Frederick Winslow Taylor
W ciągu dwudziestu lat praktyki w różnych przedsiębiorstwach przemysłowych i budowlanych autor stwierdził, że systematyczne naukowe badanie czasu pracy pozwala na stosunkowo łatwe uzyskanie dokładnej informacji o tym, jaką ilość pracy danego rodzaju może wykonać dziennie robotnik przodujący czy też przeciętny. Przyjmując takie informacje za punkt wyjścia w swoich poczynaniach, autor wielokrotnie spotykał się z tym, że robotnicy wszelkich kategorii chętnie odrzucali jakąkolwiek sposobność do markierowania i kierowali cały swój wysiłek na osiągnięcie maksymalnej wydajności, o ile mieli pewność otrzymania w zamian odpowiedniego wynagrodzenia.
Obserwując marnotrawstwo czasu pracy i poszukując sposobów zwiększenia wydajności maszyn i urządzeń opracował pierwszy, oparty na naukowych podstawach, system organizowania i zarządzania procesami wytwórczymi w przedsiębiorstwie nazwany Tayloryzm-em..

Sformułował on podstawowe zasady organizacji procesu produkcji, pozwalające lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Postulował podział procesu technologicznego na czynności proste, racjonalizację sposobów wykonywania czynności niezbędnych, a eliminację czynności zbędnych. Wprowadził oparty na chronometrażu system normowania pracy, sprzężony z systemem wynagradzania.

System funkcjonalny

System akordowy

Henri Louis LE CHATELIER (1850–1936) Zasadę przekory” Le Chateliera przeniósł na grunt nauki organizacji K. Adamiecki, określając ją mianem prawa przeciwdziałania. Współczesna interpretacja „zasady przekory” w nauce organizacji i zarządzania stanowi, że jeśli jakiś system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi. Ów opór, tendencja do odrzucenia wprowadzonej zmiany organizacyjnej, jako właściwość systemów organizacyjnych wymaga odpowiedniego postępowania organizatorskiego. Z „zasady przekory” wynika, że zakres i tempo reorganizacji powinno być odpowiednio ograniczone i umiarkowane. Postulat ten K. Adamiecki sformułował następująco: „We wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką: czy to fizyczną, czy też umysłową, wprowadzenie ulepszeń organizacji powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym razie muszą nastąpić straty na pokonywanie oporów”. Le Chatelier jako wybitny uczony znakomicie wyręczył Taylora i czytelników jego prac w sformułowaniu filozofii systemu, „znalezieniu nici przewodniej”. Był nią sformułowany przez Le Chatelier

cykl organizacyjny, który składa się z pięciu następujących po sobie etapów:

1.      wyboru celu, jaki się chce osiągnąć,

2.      zbadania środków i warunków, których trzeba użyć (stworzyć), aby osiągnąć zamierzony cel,

3.      przygotowania środków i warunków uznanych za potrzebne,

4.      wykonania stosownie do powziętego planu,

5.      kontroli otrzymanych wyników.

Zastanawiając się nad kryteriami doboru celu, Le Chatelier twierdzi, że „trzeba mieć zawsze cel jedyny, ścisły i użyteczny”. Należy jednak wziąć pod uwagę okoliczność, iż zamiennie używa on terminu cel: albo w znaczeniu pożądanego stanu rzeczy, który zamierza się osiągnąć, albo w znaczeniu przedmiotu badania, funkcji, zadania. Warunki jedyności i ograniczoności odnoszą się do przedmiotu badania, natomiast ścisłość i użyteczność – do celu w prakseologicznym tego słowa znaczeniu

zasada jedyności oznacza, że nie powinno prowadzić się badań wielokierunkowych, lecz skupić się na wybranym przedmiocie. Przedmiot badania powinien być przy tym – zgodnie z zasadą ograniczoności – odpowiednio zwężony, bowiem „kto obejmuje za dużo, źle ujmuje”. Zignorowanie tej zasady może pociągnąć za sobą duże trudności i koszty, a w rezultacie doprowadzić do zaniechania badań nad osiągnięciem pożądanego stanu rzeczy.

Zasada ścisłości wyrażą w istocie postulat jasnego określenia celu: „gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi”. Formułując tę zasadę użyteczności Le Chatelier miał na myśli w gruncie rzeczy zasadę ekonomizacji. Wskazywał, że celem, do którego najczęściej dąży się w przemyśle, jest najniższy koszt własny produktu o określonej jakości.

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919r.)

Wobec tego Gantt zaproponował, aby za wykonanie pracy zgodnie z ustaleniami karty instrukcyjnej robotnicy otrzymywali relatywnie wysoką premię. Po wprowadzeniu tej premii ilość marnotrawionego czasu zmniejszyła się gwałtownie i wkrótce większość robotników pracujących przy maszynach zaczęła regularnie otrzymywać premię. Majster także otrzymywał określoną premię za każdą podległą mu maszynę, która wyrobiła premię, dzięki temu można było mieć pewność, że udzieli on wszelkiej możliwej pomocy robotnikom. Ponadto system Gantta przewidywał jeszcze jedną premię dla mistrza produkcji, mianowicie 50%. dodatek w przypadku, jeśli wszyscy podporządkowani mu robotnicy wykonali zadania w ustalonym w instrukcji czasie. Skłoniło to mistrzów do poświęcenia szczególnej uwagi robotnikom najsłabszym.

Stosowanie tego rodzaju wykresów przynosi wiele korzyści. Na ich podstawie można prowadzić bieżącą kontrolę postępu pracy poszczególnych odcinków działalności przedsiębiorstwa, identyfikować przyczyny niewykonania zadań planowych oraz, co najważniejsze, podejmować operatywne decyzje w celu eliminacji występujących nieprawidłowości. Wykresy te stwarzają również przesłanki do oceny sprawności działania kierownictwa, dyscypliny pracy, a ich systematyczne prowadzenie oddziałuje psychologicznie

Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Przedstawicielami naukowego zarządzania są Chatelier, Taylor, Adamiecki, Gilbrethowie, Ford, Emerson oraz Gantt. Henry Ford

Ford zrewolucjonizował system produkcji aut, wprowadzając ruchomą taśmę produkcyjną i trzyzmianowy dzień pracy. Dużo płacąc swoim robotnikom, Henry Ford żądał od nich bezwzględnego posłuszeństwa i lojalności. W tym celu powołał zakładowe służby nadzoru i bezpieczeństwa, które donosiły o zachowaniach wszystkich pracowników oraz o ich nastawieniach i poglądach odmiennych od pożądanych. Ford odnosił się z pogardą do schematów organizacyjnych, drogi służbowej, był też przeciwnikiem rozbudowy wyższej kadry kierowniczej i służb pomocniczych. Dążył do minimalizacji liczby szczebli zarządzania. Systematycznie upraszczał już istniejące działy skutkiem tego w zakładach Ford zaczęła panować skrajna centralizacja. Każdy robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa. Sam stał na czele zakładów mając do pomocy jedynie dwóch zastępców. Był wielkim antybiurokratą. Dużą wagę przywiązywał Ford do bezpieczeństwa i higieny pracy. System Forda był przedmiotem licznych krytyk, najpierw ze strony korporacji i zrzeszeń robotniczych, później socjologów psychologów organizacji, którzy widzieli w nim źródło skrajnego wyczerpania fizycznego psychicznego w produkcji przy taśmie. Ponadto krytykowano system za autorytaryzm i tworzenie atmosfery „koszar i represji”, jednak, w ocenie współczesnych, nie słabnie zainteresowanie i uznanie dla osiągnięć Forda i jego wnuka Forda II, za sprawą nowego systemu produkcji, rewolucjonizującego organizację procesów wytwórczych. Dzisiaj na nowo system ten odkrywają i wzbogacają Japończycy, podkreślając jego doniosłość i genialność

Frank i Lilian Gilbrethowie

opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych

czas trwania ruchów elementarnych. ( technika chronocyklograficzna) wykorzystanie obydwóch rąk

siła grawitacji

szkolenie pracowników( pisemne, ustne, poglądowe)

motywacja(instrukcje) rozróżnili: System zachęty materialnej (udział w zyskach, sposoby wynagradzania). System motywacji psychologicznej: uznanie ze strony kierownictwa, współpraca, współzawodnictwo (rywalizacja z kolegami, z własnymi osiągnięciami i z normą).

przerwa w pracy( urlopy,) " dokonali analizy i oceny zjawiska zmęczenia przemysłowego, które podzielili na: zmęczenie nieuniknione, które jest wynikiem przebiegu pracy w normalnych warunkach, zmęczenie zbędne, które spowodowane jest niewłaściwymi warunkami materialnego środowiska pracy (np. hałas, brak odpowiedniej odzieży roboczej, złe oświetlenie Zdaniem Gilbretha zmęczenie zbędne powinno być eliminowane całkowicie, a w odniesieniu do zmęczenia nieuniknionego powinno się zapobiegać jego kulminowaniu. Pomóc w tym mógł system przerw wypoczynkowych, zamiast jednej przerwy w ciągu całego dnia roboczego.

kontynuatorem zasad naukowego zarządzania był Harrington Emerson „ MUSI ZNĆ CEL PRZEDSIĘBIORSTWO ABY DOBRZE PRACOWAĆ „

12 ZASAD WYDAJNOŚCI:

1. Cel jasno określony – człowiek lepiej pracuje, jeżeli prostym językiem jest mu przekazany cel

2. Zdrowy rozsądek – jeżeli cel wydaje nam się nieosiągalny to trzeba się kierować zdrowym rozsądkiem

3. Rada kompetentna – musi być zespół ludzi, który dostarcza informacji firmie z różnych dziedzin

4. Dyscyplina – jest tym czym uczynią ją szefowie (np. jeżeli szef przez kilka godzin dziennie siedzi na Internecie, to nie może wymagać od podwładnych, żeby nie korzystali z Internetu)

5. Nieustanne, natychmiastowe sprawozdania

6. Porządek przebiegu działania – ma być taki jak na kolei, gdzie o określonym czasie i w określonym miejscu ma przejeżdżać odpowiedni pociąg

7. Warunki przystosowania – żeby wykonać cel, to muszą być odpowiednie warunki, a jeżeli ich nie ma to należy zmienić cel

8. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie z pracownikami – postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, żeby z tobą postępowano

9. Instrukcja dla pracy normalnej – każdy powinien mieć dokładnie określone obowiązki i uprawnienia

10. Instrukcja obsługi maszyn

11. Wzorce i normy – jeżeli chcemy ustalić normy pracy to musi to robić grupa ludzi (inżynier, psycholog, fizjolog)

12. Nagroda za wydajność – należy wprowadzić premie

Tomasz Bata (1876-19??) to jeden z największych prekursorów nauki o zarządzaniu, reprezentujący nurt humanizacyjny. W dziedzinie organizacji i zarządzania Bata stworzył swój własny system, nazwany później jego nazwiskiem.

Zasadniczą cechą stworzonego sytemu stała się zasada decentralizacji, przejawiająca się w tworzeniu pół autonomicznych, pod względem ekonomiczno-finansowym, komórek organizacyjnych.

Taki podział organizacji nie tylko w aspektach podziału pracy, ale także w podziale przestrzennym zakładu oraz w dziedzinie zarządzania tymi zakładami, miał na celu ułatwienie identyfikacji pochodzenia konkretnych problemów i doskonaleniu możliwości eliminacji tych błędów. Charakterystycznym był podział pracy. Wyznaczano i przydzielano konkretne plany produkcyjne dla poszczególnych oddziałów organizacji, ale posunięto się nawet dalej i dokonywano przydzielania zadań dla indywidualnego pracownika.

W systemie Baty wyznaczano ilość pracy do wykonania każdego dnia i równocześnie jakie wynagrodzenie w ciągu dnia roboczego może każdy z pracowników uzyskać. Szczegółowe plany były rozwieszane na specjalnych tablicach, ich ogólnodostępność pozwalała na dokonywanie codziennych wpisów. Obok kwoty planowanego zarobku wpisywano jego stan faktyczny wyliczony na podstawie własnych obliczeń.

Zasadniczym jest wskazanie, że Bata przewidywał udział pracowników w zyskach zakładu, ale nie tylko. W przypadku strat łatwo można było zidentyfikować źródło (konkretny oddział i/lub konkretnych pracowników) i obciążyć tymi stratami winnych, co bezpośrednio odbijało się na poziomie wynagrodzeń.

O wielkości wynagrodzenia decydował w stopniu bezpośrednim wpływ pracowników na wydajność pracy. I tak Bata podzielił pracowników na:

• Kierowników,

• Robotników bezpośrednio produkcyjnych,

• Robotników pośrednio produkcyjnych.

Karol Adamiecki HARMONOGRAMY CZSU PRACY

-teoria harmonizacji - w pracy zbiorowej największy wynik ekonomiczny zależy równocześnie od: doboru stanowisk pracy; relacji dotyczących środków, ludzi, maszyn, materiałów, surowców; dokładnego uzgodnienia czasów działania ludzi, maszyn, urządzeń; doboru środków na stanowiska robocze (ludzi, maszyn, urządzeń, materiałów, surowców)

graficzne harmonogramy Adamieckiego - graficzne wykresy przebiegu produkcji w czasie, ujawniają brak synchronizacji i harmonii w doborze środków i działań, umożliwiają eliminację przestojów i oczekiwań

 zestaw praw ekonomicznych (podstawowe prawa nauki organizacji) - połączenie prawa harmonii z prawami podziału i koncentracji, działają one niezależnie od woli ludzi i rządzą ich działalnością niezależnie od celów, do których zmierzają

 prawo wzrastającej (optymalnej) produkcji - pozwala określić charakterystykę ekonomiczną każdego organizmu wytwórczego, zwraca uwagę na koszt czasu, nazywany "najdroższym czynnikiem produkcji"

 cykl organizacyjny (określenie celu działania, przygotowanie środków, wykonanie i kontrola) - włączenie do praw i zasad nauki organizacji sformułowanego przez H. Le Chateliera cyklu organizacyjnego

 prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory - we wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką wprowadzania ulepszeń organizacyjnych powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym razie muszą nastąpić straty na pokonanie oporów

Henri Fayol - twórca kierunku administracyjnego

14 zasad Fayola

1. Podział pracy, który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji.

2. Autorytet, powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol zwrócił uwagę na dwa rodzaje autorytetu: autorytet formalny, czyli zinstytucjo­nalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany ze stanowiskiem kierownika) oraz „autorytet osobisty, płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, umiejętności kierowa­nia, położonych zasług itd."

3. Dyscyplina, czyli „...posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni sposób bycia
   i zewnętrzne oznaki uszanowania, przestrzegane — zgodnie z warunkami umowy — w stosunkach między przedsiębiorcą a jego pracow­nikami"

4. Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

5. Jednolitość kierownictwa, postulująca, by w każdym zespole był tylko jeden kierownik
   i jeden plan realizowany przez wszystkich.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, z zastrzeżeniem, że: „Trzeba jednak szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów, które są wprawdzie różne, jednak równie godne poszanowania"

7. Wynagrodzenie, które powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zado­walające dla pracownika i pracodawcy, zadowalające, czyli nagradzające celowe wysiłki i zachęcające personel do wydajnej pracy, ale nie przesadnie wysokie

8. Centralizacja — stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od potrzeb", polega zatem na znalezieniu „złotego środka” pomiędzy centralizacja a decentralizacją. Wszystko co powiększa znaczenie roli podwładnych, jest decentralizacja; wszystko to, co zmniejsza znaczenie tej roli, jest centralizacją.

9. Hierarchia, czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, a mówiąc inaczej — wpro­wadza podział na przełożonych i podwładnych, oraz określa tzw. drogę służbową. Rozumiemy przez nią ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie". Stosowanie drogi służbowej jest, zdaniem Fayola, niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Niestety, wiąże się często z długim czasem załatwiania spraw. Czas ten można jednak skrócić stosując tzw. Kładkę (most) Fayola. Polega ona na bezpośrednim „poziomym" komunikowaniu się upoważnionych do tego pracowników różnych komórek organizacyjnych.

10. Ład, czyli zapewnienie właściwego — swojego — miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w organizacji. „Ład społeczny wymaga dokładnej znajomości potrzeb ludzkich i środków przedsiębiorstwa oraz zachowywania stałej równowagi pomiędzy tymi potrzebami oraz środkami", wymaga w szczególności racjonalnego doboru pracowników

11. Ludzkie traktowanie pracowników, podejście życzliwe i sprawiedliwe.

12. Stabilizacja personelu, dzięki której szeregowi pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć niezbędne doświadczenie, nabrać pewności siebie
    i pozyskać zaufanie innych.

13. Inicjatywa, czyli umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowania. Zasada ta dotyczy wszystkich pracowników, z tym, że „Przełożony powinien umieć zrezygnować częściowo
    z własnych ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcję związaną z podejmowaniem inicjatywy"

14. Zgranie personelu (harmonia), które powinno być osiągnięte lub utrzymane dzięki kierownikom pamiętającym na co dzień o haśle: „w jedności siła

M. Weber przedst.. klasycznej teorii organizacji

Cechy biurokracji-

1. rozbudowana hierarchia organizacyjna

2. stopień formalizacji jest wysoki

3. wysoki stopień centralizacji

4. stopień specjalizacji działań jest bardzo wysoki

5. wysoki stopień standaryzacji zadań

Weber wyróżnił trzy charakterystyczne typy władzy:

1.Typ charyzmatyczny. Władza charyzmatyczna sprawowana jest na zasa­dzie nadzwyczajnych cech posiadanych przez przywódcę, takich jak magiczny wpływ na otoczenie, niezwykle bohaterstwo itp. Władza charyzmatyczna sprawowana jest poprzez okazjonalne decyzje przywódcy, a nie procedury uświę­cone przez tradycję lub określone przepisami prawnymi.

2.Typ tradycyjny. Źródłem władzy tego typu jest dziedzictwo statusu spo­łecznego. Na przykład w wielu monarchiach, a nawet organizacjach gospodar­czych władza przechodziła z ojca na syna. W niektórych społeczeństwach utrwaliła się władza starszych (tzw. gerontokracja), matriarchat lub patriarchat. U podstaw władzy tradycyjnej leży więc utrwalony zwyczaj.

3.Typ racjonalny (legalny). Władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Przy­wódcy legalni są tylko przełożonymi, czasowo piastującymi urząd i dzięki temu posiadającymi ograniczoną władzę" Są oni uprawnieni do wydawania pleceń na podstawie norm prawnych, które mogą być ustanowione na drodze porozumienia lub narzucone. Dlatego posłu­szeństwo podwładnych może być w tym typie władzy interpretowane jako respek­towanie prawa, a nie woli przywódcy.

10 zasad sformułowanych przez Webera w odniesieniu do tego typu stanowisk:

1.Osoby pełniące funkcje na stanowiskach administracyjnych są osobiście wol­ne i podlegają władzy tylko w zakresie bezosobowych, urzędowych obowiązków.

2 Stanowiska administracyjne są zorganizowane w systemie jasno określonej hierarchii urzędowej.

3 Każde stanowisko posiada wyraźnie określony zakres kompetencji.

4 Podstawą objęcia stanowiska jest dobrowolna umowa, co stwarza możli­wość swobodnej selekcji kandydatów.

5 Podstawą selekcji kandydatów są posiadane przez nich kwalifikacje facho­we, które mogą być sprawdzone poprzez stosowane egzaminy lub dokumento­wane odpowiednimi dyplomami.

6 Osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej i na ogół posiadają prawo do emerytury. Władza ma prawo zwolnić urzędnika pod pewnymi warunkami, nato­miast urzędnik ma zawsze możność zrezygnowania ze stanowiska.

7 Zajmowane stanowisko winno stanowić główne zajęcie urzędnika.

8 Stanowiska administracyjne podlegają systemowi awansowania, uwzględ­niającemu straż pracy i osiągnięcia w pracy, przy czym każdy awans zależy od uznania zwierzchników.

9 Osoby zajmujące stanowiska administracyjne pozbawione są prawa włas­ności środków administracyjnych i prawa zawłaszczania stanowisk.

10 Stanowiska administracyjne podlegają ścisłej dyscyplinie oraz systema­tycznej kontroli w toku realizacji zakresu obowiązków.

Elton Mayo

-w celu zapobieżenia negatywnym objawom zmęczenia fizjologicznego i znużenia psychicznego w oddziale przędzarek zostały wprowadzone 4 przerwy wypoczynkowe po 10 minut każda.

-wprowadził również oryginalny system płac, w systemie płacy Mayo robotnik uzyskiwał dodatek do płacy podstawowej, wynoszący tyle procent, ile wynosiło przeciętne przekroczenie wydajności ponad 75%. ,

zestaw zasad, jakimi powinny posługiwać się osoby przeprowadzające wywiady podczas badania organizacji:

-Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć.

-Nie mów lecz słuchaj.

-Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

-Zwróć uwagę na to:

- co dana osoba chce powiedzieć,

- czego nie chce powiedzieć,

- czego nie może powiedzieć bez pomocy.

- W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów, rób to zawsze z największą rozwagą, tzn. wyjaśniaj, ale niczego nie dawaj ani nie przekręcaj.

Uogólniając wyniki wieloletnich badań w Hawthorn, Mayo doszedł do wniosku, że w nowoczesnym przemyśle na czoło wysuwają się trzy problemy zarządzania:

-zastosowanie postępu naukowo-technicznego do ulepszenia środków rzeczowych

-systematyczne porządkowanie operacji produkcyjnych

- organizacja pracy zespołowej, czyli stałej współpracy

Badania Mayo były jednym z pierwszych kroków zmierzających do zadowalającego rozwiązania trzeciego, a pod względem doniosłości być może pierwszorzędnego problemu zarządzania.

Douglas McGregor

Teoria zachowania pracowników

Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądem na robotników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania przeciętny człowiek ma awersję do pracy. Poszukuje bezpieczeństwa, odrzuca odpowiedzialność, jest mało ambitny i jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi. Praca jest złem koniecznym i toleruje się ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami. Zatem by go motywować trzeba od niego wymagać, karać go i kontrolować. Takie czynniki motywacyjne możemy nazwać zewnętrznymi

3 cechy ze stereotypów zachowania X według Douglasa McGregora:

- człowiek z natury jest leniwy,

- człowiek nie chce brać na siebie odpowiedzialności za wykonywaną pracę

- kontrola biurokratyczna jest najlepszą formą kontroli (kontrola wykonywania instrukcji)

Teoria Y wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla każdego z nas naturalny jak pożywienie, rozrywka czy odpoczynek. Człowiek jest z natury chętny do pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialność i chętnie szuka nowych zadań jeśli widzi w tym sens – wcale nie koniecznie ekonomiczny. Zatem osoba zintegrowana z grupą czy organizacją da z siebie wszystko, niezależnie od stosowanych sankcji i kontroli. Osoby takie motywujemy do działania poprzez okazywanie zaufania, szkolenie i powierzanie odpowiedzialnych zadań. U tych osób motywacja do pracy płynie z ich wnętrza.

3 cechy ze stereotypów zachowania Y według Douglasa McGregora:

- potrzeba pracy jest potrzebą tego samego typu, co potrzeba zabawy/odpoczynku

- ludzie chętnie biorą na siebie odpowiedzialność za wykonywaną pracę

- najlepszą formą kontroli jest samokontrola

Abraham Harold Maslow

czołowy przedstawiciel psychologii humanistycznej. Stworzył hierarchiczną teorię potrzeb.

Potrzeby według Maslova

- fizjologiczna(to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.)
- bezpieczeństwa(to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń)

- społeczna(afiliacji – to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi; obejmują między innymi potrzebą miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.)
- uznania i prestiżu(to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.
- samorealizacji ( nie może być nigdy zaspokojona )to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia)

.Chris Argyris współautor teorii działania, uznawany jest za ojca koncepcji zwanej podwójną pętlą uczenia się. Polega to na „dwoistym spojrzeniu” na sytuacje i na dokładnej analizie obowiązujących zwyczajów, przepisów i założeń.

Pojedyncza pętla uczenia się jest odpowiednia dla zadań rutynowych. Występuje wtedy, kiedy osią­gamy zgodność pomiędzy planem, a rzeczywistością, albo, kiedy naprawia się niezgod­ność przez działanie korekcyjne.

„Uczenie się na zasadzie pojedynczej pętli polega na zadawaniu jednowymiarowych pytań i uzyskiwaniu jednowymiarowych odpowiedzi”.

Pętla pojedyncza – stosuje się ją do poprawy podstawowych procesów w organizacjach, bez zmiany istniejących reguł i norm. Przykładem może być uczelnia, która w wyniku spadku liczby kandydatów na pierwszy rok studiów zwiększa nakłady na marketing. Niestety często robiąc lepiej złe rzeczy gorzej się dzieje, ponieważ traci się podstawowe zasoby: pieniądze i czas.

Podwójna pętla występuje wtedy, kiedy niezgodność jest korygowana przez uzyska­nie odpowiedzi, dlaczego pojawił się dany problem i umożliwia wyeliminowanie jego przyczyny, a nie tylko objawów.

„(...) uczenie się na zasadzie podwójnej pętli polega na stawianiu pytań, dotyczących nie tylko obiektywnych zdarzeń, lecz także przyczyn i motywów ich wystąpienia

Pętla podwójna – uczenie się w podwójnej pętli polega na „dwoistym spojrzeniu” na sytuacje. Następuje przeglądanie i kwestionowanie podstawowych norm, przepisów, polityki, założeń i procedur operacyjnych - w związku ze zmianami w otoczeniu. Na przykład, na uczelni należy zastanawiać się nad zmianą programu i sposobu nauczania. Może się to łączyć z koniecznością zmian w otoczeniu uczelni, na przykład zmianą standardów w ministerstwie odpowiedzialnym za szkolnictwo wyższe. Jest to uczenie się poprzez oduczanie się nabytej uprzednio wiedzy.

System to zbiór elementów powiązanych ze sobą pośrednio i bezpośrednio

PODEJŚCIE SYSTEMOWE I SYTUACYJNE

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy`ego – twórcę ogólnej teorii systemów i N.Wienera – twórcę cybernetyki. Idea potraktowania organizacji ludzkich jako systemów społecznych ma tutaj długa tradycję. Samo pojęcie systemu stało się elementem teorii już za sprawą Vilfredo`a Pareta. Współczesne rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac Talcotta Parsonsa. Dopiero jednak modyfikacje pojęć systemowych dokonane w wyniku rozwoju ogólnej teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia systemowego nie tylko w socjologii, ale w całym obszarze nauk społecznych.

Jego istotą jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych, czyli zbirów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.

Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy”, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu, z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych. Realizacji tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na trzy pytania nazwane przez G.M.Weinberga „trójcą systemową”:

1. dlaczego widzę to co widzę?

2. dlaczego rzeczy pozostają takie same?

3. dlaczego rzeczy się zmieniają?

Należy pamiętać o „10 przykazaniach” podejścia systemowego zebranymych przez J. de Rosnay’a. Pamiętajmy: podejście systemowe jest coś warte tylko wtedy, jeśli prowadzi do konkretnych działań: poszerza pole naszego widzenia, ułatwia zdobycie potrzebnych informacji i ich analizę oraz - co jest najważniejsze – pozwala na zwiększenie skuteczności tego, co robimy, i sprawności funkcjonowania systemów organizacyjnych.

Podejście sytuacyjne - zgodnie z podejściem sytuacyjnym, zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach, i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego: wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta „która metoda zadziała tu najskuteczniej”. Jeśli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlepszym. Przy wysoce kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umiejętności, program wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy.

Jak widzieliśmy podejście systemowe kładzie nacisk na wzajemne związki między częściami organizacji. Podejście sytuacyjne zaś koncentruje uwagę na szczegółowej istocie związków między tymi częściami. Stara się ustalić, które czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub zagadnienia, i wyjaśnić funkcjonalne zależności między powiązanymi czynnikami.

Podstawowe założenia tego podejścia to relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwiązań. Przy tworzeniu rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne:

• wewnętrzne - związane z organizacją, jej specyfiką, jej podsystemami

• zewnętrzne – związane z otoczeniem organizacji

Organizacja powinna dostosowywać się do otoczenia, w zależności od sytuacji w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji.

Zależności między strukturą organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker:

• otoczenie stabilne - struktura mechaniczna

• otoczenie zmienne – struktura przejściowa

• otoczenie burzliwe – struktura organiczna

W TYM MIEJSCU DODATKOWO WYMIENIŁA TAKIE NAZWISKA JAK:

- LOSCH

- LOWRENCE

- WOODWARD

- CHARLES PERROW

- LEWIN: pierwsze klasyfikacje stylów kierowania

(kierownik autokrata, demokrata, nieingerujący

- BLAKE I MOUTON: zbudowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach wyskalowanych od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na produkcję i orientację na ludzi i na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów i tak w rogach siatki znalazły się: styl bierny (1,1) styl demokratyczny (1,9) styl autokratyczny (9,1) styl kompromisowy (5,5) styl przywódczy (9,9)

- FIEDLER: twierdził, że efektywność grupy zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływ społeczny; w swoich badaniach uwzględnił następujące czynniki sytuacyjne:

- stosunki między pracownikiem a uczestnikami

- strukturę zadań

- zakres władzy kierowniczej

Teoria zależności od zasobów - opiera się na założeniu, że organizacją rządzi jej otoczenie. Wrażliwość org. na wpływ jej otoczenia zależy od jej zapotrzebowania na zasoby, takie jak: surowce, siła robocza, kapitał, wyposażenie, wiedza a także punkty sprzedaży towarów i usług. Nad zasobami tymi kontrolę sprawuje otoczenie. Otoczenie wykorzystuje tę władzę do stawiania organizacji żądań w odniesieniu do takich kwestii, jak konkurencyjne ceny, pożądane towary i usługi, efektywne struktury i procesy organizacyjne.

W rozwiązaniach praktycznych zasoby dzieli się według ich doniosłości i niedoboru

• doniosłość – wskazuje na stopień ważności danego zasobu, doniosłe czyli te bez których organizacja nie może funkcjonować.

• niedobór – to stopień dostępności danego zasobu w danym otoczeniu.

Teorię zależności od zasobów najpełniej rozwinęli Jeffrey Pfeffer i Gerald Salanick.

Ekologia populacji – rozpatruje organizacje z punktu widzenia ich otoczenia. Jej podstawa to idee dotyczące procesów różnicowania, selekcji i retencji. Podobnie jak teoria zależności od zasobów, teoria ekologii populacji zakłada zależność organizacji od jej otoczenia pod względem dostępu do potrzebnych jej do działania zasobów. I znów tutaj zależność daje otoczeniu znacząca władzę nad organizacją. Ekologia populacji opiera się na założeniu, iż organizacje walczą o przetrwanie.

W ekologii populacji nie bada się otoczenia jako całości, lecz poszczególne części otoczenia, zwane przez ekologów niszami populacyjnymi.

Nisza – to pula zasobów,od których zależy grupa konkurentów. Wyróżniamy trzy procesy ewolucyjne populacji:

• Różnicowanie – pojawia się głównie w wyniku przedsiębiorczych innowacji, Są to narodziny organizacji jak i również adaptacja organizacji już istniejących.

• Selekcja- powstałe nowe org. stanowią opcje dla wyboru z otoczenia, właśnie podczas selekcji.

Otoczenie wybiera org. na podstawie ich przystosowania. Przystosowanie oznacza, że organizacje, które najlepiej zaspokoją potrzeby i oczekiwania otoczenia uzyskują wsparcie w postaci zasobów i będą istnieć dalej.

• Przejmowanie z otoczenia – oznacza przetrwanie.

Teoria instytucjonalna – bada jak instytucje (otoczenie społeczne, ekonomiczne, polityczne) wpływają na zachowania firm. Organizacje dostosowują się nie tylko do oczekiwań składających się na nie grup, ale i wartości społeczeństwa. Naciski instytucjonalne oparte na przymusie – działają wówczas, gdy nacisk na dostosowanie pochodzi z regulacji władz. Normatywne naciski instytucjonalne – źródłem są oczekiwania o charakterze kulturowym (np. szkolenia zawodowe członków organizacji). Mimetyczne naciski instytucjonalne – pragnienie wyglądania jak inne organizacje. Za ojca teorii instytucjonalnej jest uważany Philip Selznick.

Teorię zależności od zasobów formułuje się na poziomie analizy właściwym poziomowi organizacji. Analiza ta zawiera punkt widzenia kierownictwa najwyższego szczebla patrzącego na zewnątrz organizacji ku jej otoczeniu. Teoria zależności od zasobów różni się od teorii ekologii populacji jak i od teorii instytucjonalnej w ten sposób, że dwie ostatnie formułuje się z poziomu otoczenia. Tam gdzie ekolodzy populacji próbują wyjaśnić wielkość rozmaitych rodzajów organizacji, teoretycy instytucjonalni usiłują wytłumaczyć, dlaczego tak wiele organizacji wygląda podobnie. Obie odpowiadają na podstawowe pytania odwołujące się do wpłyu otoczenia na organizację.

GRY ORGANIZACYJNE

1.4 cechy zarządzania przez grę:

-uczestnictwo w prowadzonej grze jest przymusowe

=sytuacja gry pojawia się z chwilą dostrzeżenia przez członków organizacji nadzwyczajnych korzyści

-zarządzanie jest grą hierarchiczną, toczoną na różnych szczeblach hierarchii

-Zarządzanie jest grą sterowaną.

Sterowanie polega na: określeniu i zmianie reguł gry podczas gry, arbitrażu sporów, przydziale brakujących zwykle zasobów O co toczy się gra w organizacji: Władza, pieniądze, wpływy.

Równowaga organizacyjna to względnie trwały i zmienny w określonych granicach układ relacji pomiędzy organizacją i otoczeniem, oraz pomiędzy dwoma podstawowymi podsystemami materialnymi (technicznymi) i społecznymi.

Metoda 5S

Powstała w wyniku konieczności wprowadzenia odpowiednich warunków dla wdrożenia nowoczesnych systemów zarządzania, ponieważ brak odpowiedniego przygotowania przedsiębiorstw, a co za tym idzie wrogość do zmian, pozwoliła na dostrzeżenie tego problemu. Koncepcja 5S według japońskich specjalistów jest połączeniem dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycyjnych sposobów utrzymywania higieny w domu.

Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów

1S - SEIRI (selekcja, porządek) - to etap, na którym dokonuje się rozróżnienia przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych zbędnych. Jest to przyjęcie zarządzania obszarem oparte na rzeczach zasadniczych.

2S - SEITON (systematyka, organizacja) - to określenie sposobu i odpowiedniego miejsca składowania wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki transportu, materiały, surowce, półprodukty...) czyli postępowanie w taki sposób, aby w razie potrzeby każda rzecz była dostępna łatwo i w ilościach koniecznych w tej chwili. Celem jest stworzenie uporządkowanych i zadbanych miejsc pracy, stworzenie funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów oraz wzrost wydajności dzięki dostępności produktów, narzędzi, dokumentacji itp. Na tym etapie szczególny nacisk kładziemy na "intensywne ulepszanie", czyli walkę z wszelkiego typu stratami i doskonalenie wszystkich procesów i działań zachodzących w fabryce.

3S - SEISO (sprzątanie, czystość) - to eliminacja brudu, kurzu, wiórów i innych zanieczyszczeń, uczynieniu miejsc pracy i urządzeń doskonale czystymi. Oznacza Sprzątanie przy pomocy personelu inspekcyjnego, demonstrowanie związku pomiędzy stratami, brudem i anomaliami funkcjonowania oraz usunięcie pierwszych przyczyn strat lub brudu.
W praktyce jest to dokładne i kilkakrotne czyszczenie (sprzątanie) przy pełnym postoju, stworzenie harmonogramów czyszczenia codziennego oraz prowadzenie operacji czyszczenia wraz z przeglądem urządzenia (obszaru) poprzez operatora danego stanowiska. Takie „pierwsze sprzątanie” wymusza sprawdzenie zastosowania dwóch poprzednich zasad.

4S - SEIKETSU (Schludność, utrzymanie czystości) - to określenie warunków, które umożliwiłyby stabilizację w czasie wdrożonych zachowań organizacyjnych, porządku
i czystości. Wprowadzone wcześniej zasady 3S należy uczynić codziennym obowiązkiem, zwyczajem. Pomocne może tutaj być włączenie tych zasad do obowiązków pracownika, które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. Z czasem czynności te zostaną zintegrowane z obowiązującymi do tej pory obowiązkami. Jednak by mogło to mieć miejsce należy dokonać budowy standardów, procedur Selekcji, Organizacji i Czystości polegających na opisie zasad kierujących tymi czynnościami, ich terminów, czasów trwania, umiejscowienia w dziennym harmonogramie operatora itd.

5S - SHITSUKE (Samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad) - ma na celu osiągnięcie skrupulatnego przestrzegania zasad czterech poprzednich "S" i uczynienie
z porządku i czystości zwyczajowych praktyk. Na tym etapie należy stworzyć warunki pozwalające na uniknięcie degradacji, "...a niech tam...", osobistych i redukcyjnych interpretacji metodyki "5S" przy jednoczesnej tolerancji w stosunku do sytuacji wyjątkowych. Korzyści z wdrożenia metody 5S Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich,
co przekłada się na efektywność organizacji. 5S" jest jednym z najważniejszych elementów dobrego zarządzania. Są to podstawowe działania na rzecz :

-ulepszania pracy

-zapewniające odpowiednią jakość produktów

-niskie koszty wytwarzania

-właściwą dostawę wyrobów gotowych

-bezpieczeństwo

-czyste i schludne stanowiska pracy firmie tworzą dobrą reputację firmy

-zredukowanie ukrytych odpadów w firmie

-powstanie pozytywnego stosunku do pracy przez pracowników

Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona
na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji

Kaizen stanowi sposób myślenia, w którym poszukiwanie wszelkiego rodzaju usprawnień i twórczych rozwiązań stanowi „rutynę” zarządzania. Choć kaizen wykształciło się na gruncie firm przemysłowych, fabryk i wielkich warsztatów z elementami manufaktury, to obecnie stanowi ponadbranżowy styl zarządzania, który sprawdza się właściwie w każdym rodzaju przedsiębiorstw, bez względu na to, czy przedmiotem obróbki jest metal, drewno, czy informacja.

10 zasad Kaizen.

1. Problemy stwarzają możliwości -- pojawiający się problem może być bodźcem do zainicjowania procesu kaizen. Analiza przyczyn problemu nie dość, że wykaże źródło problemu, co pozwoli wprowadzić takie zmiany, żeby problem więcej się nie powtórzył (error-proofing). Dodatkowo -- może uda się znaleźć inne kwestie, które można "przy okazji" ulepszyć, idąc "za ciosem".
   Przykład Wysłanie przez pomyłkę do klienta źle oznakowanego materiału. Rozwiązanie -- skanowanie wychodzących wysyłek na testerze. A bonus? Przyspieszenie pracy magazyniera, bo nie będzie musiał wizualnie sprawdzać, czy na pewno wysyła to, czego oczekuje klient -- zrobi to za niego tester, szybciej.

2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda "5 why") -- powszechnie stosowana metoda wykrywania przyczyn źródłowych problemów. Nie zawsze musi być to 5 pytań, ale rzadko się zdarza, żeby po 5 pytaniach trzeba było pytać dalej.
   Przykład: Problem: Drobiny kurzu na wrażliwym styku płytki elektronicznej powodują zwarcie.

   • Dlaczego na styku jest kurz? Bo styk nie był zjonizowany i kurz na nim osiadł.

   • Dlaczego nie był zjonizowany? Bo dysza była przekręcona i zjonizowane powietrze nie było skierowane na płytkę.

   • Dlaczego dysza była przekręcona? Bo operator przekręcił.

   • Dlaczego operator ją przekręcił? Bo powietrze oprócz owiewania płytki -- dmuchało mu w oczy.

Rozwiązanie: Przerobić stanowisko tak, żeby zjonizowane powietrze nie leciało na operatora.

1. Bierz pomysły od wszystkich -- czasem najprostsze rozwiązania są najlepsze. A mimo to -- inżynierowi nie przyjdzie do głowy -- właśnie ze względu na prostotę. A sprzątaczka" na nie wpadnie -- bo nie będzie się skupiała na skomplikowanych zabezpieczeniach. Warto posłuchać operatora, co ma do powiedzenie. On spędza na stanowisku cały dzień. Inżynier procesu -- czasami tylko kilkanaście minut.

2. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia -- można rozważać, czy super-skomplikowana maszyneria za milion dolarów rozwiąże problem. Tylko po co, skoro nikt nie da nam na nią pieniążków? Albo nie będzie gdzie jej wstawić. Lepiej myśleć nad realnymi rozwiązaniami, najlepiej do wdrożenia "od zaraz".

3. Odrzucaj ustalony stan rzeczy -- nie można się blokować twierdzeniem "nie da się tego zmienić". Bo tak było od zawsze. Bo żadna zmiana nic nie pomoże. Dopóki nie spróbujemy -- nie będziemy tego wiedzieć.

4. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne -- w zasadzie rozwinięcie powyższego. Często odrzucanie propozycji zmian wynika z naszego lenistwa i niechęci do przeprowadzania do zmian. Ponownie -- nie spróbujemy -- nie będziemy wiedzieć.

5. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne -- zamiast inwestować w automatyczny podajnik, który będzie dozował materiał na stanowisko -- może mały pojemnik z materiałem sprawdzi się równie dobrze? Albo chociaż nie będzie dużo gorszy? Pojemnik możemy postawić natychmiast, a dozownik trzeba kupić i czekać, aż zostanie dostarczony. Bardzo często prowizorka jest równie skuteczna, jak skomplikowane rozwiązania.

6. Myśl głową, nie portfelem -- pewnie, zawsze można wydać grube pieniądze na jakieś rozwiązanie. I pewnie nawet będzie ono skuteczne. Ale może wcale nie trzeba? Może zamiast tablicy świetlnej z informacją, co będziemy produkować w jakiej kolejności postawić zwykłą tablicę i te same informacje wypisać zmywalnym markerem? Skuteczność ta sama, ale o ile tańsza.

7. Pomyłki koryguj na bieżąco -- wdrażamy zmianę. Pojawia się problem. Trzeba go rozwiązać od razu -- nawet jeśli to będzie megaprowizorka. Ważne, żeby działało jak najszybciej. Prowizorkę na docelowe rozwiązanie można wymienić później. Nie ma sensu czekać i cofać zmian. Oczywiście, o ile jesteśmy pewni, że zmiana jest na lepsze. Brakuje miejsca na stanowisku? Zamiast tracić kilka dni, na przekonstruowanie, dostawmy obok tymczasowo jakiś stolik, wózek, w ostateczności kilka skrzynek do góry dnem. Stanowisko przerobimy później.

8. Ulepszenie nie ma końca -- wdrożone zmiany działają i się sprawdzają? Świetnie! Co jeszcze możemy ulepszyć?

Kompleksowe zarządzanie jakością, czyli TQM.

„ Kompleksowe zarządzanie jakością, oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowolenia klientow za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się to z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów i usług o wysokiejjakości Najważniejsze wytyczne przez jakość zawarł Deming w 14 punktach zarządzania jakością:

1. Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

4. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9. Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działanie tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo usprawnienia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

    • Zaangażowaniem najwyższego kierownictwa

    • Cel działań- zadowolenie klienta

    • Ciągłe doskonalenie

    • Jakość jest sprawą każdego pracownika

    • Redukcja kosztów jakości

ETAPY TQM

1.Proces wdrożenia TQM rozpoczyna się od decyzji.

2. Konieczne przeprowadzenie diagnozy organizacji przez kadrę kierowniczą.

3.Równoległe szkolenie pracowników w celu przekazania wiedzy dot. jakości

4.Przewodzenie przemianom jakościowym przez kierownictwo w organizacji powinno towarzyszyć procesowi wdrażania koncepcji TQM od samego początku (silne przywództwo jakościowe).

5. Po zakończeniu prac związanych z diagnozą należy określić bądź zmodyfikować politykę i strategię organizacji w zakresie jakości (TQM łączymy z wymaganiami norm ISO).

6. Budowanie zadowolenia pracowników i klientów w pierwszych okresach prac wdrożeniowych powinno być powiązane z analizą postrzegania firmy (wyciągamy wnioski- określenie słabych i mocnych stron organizacji).

DOSTAWY NA CZAS (JUST IN TIME)

U podstaw koncepcji leżą cztery główne założenia

- zero zapasów,

- krótkie cykle realizacji zamówień,

- małe, często uzupełniane ilości produktów,

- zero defektów (wysoka jakość).

Cele, założenia i zasady Just in Time

Jeśli chodzi o cele i założenia Just in Time to należy stwierdzić, iż Just in Time jest zespołem koncepcji, które pozwalają systematycznie identyfikować problemy operacyjne przy jednoczesnym stanowieniu zespołu narzędzi do korygowania zidentyfikowanych problemów. Takie podejście wymaga zmiany w sposobie myślenia. Należy znaleźć przyczynę istnienia zapasów służących pokryciu krótkoterminowych różnic między dostawą a zapotrzebowaniem i w następstwie zlikwidować je. Należy dążyć do niezawodności maszyn i urządzeń, by w przypadku wystąpienia awarii nie trzeba było przenosić produkcji lub czasowo jej zawieszać. Każdy defekt to koszt i w rzeczywistości taniej jest zapobiegać defektom, niż naprawiać błędy. Klient i dostawca, którzy są partnerami, mają wspólny cel, powinni zatem współpracować, eliminując zatargi. Dobro wszystkich zatrudnionych zależy od powodzenia organizacji i wszyscy oni powinni się do niego przyczyniać. System ten próbuje eliminować wszelkie straty organizacji. Celem jest pogodzenie planów produkcyjnych przy użyciu minimalnej ilości materiałów, przy najmniejszej liczbie operacji, małej ilości wyposażenia na jak najmniejszej powierzchni, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości. Wymaga to całkowitego zaangażowania wszystkich pracowników oraz wykorzystania zalet pracy zespołowej.

LEAN MANAGEMENT

należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania. Len management to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie.

składniki odchudzonego zarządzania.:

Praca grupowa. W japońskich przedsiębiorstwach praktykowana jest praca grupowa. Wynika to m.in. z przeświadczenia, że wydajność grupy jest większa niż poszczególnych pracowników (efekt synergii). Na grupę deleguje się zadania i odpowiedzialność, a przede wszystkim samodzielność decyzyjną. W rezultacie następuje ograniczenie bezpośredniej kontroli ze strony przełożonego na rzecz samokontroli. Powyższe zabiegi wiążą się z troską o humanizowanie pracy i autonomię grupy. Lansuje się pogląd, że im większa autonomia grupy, tym większa motywacja i gotowość do pracy członków grupy.

Decentralizacja decyzji. W japońskich przedsiębiorstwach kompetencje decyzyjne przekazywane są na niższe szczeble struktury organizacyjnej. W rezultacie wzrasta wspomniana autonomia, odpowiedzialność za grupę oraz samokontrola. Decentralizacja decyzji powoduje eliminację średnich szczebli zarządzania.

Orientacja na klienta. Jest to idea, którą żyją wszyscy pracownicy japońskiego przedsiębiorstwa – od kierownictwa do pracowników przy taśmie produkcyjnej. Chcąc związać klienta z produktami przedsiębiorstwa, trzeba być wrażliwym na jego życzenia, odwiedzać go w domu i słuchać jego uwag. Spełnianie życzeń klienta zaczyna się od dostawcy, dlatego również on powinien być przeświadczony o ważności klienta.

Ciągłe ulepszanie – kaizen. Kaizen to znak rozpoznawczy japońskiego przedsiębiorstwa i japońskiego pracownika. To zobowiązanie do zgłaszania propozycji usprawnień. Kaizen jest źródłem japońskiej przewagi konkurencyjnej.

Spłaszczona hierarchia. Japońskie przedsiębiorstwa mają płaską strukturę organizacyjną. Dzięki temu łatwiejsza jest koordynacja działalności, sprawniej przebiega komunikacja oraz wzrasta zainteresowanie klientem.

Odrzucenie błędów u źródła. Nie należy zadowalać się powierzchownym szukaniem przyczyn wad, niskiej jakości, defektów itp. Szukanie błędów musi odkrywać głębsze przyczyny, aby móc odrzucać błędy „na przedpolu”. W japońskich przedsiębiorstwach rozpowszechniony jest pogląd, że wykrycie i eliminacja błędu najmniej kosztuje w miejscu jego powstania, najdrożej zaś u klienta. Do szukania i usuwania błędów zaangażowani są wszyscy pracownicy.

Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa. Działania, które nie powiększają wartości, są marnotrawstwem. Do nich zalicz się np. zapasy buforowe, stany bezpieczeństwa, czas oczekiwania, naprawy gwarancyjne. Każdy proces można dalej racjonalizować, a więc eliminować często niezauważalne marnotrawstwo.

Ciągły przepływ materiałów. W japońskich przedsiębiorstwach nie ma zapasów bezpieczeństwa. Cały materiał jest w ruchu. Tworzenie zapasów oznacza zamrażanie kapitału, a to oczywiście nie tworzy wartości. Dlatego proces produkcyjny powinien być tak dalece zoptymalizowany, aby wyeliminować wszelkie zapasy bezpieczeństwa. W tym celu stosuje się zasadę dostawy na czas (just in time).

Totalne zarządzanie jakością (TQM). Przedsiębiorstwa japońskie swój sukces na polu jakości zawdzięczają totalnemu zarządzaniu jakością. Do myślenia o jakości włączeni są wszyscy pracownicy. Fundamentem takiego zarządzania są tzw. kółka jakości. Jakość jest zawsze definiowana z punktu widzenia klienta.

Jednoczesne usprawnienia. W japońskich przedsiębiorstwach tradycyjny proces rozwoju produktu jest zastępowany procesem symultanicznym – jednoczesnym. Tak więc równocześnie rozwija się koncepcję, planuje produkt, planuje produkcję i realizuje wytwarzanie. Dzięki temu oszczędza się czas będący ważnym czynnikiem konkurencyjności.

Outsourcing

Outsourcing to koncepcja zarządzania, która polega na przekazaniu przez przedsiębiorstwo niektórych jego funkcji firmie zewnętrznej, specjalizującej się w danej dziedzinie. Korzystanie z usług firm zewnętrznych pozwala przedsiębiorstwu na skoncentrowanie się na najistotniejszych zadaniach i realizacji priorytetowych celów, związanych z zasadniczą sferą jego działalności. Dzięki minimalizacji wydatków, spowodowanych koniecznością prowadzenia działań nie związanych z podstawowymi funkcjami i celami firmy, umożliwia znaczne obniżenie kosztów własnych. Jako rozwiązanie wspomagające realizacje strategii najwyższej jakości, jest naturalna konsekwencją globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Umożliwia bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy – firma outsourcingowa pracuje wtedy, gdy pojawia się konkretne zadanie do wykonania. Dzięki temu firma zlecająca może utrzymać optymalna liczbę etatów, jednocześnie zapewniając sobie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu.

Rodzaje outsourcingu:

1.kontraktowym mamy do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub umowy.

Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd.(istniejące podmioty).

Jako przykłady outsourcingu kontraktowego można podać:

-likwidację produkcji niektórych detali i podzespołów w ramach przedsiębiorstwa i ich zakup u niezależnych kooperantów,

-likwidację własnej księgowości i zlecenie realizacji usług księgowych do biura rachunkowego,

-rezygnację z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej przedsiębiorstwa, kancelarii prawnej,

-likwidację własnej straży przemysłowej i zlecenie usług ochrony mienia przedsiębiorstwa firmie ochroniarskiej,

-likwidację własnej służby ochrony zdrowia i zakup usług z tego zakresu w spółdzielni lekarskiej.

2.kapitałowym mamy do czynienia wówczas, gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementu związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki(nowe podmioty powiązane)

Jako przykłady outsourcingu kapitałowego można podać:

-wydzielenie działalności serwisowej ze struktury przedsiębiorstwa postaci spółki-córki serwisowej,

-wydzielenie transportu zewnętrznego ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki transportowej

-wydzielenie działalności socjalnej ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki socjalnej..

Podstawowym, ogólnym warunkiem outsourcingu jest akceptacja wydzieleń określonych rodzajów działalności ze strony właścicieli przedsiębiorstwa i jego kierownictwa. Zamiarem jest powierzenie wydzielonej części działalności wykonawcom zewnętrznym. Uzyskanie takiej akceptacji wymaga wykazania, że wydzielenia spowodują poprawę skuteczności działania przedsiębiorstwa w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym i motywacyjnym.

Wykazana musi być także możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu. Przedmiotem wyodrębnienia może być działalność wyodrębniona pod względem rynkowym, przedmiotowym i/lub terytorialnym. Zapewniona powinna być możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników wydzielenia działalności. Wydzielenie powinno być akceptowane także przez pracowników związanych z wydzieloną działalnością.

REENGINEERING

R re engineering jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, obsługa klientów, szybkość Reengineering jest koncepcja naukową o dużym stopniu praktyczności. Wprowadzenie w życie przedsiębiorstwa nowej kultury pracy, nowych form organizacji i zarządzania na podstawie nowych strategii zapewnia polepszenie konkurencyjności za cenę zwiększonego ryzyka. Reengineering przy dopasowanych oczekiwaniach i prawidłowym zastosowaniu może być zyskowną koncepcją dla wszystkich firm, które dają pierwszeństwo procesom oraz klientom, które liczą na zapewnienie sobie i swoim pracownikom lepszej egzystencji w dłuższej perspektywie. Kluczowymi pojęciami reengineeringu są:

• Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich pytań jak: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?” W odpowiedzi chodzi o uzyskanie obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

• Radykalne przeprojektowanie to nie drobne zmiany kosmetyczne, polegające na poprawieniu np. struktury. Słowo „radykalne” oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie , rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących

• Dramatyczna poprawa oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają zniszczenia starego porządku

• Procesy to wiązki aktywności skierowana na zaspokojenie potrzeb klienta. Na proces składają się trzy podstawowe rodzaje działań : tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta), transportowe (związane z przekazywaniem produktów procesu między działami, organizacjami) oraz kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyników procesu). W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów- występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy

Osoby i zespoły przeprowadzające re engineering

Lider - jest nim jeden z głównych dyrektorów, przeważnie dyrektor do spraw zarządzania operacyjnego, który akceptuje i wspiera całość działań mających na celu przeprowadzenie reengineeringu.

Menedżer procesu - menedżer odpowiadający za przeprojektowanie konkretnego procesu. Sprawuje on bezpośredni nadzór na całością prac związanych z reengineeringiem określonego procesu, integruje wszystkie związane z tym działania i ponosi osobistą odpowiedzialność za właściwe przygotowanie i wdrożenie projektu zmian.

Zespół reengineeringu - zespół osób bezpośrednio zaangażowanych w reengineering określonego procesu, dokonujący oceny istniejącego procesu, przeprojektowania go
i wdrożenie. Jest on powoływany do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób, z czego większość powinna być zatrudniona przy procesie podlegającym zmianom, pozostali (1/3 - 1/4 część zespołu) to osoby pochodzące z zewnątrz (procesu lub firmy). Pierwsi ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji (zakłóceń) występujących w rozpatrywanym procesie, lecz nie są zdolni do jego radykalnej rekonstrukcji, gdyż trudno jest im porzucić dotychczasowe zasady.

Drudzy wnoszą nowe spojrzenie, nie obciążone rutyną, czyniąc tym samym zespół zdolnym do przeprowadzenia fundamentalnych zmian i do kreowania nowatorskich rozwiązań.

Komitet sterujący - organ, złożony z głównych menedżerów, planujący strategię całościowego reengineeringu firmy i kontrolujący całość działań z nim związanych oraz monitorujący postępy tego procesu.

Koordynator reengineeringu - osoba odpowiedzialna za rozwój technik i narzędzi reengineeringu w firmie oraz za synchronizację poszczególnych projektów

Podejście procesowe

Podejście procesowe charakteryzuje się dynamicznym podejściem do zarządzania. Jego geneza sięga klasycznej szkoły zarządzania dotyczącej organizacji procesów produkcyjnych. W rozwoju podejścia podejścia procesowego można wyróżnić trzy etapy:

Etapy	Założenia podejścia procesowego
Pierwsza fala, lata 20. XX w. teoria zarządzania F. Taylora -podstawy naukowej teorii organizacji	Cel: lepiej wykorzystać czas pracy i obniżyć koszty produkcji. Metoda: -podział procesu na czynności proste, -racjonalizacja sposobów wykonywania czynności niezbędnych, -eliminacja czynności zbędnych, -sprzężona z systemem wynagradzania
Drugafala, lata 80.-90. XX w. BPR -Business Process Reengineering; M.Hammer iJ. Champy	Cel: ukierunkowanie na wartość dodaną, przeprojektować proces. Metoda: -jednorazowe przedsięwzięcie typu projekt, -redukcja wykorzystywanych zasobów, -outsourcing.
Trzecia fala, koniec lat 90. XX w. BPM -Business ProcessManagement -zarządzanie procesami biznesowymi	Cel: umożliwić ewolucyjne wprowadzanie zmian poprzez likwidację luki pomiędzy rozwiązaniami informatycznymi a biznesowymi. Metoda: -całościowe podejście do organizacji, -proces jako podstawowy punkt odniesienia

BEINCZMARKING naśladownictwo uczenie się od najlepszych

Wew- w dużych przedsiębiorstwach zalety(łatwość dostępu)wady(ograniczenie

Zew- w małych przedsiębiorstwach ,

Rodzaje”

- konkurencyjny- z danej branży , uczymy się w danej grupie( zalety: dalej pozostajemy konkurencyjni, wady: ciężko uzyskać dane)

- funkcjonalny uczymy się od innych organizacji z poza danej branży(wady: trudność aby się sprawdził, zalety: gotowość wzorców)

SYSTEM SHIGEO SHINGO

System obejmuje pięć zasadniczych etapów:

1. etap przygotowawczy – najlepsze sposoby myślenia

2. I etap – identyfikacja problemu

3. II etap – koncepcyjne przygotowanie ulepszeń

4. III etap – opracowanie projektów ulepszeń

5. IV etap – wprowadzenie projektów do praktyki

Na etapie przygotowawczym wg S. Shingo ważne jest uświadomienie sobie czterech relacji pomiędzy obiektami:

• przyczynowo-skutkowej

• opozycji

• podobieństwa

• bliskości

Trzecim podstawowym założeniem metodologicznym na etapie przygotowawczym systemu jest myślenie analityczne. Lecz obserwowanie i myślenie analityczne uwzględnia „detale” w których łatwo się zgubić i zapomnieć o czymś.

S. Shingo radzi stosować listy pytań czy check-lists aby „nie zapomnieć, że o czymś zapomnieliśmy”.

I ETAP – IDENTYFIKACJA PROBLEMU

Ten etap postępowania powinien uwzględniać cztery następujące zasady:

• Nie należy nigdy akceptować status quo

• Trzeba odkrywać problemy tam, gdzie nie spodziewamy się ich znaleźć

• Praca to coś więcej i coś innego, niż ludzie w ruchu

• Spostrzegać i myśleć to nie to samo

II ETAP – KONCEPCYJNE PRZYGOTOWANIE ULEPSZEŃ

Jednym z warunków doprowadzenia do ulepszeń jest wierne poznanie stanu faktycznego – zrozumienie stanu istniejącego. Niestety przeważnie robi się to w sposób zbyt ogólny i głownie ilościowo. Zdaniem S. Shingo sytuację istniejącą należy rozpoznawać:

• bardziej szczegółowo,

• przede wszystkim jakościowo.

Następnym warunkiem doprowadzenia do ulepszeń jest – poszukiwanie celów

III ETAP – OPRACOWANIE PROJEKTÓW ULEPSZEŃ

Zasadnicze znaczenie dla idei ulepszeń mają dwie fazy postępowania, które powinny być rozgraniczone:

• obserwacja i krytyczna analiza – z jednej strony

• brainstorming – z drugiej strony

IV ETAP – WPROWADZENIE ULEPSZEŃ DO PRAKTYKI

Punktem wyjścia do rozważań na temat sposobów podejścia w trakcie wprowadzania ulepszeń do praktyki jest rozróżnienie terminów „zrozumieć” i „być przekonanym”.

Aby zrozumieć wystarczą argumenty, lecz wdrożenie projektu zależy od tego czy ludzie biorący w nim udział zostaną przekonani co do celowości i konieczności zmian.

Ułatwiając zrozumienie odwołujemy się do umysłów, przekonując oddziałujemy na sferę emocjonalną osób zainteresowanych.

Organizacja sieciowa

Organizacja sieciowa zaczęła się kształtować w połowie lat 80, Pojecie organizacji sieciowej , można zdefiniować jako:

1,Organizacje, w których jedna z firm przyjmuje rolę głównego kontrolera organizującego przepływ aktywów materialnych i niematerialnych pomiędzy innymi niezależnymi firmami, zapewniając efektywne spełnianie oczekiwań ostatecznych klientów

2.Zgrupowanie przedsiębiorstw lub części przedsiębiorstwa połączonych względnie trwałymi więziami na zasadach ekonomicznych w celu wykorzystania pojawiających się okazji rynkowych.

3.Zbiór niezależnych organizacji współpracujących ze sobą, które w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia wnoszą swoje kluczowe umiejętności i zasoby tzn. każdy uczestnik sieci „robi to, co umie najlepiej „

W związku z tym można zatem przyjąć, że organizacja sieciowa jest zbiorem co najmniej dwóch samodzielnych organizacji, które są powiązane ze sobą dzięki współpracy.

- dynamicznych - przedsiębiorstwo koncentruje się na fragmencie łańcucha wartości dodanej i szuka innych wyspecjalizowanych firm, które uzupełnią jego brakujące ogniwa,

- stabilna sieć jest tworzona wokół dużych przedsiębiorstw obsługiwanych
przez mniejsze firmy.

-sieci zdominowane (zwane także królestwami) - występują wtedy, gdy duże przedsiębiorstwo utrzymuje wzajemne związki z wieloma partnerami, zwykle mniejszymi od siebie,

- sieci równorzędnych partnerów (zwane także republikami) - powstają wtedy, gdy partnerzy rozwijają silne wzajemne powiązania i współpracują ze sobą w różnorodnych konfigu­racjach, dysponują zbliżoną siłą przetargową.

organizacja wirtualna

jako złożoną organizację ze stanowisk, komórek lub jednostek organizacyjnych różnych podmiotów gospodarczych, a niejednokrotnie nawet całych przedsiębiorstw, których zadaniem jest zrealizowanie wyznaczonych celów. Cechą tej organizacji jest więc posiadanie wspólnych celów. Nie ma ona natomiast osobowości prawnej, wspólnego majątku i personelu zatrudnio­nego przez jeden podmiot. Czas jej istnienia jest zróżnicowany w zależności od czasu trwania realizacji danego przedsięwzięcia

cechy:

brak materialnej struktury. Podstawą są zasoby niematerialne, przez które oddziałuje się na klientów. Wartość dodaną osiąga się głównie poprzez markę, reputację wiedze i informację. Organizacja wirtualna opiera się na technologiach komunikacyjnych, które umożliwiają jej funkcjonowanie. Technologie IT wpływają na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz umożliwiają szybkie i elastyczne reago­wanie na potrzeby każdego klienta.

Tymczasowość organizacji wirtualnej jest spowodowana zmiennością celów działania. Jest ona powoływana na okres realizacji określonego zadania, po czym przestaje istnieć, a jej uczestnicy wchodzą w inne konfiguracje służące osiągnięciu kolejnych celów. Każde nowe zadanie inicjuje zatem powstanie no­wej organizacji wirtualnej, która utrzymuje niski poziom kosztów oraz ma charakter krótkookresowy

Sieciowość, tymczasowość i ograniczona baza materialna wymagają spe­cyficznego sposobu świadczenia pracy. Nie musi być ona wykonywana w trady­cyjnie rozumianej, skupionej w jednym miejscu firmie. Rozproszenie działalno­ści pociąga za sobą dekoncentrację pracy. Pojawia się nowy model zatrudnienia i nowy typ pracownika. Pracownicy organizacji wirtualnych są zazwyczaj okre­ślani mianem „zdalnych". Zespoły projektowe mogą być kompletowane z osób pochodzących z różnych krajów i kontynentów, które współpracują. Praca tego rodzaju może być wykonywana w dowolnym miejscu, stąd zbędne jest tworzenie i utrzymywanie kosztownych powierzchni biurowych.

Praca zdalna odbywa się dzięki sieciom komunikacyjnym, które umożliwiają kontaktowanie się zarządu z pracownikami, koordynowanie ich działań i sprawowanie kontroli oraz wykonywanie pracy. Praca w organizacji wirtualnej nabiera odmiennego charakteru w porównaniu z pracą tradycyjną. Miejsce pracy i źródło dochodu tracą na znaczeniu na korzyść zasobów umiejętności i kompetencji nabywanych przez całe życie zawodowe. Praca wirtualna jest w mniejszym stopniu wyspecjalizowana. Zatrudnieni w organizacji wirtualnej są swoimi własnymi menedżerami odpowiedzialnymi za pracę osobiście, bez nadzoru bezpośredniego. Praca wirtualna ma bardzo zindywidualizowany charakter i nie sprzyja za­spokajaniu potrzeb grupowych, a równocześnie wymaga od wykształconych uczestników umiejętności pracy zespołowej na wysokim poziomie Organizacja wirtualna jako sieć niezależnie działających podmiotów nie ma wyraźnych granic. Łącząc umiejętności i zasoby różnych podmiotów z wykorzystaniem IT rozpływa się w otoczeniu. Trudno ustalić jej granice w każdym z wymiarów. Powiązania pomiędzy dostawcami i odbiorcami są tak ścisłe, że trudno określić, gdzie kończy się jedna, a zaczyna kolejna firma. Jest to konsekwencją otwartości i elastyczności organizacji wirtualnej.

Główne elementy organizacji wirtualnej to sieć oraz wirtualne przedsiębior¬stwo składające się z poszczególnych uczestników sieci. Inicjatorem takiego przedsiębiorstwa jest integrator, który koordynuje aktywność uczestników. Uczestnicy działają w organizacji skupiając się na określonym zadaniu, a po jego wykonaniu rozdzielają się i funkcjonują samodzielnie w oczekiwaniu na powstanie następnego wirtualnego przedsiębiorstwa.

Organizacja ucząca się

Organizacja ucząca się związana jest ze wzrostem poziomu kompetencji i wymagań zatrudnionych pracowników, ze zmianami technologii czy potrzebą uzyskania optymalnego

modelu organizacji i zarządzania

założenia:

1. Przyszłość organizacji zależy od wszystkich jej uczestników;

2. Jednostki mogą uczyć się w różny sposób;

3. Zachęca się pracowników do nauki, innowacji i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość organizacji;

4. Stwarza się warunki dla rozwoju zatrudnionych.

cech organizacji uczącej się zaliczyć można:

(5 cech: specyficzna kultura, konfrontacja, zespołowe uczenie, rozpowszechnianie wiedzy, wspólna wizja przyszłości)

• płaską strukturę organizacyjną,

• efektywny system informacyjno-komunikacyjny, nastawiony na szybką dystrybucję wiedzy i informacji,

• atmosferę sprzyjającą innowacjom i eksperymentowaniu, myśleniu systemowemu, ukierunkowaniu twórczemu,

• nastawienie na ciągłą edukację i rozwój pracowników oraz uczenie się od innych,

• zespołowe formy organizacji pracy, które oparte są na grupach pracowniczych ściśle ze sobą współpracujących oraz o szerokich zakresach samodzielności,

• zespołowe uczenie się, opierające się na uczeniu indywidualnym, oznaczające proces ukierunkowania zespołu i rozwoju jego możliwości uzyskiwania najwyższych wyników,

• partycypację zatrudnionych w zarządzaniu firmą,

• myślenie systemowe, oznaczające zmianę sposobu myślenia, w kierunku podejścia wielokierunkowego do relacji zachodzących między ciągami zdarzeń i procesów (nie pojedynczych zdarzeń, ale procesów),

• mistrzostwo osobiste, związane ze zmianą modeli myślowych u pracowników o świecie, organizacji i sobie samych, (łączy się to z rozwojem własnym pracowników i uczeniem się, co prowadzi do rozszerzania umiejętności i pogłębiania osobistej wizji przyszłości);

• wspólną wizję przyszłości, budowaną wspólnie przez członków organizacji, po to aby generować pełne zaangażowanie i oddanie wśród pracowników.

Organizacja inteligentna( wyższa forma organizacji uczącej się)

Organizacja inteligentna to organizacja opierająca się na zarządzaniu wiedzą, często nazywana jest również organizacją uczącą się lub samodoskonalącą, jest nową koncepcją, wyjaśniającą wzajemne powiązania pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem, metodami rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami. Organizacja inteligenta jest więc organizacją uczącą się, posiadającą zdolność do kreowania, pozyskiwania, organizowania i dzielenia się wiedzą.

Można wyróżnić cztery poziomy zasobów intelektualnych organizacji inteligentnej: wiedzieć co (know what) wiedzieć jak (know-how) wiedzieć dlaczego (know-why) potrzeba wiedzy dlaczego (care-why).

główne atrybuty organizacji inteligentnej uważa się m.in.:

-biegłość i elastyczność działania,

-zdolność do wytwarzania wiedzy dzięki własnym doświadczeniom

- umiejętność obserwacji doświadczeń innych,

-zdolność do szybkich i nowatorskich wdrożeń,

- skuteczne przekształcania wiedzy w nowe rozwiązania,

-umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą.