Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

1

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

Znaczenie oporu wobec zmian

w procesie

zarządzania zmianą.

,, Wszystkie zmiany, nawet te najbardziej oczekiwane,

przysparzają nam smutku,

ponieważ to, co zostawiamy za sobą,

jest częścią nas samych.

(…)

Musimy umrzeć dla jednego życia,

zanim będziemy mogli wejść do nowego.”

Anatole France

1

Białystok 2013

1

W. Bridges, Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo

Uniwersytetu Jagielońskiego, Kraków 2008, s. 26

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

2

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

Wstęp.

W procesie zmian ścierają się dwie podstawowe siły – dążenie do zmiany oraz opór

wobec niej.

2

Opór, używając najprostszych słów można zdefiniować, jako świadome

przeciwstawianie się temu, co narzuca nam otoczenie, przeciwstawianie się temu, co niesie za

sobą zmiana. Jest on nieodłącznym elementem każdej zmiany i niezależnie od tego, w jaki

sposób, z jaka precyzją i przy wykorzystaniu jakich metod i narzędzi będzie dokonywało się

zarządzanie zmianą i tak się pojawi. Wszystko bowiem, co nowe, odmienne od stanu

obecnego rodzi niepokój, lęk oraz wywołuje tzw. dysonans poznawczy, czyli stan

występujący pomiędzy tym, co jest dobrze znane, wiadome, a tym co jest nowe i niepewne.

Pojawiający się opór w odniesieniu do wprowadzanej zmiany komplikuje cały proces i nie

kiedy wymaga jego przeprojektowania, zdefiniowania na nowo, dlatego możliwość

pojawienia się oporu wobec zmian powinna zostać założona już na etapie planowania zmiany

gospodarczej, a nie na etapie jej wdrażania. Tym samym niezwykle ważne w procesie

skutecznego zarządzania zmianą jest uświadomienie istnienia oporów wobec zmian, przyczyn

ich pojawienia się, jak również możliwych metod ich zniwelowania czy też całkowitego

wyeliminowania.

W poniższym opracowaniu poruszone zostaną podstawowe zagadnienia odnoszące się do

oporu wobec zmian, tj. wymienione zostaną podstawowe źródła oporów wobec zmian, formy

i rodzaje przeciwstawiania się wdrażanym zmianom, jak również metody (techniki)

przezwyciężania lub przynajmniej łagodzenia siły zaistniałych oporów wobec zmian.

1. Źródła oporu wobec zmian.

Tak jak już zostało wspomniane na wstępie opór jest to stan wrogości w odniesieniu do

konieczności zmiany przez jednostkę (organizację) jej statusu quo, jest to po prostu niechęć

w odniesieniu do tego, co nowe, a tym samym niepewne. Istnieje cały szereg przyczyn oporu

wobec zmian. W literaturze pojawia się również wiele różnych klasyfikacji, jednak wszystkie

2

Ekonomia społeczna w praktyce., s. 22

http://www.ekonomiaspoleczna.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Biblioteka/2009.18.pdf

, 26.07.2013

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

3

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

z nich sprowadzają się do czterech podstawowych i tak najczęstszymi przyczynami oporu

wobec zmian są:

3

 niepewność (obawy i nerwowość wywołana znalezieniem się w sytuacji niejasnej);

 uczucie strachu, głownie przed tym, co nowe i nieznane, ale również przed

następstwami wdrażanej zmiany;

 odmienne postrzeganie problemów i sposobów rozwiązania przez poszczególnych

interesariuszy procesu zmian (głównie lidera zmian oraz osoby bezpośrednio

podlegające zmianie);

 zagrożenie osobistych interesów, przede wszystkim w kontekście obszaru wpływów

i zakresu władzy.

Jest to oczywiście bardzo ogólny katalog źródeł oporów wobec zmian, dlatego też poniżej

zostanie przedstawione nieco bardziej rozbudowane zestawienie przyczyny powstania oporu

wobec zmian, z uwzględnieniem konkretnych obszarów problemowych na gruncie

rozpatrywanego zjawiska:

4

a. obszar związany z szeroko pojętą dezinformacją:

 brak informacji w obszarze przyczyn, przebiegu, wykorzystywanych narzędzi,

stosowanych metod, celu i pożądanego stanu końcowego podejmowanej

zmiany;

 nie poinformowanie uczestników procesu zmian o wpływie zmiany na ich

obecną sytuację życiową, społeczną, jak również gospodarczą;

 niedostrzeganie nie tylko indywidualnych, lecz wręcz nawet ogólnych korzyści

z wdrażanego procesu;

 nieprawidłowa analiza i tym samym ocena sytuacji, z uwagi na brak

fachowego (eksperckiego) wsparcia inicjatorów zmian;

 zaburzenia

w

przepływie

informacji,

będące

przyczyną

licznych

nieporozumień.

b. obszar

odnoszący

się

do

braku

zaufania

i

niepoprawnych

relacji

wewnątrzorganizacyjnych:

3

S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego,

Opole 2009, s. 230

4

R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek.,

Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s. 86

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

4

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

 brak zaufania w stosunku do osób, podmiotów inicjujących zmianę, jak

również ją wdrażających i nią zarządzających;

 brak przekonania, co do poprawności przebiegu oraz skuteczności wdrożanego

procesu zmian;

 ogólnie

panująca

atmosfera

braku

zaufania

i

niewłaściwe

relacje

interpersonalne pomiędzy uczestnikami procesu zmian.

c. obszar nawiązujący do osobowości uczestników procesu zmiany (podlegających

zmianie, w bezpośredni sposób w niej uczestniczących):

 brak lub niezwykle niski poziom tolerancji na jakiekolwiek zmiany;

 zaściankowość i troska wyłącznie o własne dobro, nie dostrzeganie dobra

wyższego rzędu;

 konformizm w szerokim tego słowa znaczeniu;

 postawa zakładająca - ,,po co coś zmieniać, skoro tak jest dobrze”.

d. obszar odnoszący się do stanu lękowego:

 obawa wynikająca z zagrożenia własnych kompetencji, pozycji, czy też

zakresu władzy;

 strach przed wszystkim, co nieznane, nowe, jak również strach przed porażką

lub też kompromitacją.

Nie jest to oczywiście zamknięty katalog pojawiających się przyczyn oporów wobec zmian

w procesie wdrażania, a następnie zarzadzania zmianą. Każda organizacja, tak samo, jak

każda jednostka jest jedyna i niepowtarzalna, tym samym w zależności od rodzaju wdrażanej

zmiany, fazy rozwoju, czy też uwarunkowań wewnętrznych lub zewnętrznych,

zidentyfikowane w jej obrębie źródła oporu wobec zmian mogą być różne.

Pojawiającego się oporu wobec zmian nie należy traktować, jako czegoś złego,

nieprawidłowego, zaburzającego prawidłowy, często już zaplanowany proces zarządzania

zmianą, lecz wręcz przeciwnie. Pojawienie się jakiejkolwiek niechęci w odniesieniu

do zmiany jest sygnałem, iż w procesie zarzadzania zmianą rodzą się jakieś problemy, tym

samym wychodzi na jaw, iż pewne okoliczności nie zostały uwzględnione na etapie

planowania, lecz dają o sobie znać na etapie rozmrożenia (I etapie przeprowadzania zmian wg

Lewina). W związku z tym prawidłowa identyfikacja przyczyn oporów wobec wdrażanej

zmiany może być niezwykle konstruktywna dla organizacji – pozwoli zidentyfikować

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

5

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

,,wąskie gardła” procesu zarządzania zmianą, a tym samym wpłynie na poziom skuteczności

całego procesu.

2. Rodzaje i formy oporu wobec zmian.

W sytuacji, gdy w organizacji pojawi się opór wobec zmian nie należy zapominać, iż może

przybrać on różne formy. W zależności od uwarunkować, źródeł zaistnienia, jak również

w zależności od cech psycho-społecznych podmiotów przejawiających opór może przyjąć

charakter czynny (aktywny) lub bierny. Szczególną uwagę należy zwrócić na opór bierny,

ponieważ z uwagi na fakt, iż nie jest ekspansywny bardzo często jest pomijany

w początkowych etapach zarządzania zmianą, a ujawnia się, najczęściej z wielkich ,,hukiem”

w najmniej oczekiwanym momencie, gdy jego zniwelowani jest praktycznie już niemożliwe.

Inna z klasyfikacji wymienia następujące rodzaje oporu wobec zmian:

5

 opór racjonalny (przyczyna oporu jest rzeczowa, konkretna);

 opór emocjonalny (wynika ze sfery uczuciowej, bazuje na emocjach uczestników

procesu zmian);

 opór polityczny (nawiązuje głównie do sposobu zarządzania organizacją, przyjętych

strategii, stosowanych metod i narzędzi).

Z uwagi na fakt, iż proces zarządzania zmianą odnosi się przede wszystkim do ludzi

(interesariuszy procesu zmian), w takim też ,,duchu” prezentowane będą poszczególne formy

oporu wobec zmian, jak również określone jego typy i postawy członków procesu.

Poszczególni uczestnicy procesu zarządzania zmianą mogą mieć różny stosunek do toczącego

się procesu zmian, który przejawia się przede wszystkim w ich postawach. Wylistować

można następujące postawy członków procesu zmian:

6

 akceptacja, objawiająca się wysokim poziomem zaangażowania i motywacji

w procesie;

 obojętność – stan braku zaangażowania;

 bierny opór wynikający z braku (utraty) motywacji do działania, przejawiający się

ogólnym zniechęceniem i frustracja;

5

R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie…, s. 86

6

J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa., Agencja

Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 262

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

6

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

 czynny opór, przejawiający się agresją, postawą konfliktowości, chęcią ucieczki

z trudnej sytuacji.

Inna z klasyfikacji różnicuje w nieco inny sposób postawy wobec zmiany i wskazuje, iż opór

wobec zmian może przyjąć następujące formy:

7

 konformizm – podporzadkowanie się zmianie, tylko po to by cieszyć się spokojem;

 wycofywanie się – odstąpienie od powziętych działań po napotkaniu pierwszej

przeszkody;

 rytualizm, czyli tzw. przerost formy nad treścią, uwypuklanie zewnętrznych

przejawów zmiany a zapominanie o istocie całego procesu;

 odrzucenie – otwarty i wyraźny opór wobec zmiany;

 przeinaczanie – przekształcenie zmiany w taki sposób, by odpowiadała konkretnym

potrzebom danej jednostki, organizacji a nie ogólnie przyjętemu celowi zmiany.

Jeszcze inna typologia, bazująca na macierzy o parametrach: opór ukryty, jawny oraz opór

świadomy, nieświadomy, uwzględnia reakcje uczestników procesu zarządzania zmianą

i wskazuje na następujące postawy w odniesieniu do przejawianego oporu wobec zmian:

8

 sabotażysta – charakteryzuje się oporem ukrytym, ale świadomym, wychodzi

z przekonania, iż zignorowanie zmiany spowoduje jej nie zaistnienie;

 zombi – wykazuje opór jawny, jednak nieświadomy, co oznacza, iż pozornie zgadza

się na zmianę, jednak nie ma motywacji do jej wprowadzenia przez co wraca do

swych dawnych przyzwyczajeń, tym samym nie postrzegając siebie, jako jednostki

stawiającej opór wobec zmian;

 oponent – przejawia otwarty i świadomy opór, bazując przy tym na racjonalnych

argumentach, a więc przejawia pewną niezależność poglądów;

 osoba tkwiąca w miejscu – stawia opór ukryty i nieświadomy, ponieważ nie zdaje

sobie sprawy z toczącego się procesu zmian, a tym samym nieświadomie ,,podkopuje”

dokonujące się zmiany.

7

E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., s. 14

http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposoby-jego
przezwyciezania

, 26.07.2013

8

E. Maksymowska, O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę w zarządzanej placówce., Ośrodek

Rozwoju Edukacji, s. 6.

http://www.ore.edu.pl/strona-ore/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=234:o-
czym-warto-pamita-wprowadzajc-znaczc-zmian-w-zarzdzanej-placwce-ewa-maksymowska&id=82:zarzdzanie-
i-organizacja-w-szkole-i-placwce&Itemid=1650,

26.07.2013

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

7

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

Istnieje wiele różnych form i postaw w odniesieniu do oporu wobec zmian. Jednak

niezależnie od tego z jakim rodzajem oporu mamy do czynieni oraz z jaką postawą członka

organizacji się spotykamy, nie możemy jego/jej zlekceważyć. Należy starać się zrozumieć

każdą formę oporu, widzieć jej wady i zalety, ale przede wszystkim umieć dotrzeć do jej

istoty.

3. Metody przezwyciężania oporu wobec zmian.

Znając przyczynę oporu wobec zmian o wiele prościej jest dobrać skuteczną metodę jego

ograniczenia, czy wręcz przezwyciężania. Przy czym dobór odpowiedniej techniki

uwarunkowany jest wieloma czynnikami, wśród nich można wymienić m.in. sytuację,

w której znajduję się podmiot podlegający zmianie oraz okoliczności jej towarzyszące, jak

również wyniki przeprowadzonych badań i analiz, oczywiście o ile są przeprowadzane.

9

Istnieje wiele różnych podejść w zakresie przezwyciężania oporów wobec zmian. Poniżej

zostaną przedstawione wybrane podejścia najbardziej uznanych przedstawicieli z obszaru

zarządzania zmianą, jednak zacznijmy od tego, iż w najbardziej ogólny sposób można

pogrupować je w cztery główne grupy:

10

 metody manipulacyjne

 metody realizacji zmiany

 metody partycypacyjne

 metody celowego (długoterminowego) oddziaływania na ludzi, których celem jest

zmiana ich poglądów i postaw.

Uwzględniając natomiast bardziej szczegółowe podejście, przyjmujące za kryterium

przyczynę oporu, można wymienić następujące techniki przeciwdziałania i łagodzenia oporu

wobec zmian:

11

 poznanie przyczyn występujących obaw oraz stanowisk wszystkich uczestników tego

procesu;

 ulepszenie lub wręcz naprawa procesu przepływu informacji, w tym w szczególności

procesu komunikowania się;

9

B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka – Edukacja, Warszawa 1999, s. 187

10

A. Sobczak, Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F. Livian’a.

w: Organizacja i Kierowanie, nr 4/1991,s. 71-72

11

B. Kożuch, Wstęp do teorii …, s. 188

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

8

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

 aktywne zaangażowanie w proces zmian – jego planowanie, wdrażanie – wszystkich

zainteresowanych, by w ten sposób mogli poczuć, iż są nieodłącznym elementem tej

zmiany;

 wsparcie całego procesu zarządzania zmianą przez szczebel kierowniczy organizacji;

 wykorzystanie negocjacji, w celu wdrożenia postaw zgodnych z logiką zmian;

 jawne lub ukryte zmuszanie;

 stosowanie nakłaniania, ale również i technik manipulacji;

 edukacja przed i w trakcie procesu zarządzania zmianą.

Powyższy wachlarz metod przezwyciężania oporu wobec zmian może zostać dodatkowo

wzbogacony o techniki zaproponowane przez Kopptera i Schlezingera, wg nich opór wobec

zmian może dodatkowo zostać przezwyciężony poprzez:

12

 szkolenie i komunikowanie, w sytuacji niejasnej lub niepełnej komunikacji;

 uczestnictwo i zaangażowanie ludzi tworzących organizację, ponieważ to oni są jej

,,dusza” i to z myślą o nich wdrażane są zmiany;

 ułatwienie i poparcie, jest skuteczne, gdy pojawiają się trudności z dostosowaniem się;

 negocjacje i uzgodnienia nabierają znaczenia, gdy w wyniku zmiany dana jednostka

lub grupa, o znacznej sile oporu, w wyniku zmiany doświadczy bolesnych

konsekwencji;

 manipulację i kooptację pojawia się wówczas, gdy inne techniki są nieskuteczne lub

zbyt drogie;

 wymuszenie wyraźne lub ukryte, gdy czas wdrożenia ma istotne znaczenie,

a inicjatorzy zmian dysponują szeroką władzą.

Nie jest to oczywiście zamknięty katalog metod, dorzucić można do niego dodatkowo metody

takie jak.: bezpośrednie wykorzystanie i informowanie, metoda informacji zwrotnej, wpływ

grupy

koleżeńskiej,

dyskusja

grupowa, zmiany norm nieformalnych, stosowanie

odpowiedniego stylu kierowania, czy też metoda treningu, doprowadzenia do kryzysu,

odwracania uwagi od przedmiotu zmiany, oddziaływania na osoby niezdecydowane

i niezintegrowane z grupą, czy też metoda polegająca na oddziaływaniu na nieformalnych

przywódców.

12

S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie…, s. 231 - 232

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

9

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

Zakres wyboru dostępnych metod przeciwdziałania oporowi wobec zmian jest niezwykle

bogaty. Umożliwia dobranie właściwej metody do konkretnej sytuacji. Należy pamiętać,

iż wybór metody przeciwdziałania oporom wobec zmian, nie może zostać dokonany bez

gruntownej analizy całej sytuacji, bez odpowiedniego przemyślenia całego procesu,

a co najważniejsze bez uwzględnienia potrzeb całej organizacji oraz poszczególnych jej

członków.

Zakończenie.

Opór jest naturalnym stanem, który pojawia się na poziomie jednostki, grup, całych

organizacji, czy też społeczeństw w przypadku zaistnienia zmiany. Jest po prostu niemalże

integralną częścią procesu zarządzania zmianą. W związku z tym bezsensowna wydaje się

być walka z nim, czy też jego unikanie, lepszym rozwiązaniem jest po prostu podjęcie próby

jego zrozumienia – poznanie przyczyn, objawów oraz możliwych rozwiązań jego

przezwyciężenia. Pozwoli to w sposób sprawny i skuteczny umiejscowić zaistniałą sytuację

w procesie zarządzania zmianą, wyciągnąć konstruktywne wnioski, a w dalszej kolejności

wpłynie również na efektywność całego procesu.

Reasumują, nie należy postrzegać oporu wobec zmian jako zjawiska negatywnego, lecz jako

szanse w zakresie usprawnienia i podniesienia efektywności zarzadzania procesem zmian.

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

10

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

Bibliografia.

1. Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach

przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008

2. Daniecki W., Strategie zmian. Teorie i rekomendacje praktyczne., Wydawnictwo

SWPS, Warszawa 2004

3.

E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania.,

http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposoby-

jego przezwyciezania

4. Griffin R. W., Podstawy zarzadzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2005

5. Jędralska K., Zarządzanie niepewnością., Katowice 2010

6. Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka – Edukacja, Warszawa

1999

7. Krupa K., Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje.,

Łódź 2003,

http://www.kkrupa.pl/Ewolucja%20procesu%20zmian%20organizacyjnych.pdf

,

26.07.2013

8. Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo

Fachowe CeDeWu, Warszawa 2012

9. Maksymowska E., O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę

w zarządzanej placówce., Ośrodek Rozwoju Edukacji

http://www.ore.edu.pl/strona-

ore/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=234:o-czym-

wartopamita-wprowadzajc-znaczc-zmian-w-zarzdzanej-placwce-ewa-

maksymowska&id=82:zarzdzanie-i-organizacja-w-szkole-i-placwce&Itemid=1650,

10. Masłyk-Musiał E., Organizacja w ruchu. Strategie zarządzania zmianami.,

Wydawnictwo Oficyny Ekonomicznej,

11. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999

12. Sikorski C., Nauka o zarządzaniu., Wydawnictwo Akademii Humanistyczno –

Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2009

13. Stoner J. A. F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie., Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2011

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11

11

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa

14. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzadzania strategicznego. Najważniejsze teorie,

pojęcia, postaci., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

15. Webber R. A., Zasady Zarządzania Organizacjami., Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 1996

16. Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę

na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010

17. Sobczak A., Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian

wg Y.F. Livian’a., Organizacja i Kierowanie, nr 4/1991

18. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo

Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009

19. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka.,

Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002

20. Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym., Harvard Business Essentials,

Wydawnictwo MT Biznes Ltd., Warszawa 2003

21. Ekonomia społeczna w praktyce.,

http://www.ekonomiaspoleczna.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Biblioteka/2009.

18.pdf

,