Spis treści

1. Jakość- historia i podstawowe definicje........................................................................... 3

2. Przegląd koncepcji zarządzania jakością........................................................................ 4

3. Funkcje zarządzania jakością........................................................................................... 7

4. Dokumentacja systemu jakości......................................................................................... 8

5. Zasady zarządzania jakością............................................................................................ 9

1. Zasady Deminga........................................................................................................... 9

2. Zasada „5S”................................................................................................................. 11

3. Zasada Kaizen „ciągłego doskonalenia”..................................................................... 11

4. Zasada „zera defektów”............................................................................................... 12

5. Zasada „unikania błędów” (Poka- Yoke).................................................................... 12

6. Zasada „pracy zespołowej”......................................................................................... 13

6. Metody zarządzania jakością.......................................................................................... 13

1. TQM............................................................................................................................ 14

2. QFD............................................................................................................................. 16

3. FMEA.......................................................................................................................... 17

4. Metody eksperymentalne............................................................................................ 18

5. Six Sigma.................................................................................................................... 18

6. Hoshin kanri............................................................................................................... 19

7. Benchmarking............................................................................................................. 19

8. Just In Time................................................................................................................ 20

9. Statystyczna kontrola procesu..................................................................................... 20

1. BPR (Business Process Reengineering)................................................................. 21

7. Narzędzia i techniki zarządzania jakością .................................................................... 22

1. Tradycyjne narzędzia zarządzania jakością................................................................ 22

2. Nowe narzędzia zarządzania jakością......................................................................... 28

8. Systemy zarządzania jakością......................................................................................... 29

9. Audit jakości..................................................................................................................... 32

10. Zarządzanie jakością na przykładzie spółdzielni mleczarskiej................................... 34

11. Podsumowanie i wnioski końcowe.................................................................................. 38

12. Bibliografia....................................................................................................................... 39

1. Jakość- historia i podstawowe definicje

Pierwsze wzmianki dotyczące jakości pojawiły się w Kodeksie Hammurabiego z roku 1700 p.n.e.. Przewidywał on kary dla budowniczych popełniających błędy jakościowe w swej pracy. Budowniczy, którego budowla zawaliła się z powodu niedostatecznej jakości i spowodowała śmierć właściciela, sam musiał zapłacić za to życiem. Jest to nic innego jak odpowiedzialność za jakość produktu. Również w starożytnym Egipcie i Chinach dużą wagę przywiązywano do jakości.

Jakość w kategorii filozoficznej oznacza w sensie ogólnym właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu. W ściślejszym zaś znaczeniu cechę lub zespół cech odróżniających dany przedmiot od innych bądź też całokształt cech danego przedmiotu istotnych ze względu na jego strukturę wewnętrzną oraz ze względu na jego stosunki, oddziaływanie i związki z otoczeniem.

Pojęcie jakości po raz pierwszy pojawiło się w filozofii i rozważaniach Platona, który nazwał ją „poiotes”. Ceceron dla określenia greckiego „poiotes” stworzył łaciński „qualitas”. Słowo to przenikało do różnych języków romańskich i germańskich, np. „quality”- w języku angielskim.

W Słowniku języka polskiego jakość jest określana jako właściwość, rodzaj, gatunek, wartość, zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem, a nie innym. W języku potocznym jakość oznacza najczęściej ocenę, w jakim stopniu przedmiot lub usługa odpowiada wymaganiom oceniającego.

Norma ISO 9000 jakość definiuje jako stopień w jakim zespół nieodłącznych cech spełnia wymagania. Norma ta zawiera również model współzależności działań określony jako spirala jakości (cykl życia produktu). Działania te wpływają na jakość wyrobu lub usługi na różnych etapach od identyfikacji potrzeb do stwierdzenia, czy te potrzeby zostały zaspokojone. Spiralę jakości przedstawia rysunek 1, jako sekwencję różnych działań wykonanych przez producenta, dostawców i odbiorców, w tym konsumentów.

Rysunek 1. Spirala jakości (J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, TNOiK, Bydgoszcz 1997)

2. Przegląd koncepcji zarządzania jakością

Zarządzanie jakością jest to skoordynowana działalność mająca na celu prowadzenie i kontrolowanie organizacji pod względem jakości. Obejmuje ono swoim zasięgiem: ustanowienie polityki jakości, celów jakości, planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i poprawę jakości. Zapewnienie jakości to część zarządzania jakością skupiona na tworzeniu zaufania co do jakości wyrobów zgodnie z żądaniami i oczekiwaniami klientów, spełnionej przez producentów i dystrybutorów.

W literaturze można spotkać różne ujęcia historii rozwoju koncepcji zarządzania jakością. Większość z nich wymienia cztery zasadnicze etapy rozwoju, nazywane czterema erami jakości:

1. inspekcja jakości (quality inspection - QI),

2. kontrola (statystyczna) jakości (quality control - QC),

3. zapewnienie jakości (qality assurance - QA),

4. kompleksowe zarządzanie jakością (total quality management - TQM).

Trudno jest datować poszczególne fazy zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych krajach, regionach, gałęziach gospodarczych czy przedsiębiorstwach. Ponadto w kolejnych fazach stosowano rozwiązania z faz wcześniejszych.

Pierwszym stadium rozwoju zarządzania jakością była inspekcja jakości. Jej powstanie wiąże się z rosnącym w XIX w. Uprzemysłowieniem gospodarki, pojawieniem się produkcji masowej oraz specjalizacji i podziału pracy. Inspekcja jakości polegała głównie na sprawdzaniu, mierzeniu i testowaniu jednej lub większej liczby charakterystyk produktu i odnoszeniu wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Jakość była sprawdzana przez inspektora ze specjalnie powołanych departamentów jakości. Inspekcja przebiegała bez udziału pracowników produkcyjnych, jej celem było wykrycie wyrobów gotowych o jakości nie do zaakceptowania, a następnie dokonania poprawek. W miarę rozwoju gospodarczego i wzrostu skali produkcji rosły koszty takiej inspekcji. Zauważono również, że przez nią nie da się zapewnić wyrobowi gotowemu odpowiedniej jakości.

Kolejnym etapem rozwoju zarządzania jakością była kontrola jakości. Dokonywano jej przez stosowanie nadzoru nad umiejętnościami pracowników, przez formułowanie ustalonych wymagań na piśmie, przez pomiary i standaryzację. W proces kontroli jakości włączono pracowników produkcyjnych i stworzono powiązanie między wynikami kontroli i linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny modyfikowano tak, aby otrzymać produkty zgodne ze specyfikacją. W okresie kontroli jakości doskonalono przede wszystkim podsystemy odbiorcze, bieżącej i końcowej kontroli, nie przywiązywano zaś większej wagi do analizy informacji pochodzących z rynku. Pod koniec tego okresu zdano sobie jednak sprawę, że jakość nie może być już dalej polepszana tylko przez sprawdzanie i kontrolę. Niezbędne stały się koncepcje zakładające „zero błędów”, a także uwzględniające opinie klientów.

Na początku lat pięćdziesiątych pojawiły się nowe idee, nastawione na zapewnienie jakości. Za ich prekursora uważa się Williama Edwardsa Deminga. Wskazywał on przede wszystkim na konieczność zmiany dotychczasowej orientacji produkcyjnej przedsiębiorstwa na orientację rynkową. Jego koncepcja w zakresie zarządzania jakością opierała się na:

• sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych „kołem Deminga”,

• stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

Koło Deminga, zwane inaczej cyklem poprawy, cyklem Deminga, cyklem PDCA (z ang. plan, do, check, act) zawiera chronologicznie uporządkowane działania, które są typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności:

PLANOWANIE -> WYKONANIE -> SPRAWDZANIE -> DZIAŁANIE (POPRAWIANIE)

Rysunek 2. Cykl Deminga (http://pl.wikipedia.org/wiki/Cykl_Deminga)

Cykl Deminga składa się z czterech etapów:

• planowanie (plan) - czyli określenie czynności, które są niezbędne do otrzymania efektu najwyższej jakości,

• wykonanie (do) - zrealizowanie zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu,

• sprawdzanie (check) - badanie wyników, a więc sprawdzanie, czy plan był skuteczny i co można zrobić, by ulepszyć dany proces,

• działanie (act) - polega na udoskonalaniu procesu i włączeniu pomysłów do kolejnego planu.

Zapewnienie jakości zawiera w sobie rozwiązania z obu wcześniejszych etapów oraz nowe, takie jak: zwięzłe księgi jakości i audity jakości, stosowanie analizy kosztów jakości, a także rozwinięta kontrola nad procesami (total quality control). W okresie tym położono nacisk na działania zapobiegające niskiej jakości, a nie - jak to było dotychczas - na wykrywanie niskiej jakości. W znacznym stopniu rozwinęły się także samokontrola oraz metody pracy zespołowej i powstały nowe metody wspomagające zapewnienie jakości.

Czwartym etapem w historii zarządzania jakością jest rozwijające się od ponad dwudziestu lat zarządzanie jakością według koncepcji TQM (total quality management - kompleksowe zarządzanie przez jakość lub kompleksowe zarządzanie jakością).

3. Funkcje zarządzania jakością

Każda funkcja zarządzania jakością ocenia autorów, ma zarówno część ukierunkowaną na produkt, jak i część ukierunkowaną na zasoby. Funkcje zarządzania jakością mogą być określane jako:

1. Strategia i polityka jakości, to jest proces decydowania w zakresie:

• celów i podmiotów jakości;

• poziomu jakości produktów;

• poziomu jakości zasobów;

• systemu jakości.

2. Projektowanie jakości jest procesem decydowania w zakresie:

• specyfikacji produktów i materiałów;

• wymagań procesu produkcyjnego;

• jakości zasobów;

• wyszczególnionych w specyfikacjach.

3. Kontrola jakości jest procesem decydowania w zakresie:

• jakości produktu i materiału;

• aktualnej jakości procesu produkcji;

• aktualnej jakości otoczenia procesu.

4. Doskonalenie jakości jest procesem decydowania w zakresie:

• zmian w specyfikacjach produktów i materiałów;

• zmian w procesach produkcyjnych;

• zmian w jakości surowców.

5. Zapewnienie jakości jest procesem decydowania w zakresie:

• wymagań w stosunku do systemu jakości;

• ustanowienia systemu jakości związanego z przedsiębiorstwem i technologią;

• aktualne wykonania systemu jakości;

• koniecznych zmian w systemie jakości.

4. Dokumentacja systemu jakości

Zarządzanie dokumentacją

Od weryfikacji dokumentacji systemowej rozpoczyna się ocena zgodności i efektywności systemu jakości. Ważne jest więc, aby przygotowane dokumenty odpowiadały wymaganiom oraz pozwalały na skuteczne realizowanie założeń systemu jakości. Konieczne jest prowadzenie, utrzymywanie i analiza zapisów.

Dokumenty systemu jakości zawierają stawiane cele, założenia, określają metodykę pracy itp., a zapisy dowodzą że wyżej określone założenia są realizowane (są nimi np. protokoły z kontroli, rejestry dostawców).

Dokumentacja systemowa stanowi zbiór, który zmienia się wraz z rozwojem organizacji i systemu jakości. Dla prawidłowego przebiegu procesu zarządzania dokumentacją (mając na uwadze m.in. ilość niezbędnych kopii, system dystrybucji) niezbędne jest przyjęcie skutecznego systemu numerowania, oznaczania statusu i szaty graficznej. Niezbędne jest również określenie zasad dokonywania zmian w tych dokumentach oraz określenie osób, mających prawo do dokonywania i zatwierdzania w nich zmian.

Piramida dokumentacji systemu jakości

Dokumentację systemu jakości dzieli się na trzy poziomy, różniące się przeznaczeniem:

• księgę jakości- to dokument definiujący politykę jakości i opisujący założenia systemu jakości ustanowionego w przedsiębiorstwie. Księga jakości stanowi trzon całej dokumentacji systemu jakości. Jest ona dokumentem ustalającym politykę oraz opisującym system jakości organizacji. Może odnosić się do ogółu działań przedsiębiorstwa lub do jego części, w przypadku kiedy prowadzi ona różnorodną działalność lub jest podmiotem wielozakładowym;

• procedury systemowe- dokumenty opisujące cele, odpowiedzialności i realizację odpowiednich elementów systemu jakości;

• instrukcje- dokumenty opisujące szczegółowo jak elementy systemu jakości ustanowione w procedurach są realizowane przez komórki funkcyjne zakładu, Instrukcje należy opracować zgodnie z wymogami normy.

5. Zasady zarządzania jakością

Zasady zarządzania jakością w prosty sposób określają cele i zadania polityki jakości prowadzonej przez kierownictwo, są pomocnicze przy wdrażaniu Systemu Zarządzania Jakością, a także mają wpływ na motywowanie pracowników do działania na rzecz poprawy i doskonalenia jakości w danej organizacji. Zasady nie dają nam gotowych rozwiązań ani schematu postępowania, natomiast pozwalają wszystkie działania, jakie podejmujemy, odpowiednio ukierunkować i umotywować. Zazwyczaj zasady traktowane są jak zbiór wskazówek dających możliwość kształtowania jakości w całej organizacji. Do podstawowych zasad zarządzania jakością można zaliczyć:

• zasady Deminga,

• zasadę „ciągłego doskonalenia” - Kaizen,

• zasada „5S”,

• zasadę „zera defektów”,

• zasada „unikania błędów” (zasada Poka-Yoke),

• zasada „pracy zespołowej”.

5.1. Zasady Deminga

Edward W. Deming amerykański specjalista statystyk, który zdobył uznanie jako jeden z autorytetów w dziedzinie jakości stworzył 14 zasad stanowiących zalecenia dla kierownictwa przedsiębiorstw:

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości wyrobów i usług, ukierunkowanych na uzyskanie przewag konkurencyjnych.

2. Wprowadzenie nowej filozofii zarządzania.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli, których miejsce powinny zająć narzędzia statystyczne, pozwalające na ocenę jakości na każdym etapie powstawania wyrobu.

4. Zaprzestanie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Powinna ją zastąpić minimalizacja kosztów całkowitych w wyniku długofalowej, opartej na lojalności i obustronnym zaufaniu współpracy z jednym dostawcą.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa.

9. Przełamanie barier zarówno pomiędzy pracownikami, jak i działami przedsiębiorstwa.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności.

11. Likwidacja zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Zasady określone przez Deminga są w swojej prostocie kluczem do sprawnej organizacji nowoczesnego przedsiębiorstwa, gdzie zniesione zostają bariery międzyludzkie, nastawienie tylko na wyniki liczbowe czy presja ze strony kierownictwa. Nowe podejście jakie reprezentuje Deming znacznie ułatwia osiągniecie głównego celu jaki powinniśmy sobie założyć - zadowolenia klienta poprzez wysoką jakość wyrobu.

5.2. Zasada „5S”

Zasada 5S to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń wiodących japońskich firm. Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline).

Pięć filarów na których opiera się praktyka 5S:

• Seiri - Selekcja - polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.

• Seiton - Systematyka - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne.

• Seiso - Sprzątanie - oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.

• Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.

• Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.

5.3. Zasada Kaizen „ciągłego doskonalenia”

Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. Kaizen jest ściśle związane z kulturą japońską, dlatego ciężko jest określić początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnią praktyką.

Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Imai, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.

Filozofia Kaizen głosi, iż sposób współegzystencji człowieka, jako członka konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, firmy, drużyn sportowej, itp.), wymaga ciągłego doskonalenia. Ciągłego doskonalenia wymaga działanie człowieka w każdej dziedzinie życia. Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości. Jedno z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.

Z zasadą Kaizen związane jest „koło Deminga”.

5.4. Zasada „zera defektów”

Zasada ta została podana i rozwinięta przez Crosby'ego i oznacza produkcję bezusterkową, bez braków i konieczności poprawiania. Crosby podaje szereg działań, pozwalających na osiągnięcie tego celu, z których najważniejsze to:

• pomiar jakości i przedstawienie wyników w postaci pozwalającej na obiektywną ocenę i podejmowanie działań korekcyjnych,

• zachęcanie pracowników do pracy w małych grupach i do formułowania w ich ramach własnych lub grupowych celów poprawy jakości i podkreślenie, że program doskonalenia praktycznie nie ma końca,

• stworzenie systemu komunikacji pozwalającego pracownikom na łatwe komunikowanie się między sobą i z przełożonym.

5.5. Zasada „unikania błędów” (zasada Poka-Yoke)

Zasada ta wskazuje na unikanie błędów już u potencjalnego źródła ich powstania. W zasadzie tej wychodzi się z założenia, że każdy człowiek, żadne urządzenie, żaden system nie mogą pracować bez popełniania błędów. Wystąpienie błędów nie powinno jednak automatycznie prowadzi do powstania niezgodności. Dlatego postuluje się, między innymi stosowanie urządzeń technicznych tak skonstruowanych, wyposażonych w takie czujniki i systemy przetwarzania, aby nie było możliwe np. nieprawidłowe zamocowanie przedmiotu w uchwycie obrabiarki. Podobny wymóg można postawi procedurom kontrolnym, które muszą by tak opracowane, aby podczas przeprowadzania kontroli była wykluczona możliwość popełnienia pomyłki.

5.6. Zasada „pracy zespołowej”

Zasada ta wynika z tego, że w warunkach coraz większej złożoności stosunków produkcji i procesów produkcyjnych, zwiększającej się elastyczności produkcji, a jednocześnie przy coraz wyższych wymaganiach jakościowych, regułą musi być coraz większe zaangażowanie pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa, wyrażonych np. w polityce jakości. Zaangażowanie nie może jednak ogranicza się do stanowiska pracy, musi wychodzi poza nie i obejmować grupę pracowniczą, a często nawet całą organizację. Zasada pracy zespołowej znajduje swoje odbicie w stosowaniu metod „burzy mózgów” oraz tzw. „kół jakości”.

6. Metody zarządzania jakością

Metody zarządzania jakością cechują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań odnośnie do zarządzania jakością.

Do metod zarządzania jakością należą:

• TQM (Total Quality Management - kompleksowe zarządzanie przez jakość),

• QFD (Quality Function Deployment - metoda rozwinięcia funkcji jakości),

• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) analiza rodzaju błędów oraz ich skutków,

• Metody eksperymentalne w projektowaniu wyrobu i procesu (Metoda Taguchi, Metoda Shainina),

• Six Sigma,

• Hoshin kanri,

• Just in Time (JIT),

• Benchmarking,

• Statystyczna kontrola procesu (SPC),

• BPR (Business Process Reengineering).

6.1. TQM (Total Quality Management)

TQM jest tłumaczone jako kompleksowe zarządzanie jakością lub kompleksowe zarządzanie przez jakość. Według definicji British Quality Association TQM to zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z którą „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”. Jest równie użyteczna w przemyśle i w handlu. TQM może stać się jednym z najistotniejszych czynników uzyskiwania przez przedsiębiorstwo maksymalnej efektywności i wydajności, osiągania przewagi nad konkurentami i pozycji lidera w handlu. TQM to także cały system środków promujących doskonałość, narzędzi i sposobów postępowania służących zapobieganiu błędom, zapewniających pełną korelację działalności przedsiębiorstwa w każdym jej aspekcie z potrzebami klienta, realizację celów przedsiębiorstwa, eliminację dublowania oraz marnowania wysiłków.

Do podstawowych zasad TQM zalicza się:

• uzgadnianie wymagań, zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych,

• spełnianie wymagań klientów za pierwszym i każdym następnym razem,

• doskonalenie jakości w celu zmniejszenia marnotrawstwa i kosztów całkowitych,

• koncentrowanie działań na zapobieganiu powstawania problemów zamiast na poczynaniach typu „gaszenie pożaru”,

• tylko planowanie przedsięwzięć w zakresie zarządzania może przynieść rezultaty związane z doskonaleniem jakości,

• każda praca musi podwyższać wartość,

• zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i na każdym stanowisku,

• położenie nacisku na pomiar, pomagający ocenić spełnienie wymagań i realizację celów,

• stworzenie kultury ciągłego doskonalenia,

• położenie nacisku na promowanie kreatywności.

J. S. Oakland zaproponował model TQM, którego graficzną postać przedstawia rysunek 3. Trzon tego modelu TQM, tworzy łańcuch dostawca-klient, a elementy wspierające to: zespoły, narzędzia i systemy, czyli elementy wpływające na codzienną praktykę zarządzania, oraz zaangażowanie, kultura i komunikacja jako elementy nadrzędne. „Rdzeń” TQM stanowią relacje zachodzące pomiędzy klientem i dostawcą. Procesy składające się na te relacje muszą być zarządzane. „Miękkie” elementy w TQM - kultura, komunikacja i zaangażowanie - tworzą podstawy modelu. Procesy tworzące „rdzeń” modelu muszą być otoczone przez „twarde” wymogi zarządzania - system, narzędzia i zespół.

Rysunek 3. Model TQM wg J. Oaklanda (Total Quality Management, Butterwoth, Heinman, 2000)

TQM można z powodzeniem realizować w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od rodzaju środowiska pracy. Korzyści ze stosowania zasad TQM mogą byś następujące:

• zwiększenie wiarygodności firmy na rynku (zwiększenie zaufania i przywiązania do firmy),

• zwiększenie sprzedaży i zmniejszenie kosztów (które nie tworzą wartości dodanej),

• zwiększenie zaufania pracowników do systemu zarządzania firmą oraz produktywności przez wykorzystanie powiązania i inwencji pracowników do poprawy cykli, kosztów i parametrów przebiegu procesów.

6.2. QFD ( Quality Function Deployment)

QFD jest jedną z najbardziej zaawansowanych technik zarządzania jakością wykorzystywaną do transformacji oczekiwań klientów w sposób usystematyzowany. Jest to metoda strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiająca zespołom badawczym dokonanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej wpływu na zaspokojenie postulowanych potrzeb.

QFD służy do przekładania wymagań rynku na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu, począwszy od projektowania poprzez produkcję aż po sprzedaż i serwis.

Podstawowym narzędziem metody QFD jest diagram nazywany często, ze względu na swój kształt, „domem jakości”. Diagram ten zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zależy od charakteru i złożoności oraz od celu, jaki ma zostać osiągnięty. Przykładowy diagram przedstawiono na rysunku 4.

Rysunek 4. Schemat domu jakości (A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 231)

6.3. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) analiza rodzaju błędów oraz ich skutków

Celem stosowania metody jest konsekwentne i trwałe eliminowanie wad wyrobu lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowanie odpowiednich środków zapobiegawczych oraz unikanie wystąpienia rozpoznanych, a także jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach i procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczeń z już przeprowadzonych analiz. Każda ocena cząstkowa mieści się w przedziale od 1-10, gdzie 1 jest wartość najmniejsza. Wszystkie problemy należy ustawi według oceny całkowitej i zastosować np. analizę Pareto, która wskazuje co należy najpierw naprawić.

6.4. Metody eksperymentalne w projektowaniu wyrobu i procesu

Do rozwoju metod eksperymentalnych w projektowaniu wyrobów i procesów szczególny wkład wnieśli Taguchi i Shainin. Taguchi założył, że dla każdej cechy wyrobu lub dla każdego parametru procesu można określić stan (konkretną wartość), w którym wyrób lub proces najlepiej zaspokaja potrzeby użytkowników, względnie uzyskuje najwyższą efektywność.

6.5. Six Sigma

Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80. ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola.

W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której: "Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."

Six Sigma jest metodologią zarządzania przez jakość, polegającą na skutecznej eliminacji defektów i strat w jak najwcześniejszej fazie procesu. Stosowanie tej metody praktycznie we wszystkich branżach opiera się na pracy w zespołach projektowych DMAIC. Nazwa ta pochodzi od pierwszych liter nazw cyklów postępowania przy realizacji projektu - Define (definiuj), Measure (mierz), Analyze (analizuj), Improve (poprawiaj), Control (nadzoruj).

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1. koncentracja na kliencie,

2. oparcie na faktach i danych,

3. procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4. zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności,

5. współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,

6. ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów - działania ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości i tolerowania błędów.

6.6. Hoshin kanri

Metoda ta została opracowana w latach sześćdziesiątych przez japońską korporację Bridgstone Tire Company. Jest definiowana jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki. Punktem wyjścia jest ustanowienie polityki działania kierownictwa organizacji w drodze konsultacji z kierownikami departamentów. Na jej podstawie opracowywane są, w konsultacji z kierownictwem niższego szczebla, polityki departamentów. Podobny mechanizm dotyczy wszystkich pozostałych szczebli zarządzania. Polityki poszczególnych jednostek organizacji oraz przygotowane przez nie listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.

6.7. Just in Time (JIT)

Just In Time (JIT), to metoda produkcyjna, pozwalająca na zsynchronizowanie zaopatrzenia z produkcją. Just In Time możemy przetłumaczyć na język polski jako "dokładnie na czas".

Celem stosowania metody jest zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat. Wymaga to utrzymania stanów magazynowych na minimalnym poziomie, natychmiastowego wykrywania i usuwania uszkodzonych podzespołów, materiałów oraz niewłaściwej pracy.

Do głównych zadań JIT należy poprawa efektywności systemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie kosztów oraz realizowanie dostaw według ściśle określonych zasad. Skuteczność wdrażania metod JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

6.8. Benchmarking

Benchmarking jest ciągłym, systematycznym procesem oceny przedsiębiorstw uznawanych za liderów branżowych, mającym za zadnie zdefiniowanie procesów związanych z prowadzeniem biznesu i wykonywaniem pracy, które można określić nazwą „najlepsze metody”, oraz ustalanie racjonalnych celów w zakresie efektywności działania. Przez pojęcie „najlepsze metody” rozumiane są rozwiązania używane w procesach pracy, które najlepiej spełniają oczekiwania klienta.

6.9. Statystyczna kontrola procesu (SPC)

Przez statystyczną kontrolę procesów rozumiemy zespół metod i technik statystycznych mających na celu usprawnienie przebiegu prac przez redukcję występujących odchyleń. W praktyce techniki statystycznej kontroli procesu stosuje się wraz z innymi nieilościowymi narzędziami rozwiązywania problemów, takimi jak np. burza mózgów.

Stosowanie statystycznej kontroli procesów ogranicza się zazwyczaj do trzech etapów postępowania:

• pobrania wstępnej próby procesu, wykorzystania statystycznych kalkulacji do skonstruowania wykresu kontrolnego,

• regularnego pobierania prób, rejestracji wyników na wykresach kontrolnych zapewniającej ciągłą kontrolę przebiegu procesu,

• prowadzenia badań możliwości procesu w celu określenia jego zdolności do osiągnięcia oczekiwanych założeń.

6.10. BPR (Business Process Reengineering)

Określany również jako reengineering, definiowany jest jako filozofia i strategia działania innowacyjnego, metoda radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych.

Reengineering należy postrzegać jako fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprowadzenie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy krytycznych miar, takich jak: koszt, jakość, serwis i szybkość. Definicja ta zawiera cztery kluczowe określenia:

• fundamentalny - oznacza dokładną analizę aktualnego procesu lub działań, odpowiedź na pytanie dlaczego właśnie w taki sposób wygląda proces i jak możemy go zmodyfikować,

• radykalny - to całkowite zaprojektowanie procesu od nowa,

• dramatyczny - rozumiana jest jako osiągnięcie poprawy procesu o co najmniej 25%. Poniżej tej granicy, możliwe jest osiągnięcie poprawy procesu dzięki zwykłym modyfikacjom lub innowacjom. Zmiana procesów powinna przynieść konkretną korzyść dla klienta,

• proces - działania przekształcające jedno lub kilka rodzajów wielkości wejściowej na wyjściową, które stanowią jakąkolwiek wartość dla klienta, określenie sprawiające najwięcej problemów osobom odpowiedzialnym za zarządzanie, większość ludzi biznesu nie jest bowiem zorientowana na proces.

7. Narzędzia i techniki zarządzania jakością

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości. Najczęściej wykorzystywane są do nadzorowania (monitorowania) całego cyklu produkcyjnego począwszy od projektowania poprzez wytwarzanie, aż do kontroli po zakończonym procesie produkcyjnym.

1. Tradycyjne narzędzia zarządzania jakością

Burza mózgów

Burza mózgów jest najbardziej uniwersalnym narzędziem, znajdującym zastosowanie w wielu aspektach zarządzania. Wartość jego można dostrzec na wszystkich etapach zarządzania jakością, podczas projektowania, produkcji, kreowania usług, czy obsługi posprzedażnej. Efektem stosowania burzy mózgów jest nie tylko osiągnięcie celu jaki stawia sobie grupa, ale również kształtowanie się twórczej atmosfery w zespole, wytworzenie pewnego rodzaju entuzjazmu, który powoduje, że zespół pacuje coraz bardziej efektywnie.

Burza mózgów służy dwóm celom:

• tworzeniu bogactwa pomysłów na temat rozpatrywanego problemu przy jednoczesnym przestrzeganiu podstawowego założenia- odroczonego sądu, co oznacza, że żadne z wypowiadanych propozycji nie mogą być komentowane,

• poprawie umiejętności współpracy w grupie.

W przebiegu tego procesu można wyróżnić następujące etapy:

• wybór tematu,

• skompletowanie zespołu,

• wybór kierownika zespołu,

• właściwa burza mózgów- kierownik zachęca do tego, aby każdy z członków przedstawił swoje pomysły odnośnie danego tematu, pozostali powinni powstrzymać się od uwag,

• zakończenie- kierownik grupy powinien zamknąć burzę w momencie, gdy uczestnicy tracą zbyt dużo czasu na precyzowanie kolejnych pomysłów,

• podsumowanie- po zakończonej prezentacji autorzy wyjaśniają swoje propozycje i odpowiadają na pytania, aby wszystkie pomysły były zrozumiałe dla pozostałych uczestników,

• weryfikacja pomysłów.

Schemat blokowy

Schemat blokowy (inaczej schemat przepływów, schemat techniczny, algorytm) to powszechne narzędzie ułatwiające poznanie i zweryfikowanie realizowanego procesu. Stosowany jest w pracy indywidualnej oraz zespołowej. Celem budowy schematu jest przedstawienie w określonej kolejności działań w danym procesie pod kątem:

• logiczności;

• uporządkowania;

• efektywności;

• wystarczalności.

Analiza kolejno występujących po sobie działań, punktów decyzyjnych, itd. procesu pozwala lepiej zrozumieć jego istotę. To stanowi punkt wyjścia dla wprowadzania wszelkich zmian. Schemat blokowy przeznaczony jest w zasadzie do analizy nie rozbudowanych, prostych procesów. W przypadku bardziej złożonych, wieloetapowych należy analizować je cząstkowo.

Arkusz kontrolny

Arkusz kontrolny jest popularnym narzędziem służącym monitorowaniu procesu. Za jego pomocą zbieramy pożądany rodzaj informacji, a jego wypełnienie pozwala odpowiedzieć na pytania:

- Czy analizowane zdarzenie miało miejsce?

- Ile razy wydarzyło się?

Arkusz kontrolny przygotowywany jest w określonej formie. Z jednej strony ma umożliwić indywidualną rejestrację danych, a z drugiej nie sprawiający problemu ich odczyt i wykorzystanie do analizy. Często arkusz występuje w dwóch wersjach: pierwsza posiada formę zindywidualizowaną i służy osobom, które zbierają dane, druga przeznaczona jest do zbiorczego zestawienia uzyskanych informacji.

Dobrze zaprojektowany arkusz eliminuje konieczność przeprowadzenia wnikliwych kontroli odbiorczych na końcu procesu produkcyjnego, ponieważ już w trakcie tego procesu uzyskujemy informacje o jego efektywności.

Arkusz kontrolny może być uzupełnieniem wszelkiego rodzaju sprawozdań, czy też dokumentów promocyjnych. Wówczas przybiera on postać graficzną, nazywaną wizualnym arkuszem kontrolnym. Przybiera on wtedy postać ilustracji, ukazując lokalizację wydarzeń, rozmieszczenie fabryk, itp.

Wykresy korelacji

Wykresy korelacji są graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Są one stosowane w przypadkach, gdy konieczne jest zbadanie zależności między dwoma czynnikami np. potwierdzenie zależności przyczynowo skutkowych wykorzystywanych w sterowaniu jakością. W celu sporządzenia diagramu korelacyjnego dane przedstawia się we współrzędnych prostokątnych, poprzez nanoszenie na wykres wszystkich par wyników. Aby uzyskać wiarygodne wyniki wskazane jest przeanalizowanie stosunkowo dużej liczby par danych (więcej niż 30). Sposób grupowania się punktów na wykresie uwidacznia zależności korelacyjne między badanymi zmiennymi. Jeśli punkty układają się w pobliżu pewnej krzywej, oznacza to, że pomiędzy badanymi zmiennymi zachodzi znacząca zależność. Jeśli punkty są rozproszone oznacza to, że badane wielkości nie są skorelowane.

Histogram

Histogramy są specyficzną odmianą wykresów słupkowych, stosowaną do graficznego przedstawienia dużych zbiorów danych liczbowych jednej wielkości pomiarowej (zmiennej). Do przygotowania histogramu można wykorzystać zmienne ciągłe i nieciągłe (atrybuty).

Histogram jest to wykres słupkowy, prezentujący na jednej osi liczbowej zakresy zamknięte wielkości pomiarowej, a na drugiej osi, prostopadłej do pierwszej, częstotliwość występowania danych w tym zakresie. Zakres zamknięty oznacza, że nie ma możliwości przypisania konkretnej wielkości pomiarowej do dwóch zakresów.

Diagram przyczynowo- skutkowy Ishikawy

Diagram Ishikawy, inaczej schemat jodełkowy lub rybiej ości, jest bardzo powszechnym narzędziem w zarządzaniu jakością. Istotą jego jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn powodujących określony problem rys. 40b/216. Doskonale sprawdza się w połączeniu np. z burzą mózgów. Diagram jest narzędziem hierarchizującym, którego zasadniczym celem jest pomoc w zlokalizowaniu przyczyn nurtującego nas problemu.

Do podstawowych cech schematu jodełkowego można zaliczyć:

• uporządkowany przekaz informacji;

• trafność analizy;

• hierarchia danych;

• staranność;

• nacisk na lokalizację i eliminację przyczyn problemu.

Analiza Pareto- Lorenza

Analiza Pareto jest narzędziem służącym nadawaniu ważności czynnikom wywołującym problem. Istota tej metody opiera się na pracy włoskiego ekonomisty Vilfredo Pareto, który na początku XIX wieku zaobserwował , ze 20% rodzin z Włoch posiada 80% bogactwa tego kraju. Występowanie takiego rozkładu zauważył również w innych sytuacjach. Pareto sformułował więc zasadę znaną obecnie jako regułę 80 / 20, która mówi, że występowanie większości typów zdarzeń można zaobserwować w małym zaledwie fragmencie możliwych okoliczności.

Analizę Pareto stosuje się kiedy celem jest przeciwdziałanie:

• negatywnym zjawiskom o największej częstotliwości występowania;

• zjawiskom przysparzającym największych kosztów.

Podstawą stosowania tej analizy jest system zbierania danych, pozwalający na uzyskiwanie informacji w zakresie rodzajów „wad” np. reklamacji, niezgodności produkcji w toku, czy wyrobu gotowego, ich liczebności oraz kosztów związanych z ich usunięciem.

Analiza oddziaływań

Analiza oddziaływań jest rodzajem wywiadu, przeprowadzanym ze wszystkimi członkami zespołu pracowniczego, na temat konieczności dokonywania zmian. Celem jego jest identyfikacja „wąskich gardeł” procesu produkcyjnego lub usługowego.

Metoda ta polega na szczegółowym wywiadzie z pracownikami na temat trudności i kłopotów, z którymi spotykają się w pracy. Podczas niego mogą być formułowane następujące pytania:

Czy jesteś usatysfakcjonowany swoja praca?

Z jakimi trudnościami spotykasz się w czasie pracy?

Co chciałbyś zmienić?

Co sprawia tobie najwięcej problemów? Itp.

Metoda Suzuki (ABCD)

Metoda ABCD jest narzędziem, które wykorzystuje się w drugim etapie analizy rozpatrywanego problemu, tzn. mając listę przyczyn wywołujących dany problem. Dla stworzenia rankingu ważności czynników można wykorzystać metodę ABCD, zwaną także od nazwiska twórcy metodą Suzuki.

Danymi wejściowymi będą informacje dotyczące przyczyn, ustalone na drodze np. burzy mózgów. Pracę opartą o zasady stworzone przez Suzukę można podzielić na:

• porządkowanie przyczyn;

• przygotowanie i wypełnienie tabeli indywidualnych wyborów rangi;

• przygotowanie i wypełnienie tabeli zbiorczej ocen;

• uszeregowanie przyczyn według rangi.

Warunkiem pełnego wykorzystania metody ABCD jest to, aby stanowiła efekt pracy całego zespołu, który powinien być starannie dobrany. Jego członkowie powinni być specjalistami w konkretnej dziedzinie; związani bezpośrednio z analizowanym problemem; wykazywać pozytywne nastawienie.

Schematy opisowe

Schematy opisowe służą do przedstawienia danych ilościowych w prostej, czytelnej formie graficznej, która powinna stanowić punkt wyjścia do analizy aktualnego stanu, zmian, tendencji oraz pokazania efektów końcowych pracy.

Analiza tendencji, śledzenie wyników, zmian itd. przedstawionych w postaci graficznej nie wymaga tyle czasu i uwagi, jak wnikliwe czytanie danych liczbowych.

Jest bardzo wiele rodzajów schematów opisowych. Najbardziej użyteczne są:

• schematy przekrojowe- dzieli on całość na części,

• schematy kolumnowe- znajdują zastosowanie jako ilustracja porównań,

• schematy tendencji, stanowiące podstawę budowy kart kontrolnych.

Analiza sił pola

Analiza sił pola pozwala na przeprowadzenie pewnego rodzaju symulacji następstw podjęcia określonych działań, pomaga rozważyć wiele alternatywnych rozwiązań w sposób przemyślany i systematyczny. Dokonuje się konfrontacji przeciwstawnych sił- sprzyjających i ograniczających osiągnięcie obranego celu.

Jeżeli chcemy wykorzystać analizę sił pola, należy spojrzeć na problem jak na układ dwóch sił. Określić siły pobudzające i hamujące oraz zdecydować, które z nich chcemy zmienić. Gdy dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę.

Analiza sił pola daje możliwość dostrzec szerokie uwarunkowania zmian. Przede wszystkim ukazuje przeszkody. Jeżeli zaproponowane rozwiązanie napotyka na przeszkody nie do pokonania, powinny być wykluczone. Metoda ta pozwala również przewidzieć szczególne czynniki, jakie trzeba uwzględnić w fazie przygotowania do wprowadzenia, np. dostępność właściwego wyposażenia. Może ona również wskazać pomocne środki, których zastosowanie przy wprowadzeniu rozwiązania mogło być wcześniej nie brane pod uwagę.

1. Nowe narzędzia zarządzania jakością

Nowe narzędzia zarządzania jakością stanowią uzupełnienie narzędzi tradycyjnych. Do nowych narzędzi zaliczamy:

Diagram relacji

To wykres współzależności przyczyn. Został zaprojektowany w celu przedstawienia przyczyn występowania problemu oraz określenia ich wzajemnych powiązań. Jest podobny do diagramu Ishikawy.

Diagram pokrewieństwa

Jest wykorzystywany do porządkowania rozrzuconych danych i informacji zebranych w trakcie „burzy mózgów”. Uporządkowanie polega na stworzeniu dziesięciu kategorii pojęć.

Diagram systematyczny

Nazywa się także wykresem typu drzewo lub drzewem decyzyjnym. Stosowany jest do graficznego uporządkowania czynników powodujących występowanie problemów lub czynników niezbędnych w ramach danego procesu. Diagram ten jest wykorzystywany w procesach planowania.

Diagram macierzowy (diagram tablicowy)

Za pomocą tego diagramu można przedstawić powiązania poszczególnych elementów (czynności, procesów) oraz rodzaj ich powiązania. Narzędzie to pozwala rozpoznać zależność pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu lub procesu.

Macierzowa analiza danych

Daje możliwość analizy danych zawartych w diagramie macierzowym. Pozwala przedstawić zależność między dwoma zbiorami danych nie powiązanych ze sobą funkcjonalnie.

Wykres programowy procesu decyzji

Karta planowania procesu decyzji pozwala na wybór najlepszej drogi osiągnięcia zamierzonego celu. Jest bardzo podobny do diagramu systematyki, ale dodatkowo ukazuje możliwie alternatywne rozwiązania. Narzędzie to jest uzupełnieniem metody FEMA.

Diagram strzałkowy

Za pomocą tego diagramu planuje się działania oraz ustala ich kolejność. Najczęściej stosowany jest do realizacji projektów oraz do planowania powtarzalnych procesów.

8. Systemy zarządzania jakością

W normie PN-EN ISO 9000:2006 system definiowany jest jako „zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów”. Natomiast podejście systemowe do zarządzania opisane jest następującym stwierdzeniem: „zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanych procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów”. Można zatem przyjąć, że system zarządzania jakością uwzględnia systemowe podejście do organizacji.

Jako standardowy system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie stosowany jest powszechnie system ISO 9000. Normy ISO serii 9000 nie są normami technicznymi, opisującymi parametry techniczne, jakie powinien spełniać produkt lub usługa, lecz regulują zasady organizacyjne przedsiębiorstwa, które mają zapewnić odpowiednią jakość wytworzonego produktu lub usługi.

W Polsce normy ISO serii 9000 zostały wprowadzone jako Polskie Normy (PN-ISO).

Seria norm międzynarodowych ISO 9000 obejmuje:

• ISO 9000 - zarządzanie jakością i zapewnienie jakości,

• ISO 9001 - system jakości; model zapewnienia jakości podczas projektowania, konstruowania, produkcji, instalowania i obsługiwania,

• ISO 9002 - system jakości; model zapewnienia jakości podczas produkcji i instalowania,

• ISO 9003 - system jakości; model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych,

• ISO 9004 - zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne.

Do systemów zarządzania związanych z zarządzaniem jakością żywności zaliczamy:

• GMP (Good Manufacturing Practice - dobra praktyka produkcyjna), GHP (Good Hygienice Practice - dobra praktyka higieniczna)

• HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) - Analiza Zagrożeń i Krytyczny Punkt Kontrolny,

• QACP (Quality Assurance Control Points) - Punkty Kontrolne Zagwarantowania Jakości,

• ISO 22000 - system zarządzania bezpieczeństwem żywności,

• IFS (International Food Standard) -Międzynarodowy Standard Żywności,

• BRC - standard zapewnienia jakości i bezpieczeństwa zdrowotnego żywności utworzony przez Brytyjskie Konsorcjum Sprzedaży - British Retail Consortium,

• AQAP (Allied Quality Assurance Publication) - Publikacja Standaryzacyjna dotycząca Zapewnienia Jakości, publikacje NATO dotyczące systemów zapewnienia jakości dostawców,

• EUREPGAP - system dobrej praktyki rolniczej dla producentów świeżych owoców i warzyw opracowany przez Grupę Robocza Europejskich Handlowców Świeżymi Produktami Ogrodniczymi EUREP (GAP - dobra praktyka rolnicza),

HACCP to systemowe podejście mające na celu identyfikację i oszacowanie skali oraz ryzyka zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji. Podstawowym dokumentem, który podaje zasady systemu HACCP jest Kodeks Żywnościowy FAO/WHO.

System HACCP opiera się na siedmiu podstawowych zasadach - etapach:

• przeprowadzenie analizy zagrożeń,

• ustalenie krytycznych punktów kontrolnych - CCP,

• ustalenie limitów krytycznych,

• ustanowienie systemu monitorowania CCP,

• określenie działań korygujących, które muszą być podjęte, gdy monitorowanie wykaże przekroczenie ustalonych granic krytycznych CCP,

• ustalenie procedur weryfikacji systemu, dla potwierdzenia, że system pracuje efektywnie (zalecanym sposobem weryfikowania systemu jest wykonywanie tzw. audytów wewnętrznych systemu),

• opracowanie dokumentacji zawierającej wszystkie procedury i zapisy odpowiednie dla wymienionych zasad i ich stosowania.

Zastosowanie się do zasad systemu HACCP umożliwia identyfikację i oszacowanie skali zagrożeń produkowanej żywności oraz ryzyka ich wystąpienia w całym łańcuchu żywnościowym, czyli od momentu pozyskania surowców, przez wszystkie etapy produkcji, aż do spożycia produktu przez konsumenta. Głównym celem wdrożenia systemu jest zagwarantowanie jakości w odniesieniu do bezpieczeństwa zdrowotnego wyrobów spożywczych przez:

• efektywną kontrolę (monitoring) parametrów w krytycznych punktach kontroli danego procesu - CCP, ustalonych na podstawie analizy zagrożeń,

• stosowanie odpowiednich działań korygujących oraz zapobiegawczych.

Międzynarodowa norma ISO 22000:2005 (oparta na zasadach HACCP wg opisu Codex Alimentarius) dotyczy zarządzania bezpieczeństwem żywności we wszystkich organizacjach uczestniczących w łańcuchu żywnościowym (np. producentów pasz, żywności, dodatków do żywności, producentów wyposażenia zakładów produkcyjnych, opakowań, środków czystości i in.). Celem normy jest harmonizacja w zarządzaniu bezpieczeństwem żywności w łańcuchu żywnościowym w skali globalnej.

Norma ta łączy powszechnie uznawane elementy kluczowe w celu zapewnienia bezpieczeństwa żywności w całym łańcuchu dostaw. Obejmują one między innymi:

• interaktywną komunikację,

• zarządzanie systemami,

• kontrolę zagrożeń w zakresie żywności przez zastosowanie programów wymagań wstępnych i systemów HACCP,

• stałe udoskonalanie i uaktualnianie mechanizmów systemów zarządzania bezpieczeństwem żywności.

IFS (International Food Standard) -Międzynarodowy Standard Żywności został opracowany w 2002 roku przez przedstawicieli niemieckich sprzedawców żywności zrzeszonych w HDE (Główny Związek Niemieckiego Handlu Detalicznego). Do tej grupy dołączyli francuscy handlowcy zrzeszeni w Federacji Stowarzyszeń Handlu i Dystrybucji FCD oraz przedsiębiorstwa należące do Włoskich Związkach Handlu Detalicznego CONAD, COOP i Federdistribuzione.

IFS ma na celu zapewnienie jednego standardu audytu producentów wszystkich produktów żywnościowych sprzedawanych do sieci detalicznej pod markami własnymi. System ten łączy w sobie GMP/GHP, HACCP, normy serii ISO oraz prawa żywnościowego. Posiadanie przez producenta certyfikatu IFS jest dla odbiorcy żywności gwarancją bezpieczeństwa zdrowotnego produktów.

Standard IFS wymagany jest przez wszystkie niemieckie sieci handlowe zrzeszone w HDE, np. Metro, Aldi, Lidl oraz przez francuskich handlowców np. Auchan, Carrefour.

9. Audit jakości

Audit jakości to systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów.

Audiut każdorazowo powinien służyć:

• systematycznej weryfikacji zgodności i efektywności systemu jakości;

• lokalizacji słabych punktów systemu;

• analizie przyczyn występowania niezgodności;

• podejmowaniu działań zapobiegawczych;

• tworzeniu podstaw do oceny skuteczności podjętych wcześniej działań.

Audity jakości realizowane są dla korygowania i zapobiegania niedoskonałościom rozwiązań systemu jakości, dlatego jego celem pierwotnym jest wykazanie niezgodności (przypadków niespełniania wymagań). Analiza systemu jest kilkuetapowa. Działania realizowane w ramach zarządzania nie mogą być sprzeczne z:

• prawem;

• wymaganiami klienta- specyfikacjami, które zostały uzgodnione z klientem przed podpisaniem umowy;

• wymaganiami norm;

• celami (założeniami) systemu opisanymi w polityce jakości, księdze jakości i procedurach.

Każda stwierdzona niezgodność zostaje precyzyjnie zdefiniowana i opisana wraz ze wskazaniem na punkt normy (wymaganie normy) lub Księgi jakości, który nie był przestrzegany.

Najpopularniejszymi auditami są:

• audit wyrobu, procesu, systemu jakości;

• audit rutynowy- wykonywany w celach prewencyjnych, aby eliminować potencjalne tendencje do odstępstw oraz korygujący, którego celem jest głębsza analiza podłoża niezgodności już stwierdzonych;

• audit adekwatności i zgodności.

Audity dzielimy na:

• wewnętrzne (pierwszej strony) - prowadzone są przez pracowników danej organizacji we własnym przedsiębiorstwie;

• zewnętrzne (drugiej i trzeciej strony) - drugiej strony są bezpośrednio związane z wymaganiem modeli systemów ISO , dotyczących zarządzania dostawami. O audicie trzeciej strony mówimy, gdy wykonanie auditu kwalifikacyjnego dostawcy zleca się auditorom zewnętrznym reprezentującym wyspecjalizowaną organizację. Szczególnym auditem trzeciej strony jest audit certyfikacyjny wykonywany przez niezależną, upoważnioną jednostkę certyfikującą w celu wydania świadectwa zgodności badanego systemu z odpowiednimi wymaganiami.

Organizacjami upoważnionymi do wydawania certyfikatów są grona skupione m.in. w IIOC (Independent International Organization for Certyfication) oraz EQNet (European Network For Quality Assesment and Certification). Certyfikaty wydawane przez którąkolwiek z tych organizacji mają najwyższą wartość i są uznawane za równoprawne.

Audit certyfikacyjny przeprowadzany jest przez zespół auditorów powołany przez organizację, w której przedsiębiorstwo ubiega się o rejestrację. Liczebność zespołu oraz czas trwania auditu uzależnione są od wielkości zakładu oraz modelu systemu. Warunkiem jego rozpoczęcia jest pozytywne zaopiniowanie przedstawionej przez przedsiębiorstwo Księgi jakości. W trakcie trwania auditu dokonana zostaje ocena stopnia w jakim rzeczywiście działania w przedsiębiorstwie są zgodne z zapisami w Księdze jakości. Auditorzy dążą do zebrania obiektywnych dowodów i potwierdzenia lub nie występowania niezgodności z określonymi wymaganiami. W zależności od wagi stwierdzonych niezgodności i ich liczby auditorzy rekomendują jednostce certyfikującej wizytowane przedsiębiorstwo do przyznania certyfikatu. W momencie rejestracji systemu, jednostka certyfikująca gwarantuje swoim prestiżem jego zgodność z wymogami ISO 9000. Certyfikaty przyznawane są bez limitu czasowego lub też na okres trzyletni, po upływie którego należy powtórzyć procedurę auditu.

10. Zarządzanie jakością w spółdzielni mleczarskiej

Spółdzielnia Mleczarska „KRÓWKA” istniejąca od 1926 roku jest największą w regionie i jedną z najprężniej działających spółdzielni w Polsce. Rocznie skupuje blisko 150 mln litrów mleka najwyższej jakości wytwarzając z niego blisko 100 rodzajów gotowych wyrobów mleczarskich min; mleka spożywcze pasteryzowane, śmietany ukwaszone i UHT, twarogi, serki homogenizowane i ziarniste, napoje mleczne, maślanki, jogurty, kefiry, masła, sery dojrzewające, mleko w proszku, serwatkę i maślankę w proszku.

Na początku 2008 roku Nadzwyczajne Zebranie Przedstawicieli Rolniczej Spółdzielni Mleczarskiej jednogłośnie podjęło uchwałę o połączeniu na zasadzie prawa spółdzielczego ze Spółdzielnią Mleczarską „MLECZKO”.

W związku z połączeniem spółdzielni nastąpiły zmiana w zarządzaniu jakością w „KRÓWCE”. Spółdzielnia zobowiązała się do wdrożenia i uzyskania certyfikatów systemów zarządzania jakością funkcjonujących w Spółdzielni „MLECZKO”.

„KRÓWKA” posiadała system HACCP, nie był on jednak certyfikowany. Podjęto kroki do uzyskania certyfikatu tego systemu jak również zaczęto wdrażać ISO 9001, ISO 22000 oraz standard IFS. Wytyczne odnośnie wdrażania tych systemów pochodziły z centrali firmy „MLECZKO”. Rozpoczęto intensywne szkolenia pracowników na wszystkich szczeblach.

Początkowo firma miała duże trudności z wprowadzaniem zmian funkcjonowania oraz opracowaniem nowej dokumentacji. Po roku na audicie wykryto ponad 20 niezgodności. Z czasem zmiany te przyniosły pozytywne rezultaty. Po dwóch latach liczba niezgodności na audicie spadła do 4. Szkolenia pracowników również dały efekty, wzrosła ich świadomość odnośnie wprowadzanych systemów.

Obecnie „KRÓWKA” posiada certyfikowane systemy ISO 9001, HACCP oraz IFS. Dzięki uzyskanemu certyfikatowi IFS Spółdzielnia podjęła współpracę z dużymi sieciami handlowymi takimi jak Carrefur i Biedronka.

Dokumentacja

Przed wdrożeniem nowych systemów zarządzania jakością nadrzędnym dokumentem systemu HACCP była „Księga HACCP”. Obecnie jest to „Księga Bezpieczeństwa Żywności” opracowana na podstawie wytycznych z centrali Spółdzielni „MLECZKO”. Zawiera ona wszystkie wytyczne odnośnie tzw. zintegrowanego systemu zarządzania jakością (ZSZJ) w którym spójnie funkcjonują wszystkie wdrożone systemy. Zawiera: definicje, historię firmy, strukturę organizacyjną, politykę jakości firmy, opis systemów zarządzania jakością, opis używanych dokumentów, listę wszystkich procedur oraz instrukcje dotyczące ZSZJ jak również procedur i instrukcji dotyczące oddzielnych systemów, schematy technologiczne wyrobów, analizę zagrożeń. Dokumentacja nie może być dowolnie kopiowana przez pracowników. Każda kopia jest odnotowana i przypisana do konkretnej osoby.

Każda procedura zawiera:

• cel,

• przedmiot,

• zakres,

• terminy i definicje,

• opis postępowania,

• odpowiedzialność,

• kwalifikacje,

• odstępstwa,

• informacje dodatkowe,

• dokumenty związane,

• wykaz formularzy.

Księga Bezpieczeństwa Żywności zawiera następujące procedury:

• Ciągłe doskonalenie,

• Opracowanie zarządzania procedurami, instrukcjami i innymi dokumentami,

• Przegląd umowy,

• Sterowanie rozwojem wyrobu,

• Komunikacja w Spółdzielni Mleczarskiej „MLECZKO”,

• Nadzór nad formularzami,

• Kwalifikowanie i ocena gospodarstw specjalistycznych,

• Skup mleka surowego,

• Organizacja doradztwa surowcowego,

• Zakupy (surowców, materiałów i części zamiennych),

• Zasady oceny i kwalifikacji dostawców,

• Zasady i oceny kwalifikacji nowych opakowań,

• Audit klientowski,

• Organizacja zakupów przy zastosowaniu systemu SAP,

• Identyfikacja, identyfikowalność wyrobów oraz status kontroli i badania,

• Monitoring CCP,

• Kontrola jakości i składu chemicznego mleka,

• Kontrola jakościowa materiałów, opakowań i części zamiennych,

• Postępowanie z wyrobem nie spełniającym wymagań,

• Wycofanie wyrobu niezgodnego po opuszczeniu magazynu i dostawie do klienta,

• Działania korygujące i zapobiegawcze dotyczące niezgodności - audity,

• Działania logistyczne,

• Zasady przeprowadzania wewnętrznych auditów,

• Szkolenia personelu,

• Zasady postępowania reklamacyjnego.

Przykładowe instrukcje:

• Sprawdzanie przyrządów pomiarowych,

• Reagowanie na różne sytuacje kryzysowe,

• Organizacja przyjmowania surowców,

• Instrukcje technologicznego,

• Instrukcje pracy urządzeń,

• Instrukcje pracy.

Duży nacisk kładziony jest na zapobieganie i wykrywanie zaistniałych niezgodności. Każda niezgodność wpisywana jest do karty niezgodności. Następnie przeprowadzana jest analiza niezgodności:

• określenie niezgodności,

• identyfikacja,

• przeprowadzenie działań korekcyjnych,

• działania korygujące,

• sprawdzenie odniesionych rezultatów po wprowadzeniu zmian.

Jak dotąd nie zaistniała sytuacja w której firma musiała by wycofywać partię towaru z rynku, natomiast niezgodności zdarzają się rzadko i są szybko wykrywane i „naprawiane”.

„KRÓWKA” ma również bardzo dobrze nadzorowaną identyfikację i identyfikowalność surowców i produktów. Możliwe jest identyfikowanie produkowanego wyrobu przez cały okres jego realizacji, od przyjęcia surowca, aż do momentu dostarczenia gotowego produktu. Identyfikowalność to sposób oznaczenia pozwalający odtworzyć historię wyrobu. Dzięki niej firma jest w stanie określić skąd pochodzi dany produkt oraz gdzie obecnie się znajduje.

„KRÓWKA” stosuje metodę ciągłego doskonalenia. Corocznie odbywają się spotkania z prezesem, na których przedstawiane są raporty z działalności poszczególnych działów firmy, omawiane są również szczegółowo kwestie dalszego rozwoju.

Raz w roku odbywa się audit wewnętrzny przeprowadzany przez tzw. „Zespół Bezpieczeństwa Żywności” w którego skład wchodzą:

• przewodniczący zespołu - koordynator do spraw jakości,

• kierownik wydziału produkcji,

• kierownik laboratorium,

• kierownik zmiany,

• kierownik działu technicznego,

• kierownik magazynu nabiałowego.

Spółdzielnia dążąc do ciągłego rozwoju podjęła działania zmierzające do wdrożenia i uzyskania certyfikatu Systemu Zarządzania Środowiskiem zgodnego z normą ISO 14001. Przeprowadzane są już szkolenia pracowników dotyczące zakresu tej normy.

11. Podsumowanie i wnioski

Charakteryzując zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie można wyodrębnić następujące cechy:

• niezwykle istotne jest wprowadzenie strategii jakości do całego przedsiębiorstwa,

• ważne są szkolenia pracowników na wszystkich szczeblach w celu zmiany ich mentalności w zrozumieniu istoty systemu jakości i konieczności kompleksowego podejścia do zagadnień jakości, a także wyeliminowanie występującej wśród części pracowników bojaźni przed wprowadzeniem nowych nieznanych rozwiązań,

• działania na rzecz poprawy jakości prowadzą do ponownego określenia organizacji i sposobu zarządzania przedsiębiorstwem,

• udane przedsięwzięcia na rzecz kompleksowej jakości powodują prawdziwą zmianę kulturową i otwierają przedsiębiorstwo na rzeczywiste potrzeby klientów,

• konieczne jest przestrzeganie wszystkich etapów poprawy jakości, każdy z nich wymaga reorganizacji przedsiębiorstwa i znacznych inwestycji,

• przeprowadzanie kontroli poprawności działania systemów jakości w formie auditów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Można również wyróżnić negatywne dla przedsiębiorstwa strony systemów jakości:

• znaczne sformalizowanie działań- konieczność stosowania dużej ilości dokumentów (każde działanie musi być potwierdzone „na piśmie”),

• konieczność zaangażowania znacznych środków, zwłaszcza osobowych i finansowych szczególnie na etapie wdrażania systemów.

Bibliografia

1. B. Gulbicka, Bezpieczeństwo żywność w Polsce, IERiGŻ-PIB, Warszawa 2008

2. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004

3. R. Karaszewski, Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005

4. R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzi zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Politechniki Ślaskiej, Gliwice 2005

5. J. Kijowski, T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem żywności. Integracja i informatyzacja systemów, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003

6. E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przykładów, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2006, s. 18-23

7. P.A. Luning, W. J. Marcelis, J W.M.F. Longen, Zarządzanie jakością żywności. Ujęcie technologiczno-menedżerskie, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne WNT, Poznań 2005

8. J. Łańcucki (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003

9. J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, wyd. TNOiK, Bydgoszcz 1997

10. E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska, Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu. Koncepcje zarządzania, Vizja Press & IT, Warszawa 2008

Strony internetowe:

http://www.jakosc.biz/inne-metody-narzedzia/metoda-5s.html (listopad 2010)

http://www.jakosc.biz/koncepcje-zarzadzania-jakoscia/kaizen.html (listopad 2010)

http://www.jakosc.biz/koncepcje-zarzadzania-jakoscia/six-sigma.html (listopad 2010)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Cykl_Deminga (listopad 2010)

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, TNOiK, Bydgoszcz 1997

J. Łańcucki (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 10-12

ibidem, s. 10-12

ibidem, s. 10-12

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przykładów, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2006, s. 18-23

ibidem, s. 18-23

E. Konarzewska-Gubała (red.), op. cit., s. 18-23

E. Konarzewska-Gubała (red.), op. cit.

E. Konarzewska-Gubała (red.), op. cit., s. 18-23

P.A. Luning, W.J. Marcelis, W.M.F Jongen, Zarządzanie jakością żywności. Ujęcie technologiczno-menedżerskie, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne WNT, Poznań 2005, s. 107 -112

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzi zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Politechniki Ślaskiej, Gliwice 2005

R. Karaszewski, Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 107-111

http://www.jakosc.biz/inne-metody-narzedzia/metoda-5s.html (listopad 2010)

http://www.jakosc.biz/koncepcje-zarzadzania-jakoscia/kaizen.html (listopad 2010)

A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s.214

A. Hamrol, W. Mantura, op. cit., s. 217

ibidem, s. 217

R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzi zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s.14

R. Karaszewski, op. cit., s. 135-137

J. Łańcucki (red.), Podstawy kompleksowego..., op.cit.

J. Kijowski, T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem żywności. Integracja i informatyzacja systemów, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003, s. 29-30

A. Hamrol, W. Mantura, op. cit. 231

R. Karaszewski, op. cit., s. 237-240

A. Hamrol, W. Mantura, op. cit., s. 245-246

http://www.jakosc.biz/koncepcje-zarzadzania-jakoscia/six-sigma.html

R. Karaszewski, op. cit., s. 204-209

R. Karaszewski, op. cit., s. 220-223

ibidem, s. 229

ibidem, s. 234

ibidem, s. 256

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, TNOiK, Bydgoszcz 1997

ibidem

ibidem

A. Hamrol, W. Mantura, op. cit.

R. I. Zalewski, Zarządzanie Jakością w Zakładach Przetwórstwa Rolno-Spożywczego, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 1998

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

R. I. Zalewski

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

ibidem

ibidem

ibidem

R. Wolniak, B. Skotnicka, Metody i narzędzi zarządzania jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Politechniki Ślaskiej, Gliwice 2005, s.15

E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska, Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu. Koncepcje zarządzania, Vizja Press & IT, Warszawa 2008, s. 478

J. Kijowski, T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem żywności. Integracja i informatyzacja systemów, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003, s. 20

B. Gulbicka, Bezpieczeństwo żywność w Polsce, IERiGŻ-PIB, Warszawa 2008, s. 203

J. Kijowski, T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem żywności. Integracja i informatyzacja systemów, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003, s. 25-26

B. Gulbicka, Bezpieczeństwo żywność w Polsce, IERiGŻ-PIB, Warszawa 2008, s. 204

ibidem, s. 207-208

J. Łańcucki, A. Hamrol, D. Kowalska, J. Łuczak, op. cit.

2

---