Streszczenie projektu
Przedmiotem projektu jest przedsięwzięcie polegające na otworzeniu przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjnego.
Charakterystyka projektu
Podstawowe informacje
Nazwa projektu
„Projekt otwarcia firmy transportowo-spedycyjnej”
Lokalizacja
Obrzeża miasta Kraków.
Logika interwencji
Cel projektu (generalne i szczegółowe)
Celem projektu jest pomyślne przeprowadzenie otwarcia firmy transportowo-spedycyjnej. Aby osiągnąć ten cel należy przeprowadzić szereg innych działań realizujących cele cząstkowe, a mianowicie: legalizacja działalności gospodarczej, znalezienie odpowiedzialnych i kompetentnych ludzi i powierzenie im obowiązków, zakupienie taboru samochodowego, sfinansowanie przedsięwzięcia, jak i przeprowadzenie działań marketingowych.
Produkty
Oferowanymi produktami będą usługi transportowe i spedycyjne, realizowane zarówno dla przewozów regionalnych, jak i długodystansowych, zarówno samochodami dostawczymi, jak i tirami. Usługa transportowa obejmuje przewóz surowców, towarów i rzeczy.
Rezultaty i oddziaływania
Po pomyślnej realizacji projektu w przedsiębiorstwie pracę znajdzie wielu ludzi, a ze względu na ciągły rozwój regionu wiele przedsiębiorstw będzie mogło korzystać z jego usług.
Komplementarność z innymi działaniami i programami
Strategia rozwoju województwa
"Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020”
Strategia rozwoju województwa jest podstawowym i najważniejszym dokumentem samorządu województwa, określającym obszary, cele i kierunki interwencji polityki rozwoju, prowadzonej w przestrzeni regionalnej. W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, Strategia ma ambicję wspierać członków społeczności regionalnej w skutecznym odkrywaniu potencjałów i pełnym wykorzystywaniu szans na rozwój - w przestrzeni nieograniczonych możliwości.
Inne programy
"Strategii rozwoju transportu do 2020 roku" (z perspektywą do 2030 roku)
Strategia jest jednym z dziewięciu nowych, zintegrowanych dokumentów strategicznych, mających tworzyć spójny system planowania rozwoju, zgodnie z przyjętym przez Radę Ministrów 27 listopada 2009 r. "Planem uporządkowania strategii rozwoju".
W "Strategii…" określono główne cele i kierunki rozwoju najważniejszych sektorów transportu w Polsce - drogowego, kolejowego, żeglugi śródlądowej i morskiej, lotniczego, miejskiego oraz systemów transportowo-logistycznych. Wyznacza się w niej dwa główne cele strategiczne.
Po pierwsze, jest to cel infrastrukturalny, ukierunkowany na "stworzenie nowoczesnej i wydajnej infrastruktury transportowej w Polsce." Po drugie, przyjmuje się cel systemowy, zakładający stworzenie efektywnych systemów przewozowych i sprawnych rynków transportowych - m.in. poprzez wdrażanie rozwiązań intermodalnych w przewozie towarów oraz ludzi.
Program ten może stworzyć okazję do rozwoju samego rynku transportowego jak i poprawy warunków panujących na drodze, co za tym idzie szybszego dokonywania przewozów - duża szansa na rozwój w tej branży.
3. Analiza kontekstu realizacji projektu
3.1. Potencjał społeczno-gospodarczy miasta / gminy
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
3.2. Zidentyfikowane problemy
fakty, impulsy, przyczyny, potrzeby
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
powiązania z innymi działaniami .
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4. Analiza instytucjonalna
4.1. Charakterystyka zakresu działalności inicjatora projektu
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4.2. Organizacja etapu planowania i realizacji projektu (PIU)
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4.3. Organizacja etapu eksploatacji produktów projektu (trwałość organizacyjna)
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4.4. Wymogi prawne związane z realizacją projektu
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
4.5. Struktura organizacyjna projektu
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
5. Analiza techniczna
5.1. Opis przyjętych rozwiązań technicznych
Przyjęte rozwiązania techniczne nie obejmują żadnych nowoczesnych technologii, ani nie opierają się na projektach budowlanych czy innych.
Z technicznej strony realizacji projektu będzie ona wymagała jedynie zakupu pojazdów niezbędnych do przewozu towarów oaz wynajmu powierzchni parkingowych i lokalu pod biuro.
5.2. Koszty realizacji projektu
5.2.1. Prace przygotowawcze
Opis obejmuje identyfikację zadań związanych z pracami przygotowawczymi np. prace studialne, koncepcje, analizy, warsztaty, ekspertyzy, spotkania, seminaria, konferencje, itp. Podsumowanie dla syntetycznego opisu stanowi tabela prezentująca koszty prac przygotowawczych.
5.2.2. Zakup gruntów
Przy realizacji projektu nie będą zakupywane żadne grunty.
A może: Około 100 000zł kosztuje baza firmy wraz z wyposażeniem i szafkami dla kierowców (6 osób).
5.2.3. Dokumentacja techniczna
5.2.4. Nakłady inwestycyjne
KOSZTyPRACY?????
Do realizacji projektu potrzebne są pewne działania inwestycyjne w postaci:
zapewnienie zabezpieczenia finansowego przedsięwzięcia,
zakupu samochodów dostawczych wraz z dodatkowym wyposażeniem (CB radio, pasy zabezpieczające, wózek paletowy),
2 x Renault Premium 420 DCI rok 2004 - 43 000 zł
2 x Fiat Ducato 2.8JTD kontener rok 2001 - 20 000 zł
wyposażeniu biura,
wynajmu lokalu z miejscami parkingowymi dla samochodów dostawczych,
Koszty poniesione przy organizacji inwestycji przedstawia tabela poniżej (NAKŁADY INWESTYCYJNE).
Lp. |
Rodzaj działania wymagającego nakładów inwestycyjnych |
Koszt [zł] |
1. |
Zabezpieczanie finansowe |
200 000 |
2. |
Zakup samochodów dostawczych wraz z dodatkowym wyposażeniem |
45 000 x 2 + 20 000 x 2 = 130 000 |
3. |
Wyposażenie i urządzenie biura (w tym 4 laptopy) |
18 000 |
|
RAZEM |
404 000 |
5.2.5. Koszty promocji
Działania promocyjne będą składały się z następujących czynności:
założenie strony internetowej oraz promocja firmy w Internecie,
działania promocyjne (m. in. plandeka z reklamą na samochód dostawczy - 2 000 zł),
ogłoszeni w lokalnej prasie.
Lp. |
Rodzaj działań marketingowych |
Koszt [zł] |
1. |
Plandeka na 2 samochody ciężarowe |
2 x 2 000 = 4 000 |
2. |
Ogłoszenia w lokalnej prasie |
Miesięcznie 1 000 |
3. |
Założenie strony internetowej |
3 000 |
4. |
Ogłoszenie i promocja strony internetowej |
1 000 |
|
RAZEM |
|
5.2.6. Inne nakłady związane z realizacją projektu
Oprócz wymienionych już we wcześniejszych punktach działań należy:
wykup ubezpieczenia OCS od odpowiedzialności cywilno spedycyjnej,
wykup ubezpieczenia OC dla samochodów,
przeszkolenie kierowców w tym kurs zabezpieczania i przewożenia towarów niebezpiecznych,
zakup programu spedycyjnego i giełdy transportowej,
Lp. |
Rodzaj działania związanego z realizacją projektu |
Koszt [zł] |
1. |
Wykup ubezpieczenia OCS od odpowiedzialności cywilno spedycyjnej |
2 000 |
2. |
Wykup ubezpieczenia OC dla samochodów |
35 000 |
3. |
Przeszkolenie kierowców |
1 500 x 4 = 6 000 |
4. |
Zakup programu spedycyjnego i giełdy transportowej |
5 000 |
|
RAZEM |
|
5.2.7. Koszty eksploatacyjne
Koszty tego typu związane są z bieżącym funkcjonowaniem produktów projektu, czyli pojawiają się w momencie zakończenia projektu.
rodzajowej (np. amortyzacja, zużycie materiałów i surowców, energia, usługi obce, wynagrodzenia wraz z narzutami, czynsze i opłaty, ubezpieczenia, pozostałe koszty, itd.),
Prognoza kosztów eksploatacji - koszty wg rodzajów
Lp. |
Rodzaj wydatku |
Prognozowany koszt (ujęcie roczne) |
|
|
|
1. |
Amortyzacja |
|
2. |
Zużycie materiałów i surowców |
|
3. |
Energia |
|
4. |
Usługi obce |
|
5. |
Wynagrodzenia wraz z narzutami |
|
6. |
Czynsze i opłaty |
|
7. |
... |
|
8. |
Pozostałe koszty |
|
9. |
RAZEM |
|
Winieta roczna dla samochodu powyżej 3,5 t-12 t - 500
Winieta roczna dla samochodu powyżej 12 t - 2 500
5.3. Zakres projektu, harmonogram i zbiorcze koszty realizacji projektu
Zakres projektu jest utożsamiany z fazami, zadaniami, podzadaniami, które należy zrealizować w celu ukończenia projektu. Wygodnym narzędziem wykorzystywanym w definiowaniu zakresu projektu jest metoda strukturalnego podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure). Polega ona na stopniowej dekompozycji wielkości pracy składającej się na projekt poczynając od jego faz kluczowych i kamieni milowych. Typowa wstępna dekompozycja pracy może przyjmować następującą postać:
prace o charakterze koncepcyjnym (szczegóły);
przygotowanie dokumentacji (szczegóły)
etap realizacji (np. przetargi, wykonanie faz i zadań projektu np.: przeprowadzenie szkoleń, budowa obiektu kubaturowego, organizacja nowej instytucji; kontrola i ewaluacja projektu, itp.);
zakończenie projektu i udostępnienie jego produktów (szkolenia, akcje promocyjne, odbiory techniczne, rozliczenie finansowe, itp.).
Struktura podziału pracy poza określeniem zakresu projektu stanowi podstawę dla definiowania harmonogramu projektu. Równocześnie harmonogram projektu traktuje się jako sposób prezentacji zakresu projektu. Określa on również koszty projektu w układzie jego zadań.
Harmonogram zadaniowy
Lp. |
Nazwa fazy - zadania |
Czas realizacji |
Koszt [zł] |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|
|
|
... |
|
|
|
N |
|
|
|
|
RAZEM |
- |
|
5.4. Analiza opcji
Na etapie tworzenie wstępnego studium wykonalności niezbędnym wydaje się określenie alternatyw realizacji projektu (np. z punktu widzenia technicznego, zakresu zadaniowego, organizacyjnego, czasu realizacji projektu, powstrzymania się z realizacją projektu). Wymagana jest także charakterystyka (jakościowa i ilościowa) konsekwencji wynikających z analizowanych alternatyw.
6. Elementy analizy finansowej
6.1. Harmonogram zadaniowo-finansowy realizacji projektu
Harmonogram zadaniowo-finansowy bazuje na informacjach zawartych w pkt. 5.3 Wstępnego studium wykonalności, tj. zakresie zadaniowym projektu. Poza identyfikacją faz, zadań i podzadań projektu w ramach harmonogramu zadaniowo-finansowego prezentowane są ich wzajemne powiązania w horyzoncie czasu planowania i realizacji projektu. Poniżej zaprezentowano typowy układ harmonogramu zadaniowo-finansowego.
Harmonogram zadaniowy-finansowy
Lp. |
Nazwa zadania |
Czas realizacji /tydz.,mc, kw., rok/ {zł} |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Razem koszty projektu |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.2. Budżet projektu
Budżet projektu - wg zadań i źródeł finansowania
Lp. |
Nazwa zadania |
Koszt całkowity |
Źródła finansowania |
|||
|
|
|
Własne środki finansowe |
Aporty |
Środki pomocowe |
Inne źródła (kredyty, pożyczki, sponsoring, leasing) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1. |
|
|
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
5. |
|
|
|
|
|
|
6. |
|
|
|
|
|
|
7. |
|
|
|
|
|
|
8. |
|
|
|
|
|
|
9. |
RAZEM |
|
|
|
|
|
B. Budżet projektu - wg rodzajów wydatków i źródeł finansowania
Lp. |
Rodzaje wydatków |
Koszt całkowity |
Źródła finansowania |
|||
|
|
|
Własne środki finansowe |
Aporty |
Środki pomocowe |
Inne źródła (kredyty, pożyczki, sponsoring, leasing) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1. |
Nakłady na środki trwałe |
|
|
|
|
|
2. |
Pomoc techniczna |
|
|
|
|
|
3. |
Inżynier kontraktu |
|
|
|
|
|
4. |
Nakłady odtowrzeniowe |
|
|
|
|
|
5. |
Wynagrodzenia |
|
|
|
|
|
6. |
... |
|
|
|
|
|
7. |
... |
|
|
|
|
|
8. |
Inne |
|
|
|
|
|
9. |
RAZEM |
|
|
|
|
|
6.3. Źródła finansowania projektu
Należy określić źródła finansowania wraz z podaniem ich kosztu. W celu określenia całkowitego kosztu realizacji projektu wymagane jest wyliczenie średniego ważonego kosztu kapitału (VACC).
6.4. Program sprzedaży wraz z przychodami związanymi z realizacją projektu
Wstępna prognoza przychodów związanych ze sprzedażą /lub działalnością/ produktów projektu, jest niezbędna z punktu widzenia określenia możliwości samofinansowania projektu w dłuższy m okresie czasu. Zazwyczaj prognoza przychodów może dotyczyć:
przychodów ze sprzedaży produktów i usług,
przychodów z wynajmu,
innych przychodów,
oszczędności kosztów.
Przykładowe zestawienie przychodów ze sprzedaży prezentuje poniższa tabel.
Lp. |
Kategoria przychodu |
Skala czasu /tydz.,mc, kw., rok/ {zł} |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Sprzedaż produktów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Wynajem pomieszczeń |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Inne przychody |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
RAZEM |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Prognoza przychodów prowadzone jest w horyzoncie 20 letnim (projekty ZPORR) oraz może bazować na następujących parametrach:
prognozie demograficznej,
prognozie liczby podmiotów gospodarczych,
prognozie dochodów społeczności lokalnej,
prognozie poziomu ceny.
6.5. Wartość NPV i IRR
Wstępne wyliczenia wskaźników efektywności finansowej projektu odnoszą się do wartości: nakładów inwestycyjnych, prognozy sprzedaży, prognozy kosztów eksploatacyjnych. W mechanizmie dyskontowania wykorzystywana jest wartość stopy dyskonta bazująca na średnim ważonym koszcie kapitału (VACC) lub na stopie określonej przez instytucje pośredniczące w udzielaniu wsparcia finansowego.
Przykładowa postać kalkulacji NPV i IRR została zaprezentowana w poniższej tabeli.
Lp. |
Kategoria |
Skala czasu /tydz.,mc, kw., rok/ {zł} |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Nakłady inwestycyjne |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Koszty eksploatacyjne wraz z amortyzacją |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Przychody ze sprzedaży |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Nadwyżka finansowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Podatek (19%) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Zysk netto |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. |
Amortyzacja |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. |
Cash flow |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. |
Współczynnik dyskonta |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
NPVt |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. |
NPV |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12. |
IRR |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Analiza ryzyka
7.1. Analiza jakościowa
Przeprowadzić jakościową analizę oceny ryzyka na podstawie metodyki FMEA. Procedura stosowana w metodyce FMEA zakłada wykonanie następujących kroków:
Identyfikacja czynników ryzyka (np. na postawie burzy mózgów)
Ocena prawdopodobieństwa dla czynników ryzyka (wg poniższej skali)
Prawdopodobieństwo wystąpienia (P) |
Możliwa stopa wystąpienia |
Ranga |
Bardzo duże (wystąpienie niemal pewne) |
>= 1 na 2 przypadki 1 na 3 przypadki |
10 9 |
Duże (wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia) |
1 na 8 przypadków 1 na 20 przypadków |
8 7 |
Średnie (ujawniające się okazjonalnie) |
1 na 80 przypadków 1 na 400 przypadków 1 na 2000 przypadków |
6 5 4 |
Niskie (względnie mała możliwość wystąpienia) |
1 na 15 000 przypadków 1 na 150 000 przypadków |
3 2 |
Marginalne (wystąpienie jest niemal nieprawdopodobne) |
< = 1 na 1 500 000 przypadków |
1 |
Szacowanie wagi ryzyka (wg poniższej skali)
Waga (S) |
Ważność efektu |
Ranga |
Niebezpieczny (bez uprzedzenia) |
Poważny wpływ na projekt, prawdopodobne zaprzestanie projektu, pojawia się bez uprzedzenia |
10 |
Niebezpieczny (z ostrzeżeniem) |
Poważny wpływ na projekt, prawdopodobne zaprzestanie projektu, pojawia się z uprzedzeniem |
9 |
Bardzo duży |
Bardzo znaczący wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu, powoduje opóźnienia, obniżenie jakości, itp. |
8 |
Duży |
Istotny wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu, może powodować opóźnienie, obniżenie jakości, itp. |
7 |
Średni |
Zauważalny wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu. Praca może zostać ukończona w terminie, lecz przy niezadowoleniu odbiorcy. |
6 |
Mały |
Mały wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu. Praca zostanie ukończona w terminie, przy umiarkowanym niezadowoleniu odbiorcy. |
5 |
Bardzo mały |
Bardzo mały wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu. Praca zostanie ukończona w terminie, odbiorca będzie w pełni świadom wpływu ryzyka na projekt. |
4 |
Nieznaczny |
Nieznaczny wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu. Praca zostanie ukończona w terminie, przy pełnej akceptacji odbiorcy. |
3 |
Bardzo nieznaczny |
Znikomy wpływ na harmonogram, budżet, poziom wykonalności projektu. Praca zostanie ukończona w terminie, zaś odbiorca może nie zauważyć wpływu ryzyka na projekt. |
2 |
Brak |
Brak wpływu na projekt |
1 |
Określenie stopnia wykrywalności ryzyka (wg poniższej skali)
Wykrywalność (D) |
Ranga |
Całkowita niepewność wykrycia |
10 |
W dużym stopniu marginalna możliwość wykrycia |
9 |
Marginalna |
8 |
Bardzo mała |
7 |
Mała |
6 |
Średnia |
5 |
Więcej niż średnia |
4 |
Duża |
3 |
Bardzo duża |
2 |
Prawie pewna |
1 |
Obliczenie indeksu wartości prawdopodobieństwa ryzyka RPN (Risk Probability Number) wg wzoru:
RPN = P * S * D
Gdzie:
poziom prawdopodobieństwa (P),
waga ryzyka (S),
wykrywalność (D).
wartość indeksu RPN - od 1 (min.) do 1000 (max.).
6. Plan zarządzania ryzykiem (wg poniższego formularza)
Czynnik ryzyka |
P |
S |
D |
RPN |
Opis działań minimalizujących ryzyko |
Koszt działań |
Odpowiedzialna komórka organizacyjna |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.2. Analiza ilościowa
7.2.1. Czasowe ryzyko ukończenia projektu
Na podstawie zależności występujących w analizie PERT podać wartość ryzyka związanego z czasowym ukończeniem projektu na poziomie prawdopodobieństwa 95%. Wynik skomentować.
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
7.2.2. Analiza wrażliwości
Przeprowadzić analizę wrażliwości wskaźników NPV, IRR (w okresie 20-sto letnim) dla następujących założeń:
wzrost wartości nakładów inwestycyjnych o 15%
spadek wartości sprzedaży / oszczędności kosztów o 10%
wzrost stopy procentowej przyjętej do wyliczenia współczynnika dyskonta o 1%
Wyniki przedstawić w trzech tabelach dla każdego z w/w założeń oraz skonstruować tabelę czwartą prezentującą syntetyczne wnioski. Por. poniżej.
Kategoria |
NPV |
IRR |
Wzrost nakładów inwestycyjnych o 15% |
|
|
Spadek wartości sprzedaży / oszczędności kosztów o 10% |
|
|
Wzrost wartości stopy procentowej o 1% |
|
|
8.1. Struktura zadań projektu
Tablica I - Szczegółowy opis zadań projektu (z podaniem, m.in. ewentualnych ograniczeń czasowych, kosztów „stałych”, tj. kosztów materiałów, zużycia energii, uwag, itp.),
Tablica II - Syntetyczny opis zadań projektu
Tablica III - Opis zadań projektu cd.
(z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia zadania, czasu realizacji oraz identyfikacja poprzedników zadań)
Tablica IV - Punkty kontrolne projektu (opis punktów kontrolnych projektu wraz z ich uzasadnieniem),
Tablica V - Lista zasobów
(zbiór zasobów (podmiotowych, materialnych, urządzeń) niezbędnych dla realizacji zadań projektu - wykorzystać widok podsumowanie w opcji grupowania (nazwa zasobu, grupa, maksymalna ilość dostępnych jednostek, koszt zasobu, itd.),
8.2. Szczegółowy harmonogram projektu
Wykres Gantta wraz ze ścieżką krytyczną
8.3. Cash flow projektu - część kosztowa
Przepływy pieniężne projektu - część kosztowa (wydruk z funkcji Raporty)
Do Studium należy dołączyć dyskietkę !
UWAGI DO ZAŁĄCZNIKÓW
Tablica I - Szczegółowy opis zadań projektu - z podaniem, m.in., ewentualnych ograniczeń czasowych, kosztów stałych, kosztów materiałów, zużycia energii, itp.
Tablica powinna zawierać uporządkowany opis zadań wchodzących w zakres projektu zidentyfikowanych na podstawie struktury podziału pracy. Określony w ten sposób zakres zadań powinien obejmować niezbędny stopień szczegółowości (w granicach realizmu). Każdemu zadaniu należy nadać, tzw. kod zadania (1... n) oraz nr porządkowy SPP (struktury podziału pracy). Forma prezentacji - tabela.
(obligatoryjnie)
Kod zadania |
Nr SPP |
Szczegółowy opis zadania |
1 |
1 |
Szczegółowy opis zadania nr 1 o kodzie 1 |
... |
1.1 |
|
n |
Itd. |
|
Tablica II - Syntetyczny opis zadań projektu - dla potrzeb MS Project,
Zapis syntetyczny zadań na potrzeby programu MS Project nie powinien przekraczać 3-5 słów (dla każdego z zadań). Pozostałe elementy jak w Tablicy I. Forma prezentacji - tabela.
(obligatoryjnie)
Kod zadania |
Nr WBS |
Syntetyczny opis zadania |
1 |
1 |
Syntetyczny opis zadania nr 1 o kodzie 1 |
... |
1.1 |
|
N |
Itd. |
|
Tablica III - Opis zadań projektu cd. - z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia zadania, czasu realizacji oraz identyfikacji poprzedników zadań,
Tablica III stanowi uzupełnienie Tablicy II o daty rozpoczęcia i zakończenia zadania, czas jego realizacji oraz kody poprzedników i następników zadań. Forma prezentacji - tabela.
(obligatoryjnie)
Kod zadania |
Nr WBS |
Czas realizacji zadania (dni) |
Data rozpoczęcia |
Data zakończenia |
Poprzednik |
Syntetyczny opis zadania |
|
|
|
|
|
Kod zadania |
|
1 |
1. |
18 |
01/01/00 |
21/01/00 |
- |
|
2 |
1.1. |
7 |
01/01/00 |
09/01/00 |
- |
|
3 |
1.2. |
11 |
10/01/00 |
21/01/00 |
2 |
|
... |
|
|
|
|
|
|
N |
Itd. |
|
|
|
|
|
Tablica IV - Punkty kontrolne projektu - opis punktów kontrolnych projektu wraz
z uzasadnieniem
Tablica IV zawiera zdarzenia, lub zadania zidentyfikowane jako punkty kontrolne (kamienie milowe) projektu. Uzasadnienie wyboru punktu kontrolnego musi opierać się na wskazaniu istotności zdarzenia lub zadania w strukturze zadaniowej projektu. Kamień milowy świadczy o postępie w realizacji projektu oraz o rozpoczęciu /zamknięciu określonej fazy projektu. Forma prezentacji - tabela.
(obligatoryjnie)
Syntetyczna nazwa punktu kontrolnego projektu |
Kod zdarzenia / zadania |
Nr WBS |
Opis punktu kontrolnego z uzasadnieniem |
|
Zdarzenie |
Zadania |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tablica V - Lista zasobów - niezbędnych do realizacji zadań projektu (nazwa zasobu, maksymalna ilość dostępnych jednostek, koszt zasobu),
Tablica V zawiera charakterystykę zasobów podmiotowych i materialnych) tworzoną za pomocą Arkusza Zasobów w MS Project. Z tego tytułu Tablica V zawiera podstawowe charakterystyki zasobów zawarte w/w arkuszu do których należą: nazwa zasobu, jego oznaczenie, maksymalna ilość dostępnych jednostek zasobu, stawka godzinowa, stawka za nadgodziny lub koszt użycia, itd.. Forma prezentacji - tabela. Dodatkowo, zasoby powinny zostać uporządkowane wg grup (arkusz podsumowania z włączonym grupowaniem zasobów)
(przykładowy wygląd tabeli)
Nr zasobu |
Nazwa zasobu |
Symbol |
Ilość dostępnych jednostek |
Stawka godzinowa [zł/godz] |
Stawka za nadgodziny [zł/godz] |
Kosz użycia [zł] |
Płatność |
1 |
|
AA1 |
300% |
8 zł/godz |
10 zł/godz |
|
|
... |
|
AB1 |
100% |
|
|
|
|
N |
|
|
|
|
|
|
|
Szczegółowy harmonogram projektu
Rys. I - Wykres Gantta wraz ze ścieżką krytyczną
Podstawowa uwaga dotycząca zamieszczania wykres Gantta w raporcie odnosi się do czytelności wykresu. W związku z tym należy zastosować odpowiednią podziałkę czasową aby wykres ten nie przekraczał kilku stron najlepiej w układzie pionowym. Ponadto, na wykresie Gantta powinna zostać naniesiona ścieżka krytyczna.