„Zarządzanie kompetencjami w organizacji”
Kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a poziom kompetencji jest zależny od posiadanej wiedzy, na którą składają się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie, umiejętność ich wykorzystania i wreszcie postawa i motywacja. Przedsiębiorstwo posiadające odpowiednie kompetencje tworzy warunki do tak efektywnego działania, że utrzymuje ono przewagę nad konkurencją.
W ostatnich latach kształtują się nowe praktyki menedżerskie i formy organizacyjne, gdzie przedsiębiorstwo dynamicznie buduje, poszukuje, integruje, wykorzystuje, odnawia zasoby, procesy, zdolności i kompetencje. Dzięki nim przedsiębiorstwo ma możliwość szybszej i lepszej interpretacji tego, co dzieje się w otoczeniu oraz sprawniejszego rozpoznawania zmian w otoczeniu, reakcji na nie i wykorzystaniu ich. By stale utrzymywać przewagę nad konkurencją potrzeba wiedzieć najwięcej o przyszłości, co oznacza, że przedsiębiorstwo musi posiadać umiejętność uczenia się przez ścisłą współpracę z otoczeniem. Warunki prowadzenia działalności gospodarczej są obecnie coraz bardziej skomplikowane i dynamiczne. Stąd we współczesnej gospodarce najważniejszymi podstawami trwałej przewagi konkurencyjnej są:
kluczowe kompetencje - odpowiednie zdolności, procesy, zasoby oraz osłabienie działań nie tworzących wartości dodanej,
jak najszybsze wykonywanie operacji, odpowiedzi na otoczenie, na tendencje rynkowe oraz przyspieszenie rozwoju produktów,
ciągłe uczenie się przedsiębiorstwa,
więzi oraz współpraca z innymi przedsiębiorstwami, także partnerstwo z dostawcami i odbiorcami, dopełnienie kompetencji własnych kompetencjami partnera.
Aktualnie to innowacja, spostrzegawczość, elastyczność myślenia i działania oraz twórczość i jej dobre wykorzystanie przyczyniają się do sukcesu i panowania nad konkurencją.
Jak wcześniej zostało wspomniane kluczową składową kompetencji jest zbiór umiejętności, wiedzy i postaw pozwalający realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo wykonywać swoją pracę. Kompetencje nie wykorzystujemy do opisu dyspozycji gwarantujących sukces, lecz uwzględniamy jedynie odpowiedni poziom wykonania zadań. Organizacji nie tworzą superspecjaliści i mistrzowie, lecz solidni pracownicy, czyli tacy, którzy dobrze wykonują powierzone im zadania. W myśleniu o działaniach zawodowych ważne są wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić, doskonalić, a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami zawodowymi. Dążenie do nabywania nowych kompetencji może występować z dwóch powodów. Po pierwsze, zmieniająca się rzeczywistość ekonomiczna przedsiębiorstwa lub sami pracownicy pragną podnieść swoją wartość i znaczenie na rynku pracy, zatem dążą do rozwoju posiadanych kompetencji oraz nabycia nowych. Rozwój kompetencji to zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, mające swe odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań zawodowych. Przebieg procesu rozwoju kompetencji jest na tyle istotny, że każda osoba, która pragnie rozwijać swoje kompetencje, musi przejść przez każdy kolejny etap tego procesu. Schemat rozwoju kompetencji przestawiają m.in. propagatorzy koncepcji NLP (neuro-lingwistyczne programowanie), która przewiduje cztery podstawowe etapy nabywania każdej z koncepcji:
Nieświadoma niewiedza - dana osoba jeszcze nie jest świadoma i wewnętrznie przekonana, że jest jej potrzebna określona wiedza.
Świadoma niewiedza - akceptacja stanu niewiedzy i otwarcie się na jej zdobywanie. Moment rozpoczęcia właściwego szkolenia.
Świadoma wiedza - etap przyswojenia wiedzy teoretycznej wraz z praktycznymi aspektami jej wykorzystania. Moment rozpoczęcia pracy nad zamianą wiedzy w nawyki w celu automatycznego wykorzystywania w pracy zawodowej.
Nieświadoma wiedza - automatyczne wykorzystywanie wiedzy w codziennej pracy, wyrobione nawyki.
Z kolei nieco inna charakterystyka rozwoju kompetencji zawodowych opisuje je w kilku poziomach przyswojenia, począwszy od całkowitego braku aż do poziomu osób wybitnych:
A(1) brak przyswojenia oraz wykorzystania w działaniach danej kompetencji.
B(2) uczący się, poprzez przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Brak regularności w jej wykorzystywaniu oraz potrzeba wsparcia osób doświadczonych.
C(3) biegły, czyli przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, samodzielne wykorzystywanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D(4) ekspert, kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na dobrą realizację zadań oraz przekazywanie innym swoich doświadczeń.
E(5) wybitny, a więc kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym umożliwiającym twórcze jej wykorzystanie oraz rozwój wiedzy, umiejętności i postaw.
Kompetencje można nabywać i doskonalić różnymi metodami, w których aktywną rolę może odgrywać firma:
wymiana doświadczeń ze współpracownikami;
kursy, szkolenia i treningi;
uczenie się w miejscu pracy, polegające na ukierunkowanych interakcjach ze współpracownikami i wspólnym rozwiązywaniu problemów;
coaching polegający na rozszerzeniu hierarchicznych stosunków, między przełożonym a podwładnym, o element odpowiedzialności za karierę podwładnego i pomoc we wprowadzaniu go w praktykę adekwatną do typowanego stanowiska;
mentoring ma miejscu, gdy osoba doświadczona oraz ciesząca się autorytetem bierze na siebie odpowiedzialność za opiekę i rozwój zawodowy młodszego pracownika;
książki, biuletyny, przepisy, procedury oraz zarządzenia;
cykle szkoleniowe, studia;
konferencje, wykłady i prezentacje.
W odniesieniu do zespołu, zarządzanie kompetencjami zawodowymi jest narzędziem rozwoju kompetencji w skali firmy. P. Senge w koncepcji organizacji uczącej się, przedstawił pięć zbiorowych kompetencji:
mistrzostwo osobiste - pracownik robi wszystko, aby w zakresie swoich działań być mistrzem, natomiast organizacja dba o to aby zachowanie mogło być nieprzerwanie realizowanie;
modele myślowe - praca nad własnymi przekonaniami aby przyczyniały się do rozwoju osobistego i organizacyjnego;
wspólna wizja - gotowość do odkrywania wizji przez wszystkich pracowników;
zespołowe uczenie się - dążenie do wspólnego odkrywania zasad, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji poprzez pominięcie indywidualnych sądów;
myślenie systemowe - kluczowa kompetencja oznaczająca umiejętność dostrzegania wzajemnych powiązań między elementami organizmu, jakim jest firma. Każdy pracownik jest odbiciem systemu mającym wpływ na wszystko, co się dzieje oraz nieustannie doświadcza jak tworzyć otaczającą ich rzeczywistość oraz jak ją kształtować.
Niezwykle trudno jest wyizolować kompetencję i traktować ją jako właściwość oderwaną od innych, dlatego też ważne jest założenie, iż kompetencje są współzależne. Spójność kompetencji w danej grupie oznacza, że rozwój jednej kompetencji wpływa na rozwój innych. Kierując się podziałem kompetencji zawodowych na bazowe i wykonawcze można przedstawić grupy z przypisanymi poszczególnymi kompetencjami:
KOMPETENCJE BAZOWE:
Kompetencje poznawcze:
rozwiązywanie problemów,
szerokie horyzonty,
elastyczność myślenia,
gotowość do uczenia się,
kreatywność.
Kompetencje społeczne:
negocjowanie
komunikatywność
relacje z przełożonymi i współpracownikami,
obycie międzynarodowe,
komunikacja pisemna,
współpraca w zespole.
Kompetencje osobiste:
efektywność,
podejmowanie inicjatywy i decyzji,
pewność siebie,
organizacja własnej pracy,
sumienność, zaangażowanie i wytrwałość,
dążenie do rezultatów.
KOMPETENCJE WYKONAWCZE:
Kompetencje biznesowe:
orientacja w biznesie,
znajomość branży,
diagnozowanie potrzeb klienta,
techniki sprzedaży.
Kompetencje firmowe:
identyfikacja z firmą,
etyka i wartości,
wiedza zawodowa,
otwartość na zmiany,
sprawność organizacyjna.
Kompetencje menedżerskie:
budowanie zespołów,
przywództwo,
motywowanie,
organizowanie i planowanie,
zarządzanie procesami, projektami i zmianą
myślenie strategiczne.
Kompetencje bazowe to dyspozycje stanowiące podstawę dla innych np. komunikatywność. Natomiast kompetencje wykonawcze związane są z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami np. prowadzenie prezentacji.
Kompetencje kluczowe są najczęściej definiowane jako kombinacja umiejętności technologicznych, produkcyjnych oraz menedżerskich. Kombinacja ta pozwala na uzyskanie efektów synergicznych w postaci długookresowej przewagi konkurencyjnej organizacji oraz dywersyfikację w kierunku obszarów, pozornie niezwiązanych z jego podstawową działalnością.
Do kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa zalicza się takie cechy jak:
zakumulowana wiedza oraz umiejętności pracowników,
wiedza wypływająca z systemów IT,
systemy zarządzania (np. jakościa, bezpieczeństwem, ryzykiem, kosztami),
wartości i normy określające jakie informacje są kluczowe dla przedsiębiorstwa i w jaki sposób je gromadzić oraz zarządzać nimi.
Identyfikacja i dyferencjacja kompetencji kluczowych w warunkach złożonej organizacji gospodarczej dotyczy zarówno jej jednostek podstawowych, jak i całego przedsiębiorstwa.. Kompetencje jednostek powodują włączenie ich do struktur organizacji sieciowej. Natomiast interakcje między zróżnicowanymi kompetencjami poszczególnych podmiotów powodują powstanie kluczowych kompetencji całej organizacji. Złożona organizacja gospodarcza postrzegana jest wówczas przez otoczenie hierarchiczne. Dostrzeganymi poziomami tej hierarchii są:
kluczowe kompetencje,
podstawowe produkty, które są materialnym wyrazem kluczowych kompetencji,
rynkowo zorientowane jednostki podstawowe.
W konstruowaniu przedsiębiorstwa sieciowego, największe szanse udziału w przedsięwzięciu, mają jednostki o unikatowej jakości pożądanej kompetencji, czyli charakteryzujące się kompetencją kluczową. Stąd wniosek, że każda jednostka powinna zatem dążyć do zidentyfikowania i wyartykułowania (w postaci uniemożliwiającej stworzenie imitacji) swych szeroko rozumianych dóbr rzadkich.
Jeżeli w wyniku analizy stwierdza się brak kompetencji o cechach kompetencji kluczowych, dalsza egzystencja podmiotu wymaga wykreowania takich kompetencji, które będą stwarzać możliwość konkurowania z pozostałymi uczestnikami rynku.
Kompetencje pracownika to wszystkie te cechy, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez niego umożliwia realizację strategii firmy, w której jest zatrudniony. Dlatego też kompetencje każdego pracownika można rozpatrywać na trzech poziomach. Dotyczą one tego:
co pracownik powinien wiedzieć,
co pracownik powinien zrobić,
jak pracownik powinien to zrobić.
Niezwykle ważna jest całościowa postawa pracownika, wyznawany przez niego system wartości, który znajduje odbicie w jego podejściu do wypełniania swojej misji w firmie, kontaktach ze współpracownikami, partnerami i klientami firmy, co z kolei powoduje, że ten indywidualny system wartości każdego pracownika przekłada się ostatecznie na funkcjonowanie całej firmy. Kompetencje powinny zatem spełniać następujące warunki:
ich posiadanie powinno stanowić wymierną z punktu widzenia zamierzeń strategicznych wartość dla przedsiębiorstwa,
ich posiadanie powinno - poprzez rozwój kompetencji poszczególnych pracowników - przyczyniać się do rozwoju całego przedsiębiorstwa.
Jak wcześniej było wspomniane, na kompetencje składają się zbiory kompetencji wszystkich pracowników firmy. Ważną grupę stanowią tu kompetencje menedżerów. Klasyczna klasyfikacja umiejętności menedżerskich autora R.L. Katza mówi „prawdziwa umiejętność pracy z innymi musi stać się naturalnym, stałym działaniem i powinna obejmować wrażliwość nie tyko w czasie podejmowania decyzji, ale także wrażliwość w codziennym zachowaniu”. Próby wyjaśnienia koncepcji umiejętności menedżerskich przez wielu autorów udowodniły, że jest to zjawisko o wiele bardziej złożone. Badania nad skutecznością menedżerów przeprowadzone przez anglosasów często używają terminu „zdolności” i „kompetencje menedżerskie”. „Kompetencja” jest rozumiana jako zdolność do wykonania czegoś, co jest potrzebne, a zatem jest utożsamiana z umiejętnościami. Natomiast „zdolność” należy wyjaśnić jako fakt posiadania umiejętności, cech lub innych jakości potrzebnych do wykonania czegoś.
Zdaniem M. Dale „zdolność” jest cechą fizyczną lub psychiczną jednostki. Na proces nabywania umiejętności wpływa wiedza, postawy, systemy wartości. „Umiejętność” dotyczy zachowań związanych z wykonywaniem zadań, które zachowania mogą być nabyte poprzez uczenie się i usprawnianie, poprzez praktykę i doradztwo. Natomiast kompetencje rozumie w aspekcie sprawnościowym. Kompetentny menedżer to osoba, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, ma stosowną wiedzę i umiejętności i potrafi je właściwie wykorzystać.
Zgodnie z angielską definicją kompetencja to zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu. Kompetencje menedżerskie są związane z zarządzaniem pracownikami, dotyczą zarówno miękkich obszarów kierowania, organizacji pracy, jak również strategicznych aspektów zarządzania. Poziom tych kompetencji decyduje o sprawności funkcjonowania podległego obszaru.
KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE |
|
|
|
Nabycie pewnych umiejętności menedżerskich nie gwarantuje jeszcze kompetencji menedżera. Aby menedżer był kompetentny, powinien mieć wiele cech i charakterystyk, dzięki którym możliwe jest przełożenie posiadanych umiejętności i wiedzy na skuteczne działanie. Wielokrotne próby interpretacji umiejętności i kompetencji wynikały z interdyscyplinarności nauki zarządzania. Na poglądy dotyczące kierowania menedżerów wywarły wpływ trzy szkoły myślenia:
strukturalizm koncentruje się na środowisku, w którym działa menedżer. Środowisko to składa się z środowiska technologicznego i społecznego oraz kultury organizacyjnej i obowiązującej w niej reguł. Zgodnie z tym kierunkiem aby menedżer sprawnie działał powinien:
poznać i zrozumieć strukturę społeczną organizacji,
poznać i zrozumieć obowiązujące reguły, umieć je stosować,
być w stanie funkcjonować w ramach społecznej struktury;
fenomenologia odnosi się do percepcji celów, motywów, które aktualnie dominują w organizacji. W tej koncepcji menadżerowie aby byli skuteczni powinni:
poznać i zrozumieć, w jaki sposób postrzegają siebie, tworzą wyobrażenie o sobie,
rozumieć, jak są postrzegani przez innych,
wiedzieć, w jaki sposób postrzeganie wpływa na ich działania i działania innych osób;
behawioryzm skupia się na sposobach zachowania, umiejętnościach oraz kompetencjach. Podstawowymi cechami behawioryzmu są:
podkreślenie zachowań jednostki i ignorowanie postaw oraz uczuć,
koncentrowanie się na umiejętnościach,
koncentrowanie się na zachowaniach pod kątem ich końcowych rezultatów,
wąskie spojrzenie na jednostkę, co może doprowadzić do niedostrzegania subtelnych, ale istotnych aspektów ludzkiego życia.
Na podstawie przedstawionych poglądów różnych autorów wynika, że kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności nie jest warunkiem wystarczający do tego aby, menedżer był kompetentny. Kompetentny menedżer to pracownik, który dzięki odpowiedniej postawie i cechom osobistym będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności. Można więc przyjąć, że poziom kompetencji jest zależny od posiadanej wiedzy, na która składają się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie, umiejętność ich wykorzystania i wreszcie sama postawa i motywacja.
Zarządzanie kompetencjami zawodowymi jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja, szkolenia itd.). Zarządzanie kompetencjami oznacza zarządzanie (kierowanie) kompetencjami pracowników. Najpierw określa się, jakie kompetencje kluczowe i kompetencje niezbędne są do pełnienia określonych funkcji w organizacji, a następnie dokonuje się inwentaryzacji kompetencji pracowników. W tym momencie rozpoczyna się rzeczywiste zarządzanie kompetencjami: zmniejszanie przepaści między niezbędnymi a obecnymi kompetencjami. Odbywa się to poprzez kierowanie kompetencjami w trakcie rozwoju, napływu, przepływu, planowania kariery i odchodzenia personelu, a potem przy tworzeniu i kształtowaniu zespołu. Kompetencje stanowią tym samym także przedmiot rozmowy, w ramach wszystkich narzędzi służących do zarządzania personelem, takich jak: rozmowa na temat stawianych celów, rozmowa dotycząca indywidualnego planu rozwoju, kariery, funkcjonowania, ocena okresowa, coaching, trening, program szkoleniowy, przydzielanie zadań, rozszerzanie zadań i kształtowanie zespołu.
Zarządzanie kompetencjami stało się integrującym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania personelem. Jest ogniwem łączącym w procedurach związanych z napływem, przepływem i odpływem pracowników oraz przy rozwoju i karierze personelu. Stwarza jasność, co do wzajemnych oczekiwań. Dzięki temu, zarządzanie kompetencjami przyczynia się do spójności i efektywności zastosowanych narzędzi personalnych i wspomaga procesy samosterowania u pracowników.
Podstawowym celem wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi w firmie jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Bardziej szczegółowy podział celów wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi zawiera:
określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach oraz porządkowanie działań zmierzających do osiągnięcia stałego, pożądanego poziomu jakości zasobów ludzkich;
badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej umożliwiające dobór ludzi na stanowiska w ramach organizacji oraz ukierunkowuje rozwój zawodowy i przygotowanie awansów;
przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań poprzez spełnienie następujących warunków: sprawnego planowania zatrudnienia, umiejętnej rekrutacji i właściwej selekcji kadr, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, sprawnej komunikacji, skutecznego przywództwa, środków finansowych, dyscypliny w realizacji zadań;
zwiększenie wartości firmy poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego zazwyczaj poprzez umiejętne inwestycje (wynagrodzenia, szkolenia, programy integracyjne itd.);
zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy poprzez umożliwienie pracownikowi rozwoju zawodowego lub przekwalifikowanie się, co prowadzi do zwiększenia atrakcyjności pracy w firmie oraz przyciąganie specjalistów;
maksymalne wykorzystanie silnych stron kadry menedżerskiej i pracowników przy marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację;
optymalizacja relacji efekty-nakłady na rozwój kapitału ludzkiego oraz precyzyjne ustalenie zwrotu z inwestycji w obszarze działań kadrowych poprzez kompleksowe wdrążenie zarządzania kompetencjami zawodowymi.
Proces wdrażania Zarządzania Kompetencjami Zawodowymi w każdej firmie przebiega różnie. Jest to powiązane z już istniejącymi w firmie systemami polityki personalnej, uwzględniającymi specyfikację branży, sytuację wewnętrzną i kulturalną firmy oraz wieloma innymi czynnikami. Można jednak wyodrębnić pięć najczęściej występujących etapów wdrażania zarządzania kompetencjami.
Etap 1 to głównie wstępna weryfikacja zbioru kompetencji, które później będą wykorzystane w działaniach wdrożeniowych. Z uwagi na dużą liczbę możliwych kompetencji warto zastanowić się, które z nich w ogóle odpowiadają potrzebom firmy. Warto taki zbiór kompetencji ograniczyć do 40-60 kompetencji podstawowych. Warto również zachować ostrożność przy przyjmowaniu ofert firm doradczych proponujących zestaw „uniwersalnych” kompetencji zawodowych. Takie rozwiązanie nie jest o tylko złe, lecz nieprawdziwe, gdyż analiza literatury przedmiotu wskazuje na to, że taki zbiór nie istnieje. Wybrane kompetencje należy dokładnie sprawdzić pod kątem zgodności definicji ze specyfikacją firmy. Może bowiem się okazać że pewne kompetencje mają na tyle wyraźną specyfikację iż opis tych kompetencji należy zmienić. W pierwszym etapie warto również zorganizować warsztat strategiczny podczas którego zostaną ustalone podstawowe cele wdrażania oraz wybrane kompetencje istotne dla wszystkich pracowników organizacji. Takie działanie pozwoli na określenie wymogów kompetencyjnych obowiązujących absolutnie wszystkich. Określi to tym samym najistotniejsze elementy pracy, na które kładziony jest największy nacisk. Liczba tych kompetencji nie powinna być większa niż 3-4. Do tego warsztatu warto jest zaprosić zarząd oraz przedstawicieli głównych zespołów działów, a jego prowadzenie zlecić osobie z dużym doświadczeniem w pracy z zespołami kadry menedżerskiej wyższego szczebla. W tym etapie należy również zadbać o powołanie wyspecjalizowanego centrum które będzie zajmować się zarządzaniem kompetencjami zawodowymi. Jeden z fundamentalnych celów ZKZ zakłada, że każdy menedżer powinien pełnić funkcję menedżera kompetencji we własnym zespole. Osoby włączone do tej komórki zbierają materiały, informacje, narzędzia i dane odnoszące się do zagadnienia kompetencji w organizacji gdyż menedżer liniowy nie zawsze może odpowiednio zadbać o rozwój tych kompetencji, które odnoszą się bezpośrednio do pracy wykonywanej przez ten zespół.
Podstawowymi efektami uzyskanymi w tym etapie są:
określenie i weryfikacja podstawowego zbioru kompetencji
wybór kompetencji ogólnofirmowych
utworzenie zespołu specjalistów ds. ZKZ
Etap 2. Kluczowym elementem drugiego etapu wprowadzania zarządzania kompetencjami zawodowymi jest podporządkowanie kompetencji poszczególnym stanowiskom lub grupom stanowisk. Zazwyczaj prace zaczyna się od analizy wymagań na poszczególnych stanowiskach. Należy przy tym uwzględnić kilka różnych danych:
zasadniczy cel istnienia stanowiska
zadania wykonywane na stanowisku
podstawowe wyzwania i trudności
funkcjonujące do tej pory w firmie systemy (system oceniania, plany następstw)
wytyczne zarządu (np. misja firmy)
Bazując na tych elementach wybiera się od kilku do kilkunastu kluczowych kompetencji dla każdego ze stanowisk włączanych do systemu. Ważne jest również to by określić pożądany poziom dla każdej z kompetencji. Wymagane do tego jest uprzednie, precyzyjne opisanie poszczególnych poziomów. Niezależnie od wybranej metody określania i opisywanie kompetencji ten etap wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi wymaga najwięcej czasu. W opisach stanowisk powinno się zwrócić uwagę na precyzyjne wskazanie kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy. Pozwoli to na wprowadzenie elementu wspólnego porozumienia w firmie. Szczegółowe zakresy zadań mogą ulegać ciągłym zmianom, natomiast kompetencje będą względnie stałe. Efektywne opracowanie zakresów działań wymaga gotowości do zastosowania różnych metod:
nieustrukturyzowane
ustrukturyzowane
Do metod nieustrukturyzowanych zaliczamy:
obserwację (Może swoim zakresem obejmować jedynie pracowników biorących udział w procesie wykonywania zadań na ich stanowiskach pracy lub dotyczyć częstotliwości występowania i czasu poświęconego na każde z zadań. Z uwagi na swoją prostotę obserwacja nie daje możliwości zbierania informacji o trudnościach lub znaczeniach zadań);
dzienniki samoobserwacji pracy własnej (są one przydatne gdy istota stanowiska pracy wyklucza obecność zewnętrznego obserwatora, lub gdy rodzaj wykonywanej pracy sprawia że obserwacja jest nieskuteczna);
rozmowa (pozwala na uzyskanie nie tylko opisu działalności lecz także wskazówki osoby zajmującej dane stanowisko na temat tego co jest szczególnie ważne lub sprawia trudności w wykonywaniu);
istotne zdarzenia-kamienie milowe (dla badanego rodzaju działalności powinny rzeczywiście występować w danej sytuacji, podlegać interpretacji w zależności od problemu do rozwiązania, w stosunku do intencji i celów danej osoby oraz w taki sposób, aby konsekwencje różnych przyjętych zachowań mogły być ocenione lub przynajmniej dokładnie opisane.).
Do metod ustrukturalizowanych zaliczamy:
kwestionariusze
Wykorzystanie kwestionariuszy wymaga realizacji trzech etapów pracy:
Opis postawionego celu, dla którego zostało utworzone dane stanowisko pracy;
Identyfikacja zakresu wykonywanych działań wraz z zaznaczeniem poziomu oczekiwań w tym zakresie;
Określenie zakresu odpowiedzialności.
Wadą stosowania kwestionariuszy jest brak ich elastyczności gdyż opierają się one na pewnych zbiorach zdefiniowanych kompetencji, które nie zawsze odpowiadają realnym warunkom panującym w danej firmie.
Etap 3. Trzecim etapem jest audyt kompetencyjny oraz zaplanowanie działań rozwojowych. Po ustaleniu pożądanego stopnia kompetencji należy ustalić poziom ich rozwoju u pracowników. Do tego celu można wykorzystać kilka niezależnych źródeł oceny takich jak:
testy kompetencyjne - wypełniane przez wszystkich członków grupy docelowej
ocena pracowników dokonana przez kadrę kierowniczą na podstawie rozbudowanych skal kompetencyjnych
Ocena wybranych przedstawicieli grupy docelowej (ok. 10% osób) dokonana przez niezależnych konsultantów na podstawie obserwacji pracy - przy wykorzystaniu skal obserwacyjnych
Stworzenie centrów oceny kadry menedżerskiej i wysokiej klasy specjalistów.
Celem tego etapu jest precyzyjne określenie luki między kompetencjami pożądanymi a kompetencjami zdiagnozowanymi. Pozwala to na stworzenie graficznej prezentacji takiego porównania dla wszystkich stanowisk lub ich grup. Jest to punkt wyjścia do budowy planu działań rozwojowych. Dobre wykonanie audytu pozwala na określenie głównych obszarów niezbędnych inwestycji rozwojowych. W planowaniu takim powinno się brać pod uwagę w pierwszej kolejności rozwój najważniejszych kompetencji czyli takich które są niezbędne w danym momencie. Dopiero na drugim planie jest planowanie rozwoju kompetencji strategicznych czyli takich które przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu organizacji w przyszłości. Dzięki temu etapowi uzyskujemy ocenę poziomu przyswojenia kompetencji u pracowników oraz wstępne zaplanowanie działań rozwojowych.
Etap 4 opiera się na doborze, wdrożeniu i zastosowaniu przedsięwzięć, mających na wpływ na rozwój danych kompetencji. Można powiedzieć, że jest to główny punkt systemów kompetencyjnych. Odpowiednie dobranie kompetencji, opis stanowisk oraz audyt to elementy konieczne, lecz stanowiące tylko podstawę odpowiedniego doboru metod rozwoju kompetencji pracowników. Do zestawu dodatkowych działań można zaliczyć:
kooperację ze środowiskami akademickimi
najem pracowników
zakup innych firm
szkolenia typu e-learning
prace projektowe wewnątrz firmy
udział w konferencjach, wizyty w innych firmach
prace projektowe wewnątrz firmy
Dzięki tym zabiegom uzyskuje się wdrożenie programów rozwojowych w firmie oraz rozwój kompetencji uznanych za pożądane.
Etap 5 to ostatni etap skupiający się na utrzymywaniu bieżącego funkcjonowania i rozwoju systemu, który został wdrożony w danej firmie. Skala przedsiębiorstwa powiązanego z opracowaniem zasad zarządzania kompetencjami zawodowymi oraz jego zakres oddziaływań dają do zrozumienia, że nie może to być działanie jednostkowe. Dlatego też raz wdrożone zarządzanie kompetencjami zawodowymi powinno zmienić się w długookresowy program rozwoju kompetencji. Podczas tego programu na bieżąco monitorowany jest rozwój kompetencji pracowników oraz wdrażane są odpowiednie działanie rozwojowe. Istotnym elementem tego etapu jest monitoring efektów wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi. Do tych celów można posłużyć się wybranym zestawem i stałym pomiarem poziomu wskaźników. Pozwoli to na określenie skuteczności wdrażania ZKZ, co jest ważne w czynnościach usprawniających jego funkcjonowanie. Po wdrożeniu ZKZ w organizacji, wskazane jest stworzenie systemu informującego pracowników o tym jakie działania zostały podjęte w obszarze tego zarządzania oraz jakie środki i systemy będą wykorzystywane przez ten system. Do przeprowadzania akcji informacyjnych stosuje się takie metody jak: krótkie szkolenia (2-3h), broszury, artykuły w wewnętrznych publikacjach, informacje w intranecie.
Wdrożenie ZKZ jest poważną zmianą w funkcjonowaniu firmy i pracowników. Warto więc odpowiednio dobrać metody zarządzania tą zmianą. W praktyce korzysta się z kilku sprawdzonych metod takich jak:
Wyjaśnianie istoty nowego systemu i bieżące informowanie o nim
Uczestnictwo możliwie jak największego grona osób zainteresowanych procesem wdrażania zmian
Uważna praca ze wszystkimi niechętnymi. Konsekwentne wyjaśnienie celu, metod, a także umożliwienie wpływu na kształt powstających opracowań zwykle wystarczają, aby przezwyciężyć opór
Negocjacje z opiniotwórczymi i decyzyjnymi grupami pracowników, dotyczące na przykład zakresu wykorzystania ZKZ
Przy wdrażaniu ZKZ organizacja musi przygotować się na to, iż będzie to kosztowny oraz bardzo czasochłonny proces. Nie jest możliwe wdrożenie ZKZ w ciągu miesiąca i kosztem paru tysięcy złotych. Nie powinno to jednak zniechęcać potencjalnych decydentów, gdyż wdrożenie takiego systemu pozwala na odniesienie znaczących korzyści, które będą fundamentem dobrze funkcjonującej firmy.
Efekty, które zostaną uzyskane dzięki temu etapowi to monitoring funkcjonowania ZKZ oraz aktualizacja programów wspierania rozwoju kompetencji.
Nie ma możliwości utworzenia jednoznacznego opisu czy też uniwersalnych wskazówek prowadzących do sukcesu w biznesie i efektywności przedsiębiorstwa. Można, jednak wyodrębnić pewne współczesne tendencje pomagające nakreślić pole tworzenia przyszłego potencjału gospodarowania przedsiębiorstwa wokół kluczowych kompetencji i zasobów. Zaspokojenie potrzeb rynków oraz spełnienie oczekiwania zainteresowanych można osiągnąć dzięki odpowiedniej konfiguracji kompetencji oraz w długiej perspektywie przewagi konkurencyjnej. Zespolenie kompetencji przedsiębiorstwa z jego dynamicznym otoczeniem uzyskiwane jest dzięki trzem następującym czynnikom:
treść zamierzenia strategicznego,
proces tworzenia strategii - w tym nieustanne uczenie się przedsiębiorstwa,
zarządzanie sprzecznościami.
Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo osiąga poprzez takie umiejętności przedsiębiorstwa, jak nieustanne uczenie się, rozwój zasobów, bardzo szybkie wytwarzanie wartości dodanej czy też kluczowe kompetencje. Przewaga ta jest widoczna w niższych kosztach, pozytywnym wyróżnianiu oraz prędkości, z jaką dane przedsiębiorstwo może dokonać swojej zamierzonej przemiany.
Każde przedsiębiorstwo by utrzymać swoją pozycję bądź pokonać konkurencję stara się wyróżniać, szuka ciągle nowych sposobów odróżnienia się od konkurentów i dróg to jeszcze efektywniejszego wytwarzania wartości dodanej. Wartość dodana jest nierozłącznie powiązana z kompetencjami przedsiębiorstwa. Ma ona także źródło w dobrym wykorzystaniu umiejętności oraz wiedzy a także uzyskanych kompetencji i odpowiednich decyzji strategicznych. Kadra zarządzająca ma, więc za zadanie w warunkach niepewności stworzyć tak unikalną wiązkę kompetencji i zasobów, by móc wytworzyć pożądaną wartość dodaną. Ograniczeniem w stwarzaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej dla kadry zarządzającej, jest w zasadzie jedynie wyobraźnia oraz pula dostępnych kompetencji i zasobów. Ponieważ strategia jest tworzona nie tylko wokół istniejących, ale także wokół przyszłych zasobów, procesów, zdolności, kompetencji, schemat tak tworzony jest elastyczny i dynamicznie buduje przewagę konkurencyjną w dłuższej perspektywie.
Proces badania kompetencji opiera się na dostrzeżeniach kadry zarządzającej oraz doświadczeniach przedsiębiorstwa. Dzięki ocenie i ujawnieniu dostrzeżeń kompetencji przez menedżerów, kadra zarządzająca zyskuje umiejętność wiązania kompetencji ze strategią. Robocza definicja kompetencji mówi, że są do działalności, które w przedsiębiorstwie są uznawane za unikatowe zasoby strategiczne. Kluczowe kompetencje to natomiast te, które kadra zarządzająca dostrzega jako mające główne znaczenie dla urzeczywistnienia zamierzenia strategicznego.
Proces badania kompetencji posiada siedem etapów:
odwzorowanie kompetencji przedsiębiorstwa,
odkrycie kluczowych kompetencji,
analiza zasobów przedsiębiorstwa,
ocena procesów tworzenia strategii,
przegląd zamierzenia strategicznego i celów przedsiębiorstwa,
przegląd strategii rozwojowych,
sito kompetencji.
Badanie to odbywa się za pomocą wywiadów oraz ankiet. Powinno być ono regularnie weryfikowane pod względem aktualności danych, w celu jak polepszenia rzetelności zebranych wyników a także eliminacji znaczących pomyłek. Proces ten powinien być powtarzalny i niezawodny. By był efektywny musi posiadać elementy samokontroli i obejmować sprzężenia zwrotne potrzebne do oszacowania i ewolucji. Z punktu widzenia wykorzystywanych zasobów badanie kompetencji musi także być ekonomiczne oraz posiadać takie cechy jak przejrzystość i łatwość do zrozumienia. Żaden z elementów w procesie badania nie może zostać pominięty. Tak samo można też zredukować do ustalonej sekwencji zbioru narzędzi analitycznych. Jednak konsekwentnie i sumiennie przeprowadzając ten proces, kadra zarządzająca skutecznie może dążyć bądź utrzymywać przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
Dzięki badaniu strategicznemu kompetencji zyskujemy intelektualne narzędzie osiągania efektu synergicznego pomiędzy częściami przedsiębiorstwa oraz nowe wszechstronne podejście do tworzenia strategii. Jeśli przedsiębiorstwo potrafi efektywnie uczyć się, będzie ono mogło skutecznie rozpoznawać, rozwijać i wykorzystywać swoje kompetencje. Ponadto wówczas będzie mogło także lepiej poszukiwać stosownych szans w otoczeniu i odpowiednio je wykorzystywać.
Analiza kluczowych kompetencji nie jest sprawą prostą. Dlatego też tak ważne jest, by zajmował się tym ktoś, kto ma o tym najlepsze pojęcie. Koszty niewłaściwego pojmowania kluczowych kompetencji są niemałe, a pomylić kluczowe kompetencje z ze źródłem przewagi konkurencyjnej czy podstawowymi produktami jest bardzo łatwo. Kluczowe kompetencje są też mylone z zasobami strategicznymi nie wypracowanymi przez samo przedsiębiorstwo (np. patenty, koncesje) czy też z podstawową działalnością przedsiębiorstwa.
Kluczowe kompetencje są bardzo dobrze poukrywane przed konkurencją. Trudność dotarcia i odkrycia ich wymaga wielu starań. Opiera się to głównie na dokonywaniu intuicyjnych osądów i wykorzystywaniu wyobraźni. Nieodłączna jest także współpraca z kadrą zarządzającą, by zbudować porozumienie społeczne wokół zidentyfikowanych kluczowych kompetencji.
Nowe podejście do zarządzania zakłada chaotyczność i złożoności. Zasadniczą rolę teraz odgrywa dialog, z naciskiem nawet bardziej na pytania niż odpowiedzi. W ten sposób, polega to teraz na dzieleniu się wzajemnie wiedzą, równym traktowanie wszystkich uczestników oraz co za tym idzie rozpoznawaniu i odkrywaniu nowych szans. By jednak otrzymać pożądane informacje zwrotne, mieć możliwość swobodnej dyskusji wspólnego spojrzenia na potencjał strategiczny przedsiębiorstwa, wszyscy uczestnicy muszą zachowywać odpowiednie ku temu postawy. Powinni oni przede wszystkim być gotowi do współpracy w zespole, do umiejętności uznania tego, że każde założenie wcześniej uznane nawet za oczywiste może zostać zakwestionowane oraz do tego, być przygotowani na wysłuchanie innych i być może uznanie, że sprzeczności są źródłem nowego sposobu myślenia. Poza tym, powinni posiadać umiejętność uchwycenia podobieństw i różnic w sposobie podejścia do rozpatrywanych zagadnień oraz w dostrzeganych konsekwencjach. Bardzo ważne jest także to, by uczestnicy ujawniali przyjmowane założenia i koncentrowali się na łączeniu teorii z praktyką ułatwiającemu staranne obserwowanie procesów.
Pierwszą częścią procesu badania kompetencji ułożenie mapy kompetencji jako modelu, czyli identyfikacji działalności przedsiębiorstwa i leżących u jej podstaw kompetencji. Tworzona jest, więc mapa ogólnych działalności wraz z ich wzajemnym oddziaływaniem między sobą.
Nowoczesna definicja kluczowych kompetencji mówi o tym, że są to wiązki zasobów, procesów oraz zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Dają one dostęp do ważnych rynków, czynią znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści i umożliwiają obniżenie kosztów. Ponadto utrudniają naśladowanie przez konkurentów oraz pozwalają stworzyć architekturę strategiczną i zarządzać nią.
Wyniki badań nad wyłonieniem cennych kompetencji ukazały, iż są to między innymi:
zbiory umiejętności i wiedzy (są cenniejsze od produktów i funkcji),
od dwóch do czterech działalności umiejscowionych w elementach (najbardziej krytycznych dla uzyskania powodzenia) łańcucha wartości dodanej,
źródła rozwoju pochodzące z łańcucha wartości dodanej (w miejscach, gdzie rynek wykazuje słabość, luki wiedzy, tam dane przedsiębiorstwo ma szanse wypełnić je inwestując w zasoby intelektualne),
obszary, gdzie przedsiębiorstwo ma możliwość uzyskania znacznej przewagi nad resztą konkurencji - istnieje taka możliwość tylko wtedy, gdy dane przedsiębiorstwo, najlepiej ze wszystkich podmiotów, realizuje działania pożądane przez klientów; kompetencje strategiczne należy wówczas budować do momentu, aż dane przedsiębiorstwo jest bezkonkurencyjnym dostawcą niekoniecznie związanym tylko z danym sektorem przemysłu, co znów w konsekwencji oznacza potrzebę zastąpienia analizy sektorowej przez analizę horyzontalną,
elementy będące ważnymi dla klientów na dłuższy okres czasu, co pociąga za sobą konieczność zakotwiczenia kompetencji w kulturze organizacyjnej oraz wszczepienia ich w strukturę organizacyjną i systemy działania.
Do urzeczywistnienia zamierzenia strategicznego niezbędna jest kombinacja zasobów, procesów, zdolności i kompetencji. Kombinacja ta ma nazwę białej plamy. Jest ona istotna dla znalezienia nowych wiązek produktów i usług. Wykorzystanie białych plam oznacza więc generalnie rozpoznanie szans oraz określenie możliwości działania, co wymaga kompetencji tak już istniejących jak i nowych. To wypracowane kompetencje umożliwiają wytwarzanie dóbr i usług przekraczających przeciętne oczekiwania klienta.
Ponieważ kompetencje przedsiębiorstwa dają możliwość przydawania wartości w sposób niepowtarzalny, przez co trudny do naśladowania przez konkurencję, D. Ulrich opracował listę potencjalnych rozwiązań, w której znajdują się takie pozycje jak:
ocena kompetencji konkurentów,
przewodzenie w obsłudze klienta,
posiadanie cech twórczej organizacji,
efektywne podejmowanie decyzji,
posiadanie cech organizacji przedsiębiorczej,
wypracowanie jasno określonych kompetencji,
budowa zaufania między członkami przedsiębiorstwa,
tworzenie przymierzy strategicznych z różnymi organizacjami,
posiadanie dominujących kanałów dystrybucji,
ciągłe podwyższanie rentowności,
innowacyjność funkcjonowania i rozwoju,
uczenie się od otoczenia szybciej niż konkurencja,
dobre stosunki z inwestorami,
szybkie wchodzenie na nowe rynki,
podejmowanie ryzyka,
nieustanne organizacyjne uczenie się,
działanie zespołowe.
Kluczowe kompetencje muszą siłą rzeczy ulec zmianie po pewnym czasie. Ewolucja kompetencji przedsiębiorstwa musi, więc być dynamiczna. Stąd wyróżnia się cztery poziomy siły konkurencyjnej:
wyróżniający,
kluczowy,
rutynowy,
zlecanie działalności.
Pierwszy z nich, wyróżniający, to ten, kiedy konkurenci nie potrafią lub mają ogromne trudności ze skopiowaniem danej kompetencji przedsiębiorstwa, przez co wzrasta rentowność oraz znaczna przewaga konkurencyjna na rynku. Drugi - kluczowy - oznacza, że kompetencja jest obecna u najgroźniejszych konkurentów, ale jest niezbędna, by utrzymać się w tym sektorze przemysłu i nadal konkurować. Co więcej, zazwyczaj związana jest z odpowiednimi zdolnościami, procesami, zasobami i umiejętnościami. Trzeci, rutynowy poziom siły konkurencyjnej, oznacza, że kompetencja jest powszechna wśród większości przedsiębiorstw, lecz jest po prostu związana z takimi działaniami, które muszą zostać wykonane. Te działania wykonywane są przez dane przedsiębiorstwo bądź kontraktowane. Ostatni poziom to zlecanie działalności na zewnątrz, której wykonanie jest nieopłacalne.
Doskonalenie przedsiębiorstwa polega na wypracowywaniu nowych wyróżniających kompetencji oraz odpowiedniej infrastruktury zdolności, procesów, systemów, prowadzącej do coraz większej przewagi nad konkurencją. By jednak osiągnąć odpowiednią przewagę konkurencyjną, przedsiębiorstwo musi posiadać odpowiednią mieszankę tych wszystkich czterech rodzajów kompetencji. Bezcenną pomocą tutaj jest mapa kompetencji.
Poniżej na rysunku 1 pokazany jest praktyczny przykład mapy kompetencji obrazującej relacje hierarchiczne. Na samej górze została wyodrębniona kluczowa kompetencja - zarządzanie łańcuchami dostaw. Dalej widać pięć zdolności. Jedną z tych zdolności - Planowanie i kontrola produkcji - opisano znów jako wyróżniającą. Poziom niżej znajdują się procesy i systemy organizacyjne. Ostatnim poziomem są dwa podprocesy (mogą nim być ludzie, informacje i technologia). Oczywiście liczba poziomów to kwestia szczegółowości i sposobu opisu. Różnica pomiędzy kompetencjami i zdolnościami jest niewielka, wręcz trudna jednoznacznie do określenia. Kompetencją jest wartość dodana, a nią kombinacja procesów i zdolności.
Rys. 1. Mapa kompetencji w zarządzaniu łańcuchami dostaw.
Źródło: Th. E. Vollman: The transformation Imperative. Achieving Market Dominance Through Radical Change. Harvard School Press, Boston 1996, s.183.
Kompetencja odnosi się do poziomu całego przedsiębiorstwa i określana jest jako możliwość łączenia wiedzy eksperckiej ze zdolnościami i procesami. Ma ona charakter generalnie strategiczny. Celem kompetencji jest realizacja zamierzenia strategicznego. Dla przykładu kompetencji można podać system informacyjny wspomagający rozwój partnerskich stosunków z klientami.
Zdolności wynikają z nagromadzonych umiejętności, czy np. uczenia się. Są one związane z łączeniem i realizacją poszczególnych procesów, a w konsekwencji najważniejszym zasobem (zorientowanym procesowo) przedsiębiorstwa. O zdolności można także powiedzieć, że jest to umiejętność wykorzystywania zasobów w efektywnie realizowanych procesach przetwarzania wejść na wyjścia. Zdolności są bardzo ważne, ponieważ bywają trudne do naśladowania przez konkurentów. Posiadają charakter raczej operatywny. Przykładem tutaj jest zarządzanie stosunkami z klientami.
Wreszcie proces, to podstawowy składnik działalności przedsiębiorstwa. Procesy poddaje się benchmarkingowi i są one doskonalone według zasad BPR, czyli Business Process Reengineering. Takim przykładem procesu może być kontrola zapasów lub szkolenie pracowników.
Mapa kompetencji służy, więc nie tylko do ilustracji dotyczącej wspierania nowej kompetencji przedsiębiorstwa, ale także do zobrazowania i uświadomienia kadrze zarządzającej złożoności wyznaczonych celów. Dzięki mapie kompetencji możliwe jest dojście do wspólnego porozumienia, co do kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, a co za tym idzie do zdolności, procesów i zasobów.
Praca zespołowa:
Ewelina Nastały
Klaudia Niemiec
Przemysław Bortlik
Michał Kuryj
Filipowicz, G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 22.
Filipowicz, G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 34-35.
Sidor-Rządkowska, M. (2006), Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Wolters Kluwer Polska, Kraków, s. 23.
H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka Core competencies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji, 2000, nr3.
Por. m.in. J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2005, s. 41.
http://www.ppwb.org.pl/wb/59/17.php
Rostkowskiego, T. (2004), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa, s. 41-42.
Rakowska, A., Sitko-Lutek, A. (2000), Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 13-15.
M. Branicki: Kompetencje przedsiębiorstwa: Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
M. Branicki: Kompetencje przedsiębiorstwa: Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
J.I. Thompson, B. Richardson: Strategic and Competitive Success: Towards a Model of the Comprehensively Competent Organization. Management Decision” 1996, nr 2, s.5-19.
D.Urlich: Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press, Boston 1997, s.63-66.
Th. E. Vollman: The Transformation Imperative. Achieving Market Dominance Through Radical Change. Harvard Business School Press, Boston 1996.
M. Branicki: Kompetencje przedsiębiorstwa: Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
20
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
bezNazwy1
bezNazwy3
bezNazwy4
bezNazwy3
bezNazwy1
bezNazwy7
bezNazwy4
bezNazwy9[1][1] vnd ms powerpoint
bezNazwy1
Etyka od kasi, bezNazwy7[1][1].msword
bezNazwy4
bezNazwy1 id 83289 Nieznany (2)
bezNazwy2, administracja, Reszta, teoria urbanistyki i gospodarki przestrzennej
bezNazwy3.msword, pedagogika resocjalizacyjna - notatki, metodyka badan
bezNazwy4.msword, pedagogika resocjalizacyjna - notatki, metodyka badan
Materialy na zajecia grupa 2, bezNazwy2
bezNazwy2
bezNazwy2
beznazwy1, pytania 003
więcej podobnych podstron