ania nagradzanego za cel sam w sobie
mechanizmy powoduj膮ce mno偶enie przepis贸w:
motywacja pracownik贸w,
wielofunkcyjno艣膰 przepis贸w (ka偶dy przepis jest w pewnym stopniu og贸lny - nieuchronne jest powstawanie przepis贸w szczeg贸艂owych, u艣ci艣laj膮cych)
wyuczona nieudolno艣膰 - brak elastyczno艣ci dzia艂ania, kurczowe trzymanie si臋 przepis贸w, niedostosowanie reakcji organizacji do tego, co dzieje si臋 w otoczeniu,
mitr臋ga kancelaryjna - wyd艂u偶enie proces贸w decyzyjnych; niemo偶no艣膰 rozstrzygni臋cia jakiejkolwiek sprawy (a ju偶 na pewno niemo偶no艣膰 jej za艂atwienia w “przyzwoitym” czasie.
W praktyce biurokracja nieuchronnie prowadzi do biurokratyzacji.
Kierunek administracyjny - H. Fayol :
H. Fayol - in偶ynier francuski, zajmowa艂 si臋 (w praktyce a p贸藕niej w teorii) administrowaniem (zarz膮dzaniem) organizacjami; postulowa艂 podzia艂 pracy administracyjnej
Fayol opracowa艂 mi臋dzy innymi zasady zarz膮dzania:
podzia艂 pracy
autorytet
dyscyplina
jedno艣膰 rozkazodawstwa
jednolito艣膰 kierownictwa
podporz膮dkowanie interes贸w osobistych interesom og贸艂u
wynagrodzenie
centralizacja (dobranie odpowiedniego “stopnia” centralizacji)
hierarchia
艂ad
ludzkie traktowanie pracownik贸w
11.stabilizacja personelu
inicjatywa
zgranie personelu
droga hierarchiczna - droga s艂u偶bowa; droga, kt贸r膮 pokonuje informacja (tak偶e polecenia, zapytania itd.) w organizacji przechodz膮c kolejno przez wszystkie szczeble
k艂adka Fayola - umo偶liwia skr贸cenie drogi s艂u偶bowej; kierownicy r贸wnorz臋dni ni偶szych szczebli mog膮 nawi膮za膰 ze sob膮 wi臋藕 bezpo艣redni膮; k艂adka Fayola mo偶liwa jest gdy kierownicy ci otrzymaj膮 odpowiednie upowa偶nienie od swoich prze艂o偶onych oraz gdy niezw艂ocznie po osi膮gni臋ciu porozumienia powiadomi膮 o tym prze艂o偶onych (wtedy zasada drogi s艂u偶bowej b臋dzie uszanowana)
Okre艣li艂 te偶 funkcje, jakie powinno wype艂nia膰 ka偶de przedsi臋biorstwo
(funkcje przedsi臋biorstwa):
techniczne (produkcja)
handlowe (kupno, sprzeda偶, wymiana)
finansowe (pozyskiwanie kapita艂u, obroty)
ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i maj膮tku)
rachunkowe (sporz膮dzanie bilans贸w, statystyka, dzia艂ania zwi膮zane z cenami)
administracyjne (zarz膮dzanie)
Fayol zauwa偶y艂, 偶e praca kierownika wymaga r贸wnoleg艂ego sprawowania wielu zada艅 (funkcje zarz膮dzania):
prognozowanie
organizowanie
koordynowanie
rozkazywanie
kontrolowanie
Obecnie m贸wi si臋 raczej o nieco innych funkcjach zarz膮dzania, na przyk艂ad:
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrolowanie
Fayol jako pierwszy podj膮艂 pr贸b臋 podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwaln膮 - procesu zarz膮dzania (administracji) przedsi臋biorstwem (przed nim pr贸bowano dzieli膰 czynno艣ci zwi膮zane z produkcj膮 - scientific management, a tak偶e czynno艣ci zwi膮zane z pomocnicz膮 dzia艂alno艣ci膮 biurow膮). On te偶 pierwszy podkre艣la艂 potrzeb臋 szkolenia kierownik贸w z zakresu zarz膮dzania. Niew膮tpliw膮 zas艂ug膮 Fayola by艂o te偶 zaoferowanie praktyce sp贸jnej teorii zarz膮dzania opisuj膮cej wsp贸lne cechy zarz膮dzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji).
Human relations
E. Mayo - uczony pochodzenia australijskiego, z wykszta艂cenia psycholog, znaczn膮 cz臋艣膰 偶ycia sp臋dzi艂 w Stanach Zjednoczonych (Harvard); prowadzi艂 (z grup膮 wsp贸艂pracownik贸w) badania nad wydajno艣ci膮 w przedsi臋biorstwach (fabryka w艂贸kiennicza ko艂o Filadelfii i zak艂ady Western Electric w Hawthorne). Jego eksperymenty, prowadzone zgodnie z za艂o偶eniami Tayloryzmu nie da艂y oczekiwanych rezultat贸w, Mayo zacz膮艂 wi臋c poszukiwa膰 nowego czynnika determinuj膮cego wydajno艣膰; w tym celu przeprowadzi艂 wywiady z 20 000 pracownik贸w. Podstawowym wnioskiem z bada艅 by艂o stwierdzenie faktu, 偶e cz艂owiek posiada nie tylko potrzeby natury materialnej; r贸wnie wa偶ne s膮 jego potrzeby zwi膮zane z funkcjonowaniem w ramach grupy.
efekt Hawthorne - wydajno艣膰 ro艣nie, gdy zwr贸ci si臋 uwag臋 na potrzeby spo艂eczne pracownik贸w
Cz艂owiek spo艂eczny- cz艂owiek - istota spo艂eczna, motywacja spo艂eczna gra dla niego co najmniej tak wa偶n膮 rol臋 jak motywacja ekonomiczna; motywacja ekonomiczna gra kluczow膮 rol臋 na pocz膮tku, przy wyborze pracy, p贸藕niej zaczyna dominowa膰 motywacja spo艂eczna
Grupa - sk艂ada si臋 z dw贸ch lub wi臋cej os贸b, pomi臋dzy kt贸rymi zachodz膮 interakcje, kt贸re maj膮 wsp贸lne cele, normy i warto艣ci oraz system sankcji za nieprzestrzeganie owych norm.
grupa formalna - grupa wyodr臋bniona na podstawie formalnego podzia艂u organizacji, struktury formalnej
grupa nieformalna - grupa powsta艂a w wyniku spontanicznego nawi膮zania kontakt贸w przez pracownik贸w w miejscu pracy
przyw贸dca formalny - formalny prze艂o偶ony (kierownik, brygadzista itp.)
przyw贸dca nieformalny - osoba ciesz膮ca si臋 szacunkiem i zaufaniem grupy, spontanicznie obrana jej “prze艂o偶onym”
Przedstawiciele Tayloryzmu byli zdania, 偶e grupy nieformalne s膮 dla funkcjonowania organizacji zjawiskiem niekorzystnym, wr臋cz gro藕nym. Przyw贸dc贸w nieformalnych, zasadniczo, nale偶a艂o zwalnia膰. Wyznawcy Human Relations twierdzili co艣 odwrotnego - grupy nieformalne by艂y zjawiskiem nieformalnym, kt贸re umiej臋tnie wykorzystane mog艂o przynie艣膰 korzy艣膰 organizacji; przyw贸dca nieformalny by艂 za艣 dobrym kandydatem do tego, by z czasem obj膮膰 funkcj臋 przyw贸dcy formalnego.
modele cz艂owieka wg D. McGregora (1960):
teoria X - cz艂owiek (pracownik) jest ze swej natury leniwy i oporny, nie lubi pracy, nie jest te偶 szczeg贸lnie inteligentny, cho膰 zdolny jest do racjonalnych kalkulacji; do pracy trzeba go zmusza膰, nie lubi wykazywa膰 inicjatywy (wg McGregora takie za艂o偶enia le偶a艂y u podstaw kierunku Scientific Management)
teoria Y - cz艂owiek to istota inteligentna, pracowita; praca jest dla niego rzecz膮 naturaln膮, nie boi si臋 odpowiedzialno艣ci (wg McGregora takie za艂o偶enia le偶a艂y u podstaw kierunku HR)
Modele cz艂owiek McGregora uznawane s膮 za tzw. samo spe艂niaj膮ce si臋 przepowiednie - pracownik z czasem staje si臋 taki za jakiego uznaje go jego prze艂o偶ony (a w ka偶dym razie jego zachowanie zawsze b臋dzie odbierane w spos贸b jednoznaczny). Je偶eli kierownik uwa偶a, 偶e jego podw艂adny jest leniwy i nie lubi pracy (teoria X) - pracownik w艂a艣nie taki si臋 stanie (tak przynajmniej m贸wi “klasyczna” teoria)
g艂贸wne za艂o偶enia kierunku HR - cz艂owiek posiada z艂o偶one potrzeby, aby m贸g艂 pracowa膰 wydajnie, nale偶y d膮偶y膰 do tego aby potrzeby te by艂y zaspokojone; przedstawiciele HR zauwa偶yli, 偶e w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarz膮dzania naukowego przestaje wystarcza膰 (wydajno艣膰 nie ro艣nie w niesko艅czono艣膰) - trzeba si臋gn膮膰 po inne sposoby, zainteresowa膰 si臋 pracownikiem nie tylko jako wykonawc膮 pracy, ale tak偶e - cz艂owiekiem.
W momencie powstania kierunku HR - w latach 20 - 30 naszego stulecia, w praktyce wci膮偶 triumfowa艂 tayloryzm, szeroko propagowano zasady naukowego zarz膮dzania. Pierwsze rozczarowania metodami SM dopiero (sporadycznie) zacz臋艂y si臋 pojawia膰. Kierunek HR okres swojego rozkwitu prze偶y艂 po II wojnie, wtedy znacznie rozwini臋to teorie zwi膮zane z motywacj膮, potrzebami cz艂owieka, przyw贸dztwem itd.
Podej艣cie systemowe:
geneza podej艣cia (skr贸t) - dominuj膮cy w nauce paradygmat kartezja艅ski (zak艂adaj膮cy poznawalno艣膰 rzeczywisto艣ci, powszechno艣膰 zwi膮zk贸w przyczynowo - skutkowych i mo偶liwo艣膰 zbadania ca艂o艣ci poprzez zbadanie jej cz臋艣ci) doprowadzi艂 do tego, 偶e poszczeg贸lne dyscypliny naukowe znajdowa艂y si臋 w sporej izolacji od siebie (odr臋bny j臋zyk, “hermetyczno艣膰” zainteresowa艅 badawczych). Pojawia艂o si臋 coraz wi臋cej problem贸w kt贸rych nie mo偶na by艂o rozwi膮za膰 na gruncie jednej, w膮skiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowa艂o te same problemy nie wymieniaj膮c si臋 spostrze偶eniami (lub nawet o tym nie wiedz膮c). Podej艣cie systemowe narodzi艂o si臋 jako reakcja na post臋puj膮c膮 specjalizacj臋 i brak komunikacji r贸偶nych dziedzin. Jeden z prekursor贸w podej艣cia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdzi艂, 偶e organizmy 偶ywe, a tak偶e organizacje s膮 skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, 偶e ca艂o艣膰 to co艣 wi臋cej ni偶 suma cz臋艣ci, aby mo偶na by艂o powiedzie膰 co艣 o “ca艂o艣ci” nale偶y bada膰 nie tylko cz臋艣ci, ale tak偶e powi膮zania pomi臋dzy nimi, kontekst. Podstawowymi za艂o偶eniami podej艣cia systemowego s膮 stwierdzenia g艂osz膮ce 偶e:
wszystko jest ze wszystkim powi膮zane,
nic z niczego nie wynika w spos贸b prosty - nie jeste艣my w stanie przewidzie膰 wszystkich konsekwencji jakiegokolwiek zjawiska/ dzia艂ania.
organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowuj膮cy si臋 rozmy艣lnie (sam formu艂uje swoje cele i dobiera 艣rodki do ich realizacji), zawieraj膮cy co najmniej 2 zachowuj膮ce si臋 rozmy艣lnie sk艂adniki maj膮ce wsp贸lne zamierzenie. Ze wzgl臋du na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podzia艂 pracy; funkcjonalne sk艂adniki systemu maj膮 na wzajemne zachowanie odpowiada膰 (w formie obserwacji albo 艂膮czno艣ci). Przynajmniej jeden sk艂adnik pe艂ni funkcje kontrolno - kierownicze.
synergia - elementy systemu wchodz膮c ze sob膮 w relacje wytwarzaj膮 nowe warto艣ci, nowe jako艣ci (2+2=5, lub jak kto woli 6).
Przedstawiciele uj臋cia systemowego patrz膮 na organizacj臋 jako na ca艂o艣膰 nie dekomponowaln膮 - nie mo偶na jej roz艂o偶y膰 na proste cz臋艣ci i badaj膮c je wyci膮gn膮膰 uprawnione wnioski co do ca艂o艣ci.
Podstawowe zasady systemowe:
koncepcja systemu otwartego - systemy 偶ywe (a tak偶e organizacje) prowadz膮 ci膮g艂膮 wymian臋 zasile艅 z otoczeniem,
homeostaza - samoregulacja, zdolno艣膰 do utrzymania r贸wnowagi; odchylenia od normy s膮 korygowane (ujemne sprz臋偶enie zwrotne),
entropia - rozpad, podlegaj膮 mu systemy zamkni臋te; negentropia - systemy otwarte maj膮 zdolno艣膰 do zachowania swego stanu zorganizowania na tle otoczenia, systemy otwarte powstrzymuj膮 procesy i tendencje entropijne,
ekwifinalno艣膰 - istnieje wiele sposob贸w osi膮gni臋cia okre艣lonego celu w systemie otwartym (w systemie zamkni臋tym jest jeden spos贸b),
ewolucja systemu - zdolno艣膰 systemu do ewolucji zale偶y od umiej臋tno艣ci rozwoju bardziej z艂o偶onych form zr贸偶nicowania wewn臋trznego i integracji
podsystem贸w; organizacje mog膮 podlega膰 ewolucji wraz ze zmian膮 otoczenia;
niezb臋dna r贸偶norodno艣膰 - wewn臋trzny mechanizm regulacji musi by膰 tak co najmniej tak z艂o偶ony jak otoczenie, w kt贸rym system funkcjonuje,
modelowanie - przedstawienie rzeczywisto艣ci (lub jej cz臋艣ci) przy pomocy upraszczaj膮cego modelu, kt贸ry umo偶liwia opis, badanie i przewidywanie przysz艂ych zachowa艅.
organizacja jako system spo艂eczno techniczny (model Leavitta)
Cele |
Ludzie |
podsystem spo艂eczny |
Technologia |
Struktura |
podsystem techniczny |
Otoczenie
Podsystem spo艂eczny organizacji jest probabilistyczny, jego zachowanie mo偶emy przewidzie膰 jedynie z pewnym prawdopodobie艅stwem. Podsystem techniczny jest konkretny i deterministyczny. Organizacja jako ca艂o艣膰 jest probabilistyczna. Tak widziana organizacja jest organiczn膮 ca艂o艣ci膮 - zmiany w jednym z podsystem贸w nieuchronnie poci膮gaj膮 za sob膮 zmiany w innych.
Na pewnym etapie swego rozwoju podej艣cie systemowe prze偶ywa艂o kryzys - systemowcy tworzyli zbyt skomplikowane obrazy/ modele rzeczywisto艣ci; ich dzie艂a zawiera艂y “tony” r贸偶nego rodzaju oblicze艅, zestawie艅. W tej chwili obserwowa膰 mo偶na pewien renesans podej艣cie (dynamika systemowa).
Podej艣cie sytuacyjne
Jest to swoista kontynuacja podej艣cia systemowego, szczeg贸ln膮 rol臋 zwraca si臋 tutaj na fakt, i偶 nie ma uniwersalnych prawd i rozwi膮za艅, nie istnieje one best way, 偶adna ze szk贸艂 zarz膮dzania nie by艂a “jedynie s艂uszna” - wszyscy mieli po trosze racj臋.
Podstawowe za艂o偶enia podej艣cia - relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwi膮za艅.
Przy tworzeniu rozwi膮za艅 nale偶y bra膰 pod uwag臋 uwarunkowania sytuacyjne:
wewn臋trzne - zwi膮zane z organizacj膮, jej specyfik膮, jej podsystemami;
zewn臋trzne - zwi膮zane z otoczeniem organizacji.
Jedn膮 z najwi臋kszych zas艂ug podej艣cia sytuacyjnego by艂o zwr贸cenie uwagi na otoczenie organizacji i jego wp艂yw na kszta艂t i dzia艂anie org.
Organizacja powinna dostosowywa膰 si臋 do otoczenia, w zale偶no艣ci od sytuacji w jakiej si臋 znajduje. W r贸偶nych okresach czasu i w r贸偶nych sytuacjach r贸偶ne rozwi膮zania mog膮 okaza膰 si臋 najlepsze dla organizacji.
Zale偶no艣ci pomi臋dzy struktur膮 organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker (pocz膮tek lat 60):
Otoczenie: |
Struktura: |
stabilne |
|
zmienne |
|
burzliwe |
|
Mo偶emy wyr贸偶ni膰 otoczenie bli偶sze (celowe) - specyficzne dla danej, konkretnej organizacji i dalsze (og贸lne) wsp贸lne dla firm w danej bran偶y, na danym terenie itp.
Wymiary otoczenia og贸lnego (PEST):
polityczno - prawne (system polityczny, ilo艣膰 przepis贸w, aktualno艣膰 norm prawnych, dostosowanie przepis贸w do potrzeb organizacji, stabilno艣膰 itp.),
ekonomiczne (system finansowo - bankowy, cechy gospodarki, bezrobocie, inflacja, stopy procentowe itd.)
spo艂eczno - kulturowe (normy, warto艣ci, wierzenia itp.)
technologiczne (post臋p, patenty, wynalazki itp.)
Funkcje zarz膮dzania :
Planowanie
W tym miejscu zostanie poruszony tylko jeden aspekt tej funkcji - formu艂owanie strategii.
Strategia - przemy艣lana, og贸lna koncepcja dzia艂ania, kt贸rej realizacja zapewnia firmie przewag臋 na rynku (K. Ob艂贸j, 1994).
Sposoby rozumienia strategii
H.Mintzberg, jeden z najwi臋kszych autorytet贸w w zakresie strategii i zarz膮dzania strategicznego stwierdzi艂, 偶e w praktyce strategi臋 mo偶na rozumie膰 na 5 r贸偶nych sposob贸w (5P strategii):
plan
Plan jest to projekt przysz艂ego, przewidywanego dzia艂ania organizacji, uj臋ty w postaci zbioru roz艂o偶onych w czasie dzia艂a艅. W zale偶no艣ci od zakresu rozr贸偶niamy plany operacyjne, taktyczne i strategiczne. Plany powinny by膰 formu艂owane na podstawie prognoz, czyli przewidywa艅 przysz艂ych zdarze艅 opartych na racjonalnych przes艂ankach i specjalnych metodach (statystyka, badania operacyjne itd.)
Na proces planowania w organizacji sk艂ada si臋 szereg r贸偶nego rodzaju decyzji (ci膮g decyzji); dotycz膮 one:
definicji cel贸w,
diagnozy aktualnej sytuacji (tutaj przydatna mo偶e by膰 np. analiza SWOT),
okre艣lenia okoliczno艣ci sprzyjaj膮cych realizacji cel贸w i okoliczno艣ci jej niesprzyjaj膮cych,
okre艣lenia kierunk贸w i zasad dzia艂ania.
Mo偶emy m贸wi膰 o kilku wymiarach procesu planowania (a co za tym idzie wyr贸偶nia膰 kilka rodzaj贸w plan贸w) - s膮 to: czas (np. plany d艂ugookresowe i plany kr贸tkookresowe), elementy (np. statut, strategia, polityka, procedury itd.), przedmiot (np. produkcja, finanse, marketing), uk艂ad organizacyjny (np.korporacja, filie, wydzia艂y, kom贸rki), charakterystyki (np. z艂o偶ono艣膰, elastyczno艣膰, jawno艣膰, wymierno艣膰 itd.). Wymiary te tworz膮 tzw. paj臋czyn臋 planistyczn膮 (藕r贸d艂o: A.K.Ko藕mi艅ski, 1975).
manewr strategiczny (ploy) - tak rozumiana strategia polega na zmyleniu przeciwnika, “ograniu” go, zastosowaniu sprytnego wybiegu. Przeciwnik wprowadzony w b艂膮d nie spodziewa si臋 naszego “ataku” i daje si臋 pokona膰 w spos贸b nieco 艂atwiejszy, ni偶 dzia艂oby si臋 to normalnie.
wzorzec (pattern) - tak rozumiana strategia kszta艂towana jest w organizacji bardzo powoli i selektywnie; prowadzi do powstania zestawu wzorc贸w dzia艂ania, kt贸re s膮 “gotowe do wykorzystania” wtedy, gdy wymaga tego sytuacja. Rozwi膮zania trafne s膮 powielane (zachowujemy si臋 w okre艣lony spos贸b, poniewa偶 w przesz艂o艣ci przynios艂o nam to korzy艣ci; tak rozumiana strategia mo偶e by膰 por贸wnana z ksi膮偶k膮 kucharsk膮 “ten przepis z powodzeniem stosowa艂a ju偶 Babcia Alina” lub z instrukcj膮 programu komputerowego “gdy na ekranie pojawi si臋 napis fatal error, mo偶esz zrobi膰 to i tamto, ale najlepiej kup sobie nowy komputer')
pozycja na rynku (position) - strategia rozumiana jako pozycja na rynku zosta艂a szeroko opisana m.in. przez M. Portera (radz臋 pa艅stwu zapami臋ta膰 to nazwisko, pojawi si臋 ono jeszcze na bardzo wielu przedmiotach podczas tych studi贸w).
Lektura poszerzaj膮ca wiadomo艣ci na tan temat: M. Porter, “Strategia konkurencji”, PWE 1992, rozdz.2 s.50 - 62,
Zdaniem M. Portera firma dzia艂aj膮ca w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym musi zdecydowa膰 si臋 na wyb贸r jednej z trzech strategii (zr贸偶nicowanie, lider kosztowy, koncentracja). Wybieraj膮c okre艣lon膮 strategi臋 wybiera zarazem 藕r贸d艂a swojej przewagi konkurencyjnej (b臋dzie chcia艂a pokona膰 konkurent贸w wysok膮 jako艣ci膮 oferowanych wyrob贸w b膮d藕 te偶 niskim kosztem ich wytworzenia; skieruje swoje produkty na rynek szeroki b膮d藕 w膮ski, wyspecjalizowany). Brak zdecydowania mo偶e spowodowa膰 “ugrz臋藕ni臋cie”, a co za tym idzie pora偶k臋 firmy.
W praktyce rzadko kiedy mo偶emy precyzyjnie zaszufladkowa膰 dzia艂ania firmy w kt贸rej艣 z podanych kategorii. Model Portera minimalizuje tak偶e znaczenie czynnik贸w niematerialnych i nie uwzgl臋dnia roli przypadku, intuicji, kt贸re cz臋sto w praktyce maj膮 du偶e znaczenie.
Poni偶ej przedstawiam nieco zmodyfikowan膮 koncepcj臋:
Strategie rynkowe wg M.Portera
|
|
Przewaga konkurencyjna |
||
|
|
Ni偶sze koszty |
Zr贸偶nicowanie |
|
Obszar |
Szeroki |
Lider kosztowy |
Zr贸偶nicowanie (marka) |
|
Konkurencji |
W膮ski |
Nisza |
Nisza (marka ekskluzywna) |
to偶samo艣膰 organizacji (perspective) - tak rozumiana strategia organizacji wynika z kultury organizacyjnej, przestrzeganych w danej organizacji norm i warto艣ci. Taka strategia stosowana jest niekiedy jedynie cz臋艣ciowo 艣wiadomie. “Zachowujemy si臋 tak, bo to le偶y w naszej naturze” (a wi臋c nie tak jak w przypadku strategii rozumianej jako pattern, kiedy to zachowywali艣my si臋 w okre艣lony spos贸b, gdy偶 to si臋 ju偶 sprawdzi艂o), “takie panuj膮 u nas zwyczaje, 偶e 艂ysych klient贸w nie obs艂ugujemy” itp.
Popularne metody analizy strategicznej analiza SWOT
|
Silne i s艂abe strony organizacji (SW) - diagnoza |
Szanse i zagro偶enia, kt贸re mog膮 wyst膮pi膰 w otoczeniu (OT) - prognoza |
Obszary |
|
Zmiany polityczne i ekonomiczne Zmiany spo艂eczne Zmiany technologiczne, materia艂owe Zmiany organizacji konkurencyjnych i wsp贸艂dzia艂aj膮cych |
Analiza SWOT, przyk艂adowa literatura:
- “Zarz膮dzanie. Teoria i praktyka”, rozdzia艂 K. Ob艂贸ja i M. Trybuchowskiego (fragment),
- K. Ob艂贸j, “Strategia sukcesu firmy”, PWE 1993, s. 114 - 120.
Analiza SWOT to metoda niezbyt skomplikowana, a przy prawid艂owym zastosowaniu umo偶liwiaj膮ca kompleksow膮 i w miar臋 dog艂臋bn膮 analiz臋 firmy i jej zwi膮zk贸w z otoczeniem. Analiza SWOT stanowi dobr膮 podstaw臋 budowania strategii organizacji.
Nale偶y pami臋ta膰 o tym, aby:
analiza nie by艂a zawieszona w pr贸偶ni - musimy por贸wnywa膰 si臋 do kogo艣 (do wizerunku firmy idealnej, do najlepszej firmy w bran偶y, do “poziomu przeci臋tnego”),
musimy wyznaczy膰 istotne obszary poszukiwania silnych/ s艂abych stron (np. ustalamy, co w danej bran偶y jest kluczowym czynnikiem sukcesu; je艣li s膮 to np. kwalifikacje personelu i wygl膮d zewn臋trzny produktu, to nasze silne i s艂abe strony lokujemy w tych obszarach),
dobrze jest podj膮膰 pr贸b臋 kwantyfikacji naszych SW,
przy analizie OT musimy po艂o偶y膰 szczeg贸lny nacisk na najbardziej istotne dla organizacji wymiary otoczenia (np. wymiar prawny mo偶e okaza膰 si臋 ma艂o istotny, a wymiar kulturowy - kluczowy),
w poszczeg贸lnych wymiarach otoczenia identyfikujemy g艂贸wne tendencje i trendy, okre艣laj膮c r贸wnocze艣nie prawdopodobie艅stwo ich zaj艣cia; dopiero wtedy zastanawiamy si臋, czy dana tendencja jest dla nas szans膮 czy zagro偶eniem (a mo偶e i tym i tym po trosze).
Analiza SWOT, w swych za艂o偶eniach, ma s艂u偶y膰 u艣wiadomieniu kierownictwu/konsultantom aktualnej pozycji firmy, tak aby przy budowie strategii mo偶na by艂o oprze膰 si臋 na rzeczywistych silnych stronach.
Inne popularne metody analizy dotycz膮 mi臋dzy innymi produkt贸w (np. BCG), otoczenia (PEST, analiza pi臋ciu si艂) itd.
elementy strategii (wg modelu K. Ob艂贸ja)
Domena dzia艂ania - okre艣la gdzie i komu firma zamierza sprzedawa膰 swoje produkty/ us艂ugi. (domena okre艣la “to偶samo艣膰 firmy” - jej rynek i klient贸w)
przewaga strategiczna, przewaga konkurencyjna - spos贸b na pozytywne odr贸偶nienie si臋 od konkurencji (np. najni偶sze ceny na rynku, najwy偶sza jako艣膰, najlepsza obs艂uga i serwis)
Cele strategiczne - okre艣laj膮 co konkretnie firma chce osi膮gn膮膰 w danych okresach (np. podwojenie wielko艣ci sprzeda偶y w nast臋pnym roku kalendarzowym)
Funkcjonalne programy dzia艂ania - prze艂o偶enie strategii na konkretne dzia艂ania, okre艣lenie jak mamy osi膮gn膮膰 za艂o偶one przez nas cele.
Organizowanie - struktura jako podstawowe narz臋dzie organizowania
struktura organizacyjna - narz臋dzie organizowania; elementy organizacji i powi膮zania mi臋dzy nimi. Struktura zarazem 艂膮czy i dzieli organizacj臋:
艂膮czy ludzi i dzia艂ania umo偶liwiaj膮c efektywn膮 realizacj臋 zamierzonego celu,
dzieli - w艂adz臋, informacje, presti偶 i autorytet, zadania, pieni膮dze i inne zasoby itd.
wi臋zi organizacyjne - powi膮zania pomi臋dzy poszczeg贸lnymi elementami organizacji, zasadniczo rozr贸偶niamy wi臋zi:
liniowe (hierarchiczne, s艂u偶bowe) - wyra偶aj膮 formalne podporz膮dkowanie: prze艂o偶ony - podw艂adny;
funkcjonalne (doradcze) - obowi膮zkowe lub dobrowolne s艂u偶enie rad膮 innym cz艂onkom organizacji,
techniczna - zale偶no艣膰 jednostek bior膮cych udzia艂 w jednym procesie technologicznym, stosuj膮cych t臋 sam膮 technologi臋 (np. robotnicy przy ta艣mie),
informacyjne - przep艂yw informacji pomi臋dzy jednostkami organizacji.
schemat organizacyjny - spos贸b graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres dzia艂alno艣ci organizacji, kryteria podzia艂u organizacji, zasi臋g i rozpi臋to艣膰 kierowania, wi臋zi i drogi s艂u偶bowe, stopie艅 centralizacji/ decentralizacji.
Projektowanie struktury organizacji
Aby organizacja mog艂a funkcjonowa膰 sprawnie niezb臋dne jest tak偶e zapewnienie odpowiednich mechanizm贸w koordynacyjnych. Mo偶na wyr贸偶ni膰 pi臋膰 takich mechanizm贸w, kt贸re jego zdaniem opisuj膮 podstawowe sposoby koordynacji u偶ywane obecnie przez organizacje. S膮 to:
wzajemne dostosowywanie si臋,
bezpo艣redni nadz贸r,
standaryzacja procesu pracy,
standaryzacja wynik贸w,
standaryzacja umiej臋tno艣ci i wiedzy.
Projektuj膮c struktur臋 nale偶y wzi膮膰 pod uwag臋 - stanowiska pracy, sposoby 艂膮czenia ich w wi臋ksze jednostki, ustalenie rozpi臋to艣ci kierowania i rozmieszczenie uprawnie艅 decyzyjnych.
Projektowanie stanowiska pracy: podzia艂 procesu pracy - specjalizacja, okre艣lenie r贸l organizacyjnych
Pierwszy krok w projektowaniu struktury organizacyjnej stanowi konstrukcja indywidualnych r贸l organizacyjnych, a wi臋c uporz膮dkowanie pozycji w organizacji wed艂ug zasad podzia艂u procesu pracy. Ten krok dotyczy niemal wszystkich organizacji - niezale偶nie od ich wieku i wielko艣ci, konieczno艣膰 podzia艂u procesu pracy nie zachodzi przecie偶 jedynie w organizacjach "jednoosobowych". Musimy wi臋c rozdzieli膰 proces pracy pomi臋dzy poszczeg贸lne stanowiska. W tym miejscu musimy wzi膮膰 pod uwag臋 kilka czynnik贸w - specjalizacj臋 (zakres obowi膮zk贸w+, formalizacj臋, sposoby szkolenia i socjalizacji.
Przy tworzeniu stanowisk pracy nale偶y wzi膮膰 pod uwag臋 nast臋puj膮ce generalne zasady:
r贸wnowa偶enie zakresu zada艅, uprawnie艅 i odpowiedzialno艣ci,
przydzielania uprawnie艅 decyzyjnych jak najbli偶ej informacji potrzebnych do podj臋cie tej偶e decyzji,
przystosowalno艣膰 - przystosowanie zada艅 do kwalifikacji pracownika tak by zadania mog艂y by膰 nale偶ycie wykonane a kwalifikacje pracownika w odpowiednim stopniu wykorzystane,
optymalna specjalizacja,
nale偶yta szczeg贸艂owo艣膰 - wyra藕ne rozgraniczenie zada艅 poszczeg贸lnych stanowisk,
automatyczne zast臋powanie nieobecnych,
dob贸r narz臋dzi i wyposa偶enia; przystosowanie stanowiska do przebiegu ruch贸w i do cech pracownika,
rozw贸j,
minimum decentralizacji (na pocz膮tku tworzenia stanowisk - skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykracza膰 poza stanowisko).
Motywowanie
Motywowanie - jedna z funkcji zarz膮dzania; sk艂anianie pracownik贸w do wykonywania odpowiednich dzia艂a艅; powodowanie, ukierunkowywanie i utrzymywanie zachowa艅 ludzi.
Ka偶da organizacja tworzy w艂asny system motywacyjny, kt贸rego celem jest zach臋canie pracownik贸w do podejmowania dzia艂a艅 korzystnych dla organizacji.
Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu dziedzin, szczeg贸lni za艣 psychologii.
Tak w teorii zarz膮dzania, jak i w wielu kierunkach psychologicznych podkre艣la si臋 znaczenie, jakie w procesie motywowania odgrywaj膮 nagrody i kary (motywacja pozytywna - motywacja negatywna). Kary i nagrody zwi膮zane s膮 g艂贸wnie z wynagrodzeniem i mo偶liwo艣ciami awansu.
Motywacja w koncepcjach X,Y McGregora:
teoria X - system motywacyjny lansowany i stosowany przez przyw贸dc臋 wyznaj膮cego taki stereotyp pracownika opiera si臋 na wydawaniu polece艅 i egzekwowaniu po偶膮danych zachowa艅 poprzez gro藕b臋 kary,
teoria Y - pozytywne oddzia艂ywanie maj膮ce na celu zainteresowanie pracownika sprawami firmy, sprawienie, by po偶膮dane czynno艣ci wykonywa艂 on z w艂asnej woli, a nawet z przekonaniem;.
Abraham Maslow stwierdzi艂, 偶e ludzie motywowani s膮 przez hierarchiczny system potrzeb (piramida potrzeb Maslowa):
Tak rozumiane potrzeby cz艂owieka maj膮 struktur臋 hierarchiczn膮 - dopiero zaspokojenie potrzeb ni偶szego rz臋du (np. bezpiecze艅stwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wy偶szego rz臋du. Wed艂ug Maslowa motywatorami dla cz艂owieka s膮 potrzeby niezaspokojone - gdy nie s膮 zaspokojone potrzeby fizjologiczne (g艂贸d, pragnienie itp.), to w艂a艣nie one staj膮 si臋 w 偶yciu cz艂owieka dominuj膮ce (i np. domaga si臋 on takiego wynagrodzenia, by m贸g艂 te potrzeby zaspokoi膰). Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych odzywaj膮 si臋 potrzeby bezpiecze艅stwa (np. kluczowe staje si臋 zapewnienie sta艂o艣ci zatrudnienia, porz膮dku itd.) i tak dalej.
Potrzeby ni偶szego rz臋du zwane s膮 r贸wnie偶 potrzebamibraku, potrzeby wy偶szego - potrzebami wzrostu.
Kolejnym badaczem zajmuj膮cym si臋 zwi膮zkami pomi臋dzy motywacj膮 a prac膮 by艂 Herzberg. Stwierdzi艂 on, 偶e w pracy mamy do czynienia z dwoma odr臋bnymi rodzajami czynnik贸w motywuj膮cych zachowanie, s膮 to:
czynniki higieniczne (satysfaktory) - potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpiecze艅stwa, potrzeby szacunku i afiliacji (np. uznanie godno艣ci cz艂owieka,
motywatory - uznania, samorealizacji. (i niekt贸re z potrzeb spo艂ecznych).
W zale偶no艣ci od tego, czy w danej organizacji czynniki te wyst臋puj膮, czy te偶 ich brak, mo偶emy mie膰 do czynienia z zadowoleniem b膮d藕 niezadowoleniem pracownik贸w. Obecno艣膰 satysfaktor贸w wp艂ywa na brak niezadowolenia,
dopiero jednak motywatory w spos贸b istotny wp艂ywaj膮 na motywacj臋 do pracy
|
Czynniki Higieniczne |
Motywatory |
Gdy Ich Brak |
niezadowolenie |
brak zadowolenia |
Gdy S膮 |
brak niezadowolenia |
zadowolenie |
Koncepcja F.Herzberga
Wed艂ug Herzberga do szczeg贸lnie wysokiego zadowolenia (satysfakcji) prowadz膮:
konstruktywne osi膮gni臋cia,
uznanie,
praca jako warto艣膰 sama w sobie (praca wa偶na, przydatna),
odpowiedzialno艣膰,
zauwa偶alne post臋py,
osobisty rozw贸j.
Do szczeg贸lnego niezadowolenia prowadz膮:
艣cis艂y nadz贸r,
biurokratyczna (administracyjna) kultura zarz膮dzania,
niew艂a艣ciwe relacje ze zwierzchnikami,
z艂e warunki pracy,
niska p艂aca,
niew艂a艣ciwe relacje ze wsp贸艂pracownikami,
niew艂a艣ciwe relacje z podw艂adnymi,
niski status spo艂eczny wykonywanej pracy,
brak poczucia bezpiecze艅stwa zatrudnienia.
Na intensywno艣膰 motywacji wp艂yw maj膮 nast臋puj膮ce czynniki:
jasne sprecyzowanie celu,
wsp贸lne uzgodnienie cel贸w, lub przynajmniej sposobu ich realizacji,
dostarczenie pracownikowi niezb臋dnych 艣rodk贸w; u艣wiadomienie mu, 偶e posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania zadania,
natychmiastowa informacja o wynikach indywidualnych i wynikach organizacji,
natychmiastowe nagradzanie pracownika.
Szczeg贸lnie istotnym motywatorem mo偶e by膰 mo偶liwo艣膰 samorealizacji w pracy - zrobienia kariery profesjonalnej. niemal dla ka偶dego pracownika kariera oznacza co innego. Istotne jest tak偶e u艣wiadomienie sobie, jaki typ kariery jest tym, do kt贸rego chcia艂(a)bym d膮偶y膰. E. Schein wyr贸偶ni艂 5 podstawowych typ贸w kariery:
umiej臋tno艣ci mened偶erskie - celem zawodowym mo偶e by膰 awans, zdobycie w艂adzy, pozycji. Ludzie, u kt贸rych dominuje ten styl motywacji pragn膮 zosta膰 szefami, zarz膮dza膰 lud藕mi i organizacjami.
umiej臋tno艣ci techniczne, funkcjonalne - najwa偶niejsze jest rozwijanie w艂asnych umiej臋tno艣ci technicznych, zawodowych, zwi膮zanych z interesuj膮c膮 ich funkcj膮 (marketing, finanse itp.). Tacy ludzie raczej nie s膮 zainteresowani posiadaniem w艂adzy i kierowniczych stanowisk.
bezpiecze艅stwo - celem jest stabilizacja, umocnienie swojej pozycji w organizacji. G艂贸wnym motorem dzia艂ania jest poczucie zwi膮zku z organizacj膮, lojalno艣ci. Takie osoby niech臋tnie przenosz膮 si臋 do innych jednostek organizacyjnych, mog膮 aspirowa膰 do stanowisk kierowniczych, ale raczej w obr臋bie tej samej kom贸rki.
tw贸rczo艣膰 - potrzeba bycia przedsi臋biorczymi, uczenia si臋 nowych rzeczy z r贸偶nych dziedzin wiedzy, otwarto艣膰, tworzenie czego艣 nowego. Awans ma dla takich ludzi znaczenie wtedy, gdy wi膮偶e si臋 z nowymi wyzwaniami, otwiera nowe mo偶liwo艣ci rozwi膮zywania problem贸w i wdra偶ania w艂asnych rozwi膮za艅.
autonomia i niezale偶no艣膰 - poczucie wolno艣ci i niezale偶no艣ci. Celem takich os贸b jest samodzielna praca i odpowiedzialno艣膰; dobrze czuj膮 si臋 w “wolnych zawodach”.
W procesie motywacji wa偶n膮 rol臋 odgrywa informacja (kt贸ra m.in. dostarcza pracownikom “pewno艣ci”, co do tego, jakie zachowania s膮 od nich wymagane, jak zostan膮 za nie wynagrodzeni itp.).
Kontrolowanie
Kontrolowanie ma na celu stwierdzenie, czy bie偶膮ce dzia艂ania i wyniki organizacji s膮 w zgodzie z planami i celami organizacji; w przypadku wykrycia odchyle艅 kontrola ma doprowadzi膰 do ich skorygowania.
Wszystkie definicje podkre艣laj膮 “diagnostyczny” charakter kontrolowania (badanie stanu obecnego i por贸wnywanie go ze stanem zamierzonym/ idealnym”); wiele z definicji k艂adzie te偶 nacisk na “leczniczo - profilaktyczny” charakter tej funkcji zarz膮dzania - ma skorygowa膰 odchylenia i znale藕膰 spos贸b na to, aby nie wyst膮pi艂y one w przysz艂o艣ci.
Bardzo 艣cis艂y jest zwi膮zek pomi臋dzy kontrolowaniem i planowaniem - kontrola umo偶liwia mierzenie post臋pu w realizacji cel贸w, a tak偶e ewentualn膮 korekt臋 pocz膮tkowych zamierze艅.
Robert J. Mockler dzieli proces kontroli na 4 etapy:
1. wytyczenie standard贸w i metod pomiaru wynik贸w,
2. pomiar wynik贸w,
3. por贸wnanie osi膮ganych wynik贸w z ustalonymi standardami,
4. podj臋cie dzia艂a艅 koryguj膮cych.
Co zwi臋ksza potrzeb臋 kontroli w organizacji?
zmiana warunk贸w - szczeg贸lnie odczuwalna przez organizacje dzia艂aj膮ce w z艂o偶onym, zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system kontroli mo偶e pom贸c w przewidywaniu zmian, niwelowaniu ich negatywnych skutk贸w i wykorzystywaniu nadarzaj膮cych si臋 szans,
pot臋gowanie b艂臋d贸w - o ile sporadyczne b艂臋dy nie s膮 w 偶adnej organizacji powodem do szczeg贸lnej paniki, to systematyczny przyrost ilo艣ci pope艂nianych b艂臋d贸w mo偶e sta膰 si臋 czynnikiem “u艣miercaj膮cym” organizacj臋; kontrola ma za zadanie niedopuszczanie do takiej sytuacji,
wzrost z艂o偶ono艣ci organizacji - im wi臋ksza jest skala dzia艂alno艣ci organizacji tym wi臋cej jest miejsc/ proces贸w, kt贸re wymagaj膮 kontroli (zw艂aszcza, 偶e rozrost organizacji cz臋sto zwi膮zany jest z jej decentralizacj膮),
delegowanie uprawnie艅 decyzyjnych - kontrola staje si臋 konieczna po to, by zbada膰 czy podw艂adni s膮 w stanie wywi膮za膰 si臋 z obowi膮zk贸w i czy robi膮 to dobrze.
Metody kontrolowania:
1. kontrola ex-ante (wst臋pna) - przeprowadzana przed podj臋ciem dzia艂a艅 w celu sprawdzenia, czy potrzebne 艣rodki s膮 dost臋pne,
2. kontrola steruj膮ca - korekcja odchyle艅, zanim dzia艂anie dobiegnie ko艅ca,
3. kontrola 0-1 (akceptuj膮ca, odrzucaj膮ca) - procedury, warunki, kt贸re musz膮 by膰 spe艂nione, aby dzia艂ania mog艂y by膰 kontynuowane,
4. kontrola ex-post (ko艅cowa) - pomiar efekt贸w dzia艂ania.
W praktyce opisane wy偶ej metody mog膮 wyst臋powa膰 w wielu formach.
W organizacjach mo偶emy mie膰 do czynienia z jedn膮 lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli s膮 zazwyczaj po艂膮czone ze sob膮 w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.
William Newman w nast臋puj膮cy spos贸b opisa艂 procedur臋 tworzenia systemu kontroli:
zdefiniowanie po偶膮danych wynik贸w - na tym etapie, na podstawie cel贸w organizacji nale偶y mo偶liwie jak najdok艂adniej i jak najkonkretniej zdefiniowa膰 po偶膮dane wyniki dzia艂a艅 organizacji,
ustalenie wska藕nik贸w przysz艂ych wynik贸w - wska藕niki te powinny zapewnia膰 aktualn膮 informacj臋 na temat dzia艂a艅, kt贸re maj膮 miejsce w organizacji tak, aby w miar臋 mo偶liwo艣ci (i potrzeb) pozwoli膰 na bie偶膮ce korekty; do wska藕nik贸w takich nale偶e膰 mog膮: miary zasile艅 informacyjnych lub materialnych (nak艂ady, zam贸wienia, koszty surowc贸w itp.), wyniki pocz膮tkowych dzia艂a艅 (np. sprzeda偶 nowego produktu w pierwszym miesi膮cu po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy oci膮gaj膮cy si臋 ze sk艂adaniem sprawozda艅), zmiany w za艂o偶onych warunkach (nowe dzia艂ania konkurencji, zwi臋kszenie cen surowc贸w),
ustalenie norm i standard贸w dla poziom wynik贸w i wska藕nik贸w przysz艂ych wynik贸w - ustalenie jakie odchylenia mog膮 by膰 przez organizacj臋 tolerowane, a jakie wymagaj膮 podj臋cia natychmiastowych dzia艂a艅,
ustalenie sieci przep艂ywu informacji i sprz臋偶e艅 zwrotnych,
ocena informacji i podj臋cie dzia艂a艅 koryguj膮cych.
Niezwykle wa偶ne podczas konstruowanie systemu kontroli jest odpowiednie zaprojektowanie wska藕nik贸w. Pomiary tych czy innych wska藕nik贸w przynosz膮 oczywi艣cie informacje potrzebne do funkcjonowania firmy lecz jednocze艣nie mog膮 przynosi膰 negatywne rezultaty - przede wszystkim dlatego, 偶e pracownicy, kt贸rzy wiedz膮, 偶e od wysoko艣ci wska藕niki zale偶y ocena ich pracy, staraj膮 si臋 za wszelk膮 cen臋 osi膮gn膮膰 jak najkorzystniejsze warto艣ci tych wska藕nik贸w, niezale偶nie od tego, czy dzia艂ania z tym zwi膮zane b臋d膮 korzystne dla firmy, czy te偶 nie (np. pracownik wie, 偶e premiowane jest uzyskanie jak najwi臋kszego udzia艂u w rynku, wi臋c stara si臋 zwi臋kszy膰 udzia艂 w rynku produktu za kt贸ry odpowiada, nie bacz膮c przy tym, 偶e odbiera klient贸w innym produktom tej samej firmy).
Cechy efektywnego systemu kontroli:
dok艂adny,
aktualny,
zrozumia艂y, sta艂y, obiektywny,
skoncentrowany na strategicznych obszarach kontroli,
niezbyt kosztowny,
skoordynowany z funkcjonowaniem organizacji,
elastyczny,
艂atwy do wdro偶enia,
akceptowalny dla uczestnik贸w organizacji.
Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalaj膮c system kontroli nale偶y dostosowa膰 go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej dzia艂a艅, bran偶y i otoczenia, strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero b臋d膮c w pe艂ni 艣wiadomym specyfiki organizacji mo偶na dobiera膰 do niej odpowiednie metody kontrolowania, zakres kontroli, cz臋stotliwo艣膰.
Zwolennicy wielu nurt贸w z zakresu zarz膮dzania jako艣ci膮 (Total Quality Management, Continuous Improvement) twierdz膮, 偶e kontrola jako艣ci nie powinna przejawia膰 si臋 w masowej inspekcji gotowych wyrob贸w (czy te偶 wyrob贸w w trakcie produkcji), powinna by膰 wbudowana we wszystkie procesy zachodz膮ce w organizacji (powinna by膰 to raczej “filozofia jako艣ci” ni偶 zestaw procedur).
Kultura organizacji. Zarz膮dzanie mi臋dzy kulturowe.
Kultura organizacji jest poj臋ciem, kt贸re na szersz膮 skal臋 wesz艂o do TOiZ w latach 80 i 90. Alvesson i Berg, kt贸rzy badali publikacje na temat kultury kt贸re ukaza艂y si臋 w latach 1942 - 1986 stwierdzili, 偶e ponad po艂owa z nich zosta艂a wydana latach 1984 - 1986. S膮dz膮c po zawarto艣ci pism fachowych, po tym okresie zainteresowanie kultur膮 jeszcze wzros艂o.
Przyczyny zainteresowania kultur膮 organizacji
poszukiwanie alternatywnych modeli i metod badawczych, powr贸t do metod jako艣ciowych,
poszukiwanie nowych 藕r贸de艂 przewagi konkurencyjnej,
potrzeba praktyki - pr贸ba przypisania r贸偶nicom kulturowym “japo艅skiego sukcesu” z jednej strony i kryzysu na zachodzie z drugiej,
wzgl臋dy spo艂eczne - wzrost zainteresowania socjologi膮, psychologi膮, a tak偶e symbolizmem i mitologi膮,
wzgl臋dy komercyjne - kultura organizacji dobrze si臋 sprzedawa艂a.
W TOiZ istnieje wiele sposob贸w opisywania kultury organizacji. Zasadniczo mo偶na wyr贸偶ni膰 trzy g艂贸wne nurty badania kultury.
Kultura - zmienna niezale偶na |
Kultura - zmienna wewn臋trzna |
Zarz膮dzanie mi臋dzykulturowe
Zwi膮zek efektywno艣ci i kultury narodowej |
Kultura przedsi臋biorstwa
Zwi膮zek efektywno艣ci i kultury organizacyjnej |
Kultura organizacji
Jaka jest rola kultury organizacyjnej? Przede wszystkim kultura organizacji u艂atwia cz艂onkom kszta艂towanie relacji wewn膮trz firmy, przyczynia sie te偶 do dostosowywania sie do otoczenia (i jego rozumienia).
pozwala na lepsze zrozumienie misji i strategii organizacji,
u艂atwia integracje uczestnik贸w wok贸艂 cel贸w organizacji, a tak偶e wok贸艂 艣rodk贸w przyj臋tych do ich realizacji,
oferuje wsp贸lne kryteria oceny,
dostarcza uczestnikom organizacji poczucia przynale偶no艣ci do grupy, wsp贸lnoty,
definiuje granice grupy,
realizuje potrzeb臋 bezpiecze艅stwa, przyja藕ni, wsp贸艂pracy.
dostarcza uczestnikom organizacji wsp贸lnego aparatu poj臋ciowego,
oferuje wsp贸lny j臋zyk,
przyczynia si臋 do akceptacji okre艣lonego sposobu dystrybucji w艂adzy i statusu.
Najpowszechniej u偶ywana definicja kultury organizacji zosta艂a zaproponowana przez Edgara H. Scheina.
Wed艂ug niego kultura organizacji jest to zbi贸r dominuj膮cych warto艣ci i norm post臋powania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany za艂o偶eniami co do natury rzeczywisto艣ci, przejawiaj膮cy si臋 poprzez artefakty.
Kultura jest zjawiskiem spo艂ecznym, mo偶na wyr贸偶ni膰 w niej 3 poziomy r贸偶ni膮ce si臋 pomi臋dzy sob膮 stopniem obserwowalno艣ci i trwa艂o艣ci. Poziomy te s膮 w 艣cis艂y spos贸b powi膮zane ze sob膮. Model ten cz臋sto nazywany jest modelem klinicznym.