Organizacja wirtualna
Jest nowym typem organizacji, który mógł powstać tylko dzięki rozwojowi globalnych sieci informacyjnych - zwłaszcza internetowi. Taka organizacja jest odpowiedzią na wymagania wolnego rynku, na konieczność dostosowania się do konkurencyjności.
Nie ma jednej konkretnej nazwy tego typu organizacji, można spotkać się z określeniami: organizacja sieciowa, organizacja po reengineeringu, organizacja inteligentna.
Próby definiowania organizacji wirtualnej są trudne i najtrafniejszą jak do tej pory jest taka definicja:
-jest to taka organizacja, która jest stworzona na zasadzie dobrowolności, a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji wspólnego celu. Czas trwania każdego związku ustalany jest przez każdego z uczestników tworzących organizacje. Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne i pierwszy z niej występuje. Organizacja wirtualna działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, a jej funkcjonowanie wymaga istnienia sieci komputerowej; najczęściej rolę tę spełnia Internet.
Cele funkcjonowania wirtualnej organizacji:
-rozszerzenie funkcji realizowanych przez tradycyjną organizację, czyli jeśli firma tradycyjna chce być bliżej klienta a nie ma na to środków to może tworzyć różnego rodzaju filie z wykorzystaniem technologii informacyjnej
np. organizacja sprzedająca meble nie musi w każdym mieście, gdzie ma klientów otwierać sklepu. Może tworzyć filie przyjmowania zamówień, w której przy pomocy multimedialnego komputera i specjalnego graficznego oprogramowania może pokazać klientom całą ofertę firmy. Rozszerzeniem usług może być też sprzedaż przy pomocy kiosków lub sklepów internetowych
-utworzenie firmy dla realizacji określonego celu
-zbudowanie organizacji wirtualnej dla celów szkoleniowych- fizycznie to jest komputer lub ich sieć; zadaniem takiej organizacji zaprojektowanej dla studentów i menedżerów jest szkolenie i doskonalenie w zakresie przedsiębiorczości i zarządzania
Atrybuty organizacji wirtualnej
Teoretycznie nie można patrzeć na organizację wirtualną jako na klasyczną, gdyż istnieją wątpliwości czy spełnia ona wszystkie atrybuty, które pozwalają na jej wydzielenie jako organizacji. OW spełnia podstawowe kryterium jakim jest odrębność celów, ale czy posiada strukturę i przechowywanie wiedzy jest dyskusyjne. Organizacja ta stale się zmienia, wchodzi w kontakty z innymi organizacjami. Jest ona bardzo elastyczna i w zależności od sytuacji zmienia formę funkcjonowania i zainteresowania. Działa w momencie gdy przynosi jej to korzyści i to właśnie korzyści są głównym celem jej istnienia.
Do takiej organizacji przystępuje się i występuje z niej dobrowolnie. Każdy element tej organizacji działa osobno na rachunek własny jak i całej organizacji, gdyż jedna OW może wchodzić w skład wielu OW i być samodzielną organizacją tradycyjną.
Każda z organizacji -tradycyjna i wirtualna dążą do maksymalizacji zysku. Różnica jest taka, że OW maksymalizuje korzyści w krótkim czasie, ponieważ decyzje są podejmowane w bardzo szybko zmieniających się warunkach. Prawdopodobieństwo osiągnięcia zysku zależy min od:
- szybkości i elastyczności dostosowania się do zmian- tu przewaga OW
- pozycji organizacji na rynku-tu przewaga organizacji tradycyjnych
- posiadania niezbędnych zasobów na uruchomienie działalności- przewaga OW
Sytuacja wiele firm w jednej
Np. klient w Polsce, który chce kupić nieruchomość we Francji może skorzystać z usług firmy wirtualnej nie wiedząc nawet o jej istnieniu. Bo składa zamówienie na określony rodzaj nieruchomości w firmie tradycyjnej mającej biuro gdzieś w Polsce. Firma ta nie musi posiadać swojego przedstawiciela we Francji, ale może mieć umowę s firmą (też tradycyjną) działającą we Francji i stworzyć z nią OW. Dzięki multimediom- transmisji obrazu i dźwięku klient w Warszawie może obejrzeć oferowane nieruchomości. Taka „wirtualna fuzja” może zaistnieć jednorazowo ale może też funkcjonować dłużej. Korzyści osiągnął klient bo zakupił nieruchomość, polska firma dzięki prowizji pomnożyła zysk bez otwierania przedstawicielstwa we Francji a firma francuska bez inwestowania weszła na nowy rynek.
Związek samodzielnych- firma bez szefów
SIGMA- wirtualna firma która od początku wykorzystywała Internet jako główne rozwiązanie komunikacyjno-koordynacyjne. Jest firmą doradczą założoną przez kilka osób. Obecnie firma składa się z ok. 250 w dużym stopniu niezależnych współpracowników, którzy w różnym składzie łączą się w zespoły projektowe a po realizacji zadania z powrotem działają jednostkowo. Niektórzy pracownicy są zatrudnieni na zasadzie stałego wynagrodzenia a inni na cały lub cześć etatu, wtedy wynagrodzenie jest oparte na zasadach prowizyjnych. Zatrudniani są także tzw. „freelancerzy” którzy są opłacani wg indywidualnej stawki po realizacji zadania. W ostatnich dwóch latach firma odnotowała bardzo dynamiczny rozwój, co spowodowało konieczność zorganizowania regionalnych oddziałów. W takiej organizacji oddział w tym wymiarze nie jest biurem, ale wirtualną jednostką organizacyjno-koordynacyjną czyli pewna grupa ludzi w danym regionie została wydzielona i obarczona nowymi zadaniami o charakterze strategicznym i kontrolnym. Pracownik w takiej organizacji stanowi mniej lub bardziej rozwinięte i samowystarczalne przedsiębiorstwo, które we współpracy z innymi takimi pracownikami będzie tworzyć większy organizm. W SIGMIE każdy pracownik musi wypracować sobie własne systemy organizacyjne i sam kontrolować swoja pracę. Za wszystko co robi ponosi pełną odpowiedzialność. W tej firmie funkcjonuje taki system zarządzający działający na takich zasadach, że nikt z uczestników tej wirtualnej relacji zadaniowej nie może oczekiwać lub wymagać od innych tego, czego sam nie doświadczył, nie zrealizował z zadowalającym efektem. Każdy motywuje siebie i innych do pracy i taki system prowadzi do wzajemnego rozwoju ludzi i uczy szacunku do zadań wykonywanych przez innych.
Aspekt prawny
W aspekcie prawnym wirtualna firma nie istnieje, nie ma jej. Żaden akt prawny regulujący obrót gospodarczy nie zawiera takiej instytucji, nie można więc wyznaczyć granic, gdzie kończy się przedsiębiorstwo w kształcie tradycyjnym a gdzie zaczyna się już firma wirtualna. Ale tak naprawdę firma to firma i czy jest ona w formie tradycyjnej czy jest zbiorem luźno pracujących osób, to w każdym przypadku przedsiębiorca ma do wyboru dopuszczalne przez prawo formy zakładania, likwidacji czy przekształcania działalności i tylko z takich może korzystać. Nie ma również potrzeby tworzenia zupełnie nowych instytucji dotyczących zatrudniania pracowników bo pracownik wirtualnej firmy ma takie samo prawo do urlopu a jego wynagrodzenie jest tak samo chronione jak tzw. „normalnego” pracownika.
Nie oznacza to jednak że funkcjonowanie takich firm nie wymusi zmian w prawie pracy. Wiąże się to np. z obowiązującą w kodeksie pracy definicją stosunku pracy- bo jego najistotniejszym elementem jest podporządkowanie pracownika pracodawcy. A w firmie wirtualnej istotą jest samodzielność pracowników. Nie można w takiej sytuacji stwierdzić czy mamy do czynienia z umową o pracę, umową cywilnoprawną, kontraktem itp. Jak w takim razie ustalić sposób opodatkowania, czy sposób regulowania składek na ubezpieczeniowych? W praktyce firma wirtualna rodzi wiele prawnych wątpliwości ale żadna z nich nie jest ni do rozwiązania przy zastosowaniu obecnie obowiązującego prawa. Tak naprawdę problem sprowadza się do współpracy międzynarodowej. Konieczne jest ustalenie zasad, które umożliwią określenie takich kwestii jak np. przed jakie sądy pozywani mogą być właściciele wirtualnej firmy, z których każdy jest obywatelem innego państwa, gdzie i w jakiej wysokości będą uiszczane podatki lub jakie ubezpieczenia społeczne należy płacić za pracownika
Procesowa organizacja procesowa
W firmie A. Blikle Sp. z o.o. wprowadzono procesowy model zarządzania. Obok tradycyjnych ośrodków decyzyjnych pojawiły się nowe m.in. właściciele procesów. Są to menedżerowie odpowiedzialni za to, aby pomnażana była wiedza pracowników firmy w zakresie każdego z procesów i aby funkcjonujące w ich obszarze procedury były stale doskonalone.
Rolą współczesnego menedżera staje się w mniejszym stopniu rozdział zadań i kontrola ich wykonania, a w znacznie większym nauczanie i tworzenia procedur wspólnie z ich przyszłymi wykonawcami. Kogo w takim razie uczynić odpowiedzialnym za proces uczenia i doskonalenia procedur? Pojawia się grupa menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne procesy zwana właścicielami procesów. Ci menedżerowie odpowiadają za to, żeby powiększana była wiedza pracowników firmy z zakresie każdego z procesów i aby funkcjonujące w ich obszarze procedury były stale doskonalone. Stworzenie właścicieli procesów nie eliminuje kierowników zespołów gdyż mają oni nadal do spełnienia takie funkcje jak kształtowanie stosunków międzyludzkich w zespole czy organizowani pracy.
Struktura procesowa zarządzania jest techniką wynikającą z metodologii zarządzania zwanej doktryną jakości, która jest jedną z wersji kompleksowego zarządzania jakością- TGM. I tak doktryna ta wyrażana jest przez 3 zasady: stałe doskonalenie, współpraca i życzliwość i myślenie systemowe.
Zarządzanie procesami
Zarządzanie oparte na procesach polega na tym że firma jest tak reorganizowana, że do wykonania jakiegoś zadania wszystkie działy, struktury i piony, ich działania nakierowane są na jedno zadanie. Głównym celem takiego działania jest najwyższa satysfakcja klienta lub udziałowców. Wspólna praca ma ukierunkować wszystkie siły na wykonanie tego zadania a umiejętne kierowanie procesami (i ich modyfikowanie) ma pomóc w tym przedsięwzięciu. Utworzone międzywydziałowe zespoły zajmują się wykonaniem zadania i nadzorują cykl działania i to przyczynia się do podwyższenia poziomu wykonania zadania, lepszych rozwiązań i większego zaangażowania pracowników w proces. Tak jest w teorii a w praktyce nie jest tak efektywnie i budująco.
Może wystąpić sytuacja że niektóre działy nie będą chciały pomóc- nie będą wyznaczać pracowników do zespołu, nie będą chciały dzielić się władzą, czy pewnymi zasobami takimi jak miejsce, czas, procedury, materiały. Problemem jest to, że mimo zmian władza ciągle należy do „starych” struktur organizacyjnych.
Proces, jego wykonanie musi posiadać ciągły nadzór. Konieczna jest do tego osoba lub zespół odpowiedzialny za ten proces i mający odpowiednią władzę dla jego realizacji. Oddzielna jest osoba nadzorująca sam proces i oddzielna do nadzoru pracowników. Podczas przystosowania zarządzania procesami pojawia się pytanie czy lepiej żeby jednostki organizacji działały tak samo w oparciu o identyczne procedury i standardy czy warto je „szyć na miarę” W praktyce okazuje się że najefektywniejszy jest wybór pośrodku, czyli przedsiębiorstwa powinny standaryzować jak najwięcej procesów, ale i uwzględniać specyfikę sytuacji, klienta, zadania. To pozwoli na lepsze dostosowanie się do ich potrzeb. Można też standaryzować tylko główne procesy a w nowych lub pobocznych nie.