„Przywództwo – szkoły, atrybuty, umiejętności, techniki”

Prowadzący: Mgr inż. Maciej Malara
Zachowania organizacyjne
Śr TN 13:15-15:00

Małgorzata Iwanicka 183989

Karolina Jaśkiewicz 183792

Spis treści:

1. Wstęp

2. Definicja przywództwa

3. Przywódca czy manager?

4. Style przywództwa

5. Modele przywództwa

5.1 Koncepcja Blake i Mouton

5.2 Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego

5.3 Koncepcja Fiedlera

5.4 Koncepcja Kena Blanchare i Paul Hersey

6. Paradygmaty przywództwa

7. Cechy i zachowania przywódcy

8. Rola przywódcy

9. Podsumowanie

10. Bibliografia

1. Wstęp

2. Przywództwo

Przywództwo wg definicji Josepha Rosta jest „relacją między przywódcami a ich zwolennikami i ta relacja odzwierciedla konieczne zmiany, będące wynikiem przyjęcia wspólnych celów”. Czyli jest to umiejętność wpływania na grupę, w sposób owocujący osiągnięciem przez nią wyznaczonych celów. Rola przywódcy może zostać określona w sposób formalny, ale również po za strukturą organizacyjną. Przywództwo formalne dotyczy zazwyczaj kierowników , którzy ze względu na autorytet mają pełnić funkcje przywódcze. Jednakże w praktyce, niekoniecznie każdy kierownik musi być przywódcą i odwrotnie. Wynika to z tego, iż powierzenie takiej roli kieronikowi nie oznacza, że posiada od odpowiednie zdolności i cechy do jej pełnienia. Dlatego też przywódcy mogą zostać wyznaczeni odgórnie w sposób formalny lub też po prostu pojawiać się w grupie.

1. Przywódca czy manager?

Obecnie w organizacji obok określenia kierownik możemy spotkać się z dwoma innymi nazwami: „przywódca” i „manager”. Przywódcę definiuje się jako lidera – osobę, która skupia uwagę pracowników, inspiruje, prowadzi do wzajemnego zjednoczenia. Budzi zaufanie ludzi poprzez szereg posiadanych cech, np. determinację, cierpliwość. Potrafi stworzyć więź między sobą a pracownikami. Przywódca to osoba, która ustala system wartości panujący w firmie.

1. Style przywództwa

Wyróżniamy dwa style przywództwa:

1. styl zorientowany na zadania

Kierownicy sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, dopilnowują właściwego wykonania powierzonych im zadań. Ten styl zwraca większą uwagę na jakość i stan wykonanych poleceń niż na zadowolenie czy rozwój pracowników.

1. Styl zorientowany na pracowników

Kierownicy zwracają większą uwagę na motywowanie pracowników niż na ich kontrolę. Ważne są dla nich przyjazne, oparte na wzajemnym szacunku i przyjaźni relacje z pracownikami, wzajemne zaufanie budowane na podstawie wspólnie podejmowanych decyzji. Taki przywódca powinien wzbudzać autorytet.

Większość kierowników stosuje przynajmniej w niewielkim stopniu obydwa style, jednak nigdy „po połowie” – zawsze zwraca większą uwagę albo na zadania, albo na pracowników.

1. Koncepcje (modele) przywództwa

5.1 Koncepcja Blake i Mouton

Blake i Mouton z budowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach wyskalowanych od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na zadania oraz orientację na ludzi. Co przedstawia poniższy rysunek

-Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych głównych stylów.

Styl (1,1) – bierny. Minimalnie zorientowany na ludzi i minimalnie na zadania. Czyli charakteryzujący się małą troską o pracowników, zadania i produkcję

Styl (9,1) – demokratyczny. Maksymalnie zorientowany na ludzi minimalnie na zadania. Styl bardzo nastawiony na pracowników.

Styl (1,9) - styl autokratyczny (zadaniowy). Minimalna orientacja na ludzi, maksymalna na zadania. Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania.

Styl (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony). Jednakowa orientacja na zadania i ludzi. W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

Styl (9,9) - styl przywódczy. Zorientowany maksymalnie na ludzi i maksymalnie na zadania. Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.

5.2 Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego

Według niego czynnikami kształtującymi styl zarządzania są:

-presja czasu

-kwalifikacje podwładnych

-kwalifikacje przełożonego

-stopień trudności realizowanych zadań

-zakres koordynacji

-subkultura przełożonych

-subkultura podwładnych

Przywołany autor wyróżnił dwa przeciwstawne style zarządzania:

1. Zadaniowy charakteryzujący się tym, że przełożony określa oczekiwania co do efektu końcowego;

2. Instruktażowy przełożony przedstawia sposób w jaki zadanie powinno zostać wykonane

5.3 Koncepcja Fiedlera

Model Fiedlera opiera się na trzech następujących założeniach:

1. Przełożeni mają predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego bądź na zadani, bądź na ludzi. Predyspozycje te charakteryzuje współczynnik NLW (najmniej lubiany pracownik) opartym na kwestionariuszu, który zawiera 16 par przeciwstawnych określeń i ma służyć do określenia jakie dana osoba ma nastawienie na zadania lub na wzajemne stosunki.

2. Sytuację przełożonego i podwładnych charakteryzują trzy zmienne o różnej wadze

- stosunki na linii przełożony - podwładny

- struktura realizowanych zadań

- siła stanowiska mierzona zakresem formalnych uprawnień przełożonego

c) Efektywność zachowań kierowniczych zależy od zgodności pomiędzy wymaganiami sytuacji i

predyspozycjami kierowniczymi.

5.4 Koncepcja Kena Blanchare i Paul Hersey

Według nich styl zarządzania powinien ewaluować w następujący sposób: wraz ze zwiększeniem się dojrzałości podwładnych rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności , styl zarządzania powinien coraz bardziej przypominać styl charakteryzujący się małym naciskiem na zadania i małym na ludzi

Wyróżniają cztery style zarządzania:

1. Duży nacisk na zadania i mały na ludzi

2. Duży nacisk na zadania i duży na ludzi

3. Mały nacisk na zadania i duży na ludzi

4. Mały nacisk na zadania i mały na ludzi

1. Paradygmaty przywództwa

1. Klasyczny – Podstawa tego sposobu przewodzenia jest dominacja przywódcyprzez szacunek i władzę, służąca wydawaniu poleceń i kontrolowaniu. Zaangażowanie członków zespołu opiera się na strachu przed przywódcą lub szacunku do niego

2. Transakcyjny – Podstawą tego rodzaju przywództwa jest wpływ wywierany na członków zespołu w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i uwag. Zaangażowanie członków grupy opiera się na wynegocjowanych nagrodach umowach i oczekiwaniach.

3. Wizjonerski - Podstawą tego typu przywództwa są emocje. Przywódca inspiruje członków zespołu, opiera się na wspólnej wizji i charyźmie przywódcy

4. Organiczny – Podstawą tego typu przywództwa jest wspólne interpretowanie tego, co się dzieje w otoczeniu. Źródłem zaangażowania członków grupy są popierane wartości wspólne dla wszystkich uczestników.

1. Cechy i zachowania przywódcy

Cechy przywódcy decydują o zachowaniach organizacyjnych. Jego osobowość należy rozpatrywać pod wieloma czynnikami. Psychologowie nie są jednomyślni co do tego, jakie konkretnie cechy powinien on posiadać, wiadomo jednak, że w jej kształtowaniu współdziałają takie właściwości jak: potrzeby, wartości, zainteresowania, cele życiowe, postawy, zdolności, temperament.

^{Opracowanie własne na podstawie: Tyrała P, Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania, str. 133}

Wszystkie te cechy pokazane na powyższym rysunku są ze sobą powiązane, wpływają jedne na drugie.

Przywódców można podzielić ma formalnych i nieformalnych. Ten pierwszy jest zazwyczaj wybierany lub mianowany, ma on do spełnienia funkcje prowadzącego i edukatora. Jego zachowanie powinno być nacechowane celowością, systematycznością, hierarchicznością. Powinien wzbudzać autorytet, być uważanym za eksperta. Często idzie to w parze z sympatią, jaką okazują członkowie organizacji. Należy być prawdziwym, ponieważ nie ma nic gorszego niż „nieszczere aktorstwo kierownika”. Podwładni nie lubią szefów, którzy za wszelką cenę chcą im zaimponować. Przywódcy muszą posiadać umiejętności systemowego działania oraz podejmowania decyzji. Muszą pamiętać, że organizacja to nie tylko maszyny, ale również ludzie. To oni w głównej mierze buduje opinie o swoim kierowniku, biorąc pod uwagę dwie grupy składników osobowościowych: psychogennych (potrzeby, skłonności i zainteresowania, zdolności, talenty i cechy intelektu, temperament oraz charakter i siła woli) i socjogennych (czynniki biogenne, np. wzrost, czynniki psychogenne oraz socjogenne – zespół wyobrażeń o sobie odczytanych z wyobrażeń innych ludzi o nas samych).

Bardzo istotną rzeczą jest umiejętność porozumienia się w podwładnym – świadczy to o poziomie profesjonalizmu. W tym przypadku zachowanie organizacyjne przywódcy powinno wyglądać następująco:

1. Sposób mówienia – wspieranie się atrakcyjnymi pomocami jak np. plansze czy modele, płynność wypowiedzi, trafne dygresje, brak chaosu, logiczne ułożenie przekazywanych treści, właściwa intonacja głosu, spokojny tok wypowiedzi, używany język powinien być poprawny i powszechnie zrozumiały;

2. Cechy osobowościowe – poczucie humoru, wysoko posunięta kultura osobista, inteligencja, elegancja, życzliwy stosunek do ludzi;

3. Przygotowanie merytoryczne i edukacyjne – pasja, prezentowanie własnych poglądów, posługiwanie się przekonującą argumentacją;

4. Powiązanie treści wystąpienia z praktyką;

1. Role przywódców

Rola przywódców jest znaczna, ponieważ pełni ona dużą rolę w kształtowaniu jakości pracy i życia w miejscu pracy. Dzięki dobrej organizacji, poprzez swoje zachowanie, może sprawnie zrealizować swoją misję.

Do roli przywódcy należy:

1. Zachęcanie i wspieranie pracowników

2. Monitorowanie poziomu wykonania powierzonej czynności

3. Rozwiązywanie problemów przy współudziale innych

4. Osobiste zaangażowanie w doskonalenie systemu zarządzania

5. Zapewnienie wiedzy i informacji

6. Ustanowienie podstawowych wartości

7. Zapewnienie dobrej komunikacji w zespołach

8. Udzielenie wsparcia emocjonalnego i społecznego

9. Budowanie wzajemnego zaufania

10. Kształtowanie się stosunków międzyludzkich

11. Redukcji strachu wśród pracowników

12. Kształtowanie jakości organizacji

John Adair zaznaczył, ze liderzy mają do odegrania dwie główne role – po pierwsze muszą wykonać zadanie, a po drugie muszą utrzymać w zespole skuteczne relacje miedzy sobą, a grupą.

Odgrywając swoje role muszą zaspokoić następujące potrzeby:

1. Potrzeba wykonania zadania.

Grupie przyświeca wspólny cel – wykonanie powierzonego im zadania. Rola lidera polega tu na upewnieniu się, że zostało ono wypełnione. Jeżeli tak się nie stanie, lider może stracić zaufanie grupy, a co za tym idzie – możliwa frustracja wśród jej członków, rozczarowanie, krytyka i być może rozpad grupy.

1. Potrzeba utrzymania grupy

Zadaniem lidera jest podtrzymywanie dobrych relacji w grupie, wspólne tworzenie zespołowego ducha. Aby osiągnąć wymierzone sobie cele, grupa powinna być zgrana i trzymająca się razem.

1. Potrzeby indywidualne

Lider musi być świadomy indywidualnych potrzeb swoich podwładnych. Powinien dążyć do takiego stanu rzeczy, aby były one zaspokojone, a jednocześnie były harmonijne z potrzebami realizacji zadania i potrzebami grupy.

Powyższe potrzeby są sobie współzależne. Niemożliwym jest rozpatrywanie ich oddzielnie – np. jeśli zaniedba się którąś z nich, ktoś może ucierpieć, czyli lider osiągnie mniejszy sukces.

1. Podsumowanie

2. Bibliografia