Przyczyny oporu wobec zmian
Zmiana w organizacji może być przypadkowa lub planowana. Nas interesuje zmiana planowana, przez którą będziemy rozumieć świadome i celowe przekształcenie technologii, struktury organizacyjnej, zadań lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności lub humanizacji organizacji. Z czterech wymienionych elementów organizacji: struktura, technologia, zadania (procedury) i ludzie skoncentrujemy się na czynniku ludzkim. Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona.
Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub ignorowania bodźca zewnętrznego.
Należy założyć, że naturalną skłonnością człowieka jest potrzeba zmiany; większość ludzi pragnie urozmaicenia w pracy lub w życiu. Brak zmiany w długim czasie łatwo może powodować uczucie znużenia, zniechęcenia, braku perspektyw na lepsze, możliwości rozwoju itp. Jednocześnie każda zmiana niesie za sobą zagrożenia i budzi lęk, który skłania ludzi do stawiania oporu przeciw zmianom.
Formy stosowania oporu wobec zmian w organizacji mogą być różne. Andrzej Gniazdowski wyróżnia trzy formy "zachowań opornych":
a) Opór skierowany przeciwko zmianie celu wyeliminowania jej z organizacji. "Próby wyeliminowania niekorzystnej innowacji - pisze autor - przez określone działania, najczęściej zbiorowe, są podejmowane przede wszystkim wtedy, gdy nowość jest dopiero w sferze projektów i nie zapadła jeszcze decyzja o jej realizacji. Wówczas to grupy pracowników, które czują się w taki czy inny sposób przez nią zagrożone, mogą usiłować wywrzeć nacisk na kierownictwo przedsiębiorstwa, by zaniechało zamierzonej innowacji. Nacisk ten może przybrać różnorodne formy i mieć różną siłę. Akcjom tego rodzaju obliczonym w istocie na obronę interesów małej grupy, towarzyszy z reguły argumentacja, że innowacja godzi w interesy dużych grup, z interesami ogólnospołecznymi włącznie.
Podobne próby zablokowania nowości realizowanej już w praktyce zdarzają się rzadko i dotyczą głównie przedsięwzięć o stosunkowo małej randze, o których wiadomo, że ewentualne ich wycofanie jest możliwe. Formy działania mogą tu być różne, poczynając od słownej dyskwalifikacji nowości jako nieprzydatnej, następnie celowe ograniczanie jej efektów (regulowana wydajność), a kończąc na świadomym sabotażu nowości, wywodzącym się w prostej linii od luddystów".
b) Opór wobec zastosowanej metody realizacji zmiany. W tym przypadku "zachowania oporne" nie wynikają z braku akceptacji zmiany, lecz są formą protestu przeciw sposobowi jej realizacji np. przeciw działaniom arbitralnym kierownika, naruszającym podmiotowość podwładnych, przeciw manipulacji i niedostatecznemu wyjaśnieniu istoty i potrzeby zmian itp.
c) Opór wobec warunków, na których zmiana jest wprowadzana. Według A.Gniazdowskiego "są to działania mające na celu nie wyeliminowanie nowości, ale zapewnienie zainteresowanym pracownikom możliwie najkorzystniejszych warunków jej realizacji. Chodzi tu, po pierwsze, o uzyskanie od kierownictwa odpowiednich gwarancji, co do zabezpieczenia przed ewentualnymi stratami, które w związku z innowacją mogą pracownikom grozić, po wtóre, o zapewnienie im odpowiedniego udziału w korzyściach, które nowość ma przynieść całemu przedsiębiorstwu, po trzecie, o ustalenie w miarę sprawiedliwych relacji między nakładami pracy a wynagrodzeniem".
Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:
- przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz
- przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.
W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:
1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika - możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.
2) Utrata poczucia bezpieczeństwa.
Jak pisze R.Webber "każda zmiana wywołuje szok, przed którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie chronią istniejący sposób życia, posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości".
Podobnie pisze F.Michoń: "Każdy człowiek z pewnym doświadczeniem w pracy zna to uczucie niepewności, które go ogarnia z chwilą, gdy zaczynają się rozchodzić pogłoski o możliwych zmianach organizacyjnych w instytucji, w której pracuje. Nawet wtedy, gdy wprowadzona zmiana została poprzedzona wyjaśnieniami, zaniepokojenie pracownika nie zmniejsza się, ponieważ nie wie on, jaki wpływ może wywrzeć ta zmiana na jego dalsze losy".
3) Naruszenie potrzeby przynależności.
Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że: "każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję społeczną. Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u pracowników silne opory".
4) Naruszenie potrzeby uznania.
Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: "Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana".
Upowszechnienie wykształcenia w społeczeństwach cywilizowanych nie ułatwia życia innowatorom. Wykształcenie może sprzyjać elastyczności umysłu osób kierujących organizacjami, ale niestety często też powoduje przemądrzałość, która blokuje wszystko co nowe. Np. studenci młodszych lat studiów są bardziej skłonni do innowacyjności niż studenci lat starszych. Wiedza może prowadzić do konserwatyzmu w wyniku
czego eksperci są ludźmi mało twórczymi. Innowatorzy często są obiektem ataków właśnie ze strony ekspertów, ludzi kompetentnych.
5) Naruszanie potrzeby władzy.
Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli jakiś inżynier zaproponuje zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem lęk przed innowacją lecz preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona posiadanej pozycji społecznej". Tak więc już przez samo zgłoszenie inicjatywy przez podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby wprowadzenie innowacji nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.
6. Nieznajomość tendencji rozwoju.
R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia w kategoriach przeszłości. Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać.
Możliwych przyczyn oporu natury psychicznej, tkwiących w postawach i interesach ludzi jest wiele i trudno byłoby sporządzić wyczerpującą ich listę. Wprowadzający zmianę w konkretnej organizacji winien starannie je poznać, aby jego wysiłki mogły być skuteczne.
Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:
1) Model organizacji.
Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu organizacji w tłumieniu innowacyjności [patrz rozdz. IV]. Formalizacja działań organizacyjnych polega na utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem formalizacji jest zachowanie ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach. Hierarchiczna struktura organizacji utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej ze słabo zaznaczoną hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak:
- otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic,
- zachęcanie do kontaktów na zewnątrz organizacji,
- polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych, ekscentryków itp.
- zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" - tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego podejmowania,
- autonomia organizacyjna
2. Kultura organizacji [por wykł.IX ].
Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być poprzedzona modyfikacją normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy wykorzystaniu następujących technik oddziaływania:
- tworzenie atmosfery szczególnego (natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania,
- wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania przyjętych przez kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości,
- świadome modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich istotne znaczenie wychowawcze,
- system kar i nagród informujący podwładnych o propagowanych wartościach i założeniach,
- odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem wartości.
3) Prawo.
Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status quo. Szczególne znaczenie mają przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od formalnie poświadczonych kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.
4) Polityka firmy.
Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane innowacją, która może przynieść zyski ale w odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa naczelnego jest elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.
5) Sposób wprowadzenia zmiany.
W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej wprowadzania, niewrażliwość technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą dla czynników społecznych i emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową maszynę, aby osiągnąć poprawę wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie poprawy, jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy.
Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy:
od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.
Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnieniu warunków do jej sprawnego i skutecznego wprowadzenia. Rzecznikiem zmiany może być osoba z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.
Z.Ratajczak wyliczyła konkretne zalecenia i warunki umożliwiające zmniejszenie lub zlikwidowanie oporów grup przed przyjęciem innowacji. Jej zdaniem opór będzie mniejszy jeśli:
- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest wprowadzona nakazowo ani sterowana z zewnątrz),
- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród podwładnych autorytetem,
- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,
- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,
- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można zrobić),
- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,
- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.
Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z.Ratajczak uznała stwarzanie takich warunków, aby jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu innowacji. Według tej autorki podstawowa dyrektywa metodologiczna doradztwa organizacyjnego brzmi następująco:
"Jeśli chcesz naprawdę wprowadzić zmianę - podrzuć jej pomysł w danym środowisku i wyprzyj się jego autorstwa, pomagaj jedynie w jego realizacji. Ludzie nie lubią stosować się do poleceń tych, którzy w dziedzinie ich aktywności wiedzą więcej".
Spełnienie wymienionych nakazów sztuki wprowadzania zmian i przełamywania oporów jest możliwe przy zastosowaniu możliwie najszerszej partycypacji ludzi, których zmiana dotyczy, w planowaniu, przygotowywaniu i wdrażaniu innowacji. Pozytywne znaczenie partycypacji zostało udowodnione w licznych badaniach eksperymentalnych (np. klasyczne badania Cocha i Frencha). Ze strony kierownictwa konieczne jest natomiast podejmowanie szerokiej działalności informacyjnej i wychowawczej, osłabianie postaw konserwatywnych i lęku przed podejmowaniem ryzyka, pokazywanie skuteczności wprowadzonych zmian.