SPIS TREŚCI

1. POJĘCIE I ZAKRES ZARZĄDZANIA 2

2. CHARAKTERYSTYKA MODELI ZARZĄDZANIA 3

3. POTENCJAŁ I EFEKTY ORGANIZACJI 4

4. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE 5

5. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO 7

6. PRAKSEOLOGIA 8

7. DIAGRAM RYBIEJ OŚCI 8

8. CHARAKTERYSTYKA SZKÓŁ EKONOMII 10

9. PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA 11

10. ISTOTA PLANOWANIA – METODY 12

11. POJĘCIE STRATEGII OPERACYJNEJ 14

12. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE 16

13. ISTOTA ORGANIZOWANIA 17

14. POJĘCIE ERGONOMII 19

15. TWORZENIE STANOWISKA PRACY 20

16. ISTOTA I TEORIE MOTYWACJI 21

17. ISTOTA PRZYWÓDZTWA 22

18. ISTOTA I ZAKRES KONTROLI 23

19. PRAWA, REGUŁY, ZASADY I ICH WPŁYW NA ORGANIZACJĘ 26

20. RACJONALNE PODEJMOWANIE DECYZJI 28

21. ISTOTA I ZAKRES ZMIAN 30

22. METODY PROCESU ZMIAN 31

1. POJĘCIE I ZAKRES ZARZĄDZANIA

Definicja zarządzania

Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowania, przewodzenia i kontrolowania skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób efektywny, czyli sprawny (wykorzystujący zasoby mądrze, bez marnotrawienia) i skuteczny (działający z powodzeniem). Ma na celu stworzenie systemu przekształceń organizacji ukierunkowując ją na osiąganie zysku poprzez zbudowanie odpowiedniego modelu procesu zarządzania z uwzględnieniem:

• odpowiedniej jakości procesu i w konsekwencji produktów i usług spełniających wymagania klientów,

• wytworzenia odpowiedniego środowiska pracy zadowalającego pracownika,

• odpowiedzialności społecznej i etycznej oraz wpływu na otoczenie w funkcjonowaniu organizacji.

Aby sprawnie zarządzać firmą, należy umieć dobrze ocenić sytuację, obserwować konkurencję, nie tyle dostosowywać się do niej, ale wyprzedzać poprzez innowacyjne pomysły oraz modyfikowanie wcześniej obranych celów. Należy wybrać odpowiednią technologię i technikę wykonania danego działania, tak, aby produkt był jak najwyższej jakości. Ważne jest analizowanie każdej sytuacji, tworzenie strategii, struktury. Należy dbać o motywowanie pracowników i ich zadowolenie z pracy, kontrolować rozwój, oceniać efekty. Sprawne zarządzanie jest szybkie, bezproblemowe, pozwala minimalizować zużycie zasobów, przy osiąganiu celów organizacji. Opiera się na wcześniej ustalonym planie, którego kolejne podpunkty są realizowane, a w razie potrzeby uaktualniane. Skuteczne zarządzanie przynosi zyski i spełnia cele, opiera się na pełnym wykorzystaniu czynników wytwórczych, przynosi korzyści nie tylko organizacji, ale zatrudnionym w niej pracowników.

Funkcje zarządzania

PLANOWANIE	ORGANIZOWANIE	PRZEWODZENIE	KONTROLOWANIE
polega na wytyczaniu celów organizacji i określaniu sposobu ich najlepszej realizacji; analizowanie, podejmowanie decyzji, opracowanie strategii, dostosowanie się do otoczenia	polega na logicznym grupowaniu działań i zasobów	to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji	obserwowanie postępów organizacji w realizacji jej celów i ich ocena, umożliwia zharmonizowanie pracy tak, żeby nie było marnotrawstwa czasu
kierownicy posługując się logiką i odpowiedzialnymi metodami obmyślają cele i działania	kierownicy porządkują i przydzielają pracę, budują strukturę, mają uprawnienia i zasoby, aby organizacja osiągała cele	kierownicy kierują pracownikami, wywierają na nich wpływ i motywują do wykonywania niezbędnych zadań	kierownicy powodują, że organizacja zmierza ku swoim celom
gromadzenie informacji, prognozowanie, programowanie, bilansowanie i optymalizacja planów, pomoc podległym organizacjom)	grupowanie czynności i pracowników, przydzielanie zadań, kształtowanie więzi między komórkami, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, dobór kadr kierowniczych	dobór i instruowanie pracowników, ustalanie zadań i miar ich spełnienia, wyznaczanie wynagrodzeń, ocena i rozwój kadr, stosowanie bodźców pozapłacowych	identyfikacja zadań i ustalanie procedur kontroli, kontrola merytoryczna zadań, kontrola poprzez system finansowy, formułowanie zaleceń pokontrolnych

Tabela 1. Funkcje zarządzania

2. CHARAKTERYSTYKA MODELI ZARZĄDZANIA

3. POTENCJAŁ I EFEKTY ORGANIZACJI

Potencjał przedsiębiorstwa

1. Przywództwo – styl kierowania organizacją. Kategoria ta zawiera ocenę osobistego wkładu, zaangażowania dyrektora oraz kierownictwa we wdrażaniu TQM (Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie jakością), jako zasadniczego procesu systematycznego udoskonalenia.

2. Polityka i strategia – dobór odpowiedniego kierunku, którym organizacja powinna podążać, aby zapewnić sobie rozwój. Kategoria ta pozwala określić i zweryfikować wizję przedsiębiorstwa, odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieruje się przedsiębiorstwo, kierunków jego strategii oraz sposobu ich realizacji.

3. Zarządzanie ludźmi – motywowanie pracowników, aby przyczyniali się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów. Kategoria ta pozwala określić sposób wykorzystywania potencjału ludzkiego w celu uzyskania systematycznej poprawy efektów działalności przedsiębiorstwa.

4. Zasoby – wszystko to, co organizacja posiada, aby zrealizować swój cel. Kategoria ta dotyczy zarządzania, wykorzystywania i ochrony zasobów oraz sposobu ich optymalizacji.

5. Procesy – kategoria ta dotyczy zarządzania procesami wewnątrz przedsiębiorstwa, wpływającymi na wzrost jakości wyrobu/usługi.

RYS. 4. Procesy zachodzące w organizacji

Efekty przedsiębiorstwa

1. Satysfakcja klientów – kategoria ta pozwala ocenić mierniki, dzięki którym organizacja może określić rezultaty zaspokojenia potrzeb klientów.

2. Satysfakcja pracowników – kategoria ta pozwala określić zadowolenie pracownika, kontakty międzyludzkie w organizacji, bezpieczeństwo socjalne, awanse itd.

3. Wpływ na otoczenie – ocena organizacji według opinii publicznej oraz podejścia firmy do ochrony środowiska i współpracy z lokalną społecznością.

4. Efekt końcowy – ocena osiągnięć przedsiębiorstwa w stosunku do złożonych celów w zakresie rozwoju oraz zaspokojenia finansowego stron zainteresowanych jego działalnością.

4. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Definicja organizacji

Organizacja to dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów, które są podstawowymi elementami organizacji. W ujęciu czynnościowym organizacja to proces organizowania; działanie, posiadające cechę zorganizowania, czyli spójny układ czynności, przedsięwzięć i funkcji przyczyniających się do powodzenia realizacji celu tego działania.

Ogólny model organizacji według H. J. Leavitta

Model zakłada, że organizacja jest złożonym, uporządkowanym systemem, zbudowanym z czterech elementów: ludzie, cele i zadania, technologia, struktura formalna. Między sformułowanymi przez Leavitta elementami zachodzą wzajemne relacje. Wszystkie one są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Zmiany w dowolnym elemencie wymuszają zmiany w pozostałych.

Ludzie – członkowie organizacji (jednostki, członkowie grup, przełożeni i podwładni) wraz z:

• ich umiejętnościami, kwalifikacjami, wartościami, postawami, predyspozycjami i motywacjami,

• stosunkami międzyludzkimi.

Cele i zadania – zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w jakimś przedziale czasu, z których wywodzą się zadania cząstkowe:

• misja i wizja,

• wiązka celów (drzewo/hierarchia celów, relacje między celami – neutralność, komplementarność, niezgodność).

Technologia i urządzenia – zbiór metod i technik wytwarzania, dystrybucji i podejmowania decyzji oraz urządzeń w procesie realizowania celów organizacji, stanowiących:

• know-how – kombinację wiedzy i umiejętności oraz stosowanych narzędzi i wyposażenia,

• wytwarzanie, przetwarzanie, procedury działania związane z transformacją materiałów, informacji lub ludzi w pożądane produkty lub usługi.

Struktura formalna – układ złożony z poszczególnych elementów organizacji oraz ich wzajemnych powiązań. Zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji, jest świadomość misji, celów, zasad, reguł oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych):

• hierarchia,

• schemat organizacyjny,

• zakres czynności,

• instrukcje.

Otoczenie organizacji

RYS. 6. Otoczenie organizacji

OTOCZENIE BLIŻSZE (KONKURENCYJNE)	OTOCZENIE DALSZE (MAKROOTOCZENIE)
OTOCZENIE BLIŻSZE konkurenci – nasilenie konkurencji wpływa na wybór rynku, na którym będzie działać firma, wyznacza bieżące i przyszłe zachowania firmy wobec konkurencji dostawcy i kooperanci – możliwości i zamierzenia rozwojowe w dziedzinie produktów i technologii klienci – wymagania, motywy i sposoby zakupów inni – instytucje finansowe, samorządowe, sojusznicy strategiczni, akcjonariusze, ekosystem interesariusze – osoby lub organizacje z otoczenia firmy, które mają wpływ na kształtowanie jej celów lub są bezpośrednio zainteresowane ich realizacją	OTOCZENIE OGÓLNE – niesprecyzowane wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie: wymiar ekonomiczny – system gospodarczy wymiar technologiczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi wymiar socjokulturowy – zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa wymiar prawno-polityczny – państwowa regulacja działalności gospodarczej wymiar międzynarodowy – współpraca z zagranicznymi organizacjami
GRUPY INTERESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE I ICH CELE właściciele – maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa, dywidendy menedżerowie – wynagrodzenia, udział w zysku, inne świadczenia pracownicy – wynagrodzenia, inne świadczenia, gwarancja zatrudnienia kredytodawcy – zwrot pożyczonego kapitału wraz z odsetkami, atrakcyjność inwestycji kooperanci – stałe i tanie dostawy (odbiorcy), stałe i drogie zakupy (dostawcy), zaspokojenie potrzeb konkurenci – rozszerzenie rynków zbytu społeczności lokalne – dochody z podatków i opłat, zapewnienie przyszłości, wspieranie kultury, oświaty i rekreacji, dbałość o środowisko naturalne państwo – dochody z podatków i opłat	OTOCZENIE CELOWE – kolejne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację: konkurenci – organizacje, które konkurują o zasoby klienci – ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji dostawcy – dostarczanie zasobów regulatorzy –mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na organizację siła robocza – pracownicy (związki zawodowe) właściciele – własność organizacji sojusznicy strategiczni –współpracujący ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia kultura – zestaw wartości, które pomagając członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne

Tabela 2. Otoczenie firmy i jego charakterystyka

5. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

I. Etap ustalania celu – postawienie jednego, ograniczonego i użytecznego celu, który powinien być:

• jasny (łatwość rozumienia),

• ścisły (bliżej określony),

• osiągalny (realny, zasługujący na podejmowanie decyzji),

• pożyteczny (uzasadniający ponoszenie koniecznych nakładów do jego osiągnięcia),

• etyczny (usprawiedliwiający ponoszenie nakładu sił i środków).

II. Etap analizy – zbadanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia celu:

• stosowanie metod naukowych,

• posiłkowanie się środkami metod naukowych,

• wyjaśnianie zjawiska,

• rozpoznanie zjawiska (obserwacja, chronometraż),

• wnioskowanie.

III. Etap przygotowania – przygotowanie wszystkich środków działania uznanych za niezbędne:

• sporządzenie planu,

• wynalezienie środków,

• przygotowanie środków,

• stworzenie warunków,

• budowa mechanizmu działania organizmu.

IV. Etap realizacji – wykonywanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu:

• wykonywanie działania według planu,

• praca we właściwym czasie (układ w czasie jest jednym z istotnych cech dobrego planu i właściwego wykonania),

• praca na właściwie przygotowanym stanowisku roboczym (dobry plan przewiduje przebieg działań w sposób sprawny),

• stosowanie właściwych sił (ich użycie do właściwych celów jest czynnikiem sprawności),

• stosowanie właściwych środków (użycie tego, co przewidywał plan).

V. Etap kontroli – kontrola osiągniętych wyników i wyciąganie wniosków; kontrola powinna być:

• zorganizowana, wykluczająca przypadkowość z prawidłowego działania,

• uzasadniona charakterem pracy,

• nieustanna, obejmująca wszystkie etapy,

• dostatecznie dokładna,

• opłacalna, koszt kontroli nie może zniweczyć skuteczności samego przedsięwzięcia.

RYS. 7. Schemat cyklu działania zorganizowanego Le Chatelier’a

6. PRAKSEOLOGIA

Prakseologia to nauka o sprawnym działaniu.

W ujęciu uniwersalnym działanie sprawne to takie, w wyniku którego został osiągnięty zamierzony cel.

Mierniki sprawnego działania

SKUTECZNOŚĆ	KORZYSTNOŚĆ	EKONOMICZNOŚĆ
osiąganie zamierzonego celu (w pełni skuteczne, częściowo skuteczne, bezskuteczne, źle wpływające, obojętne)	osiągane wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek	stosunek wyniku użytecznego do kosztu działania (większy od jednostki dla działań ekonomicznych)
warianty powiązań między korzystnością a skutecznością: działanie skuteczne, ale niekorzystne działanie nieskuteczne, ale korzystne działanie skuteczne i korzystne (sprawne) działanie nieskuteczne i niekorzystne	W – wynik użyteczny K – koszty działania W > K – działanie korzystne W = K – działanie obojętne wobec korzyści W < K – działanie niekorzystne	W – wynik użyteczny K – koszty działania W/K > 1– działanie ekonomiczne W/K = 1 – działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności W/K < 1 – działanie nieekonomiczne

Tabela 3. Miary sprawnego działania

Walory sprawnego działania

• Dokładność – osiąganie wytworu najbardziej zbliżonego do określonego wzorca,

• Czystość – unikanie cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym lub celami pobocznymi,

• Prostota – uproszczenie manipulacji,

• Udatność – osiąganie jak najwięcej celów ubocznych oprócz celu głównego przy tych samych lub zbliżonych kosztach działania.

7. DIAGRAM RYBIEJ OŚCI

Diagram przyczynowo-skutkowy = diagram rybiej osi (Ishikawy) to diagram używany do zilustrowania związków przyczynowo-skutkowych, który pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny danej sytuacji od skutków i dostrzec złożoności problemu.

Analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

Wśród przyczyn znajduje się 5 głównych składowych, tzw. 5M: Manpower, Methods, Machinery, Materials, Management (dodatkowo brane jest pod uwagę otoczenie i środowisko). Każda z tych składowych rozbija się na podprzyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie, jako problemy do rozwiązania.

Kategorie czynników

RYS. 8. Kategorie czynników diagramu rybiej ości

Etapy postępowania

RYS. 9. Etapy postępowania zgodne z założeniami diagramu rybiej ości

Schemat diagramu Ishikawy

RYS. 10. Graficzne przedstawienie tworzenia diagramu przyczynowo-skutkowego

8. CHARAKTERYSTYKA SZKÓŁ EKONOMII

Szkoła klasyczna

Opiera się na założeniu: organizacja = maszyna, pracownicy = jej tryby. Została stworzona, aby ułatwić zarządzanie tak dużymi przedsiębiorstwami, jak np. fabryki. Najważniejsze cele tej szkoły to:

• wzrost wydajności czynników produkcji i poszczególnych robotników,

• polepszenie sprawności i skuteczności organizacji.

Najbardziej znany teoretyk tej szkoły to Henri Fayol, francuski przemysłowiec. Zajmował się badaniem procesów kierowania – stwierdził, że kierowanie jest umiejętnością i można się go nauczyć. Badał on zachowania kierowników i je usystematyzował. Interesował się całością organizacji, ale główną uwagę skupił na zarządzaniu – najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa.

Drugim przedstawicielem jest Max Weber, który opracował teorię biurokratycznego zarządzania. Założeniem tej teorii był fakt, że każda organizacja wymaga kontroli. Podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, posiadającej określone przepisy. Za idealną organizację uważał biurokrację, w której jest określony podział pracy, a podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność.

Osiągnięcia: Stworzenie podstaw do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazano kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowano uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.

Ograniczenia: Podejście odpowiednie dla organizacji stabilnych i prostych, a nie dla organizacji współczesnych, które są dynamiczne i złożone. Często zalecano uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Zbyt mało uwagi poświęconej pracownikom, traktowano ich w sposób przedmiotowy, jak narzędzia, a nie zasoby.

Szkoła behawioralna

Główne przesłanie: organizacja to ludzie; ukierunkowanie na kwestie psychologii, zwrócenie uwagi na człowieka. Najważniejsze w niej jest prawidłowe funkcjonowanie pracownika w kontekście organizacyjnym.

Główni przedstawiciele tego ruchu:

• Elton Mayo – ludzki aspekt organizacji: wzajemne oddziaływanie zwiększa wydajność pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę.

• Abraham Maslow – piramida potrzeb – dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu człowiek dąży do zaspokojenia tych wyższego rzędu,

• Douglas McGregor – „koncepcja człowieka złożonego”; wyróżnił on dwa style myślenia menedżerów, które nazwał odpowiednio teorią X i teorią Y

TEORIA X	TEORIA Y
pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników: praca jest nieprzyjemna dla pracownika, dlatego należy go motywować, np. pieniędzmi	optymistyczny pogląd na pracowników: podejście od strony stosunków międzyludzkich – ludzie są z natury motywowani do działania
człowiek jest z natury niechętny do pracy, poddaje się lenistwu, boi się odpowiedzialności, ma małe ambicje, należy więc go ciągle zmuszać do pracy i kontrolować, grozić karami, aby uzyskać jakikolwiek efekt	człowiek jest wprost stworzony do ciągłego wysiłku umysłowego i fizycznego, chce pracować, uczy się odpowiedzialności, nie trzeba przymuszać go kontrolą i karami, ale wystarczy samo uznanie przez niego celów przedsiębiorstwa za swoje, aby podnieść jego motywację i zadowolenie

Tabela 4. Style myślenia menedżerów w teorii X i teorii Y

Osiągnięcia: Podejście przyniosło ważne wnioski badawcze w zakresie motywacji, dynamiki grup i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Skoncentrowało uwagę menedżerów na tych procesach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem i rozpowszechniło przekonanie, że są raczej cennym zasobem.

Ograniczenia: Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawiorystyczny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

Szkoła ilościowa

Szkoła ta opiera się na zastosowaniu metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania; ścisłych, bez uwzględnienia człowieka i jego potrzeb; prognozowaniu przyszłości na podstawie przeszłości i teraźniejszości.

Założenia:

• powołanie zespołu roboczego, w skład którego wchodzą różni specjaliści,

• zbudowanie matematycznego modelu,

• analiza problemu,

• przedstawienie kierownictwu obiektywnej podstawy podjęcia decyzji,

• ustalenie zależności, skutków zmiany.

Osiągnięcia: Opracowanie skomplikowanych metod ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

Ograniczenia: Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych ważnych umiejętności. Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

9. PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA

Podejście systemowe

Pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części, funkcjonujących jako całość. Patrząc na organizację jako na system, możemy wyodrębnić 4 podstawowe elementy (zob. RYS. 4): nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne (element systemu kontroli, umiejętność nawiązania kontaktu z otoczeniem).

Koncepcje organizacji:

• System otwarty – występuje w nim wzajemne oddziaływanie z otoczeniem,

• System zamknięty – nie występuje oddziaływanie z otoczeniem,

• Podsystem – części, z których składa się system, system w ramach innego, szerszego systemu.

Synergia – dwa lub więcej współpracujących podsystemów produkujących więcej, niż gdyby produkowały oddzielnie; całość jest większa od sumy ich części.

Podejście sytuacyjne

Jest wynikiem prac kierowników, doradców, badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcję głównych szkół do sytuacji występujących w rzeczywistości. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

Podejście dynamicznego zaangażowania

Pogląd, że następują ciągłe zmiany, globalizacja, zacieranie się granic między kulturami i postęp techniczny, a co za tym idzie, musi następować wzrost szybkości działania i tworzenia wzajemnych stosunków międzyludzkich. Przez określenie dynamiczne zaangażowanie rozumie się 6 zagadnień teorii zarządzania:

RYS. 11. Podejście dynamicznego zaangażowania - 6 zagadnień zarządzania

10. ISTOTA PLANOWANIA – METODY

Pojęcie planowania

Planowanie jest próbą przewidywania przyszłości i przygotowania się do zmiany – podjęcia decyzji dotyczącej przyszłości. Potrzeba planowania wynika przede wszystkim z niepewności i złożoności otoczenia, a także szybkości zmian, jakie w nim zachodzą. Proces planowania można przedstawić w taki sposób, że w miarę przechodzenia na niższe szczeble zwiększa się konkretność i szczegółowość planowania oraz jednocześnie skraca się jego horyzont czasowy. W ten sposób możemy wyróżnić plany:

OPERACYJNE	TAKTYCZNE	STRATEGICZNE
opracowane zazwyczaj przez kadrę kierowniczą średniego i niższego szczebla	angażują zazwyczaj wysoki i średni szczebel zarządzania	podejmowane przez ludzi z najwyższych szczebli zarządzania
skupiają się na realizacje planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych	skierowane na osiąganie celów taktycznych, opracowanych do realizacji planu strategicznego	opracowane dla realizacji celów strategicznych
mają zazwyczaj krótki horyzont czasowy	mają nieco krótszy horyzont czasowy od planów strategicznych	posiadają one zazwyczaj długi horyzont czasowy
obejmują wąski zestaw działań	zmierzają do realizacji fundamentalnych działań	zawierają przede wszystkim decyzje dotyczące alokacji zasobów

Tabela 5. Wyróżnienie planów przedsiębiorstwa w zależności od szczebli zarządzania

Plany, jakie dana organizacja opracowuje, wynikają z przyjętych przez nią celów, począwszy od misji organizacji, która stanowi system wartości wspólny dla kierownictwa i wszystkich pracowników.

Misja jest podstawowym, niepowtarzalnym celem, który odróżnia organizację od innych tego samego typu i wskazuje na zakres działalności w kategoriach produktu i rynku.

Elementy procesu planowania

RYS. 12. Proces planowania

Funkcje planowania

• pozwala przedsiębiorstwu wpływać na kształt przyszłości,

• pozwala jasno określić cele i kierunki rozwoju przedsiębiorstwa,

• reguluje poziom niepewności w działaniu przedsiębiorstwa,

• skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami, harmonizuje działalność przedsiębiorstwa,

• ułatwia pracownikom orientację w celach przedsiębiorstwa, ich hierarchii i powiązaniach,

• ułatwia przedsiębiorstwu przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów.

Cechy dobrego planu: elastyczność, terminowość, kompletność, perspektywiczność, konkretność, celowość (realność), spójność, operatywność.

Planowanie strategiczne – formułowanie przemyślanej strategii, aby wspierała misję i cele organizacji.

Metoda analizy SWOT

1. Pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy.

2. Rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.).

3. Analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać, iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować.

4. Analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm.

Metoda portfelowa (macierz BCG)

Macierz BCG wykorzystuje się w procesie oceny jednostek gospodarczych z punktu widzenia rynku i wewnętrznej struktury organizacji. Aspektem zainteresowania są wielkość udziału w rynku, wzrost rynku oraz czy jednostka generuje czy zużywa gotówkę. Dostarcza schematu do porównawczej oceny wyników różnych jednostek operacyjnych, w których działa organizacja oraz podsuwa zalecaną dystrybucję środków pieniężnych pomiędzy te jednostki.

Jednostki organizacyjne:

• Psy – nie powinno się w nie inwestować, możliwie szybko wyzbyć się ich,

• Znaki zapytania – ich przyszły los jest nieznany, należy inwestować, aby przekształcić je w gwiazdy,

• Dojne krowy – najkorzystniejsza pozycja, generują zyski, które należy inwestować w gwiazdy i znaki zapytania,

• Gwiazdy – należy w nie inwestować środki, aby utrwalić ich dominującą pozycję, aby stały się dojną krową.

Strategia „5 sił napędowych” korporacji Portera

RYS. 15. Strategia 5 sił konkurencji Portera

11. POJĘCIE STRATEGII OPERACYJNEJ

Strategia to kompleksowy plan osiągania celów organizacji, reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

Strategia operacyjna – strategia dotycząca tych elementów strategii marketingowej przedsiębiorstwa, które kształtują działalność wytwórczą, zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki. Przyjęta strategia operacyjna powinna dawać odpowiedź na pytanie, jak powinien być zbudowany system operacyjny i w jaki sposób mają przebiegać w jego obrębie procesy transformacyjne, aby można zrealizować strategię marketingową. Ich rzetelne opracowanie i wdrożenie nadaje firmom znamiona profesjonalności powagi i stabilizuje ich rozwój w długim okresie.

Czynniki kształtujące strategię operacyjną

1. Lokalizacja procesu wytwórczego

RYS. 16. Czynniki wpływające na proces wytwórczy

2. Technologia

Technologia to sposób, w jaki będą wytwarzane produkty w danym systemie operacyjnym, który powinien zapewnić przedsiębiorstwu elastyczność, obejmującą:

• wielostronność (zakres możliwość wytwórczych przedsiębiorstwa),

• składową czasową (szybkość reakcji na zmieniające się wymogi),

• składową ekonomiczną (efektywność dostosowania się do zmieniających się zadań).

3. Posiadane zdolności wytwórcze

RYS. 17. Podział zdolności wytwórczych

Planowanie zdolności wytwórczej obejmuje:

• szacowanie popytu,

• przełożenie prognoz popytowych na rzeczywistość,

• określenie wariantów planu produkcyjnego zgodnego z zapotrzebowaniem,

• ekonomiczna analiza osiągniętych efektów zgodnie z planami,

• wybór najlepszego wariantu.

4. Stopień integracji procesu wytwórczego z pozostałymi fazami łańcucha wartości

RYS. 18. Przykład integracji pionowej całkowitej

5. Określenie kierunków rozwoju poziomego

DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA	DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACJI
firma wchodzi na nowe rynki z ofertą nowych wyrobów, które nie należą do jej portfolio	firma podejmuje produkcję wyrobów w zupełnie innej technologii niż dotychczas
nowy kierunek rozwoju firmy połączony jest przez technologię, która jest zbliżona do technologii produkcyjnej nowego produktu – uwidacznia się proces synergii (wykorzystanie zasobów surowcowych, umiejętności i wiedzy pracowników)	wiąże się to z rozwojem zupełnie nowego podmiotu (przykład – produkcja silników lotniczych, schodów ruchomych, części samochodowych)

Tabela 6. Rodzaje kierunków rozwoju poziomego

12. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania, ciągły i kompleksowy, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii, sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych. Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Proces zarządzania strategicznego

Tabela 7. Etapy procesu zarządzania strategicznego

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest funkcją odpowiedzialną za wszystkie działania dotyczące wytwarzania produktu, którym mogą być zarówno dobra, jak i usługi; zarządzanie operacyjne odpowiada zatem za:

• gromadzenie rozmaitych składników wejściowych,

• przetwarzanie w produkty końcowe.

Powyższa bardzo szeroka definicja wskazuje na olbrzymi zakres zarządzania operacyjnego, obejmujący takie elementy jak planowanie zasobów i środków, organizowanie, alokowanie zasobów itp. Zarządzanie operacyjne dotyczy tych elementów strategii marketingowej przedsiębiorstwa, które kształtują działalność wytwórczą, zajmuje się problemami jakości, wydajności, techniki. Ma odpowiedzieć na pytania, jak powinien być zbudowany system operacyjny i w jaki sposób mają przebiegać w jego obrębie procesy transformacyjne.

13. ISTOTA ORGANIZOWANIA

Podstawowe pojęcia

Organizacja jest układem wielu wzajemnie się przenikających, jednoczesnych stosunków, dzięki którym ludzie, pod kierownictwem swoich menedżerów dążą do osiągnięcia wspólnych celów, co umożliwia optymalne zaprojektowanie organizacji, ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.

Struktura organizacyjna to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.

Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować elementy konstrukcyjne organizacji.

Proces organizowania przedsiębiorstwa

Elementy niezbędne do utworzenia organizacji

RYS. 19. Elementy poprzedzające utworzenie organizacji

Etapy organizowania przedsiębiorstwa

RYS. 20. Proces organizowania przedsiębiorstwa

6 podstawowych elementów konstrukcyjnych organizacji

1. Projektowanie stanowisk pracy

Odpowiednie przygotowanie stanowiska pracy do odpowiedniego zadania:

• określenie zakresu obowiązków pracowników,

• określenie odpowiedzialności,

• specjalizacja stanowiska pracy – zakres, w jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone na mniejsze części składowe.

Korzyści specjalizacji: osiągnięcie dużej wprawy przez pracowników, skrócony czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego, łatwiejsze stworzenie wyspecjalizowanego sprzętu, niewielki koszt przyuczenia nowego pracownika w razie odejścia z pracy.

Wady: znużenie i niezadowolenie pracowników, gdyż praca nie jest satysfakcjonująca, nie stwarza wyzwań ani możliwości rozwoju, możliwość popełnienia błędu i obniżenia jakości wykonywanej pracy.

2. Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów (departamentalizacja)

Proces łączenia w grupy stanowisk zgodnie z pewnym logicznym układem. Podstawy grupowania:

• grupowanie na podstawie funkcji,

• grupowanie wg klientów lub wg wyrobów lub wg lokalizacji.

3. Ustalenie relacji podporządkowania między różnymi stanowiskami

• ustalanie hierarchii zależności (jedność rozkazodawstwa, zasada skalarna),

• ustalenie rozpiętości kierowania (liczby osób bezpośrednio podlegających jednemu menedżerowi) i  zasięgu kierowania (duża rozpiętość kierowania – struktura spłaszczona, mała rozpiętość – struktura wysmukła).

4. Podział uprawnień władczych – władzy uprawomocnionej przez organizację

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ	DECENTRALIZACJA	CENTRALIZACJA
menedżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień oraz odpowiedzialności za wykonanie tych zadań	proces systematycznego delegowania władzy i uprawnień w ramach organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom średniego i niższego szczebla	proces systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla
ZALETY – zwiększanie kwalifikacji podwładnych, umożliwienie menedżerowi wykonywania większej ilości pracy PROBLEMY – obawa, że podwładni nie spiszą się dobrze, którzy niechętnie przyjmują delegowanie uprawnień	ZALETY – mniejsze przeciążenie kanałów komunikacyjnych, duża elastyczność działania WADY – dezintegracja, autonomizacja celów, trudności w koordynacji (np. niewłaściwy rozkład czynności w czasie)	ZALETY – sprzyja jednolitości działania, zapewnia większą dyscyplinę działania WADY – zanikanie samodzielności działań, nie może być stosowana w całej działalności państwa i jego aparatu administracyjnego

Tabela 8. Podział uprawnień władczych

5. Działania koordynujące

Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

6. Rozróżnienia między stanowiskami

• stanowisko liniowe – stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji,

• stanowisko sztabowe – ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

• 
  

14. POJĘCIE ERGONOMII

Ergonomia to nauka zajmująca się dostosowaniem pracy do organizmu człowieka w przekroju jego psychofizycznych właściwości ze szczególnym uwzględnieniem zasad tworzenia optymalnych warunków wzajemnego dopasowania, w celu zwiększenia wydajności pracy i przyczynienia się do pomyślności pracownika.

Zalecenia ergonomii

RYS. 21. Zalecenia ergonomii

Ergonomia jako nauka interdyscyplinarna

NAUKI BIOLOGICZNE	NAUKI TECHNICZNE	ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE
fizjologia pracy – bada reakcje organizmu pracującego psychologia inżynieryjna – bada czynności i cechy człowieka z punktu widzenia przystosowania urządzeń technicznych i warunków pracy do jego właściwości antropometria pracy – zajmuje się mierzeniem parametrów ciała higiena pracy –zwalczanie ujemnych oddziaływań warunków środowiska pracy	kształtowaniem elementów stanowiska pracy (narzędzia, maszyny, siedziska, budynki) zajmują się następujące nauki techniczne: technologia materiałoznawstwo mechanika automatyka budownictwo przemysłowe	do rozwiązań organizacyjnych zalicza się: organizację przerw wybór systemu zmianowości pracy wybór systemu motywowania

Tabela 9. Nauki wchodzące w skład ergonomii

BHP (Bezpieczeństwo i Higiena Pracy)

BHP zajmuje się ogółem środków (urządzeń, metod, zasad), za pomocą których można wyeliminować całkowicie lub obniżyć do granic tolerancji wszelkiego rodzaju zagrożenia (wypadki, choroby zawodowe) występujące w danej pracy.

Do najczęściej zalecanych środków zalicza się:

• zabezpieczenia maszyn i urządzeń,

• stosowanie odzieży ochronnej i zabezpieczeń osobistych,

• zapobieganie hałasowi i zanieczyszczeniu powietrza,

• przepisy prawne dotyczące np. norm higienicznych.

Różnica między ergonomią a BHP: o ile BHP stwarza sobie za cel stwarzanie warunków pracy o minimalnym dopuszczalnym stopniu zagrożenia, o tyle ergonomia dąży do rozwiązań optymalnych, a więc gwarantujących nie tylko bezpieczeństwo pracy, ale ponadto sprzyjających zadowoleniu i samorealizacji pracownika.

15. TWORZENIE STANOWISKA PRACY

Projektowanie stanowisk pracy

RYS. 22. Elementy potrzebne do stworzenia stanowiska pracy

Podejścia do projektowania

Specjalizacja – specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji zostanie podzielone na mniejsze części składowe; innymi słowy jest to ograniczanie zakresu swobody działania oraz swobody decyzji i kontroli. Specjalizacja dotyczy zarówno stanowisk wykonawczych, jak i tych z wyższego szczebla, czyli stanowisk kierowniczych.

Zastępowalność – alternatywy specjalizacji to grupa metod mających na celu przeciwdziałać problemom związanym ze specjalizacją; mogą one zrównoważyć wymagania organizacji odnośnie sprawności i wydajności oraz dążeń jednostki do kreatywności i autonomii.

RYS. 23. Alternatywne metody specjalizacji

16. ISTOTA I TEORIE MOTYWACJI

Podstawowe pojęcia

Motywowanie to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja może być pozytywna (nagradzanie) lub negatywna (karanie).

Podejście do motywowania od strony treści to podejście do motywowania, w którym próbuje się odpowiedzieć na pytanie, jaki czynnik lub czynniki motywują ludzi do pracy (wyższa płaca, krótszy czas pracy, lepsze warunki pracy, szersza autonomia i większa odpowiedzialność).

Schemat procesu motywacji

RYS. 24. Proces motywacji

Teorie motywacji

1. Hierarchia potrzeb według Maslowa

Piramida potrzeb. Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia potrzeb na pięciu ich poziomach; zaspokajanie potrzeb rozpoczyna się od samego dołu piramidy i „wspina” kolejno w górę.

RYS. 25. Piramida potrzeb Abrahama Maslowa

2. Teoria ERG (C. Alderfer)

Bazuje na piramidzie Maslowa. Sugeruje ona, że motywację ludzi do działania może wywołać jednocześnie kilka kategorii potrzeb, ponadto obejmuje element nazwany frustracją – regresją (jeżeli potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację i cofnie się do niższego poziomu). Potrzeby dzieli się na:

• potrzeby egzystencji (pragnienie pieniędzy, potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa),

• potrzeby kontaktów społecznych (np. przyjaźń),

• potrzeby wzrostu (samorealizacja).

3. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Według niej na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa niezależne zestawy czynników: czynniki motywacji i czynniki higieny psychicznej.

RYS. 26. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

4. Teoria sprawiedliwości

Teoria motywacji podkreślająca rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar; motywacja to odczuwane przez pracownika zadowolenie z tego, co otrzymuje, w zamian za ponoszony wysiłek (zadowolenie powinno być proporcjonalne do wysiłku).

SPRAWIEDLIWOŚĆ to stosunek nakładu pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród.

5. Teoria wzmocnień

Podejście do motywacji oparte na „prawie skutku” – koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.

17. ISTOTA PRZYWÓDZTWA

Podstawowe pojęcia

Przywództwo to proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej działaniami.

Władza – zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzenie do zmiany postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup.

Wpływ – działania lub przykłady zachowań, powodujące zmianę postaw lub zachowań innej osoby lub grupy.

Cechy przywództwa

RYS. 27. Cechy przywództwa

Cechy dobrego i złego przywódcy

Tabela 10. Cechy dobrego i złego przywódcy

18. ISTOTA I ZAKRES KONTROLI

Definicja kontroli

Kontrola to ustalenie wyniku i postępu działalności, interpretowanie stwierdzonych faktów, ewentualne działania doskonalące i korygujące. Jest to niezbędna zasada sprawnego działania (umożliwia rozeznanie przyczyn zaistniałej sytuacji i pozwala na uświadomienie skutków oraz podjęcie działań dzięki zaistniałemu sprzężeniu zwrotnemu). Inne definicje:

• regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie celów,

• proces polegający na porównaniu rzeczywistej efektywności z planowaną,

• sprawdzenie, czy dane stany rzeczywiste są zgodne z planowanymi i zalecanymi.

Podstawowe etapy procesu kontroli

RYS. 28. Proces kontroli

Funkcje kontroli

FUNKCJA	ZAKRES DZIAŁAŃ
diagnostyczna	ocena dotychczasowego działania pracownika ustalenie objawów i przyczyn występujących niedomagań
informacyjna	sygnalizacja zadań, efektów nieprawidłowości
regulacyjna	monitorowanie postępów w realizacji planów z uwzględnieniem zmian organizacyjnych i otoczenia podejmowanie odpowiednich działań
profilaktyczna	zapobieganie występowaniu nieprawidłowości w przyszłej działalności
korygująco-ochronna	przywracanie stanu pożądanego eliminowanie zaniedbania i nieprawidłowości
pobudzająco-kreatywna	ma na celu skłonić do osiągnięcia lepszych rezultatów

Tabela 11. Funkcje kontroli

Zakres działań kontroli

RYS. 29. Zakres działań kontroli

Czynniki wywołujące potrzebę kontroli

RYS. 30. Co wywołuje potrzebę kontroli?

Instrumenty kontroli

RYS. 31. Instrumenty kontroli

Szczeble kontroli

RYS. 32. Szczeble kontroli

RYS. 33. Zakres działań kontroli w procesach przedsiębiorstwa

19. PRAWA, REGUŁY, ZASADY I ICH WPŁYW NA ORGANIZACJĘ

Zasady planowania

ZASADA	WYJAŚNIENIE
konkretności	cel powinien być jasno sformułowany, zrozumiały, możliwy do zrealizowania, moralny (pożyteczny i etyczny) „jeżeli jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi” zadania skonkretyzowane mają większą szansę na realizację niż zadania ogólnikowe
terminowości	zadanie powinno mieć konkretny termin do wykonania, aby nie okazało się, że zadanie powinno być wykonane „na wczoraj”
elastyczności	musimy mieć na uwadze, że strategię, którą wdrażamy, musimy zmieniać, bo otoczenie się zmienia plan powinien być giętki i elastyczny, nie powinien sztywno wyznaczać określonego kroku tam, gdzie będzie on uzależniony od okoliczności oraz ograniczać późniejszych możliwości
optymalnego horyzontu czasu	planowanie powinno obejmować okres niezbędny do ukończenia rozpoczętych działań

Tabela 12. Zasady planowania

Zasady kontrolowania

ZASADA	WYJAŚNIENIE
natychmiastowości	kontrola powinna być prowadzona stale, aby natychmiast można stwierdzić odchylenia od ustalonej normy i odpowiednio zareagować
obiektywności	kontrola wyników pracy podwładnego konieczność uzasadnienia oceny poprzez operanie się na zobiektywizowanych i zrozumiałych dla pracowników normach ilościowych i jakościowych
elastyczności	dostosowanie zakresu kontroli do istniejących potrzeb, przy czym kontrola nie może wychodzić poza ustalone procedury
korygowania	zobowiązuje do dynamicznego prowadzenia kontroli i wskazywania środków doradczych, które pozwolą na zmniejszenie, eliminację powstałych odchyleń

Tabela 13. Zasady kontrolowania

Zasady organizowania

ZASADA	WYJAŚNIENIE
podziału pracy	polega na podziale złożonych czynności na mniejsze elementy i powierzeniu ich do wykonania osobie na określonym stanowisku prowadzi do eliminacji czynności zbędnych, stwarza warunki równoległego wykonywania czynności pozwala na specjalizację, co powoduje zmniejszenie nakładu pracy stosując ją jednak należy pamiętać o racjonalnym podziale pracy
koncentracji	polega na scalaniu działań ze względu na wspólny cel może wystąpić tylko wtedy, gdy poprzedza ją rozdzielenie działań lub gdy osiągnięcie założonego celu dotyczy złożonych działań wielopodmiotowych koncentracja ze względu na miejsce, czas, energię
harmonizacji	harmonijny dobór elementów i zharmonizowanie działania w czasie likwidacja „wąskich gardeł” poprzez dodatkowe stanowiska pracy lub zmiany technologiczne należy tak dobierać współpracujące ze sobą jednostki, aby (gdy jest to możliwe) skrócić czas produkcji należy dążyć do wyrównania czasów poszczególnych działań współzależnych od siebie, jeśli chodzi o poprzedzanie czy następowanie chodzi o wyeliminowanie wąskich gardeł, czyli przestojów, trzeba oczywiście też wziąć pod uwagę opłacalność tego typu operacji, gdyż nie zawsze da nam ona gwarancję sukcesu prawo to objawia się także w uśrednieniu wydajności poszczególnych etapów produkcji, np. ma ono zastosowanie w banku, czy różnego rodzaju urzędach
specjalizacji	polega na odpowiednim grupowaniu stanowisk w procesie tworzenia struktury organizacji, według przyjętych kryteriów, np. takich jak podobieństwo realizowanych czynności czy przedmiot działalności
hierarchii i rozpiętości kierowania	zakłada podział organizacji na szereg szczebli kierowania, pozostających wobec siebie w zależności hierarchicznej rozpiętość kierowania – liczba bezpośrednich podwładnych danego kierownika
najkrótszej drogi	„każdy akt powinien przechodzić tylko przez te punkty, przez które przechodzić musi”
delegowania uprawnień (decentralizacji)	decyzje powinny być podejmowane w miejscu pojawienia się problemu, w praktyce oznacza to konieczność znalezienia tzw. „złotego środka” pomiędzy decentralizacją a centralizacją w zarządzaniu
współmierności uprawnień i odpowiedzialności	za delegowaniem zadań powinno iść również delegowanie uprawnień do ich realizacji
wyjątku	zatwierdzeniu czynności przez szczebel wyższy podlegają takie zadania szczebli niższych, które nie mieszczą się bądź odbiegają od ich zadań ramowych

Tabela 14. Zasady organizowania

Praca z ludźmi

RYS. 34. Zasady pracy z ludźmi

Pozyskiwanie zasobów i dysponowanie nimi

ZASADA	WYJAŚNIENIE
optymalnych rezerw	kontrola powinna być prowadzona stale, aby natychmiast można stwierdzić odchylenia od ustalonej normy i odpowiednio zareagować
optymalnego gospodarowania środkami materialnymi	należy dążyć do maksymalnego stopnia osiągnięcia celu lub do minimalnego nakładu środków, gdy stopień realizacji jest z góry założony
instrumentalizacji	korzystanie w coraz większej mierze z narzędzi i aparatury stosowanie wyposażenia technicznego wszędzie tam, gdzie jest to efektywne
energiczności	umiejętność uruchomienia wszelkich sił i środków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego celu

Tabela 15. Zasady dysponowania zasobami

20. RACJONALNE PODEJMOWANIE DECYZJI

Podstawowe pojęcia

Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu, poznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej z nich” i wprowadzenie jej w życie.

Decyzje zaprogramowane – decyzje mające dość kompletną strukturę i/lub powtarzająca się z pewną częstotliwością.

Decyzje niezaprogramowane – decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji

RYS. 35. Warunki podejmowania decyzji

Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

RYS. 36. Proces racjonalnego podejmowania decyzji

Czynniki wpływające na podjęcie decyzji

RYS. 37. Jakie czynniki wpływają na podejmowanie decyzji?

Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji

Tabela 16. Zalety i wady grupowego i zespołowego podejmowania decyzji

21. ISTOTA I ZAKRES ZMIAN

Definicje zmiany

RYS. 38. Definicje zmiany

Przyczyny zmian organizacyjnych

RYS. 39. Przyczyny zmian organizacyjnych

Rodzaje zmian

KRYTERIUM	RODZAJE ZMIAN
źródła zmian	dobrowolna i wymuszona
rozmiar zmian	rozwojowa i zachowawcza
strategie przeprowadzania zmian	nakierowana na ludzi, strukturę, technologię
zakres zmian	innowacyjna i adaptacyjna
dynamika zmian	radykalna i stopniowa
ocena skutków zmian	negatywne, pozytywne, obojętne
współzależność czasu zmian organizacyjnych i zmiany otoczenia	reaktywna i antycypacyjna (wyprzedzająca)

RYS. 40. Rodzaje przemian otoczenia stanowiące podstawę zmian

Tabela 17. Rodzaje zmian organizacyjnych

Trzystopniowy model przygotowywania i wprowadzania zmian organizacyjnych

RYS. 41. Przygotowywanie i wprowadzenie zmian organizacyjnych

Obszary zmian w organizacji

RYS. 42. Obszary zmian w organizacji

22. METODY PROCESU ZMIAN

Reengeniering

Reengeniering to działanie polegające na rozkładaniu produktu na elementy składowe i poszukiwaniu możliwości zaprojektowania dalszej jego wersji. Jest to ciągły proces prowadzący do doskonalenia organizacji przez projektowanie na nowo procesów w niej zachodzących.

Koncepcja ta uwzględnia przede wszystkim:

• strategię i procesy organizacyjne,

• oczekiwania klienta,

• niedoskonałości obecnych procesów i potencjał radykalnej zmiany,

• wizję stanu, gdy zostaną wyeliminowane wszystkie niedociągnięcia i spełnione oczekiwania klientów, szanse leżące w integracji procesów.

TQM (Total Quality Management)

TQM to podejście do zarządzania organizacji, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków.

Skład procesu zarządzania przez jakość

RYS. 43. Etapy procesu TQM

Benchmarking

Benchmarking – wzorowanie się na innych, na konkurencji, kopiowanie dobrych rozwiązań, czyli takich, które przyniosą nam korzyści w przyszłości. Praktyka ta stosowana w zarządzaniu, polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy powinien posłużyć, jako podstawa doskonalenia. Wykorzystywanie wzorców, rozwiązań powszechnie uważanych za najlepsze.

Outsourcing

Outsourcing – wydzielenie ze struktury organizacji przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym, wyspecjalizowanym podmiotom, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Jest wiele korzyści ze stosowania outsourcingu – możliwość ograniczenia inwestycji kapitałowych, skoncentrowanie się na podstawowej działalności firmy, poprawa jakości i obniżenie kosztów, specjalistyczna wiedza i wzrost elastyczności firmy.

Outplacement

Outplacement – metoda łagodzenia niezadowolenia zwolnionych pracowników z likwidowanych przedsiębiorstw. Jest to podejmowanie zmian organizacyjnych w celu zapewnienia zwolnionym osobom miejsc pracy poza organizacją. Może obejmować: odprawy, doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkoleń, kursów doszkalających, pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, pomoc w przeprowadzce, do nowego miejsca zamieszkania.

Lean Management (wyszczuplenie organizacji)

RYS. 44. Lean Management - zakres działań

Just in Time

Just in Time – w dosłownym tłumaczeniu oznacza „na czas”, „w samą porę”.

Oznacza dostarczanie zasobów materialnych, jak i niematerialnych, dokładnie na czas, czyli w takim momencie, w którym są one rzeczywiście potrzebne dla zachowania sprawności procesów transformacyjnych w organizacji, co znacząco przyczynia się do ograniczenia kosztów.