ZARZĄDZANIE W PIELĘGNIARSTWIE

Zarządzanie organizacją, jaką jest kierowanie nawet najmniejszą grupą ludzi sięga już czasów prehistorycznych. Początkowo odbywało się to na zasadzie wyczucia intuicyjnego, później przekazu słownego, wreszcie próbowano je spisać. Przełomem w zarządzaniu była rewolucja przemysłowa w XVIII – XIX wieku, gdzie zostało to podejście usystematyzowane (rewolucja przemysłowa).

Na podstawie systematyki z XIX wieku doszło do wytworzenia się trzech szkół zarządzania:

klasycznej, behawioralnej i ilościowej.

Szkoła klasyczna (łączy kierunek badań technologiczny i administracyjny) – jest to szkoła mówiąca o zwiększeniu wydajności pracy. Powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami takimi jak fabryki. Człowiek traktowany przedmiotowo.

 Przedstawiciele:- kierunku badań technologicznego

 Fredrich Taylor – wydajność pracy chciał uzyskać poprzez podział pracy, akcentował dobór pracownika do odpowiednich czynności. Po raz pierwszy zastosował metody badawcze : ścisłą obserwację, analizę i pomiar czasu za pomocą chronometru.

 E. Emerson- twórca 12 zasad wydajności ( jasny cel, kompetentna rada, dyscyplina, sprawiedliwe postępowanie, dokładne sprawdzenie, wzorce działania (standardy), instrukcje, nagroda za wydajność).

 H. Le Chatelier- twórca tzw. cyklu organizacyjnego określającego etapy sprawnego działania.

 Polak- K. Adamiecki- twórca tzw. Prawa przekory (wszystkie poczynania dążące do wprowadzania czegoś nowego napotykają na opór dążący do zachowania starego) i prawa harmonii (dobór elementów współdziałających ze sobą)

 „ ODPOWIEDNI CZŁOWIEK NA ODPOWIEDNIM MIEJSCU”.

 Kierunek badań administracyjny:

 H.Fayol- Wyeksponowanie zasady jednoosobowego kierownictwa. Pierwszy zajął się problematyką zarządzania całym przedsiębiorstwem. Wskazał, że kierowanie nie jest tylko sprawą osobistego talentu, ale umiejętnością jak każda inna.

 Zróżnicowanie umiejętności kierowniczych wg szczebli zarządzania.

 Funkcje zarządzania to: planowanie, organizowanie, rozkazywania, koordynowanie i kontrola.

 Kierunek ten traktuje człowieka jako bierny przedmiot kierowania bez inwencji własnej, inicjatywy, zaradności.

 CZŁOWIEK= PRZEDMIOTOWOŚĆ.

 Karol Adamiecki - Polak

 Metoda harmonizacji pracy: dzięki odpowiednim wykresom, zwanym harmonogramami, łatwymi do zrealizowania i przejrzystymi w odczytywaniu, możliwe staje się uwidocznienie wszystkich strat czasu i ich powodów. Zwrócił uwagę, że głównym źródłem strat w produkcji jest brak dokładnego uzgodnienia czasów poszczególnych operacji, a więc nowej harmonizacji.

 Szkoła behawioralna in. kierunek humanistyczny– szkoła mówiąca o stosunkach międzyludzkich.

• Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli: McGregor (pracownicy będą wydajniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę (human relations). Twórca stylów X i Y zarządzania.

• Maslow (Koncepcja hierarchii potrzeb).

• E. Mayo- zwrócił uwagę na psychosocjologiczne aspekty organizacji pracy i kierowania (Wydajność pracy zależy od stosunków międzyludzkich i to nie tylko w pracy, ale i poza nią). Wykazał zależność między wydajnością, a funkcjonowaniem grup nieformalnych oraz przynależnością do nich.

• Człowiek – na pierwszym planie -samorealizujący się w pracy .Ważne było zaspokajanie potrzeb zarówno niższego jak i wyższego rzędu.

• Wskazywała na motywację, zachowania grupowe, przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, komunikowanie się, zmiany organizacyjne.

Okres po II wojnie światowej.

 Rozwój w krajach historycznie już zwanych socjalistycznymi kierunków:

 Psychosocjologiczny zw. szkołą ludzkich zachowań- CZŁOWIEK TO PODSTAWOWY ELEMENT KAŻDEJ ORGANIZACJI ( wpływa w sposób decydujący ze swoją psychiką na funkcjonowanie każdej organizacji i pozostaje w ścisłym powiązaniu ze środowiskiem w którym przebywa).

 Prakseologiczny „dobrej roboty”. Twórca- T. Kotarbiński rozpatruje działanie ludzkie poprzez kryteria sprawności ( tj. skuteczność, ekonomiczność, korzystność).

 Organizacyjno- techniczny- nawiązuje do kierunku technicznego- badania nad procesami produkcyjnymi, skracanie ich czasu, optymalne wykorzystanie zasobów, wzrost efektywności, minimalizacja kosztów.

 „CZAS TO PIENIĄDZ”

 Szkoła ilościowo-systemowa.

 Głównym niedostatkiem szkół klasycznej i behawioralnej było niedocenianie ilościowego badania zjawisk. Dlatego też do rozwoju teorii i praktyki zarządzania wykorzystano dorobek badań operacyjnych, teorii decyzji, automatyki i cybernetyki czy też teorii ogólnej systemów.

 O podejściu ilościowym do zarządzania można jednak już mówić od chwili, w której do zarządzania wprowadzono technikę powielaczy porządkujących do emisji dokumentacji warsztatowej w latach 20-tych bieżącego stulecia (Niemcy), a następnie szerokiego upowszechnienia maszyn licząco-analitycznych do ewidencji (lata 20-te i 30-te).

 Rozwój informatyki i informatyzacja przedsiębiorstw.

Organizacja i kierowanie w pielęgniarstwie.

 Nauka organizacji i zarządzania wyrosła na gruncie działalności przemysłowej, a dopiero po II wojnie stała się bardziej uniwersalna.

 Brak było jednak badan empirycznych dotyczących problematyki organizacyjnej w służbie zdrowia, a w tym i organizacji pracy pielęgniarskiej.

 Dopiero utworzenie w 1972r. w AM w Lublinie –Wydziału Pielęgniarstwa, a potem dalszych wydziałów we Wrocławiu, Krakowie, Poznaniu, Katowicach spowodowało jakościowe zmiany w tym zakresie.

Stan na dziś.

 Rozwój organizacji i zarządzania w pielęgniarstwie w kilku kierunkach:

1. Instytucjonalnym - utworzenie na wydziałach Zakładów organizacji pracy pielęgniarskiej.

2. Kadrowym- wzrasta liczba pracowników naukowych z coraz większymi kwalifikacjami (doktoraty).

3. Naukowo- badawczym- problematyka organizacji i zarządzania pracą pielęgniarek jest w tematach prac magisterskich i doktorskich.

4. Publikacyjnym- wzrasta liczba publikacji, wydawnictw, czasopism.

5. Dydaktycznym- ukształtowanie się 2 przedmiotów podejmujących te tematy:

1. Podstawy organizacji i kierowania w pielęgniarstwie

2. Organizacja pracy pielęgniarskiej zajmujących się problematyką tych zjawisk w opiece zdrowotnej na poziomie uczelni wyższych.

Pojęcie organizacji.

 Kotarbiński-” Organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej własnych elementów. Całość, której wszystkie składniki, elementy współprzyczyniają się do powodzenia całości”.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym in. instytucjonalnym.

 Wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie celu lub celów

 Grupa ludzi wraz z zasobami rzeczowymi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć cel

 Jako system posiada wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy i części składowe wchodzące w jego skład

Organizacja w znaczeniu atrybutowym

 organizacja w znaczeniu atrybutowym – jako zespół cech charakterystycznych dla rzeczy

zorganizowanej.

 Stopień zorganizowania wyraża się w rodzaju więzi organizacyjnych, w ich nasileniu i liczbie uregulowań.

 W tym znaczeniu pojęcie organizacja jest synonimem pojęcia zorganizowany (np. w tym domu panuje doskonała organizacja.).

Organizacja w znaczeniu czynnościowym.

 organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako proces tworzenia rzeczy złożonej.

 W tym znaczeniu pojęcie organizacja jest synonimem pojęcia organizowanie (np. Organizacja imprez sportowych to domena działalności naszego klubu).

 Ujmowanie, regulowanie, koordynowanie świadomych zachowań ludzi w celu zapewnienia harmonijnej współpracy warunkującej osiąganie założonych rezultatów

Cel i misja organizacji.

Cel;

 Określony, pożądany przyszły stan rzeczy

 Wyznaczenie kierunku i struktury działania w ściśle określonym czasie

 Konkretyzacja zamierzeń

 Określa: co, kto, kiedy ma osiągnąć?

Misja:

 Myśl przewodnia; wykładnia celów i wartości;

 Własna indywidualność;

 Obietnica dana otoczeniu;

 Racja bytu, sens istnienia organizacji wyróżniający ją spośród wszystkich innych;

 Aktualny i przyszły zakres społeczny działalności

 Oczekiwania od systemu organizacyjnego

 Misja to wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd organizacji, czyli filozofia na której opiera się istnienie i funkcjonowanie organizacji.

 Misja w pielęgniarstwie.

 Po co pielęgniarstwo istnieje?

 Do czego ma dążyć?

 Czyje i jakie potrzeby ma zaspokoić?

 Jakie świadczenia zapewniać, jaki model pielęgnowania stosować?

 Jak będą mierzone rezultaty, sukcesy, rozwój?

Składowe misji:

 Zapewnienie opieki zdrowotnej( jakiej ,komu, jak)

 Przestrzegania praw pacjenta

 Gwarantowania wysokiej jakości opieki

 Życzliwej współpracy, wzajemnego poszanowania

 Racjonalnego korzystania z zasobów

 Zapewnienia warunków rozwoju pracowników.

PRZYKŁADY:

„ pragniemy aby nasz szpital był przyjazny pacjentowi”

„ Naszym celem jest….”

„Wyrażamy gotowość…”

„ Jesteśmy szpitalem Twoim i Twojej rodziny…”

Wizja.

 Rodzaj mapy, kompasu

 To ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości organizacji, uwzględniający zwykle maksymalnie pięć elementów:

1.  Domena działalności - podstawowy obszar specjalizacji działalności,

2.  Odpowiedzialność - wartości realizowane na rzecz odbiorców

3.  Standardy sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia,

4.  Kluczowe kompetencje - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

5.  Organizacja, rozumiana na poziomie wizji jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii

Organizacja i struktura zarządzania.

 Struktura organizacyjna to układ jednostek organizacyjnych, komórek organizacyjnych, stanowisk pracy wraz z określonymi relacjami zachodzącymi pomiędzy nimi.

Rzeczowymi składowymi struktury są:

- stanowisko pracy to względnie wyodrębniona przestrzeń, w której znajdują się aparatura i zasoby niezbędne do wykonania konkretnego zadania,

- komórka organizacyjna to zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających wspólnemu kierownictwu,

- jednostkę organizacyjną tworzy zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje jeden zwierzchnik.

Podział struktur organizacyjnych.

 Struktury organizacyjne (SO) można podzielić ze względu na:

 1) więzi organizacyjne - stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji;

 2) rozpiętość kierowania - określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.

Podział ze względu na więzi organizacyjne:

 Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych) pomiędzy częściami organizacji. Wyróżniamy kilka podstawowych więzi organizacyjnych:

 1) więź służbowa (inaczej hierarchiczna) – określa zależność przełożonego od podwładnego;

 2) więź funkcjonalna (fachowa)- występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) przełożony- podwładny= doradztwo,

 3) więź techniczna – charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu w procesie pracy,

 4) więź informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.

Podział ze względu na rozpiętość kierowania.

 1) Struktury smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania;

 2) Struktury płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy odejmowania decyzji;

 Wykorzystanie rozpiętości kierowania

 Możemy wyróżnić formalną, potencjalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania.

 Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych formalnie bezpośrednio podległa jednemu przełożonemu.

 Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba pracowników, którymi jedna osoba mogłaby kierować w danej sytuacji.

 Rzeczywista rozpiętość kierowania to liczba osób, których pracą kieruje faktycznie jeden kierownik i przywódca.

 W każdej konkretnej organizacji istnieje określona liczba podwładnych, którymi może sprawnie kierować jeden przełożony.

 Uważa się również, że im większe przedsiębiorstwo, tym większa liczba szczebli zarządzania zwana drabiną organizacyjną co z kolei wydłuża drogę komunikacji kierownika z bezpośrednimi wykonawcami.

 Optymalna liczba pracowników to 10 osób.

Podział ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych.

 liniowa - charakteryzuje się przewagą więzi służbowych, charakteryzuje się prostotą i pozwala na lepsze zrozumienie zależności organizacyjnych. Ich główną zaletą jest jasno określona władza i odpowiedzialność.

Największą wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji;

 funkcjonalna (hierarchiczna lub fachowa) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji; jej zaletą jest dokonanie podziału pracy między kierowników, który w pełni odpowiada ich kwalifikacjom. Wada to brak jedności rozkazodawstwa oraz spore trudności w koordynacji czynności kierowniczych,

 sztabowa (sztabowo - liniowa) - dążenie do jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Łączy ona zalety wyżej wymienionych typów struktur, a jej podstawową wadą jest częste występowanie w praktyce konfliktów miedzy poszczególnymi kierownikami.

Funkcje struktur organizacyjnych.

Do najważniejszych funkcji struktur organizacyjnych można zaliczyć przede wszystkim to, że:

 1) stanowią ramy działań organizacyjnych;

 2)regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów;

 3)umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników;

 4) zapewniają efektywną realizację celów organizacji;

 5) kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne;

 6) dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.

Zasady kształtowania poszczególnych struktur organizacyjnych.

 1) zasada celowości, która zakłada, że zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami innych części struktury;

 2) zasada optymalnej specjalizacji - zadania powinny być przystosowane do urządzeń i kwalifikacji pracowników;

 3) zasada należytej szczegółowości – zadania poszczególnych stanowisk powinny być wyraźnie rozgraniczone;

 4) zasada przystosowalności - ważne jest takie przystosowanie czynności do kwalifikacji pracownika, by były one wykonane na odpowiednim poziomie, a pracownik mógł maksymalnie wykazać się swoimi umiejętnościami.

Znaczenie struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w bardzo dużym stopniu zależy od jego celów i strategii w danym okresie. Przedstawia ona sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem, co jest wynikiem procesu organizowania czyli określenia pracy, która ma być wykonana, jej podziału pomiędzy poszczególnych członków zespołu i ustanowienia mechanizmów koordynacji.

 Grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac nosi nazwę departamentalizacji.

 Przydzielanie pracowników do wyspecjalizowanych zadań sprawia, iż nabierają oni większej wprawy, istnieje jednak obawa, iż popadną w rutynę.

 Nie da się opracować jednej, stałej struktury organizacyjnej dla danego przedsiębiorstwa.

 Narodziny organizacji- najważniejsze starania o przetrwanie, pionierskie, twórcze działania

 Młodość z dynamicznym wzrostem- krytyczny dla organizacji

 Wiek średni ze stopniowym wzrostem –dostosowywanie struktury, wzmacnianie kooperacji, rozszerzanie profilu usług, budowanie strategii rozwoju

 Dojrzałość i stabilność- uchwycone w porę oznaki stagnacji i upadku mogą odnowić organizację, nieuchwycone w porę mogą doprowadzić do jej schyłku

 Ewentualny schyłek

Cykl życia organizacji.

Podsumowanie.

 Sprawne zarządzanie wymaga obserwacji, analizowania faz funkcjonowania organizacji i podejmowania odpowiednich działań przystosowawczych.

Źródła władzy w organizacji.

 Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny, jasny układ stosunków, w których kierownicy i pracownicy mogą działać na rzecz celów organizacyjnych.

 Podział władzy w strukturze organizacyjnej jest jedną z kluczowych decyzji w procesie organizacyjnym.

 Władza -jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W organizacjach władzę sprawują kierownicy

 Ale jak wiadomo nie tylko kierownicy wywierają wpływ, mogą także pracownicy. Tak więc każda organizacja -jak każdy układ wzajemnych stosunków -jest, jeżeli chodzi o władzę systemem otwartym. Każdy organ ma wpływ na inny.

 Władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez daną osobę w hierarchii organizacyjnej. Mogą one występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeblu.

Powołując się na M. Webera możemy wyróżnić:

 1. władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;

 2. władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu);

 3. władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych.

Sprawowanie władzy wynika z kilku podstawowych źródeł ( inny podział):

 - władza formalna - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych;

 - nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;

 - przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.

 - charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.

 - wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy

I. Rodzaje i style zarządzania.

Podstawowe pojęcia z zarządzania.

 ORGANIZACJA - trwały element naszej kultury i cywilizacji, utworzona przez grupę ludzi instytucja, powołana do realizacji określonych celów.

 SYNERGIA - wspólne działanie wielu czynników powoduje większe skutki niż działanie każdego z nich z osobna.

 ZARZĄDZANIE - długotrwały i ciągły proces planowania , organizowania, motywowania i kontrolowania wszystkich zasobów organizacji, w taki sposób, aby można było osiągnąć zamierzone cele. Zarządzać znaczy ciągle kształtować organizację według pewnego wzorca.

 MENEDŻER - człowiek odpowiedzialny za proces zarządzania w organizacji.

 SKUTECZNOŚĆ - uzyskanie sukcesu w podejmowanym działaniu

 SPRAWNOŚĆ - mądre wykorzystywanie zasobów, w taki sposób, aby nic się nie zmarnowało.

 MODEL KIEROWNICZY - pomysł na administrowanie całym przedsiębiorstwem. Do najważniejszych składników tego modelu należą: style kierowania, funkcje pełnione przez kierowników oraz rozmaite techniki zarządzania.

 Każdy model kierowania jest charakterystyką pracy menedżera. Wybiera on odpowiednią technikę kierowania oraz adekwatny do sytuacji, w której znajduje się organizacja , styl zarządzania i za ich pomocą wypełnia powierzone mu zadania.

 Styl kierowania - zestaw metod, dzięki którym menedżer oddziałuje na pracę zespołu.

 Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci.

 Na początku lat 30. XX wieku amerykański psycholog

 K. Lewin wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grup i na zachowanie poszczególnych jej członków.

 Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych. Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje inny styl kierowania.

 Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie za pomocą nagród i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.

STYL KIEROWANIA- DEFINICJA.

Przez STYL KIEROWANIA rozumie się formy, metody i techniki oddziaływania na podwładnych, zmierzające do realizacji postawionych przed instytucją zadań.

 Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy instytucji. Istnieje wiele typologii stylów przywództwa, a wszystkie czerpią z teorii X i Y autorstwa D. Mc Gregora.

Teoria X i Y

 Koncepcję X i Y opracował D. McGreogor.

 Według tej teorii, ludzi można podzielić na „iksy” i „igreki”.

Ludzie X są mało ambitni, unikają pracy i odpowiedzialności za jej efekty, chcą mieć święty spokój, wolą, kiedy inni wydają im dyspozycje i nie wykazują inicjatywy ani żadnych pomysłów na nowe rozwiązania w pracy. Z tego względu wymagają ciągłej kontroli, motywowania, ścisłego nadzoru i przymusu do wykonania obowiązków.

Z kolei, ludzie Y uważają, że praca to naturalna część życia. Czują się odpowiedzialni za rezultaty własnych działań, mobilizują się, są ambitni, samodzielni, kreatywni, twórczy, podpowiadają własne pomysły rozwiązań problemów, chcą się samodoskonalić zawodowo i nie uchylają się od przyjęcia konsekwencji własnych decyzji.

 W praktyce jednak nie ma czystych „iksów” ani czystych „igreków”, a ludzie w zależności od sytuacji czy sposobu traktowania ich przez innych prezentują postawy pośrednie między zachowaniami z teorii X a reakcjami z teorii Y.

 Od kompetencji managerskich i stylu kierowania przełożonego zależą w dużej mierze efekty działań zespołu pracowniczego, chęć współpracy oraz jakość komunikacji.

 Styl kierowania definiuje wiele zmiennych, np.: cechy osobowości kierownika, jego przekonania na temat personelu, struktura zespołu, czynniki sytuacyjne, formalne metody organizacji zadań, przepisy, procedury, standardy wymagań, system wynagrodzeń, system motywacyjny pracowników, stopień integracji teamu, czynniki techniczno-ergonomiczne, sposób porozumiewania się, poziom wzajemnego zaufania itp.

Rodzaje stylów kierowania.

 O charakterze stylu kierowania decyduje wiele czynników, np.: stopień uczestnictwa załogi w procesie decyzyjnym, klimat pracy, jakość stosunków międzyludzkich, poziom sprawowania kontroli, poziom konserwatyzmu, rodzaj motywacji pracowników itp.

Uwzględniając niektóre z powyższych czynników, można wyróżnić wiele typologii stylów kierowania.

Kurt Lewin, Ronald Lipitt i Ralph White wyodrębnili trzy główne style kierowania:

 autokratyczny – do kierownika należy cały zakres władzy. Tylko on ustala cele i zadania dla zespołu oraz dokonuje podziału obowiązków;

 demokratyczny – kierownik i jego podwładni wspólnie podejmują decyzje co do celów działania, sposobów realizacji zadań, podziału obowiązków i razem wykonują pracę;

 nieingerujący in. liberalny – kierownik nie interesuje się niczym. Nie podejmuje decyzji, nie ustala celów, nie wydaje dyspozycji, nie dzieli zadań między pracowników, nie rozlicza z efektów pracy.

Styl autokratyczny.

 Charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników.

 Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał.

Brown dzieli kierowników autokratów na trzy grupy:

- autokrata surowy

 Charakterystyczne dla nich jest zachowanie apodyktyczne i pryncypialne, lecz sprawiedliwe. Kierownik taki trzyma nici władzy w swoim ręku, nie deleguje uprawnień, zachowuje dystans w stosunkach z przełożonymi.

- autokrata życzliwy

 Jest to osoba, która posiada poczucie spoczywającej na nim odpowiedzialności moralnej za pracowników i w związku z tym pragnie stworzyć im możliwie jak najlepsze warunki pracy.

 Sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, zaś oni powinni brać to, co się im daje i wykazywać wdzięczność za otrzymane dobra.

- autokrata nieudolny

 Cechuje go despotyczność i nieobliczalność. Działa pod wpływem chwilowych nastrojów, co odbija się na jego kontaktach z pracownikami i wpływa negatywnie na skuteczność zarządzania.

W stylu autokratycznym wyróżnia się kilka rodzajów stylów:

 instruktażowy – występuje wtedy, gdy niskie są kwalifikacje ogólne i zawodowe podwładnych, niska kultura organizacyjna, brak nawyków porządku i dyscypliny.

 dyrektywny

 nakazowy

 totalitarny

 scentralizowany

Wady i zalety stylu autokratycznego w określonych warunkach działania zespołowego:

 Zalety - Konieczna w pewnych sytuacjach szybkość i jednolitość działania

 Wady - Ograniczenie inicjatywy podwładnych

Styl demokratyczny .

 Charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwą atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy.

 Styl demokratyczny można dalej dzielić na kilka kategorii:

 - konsultujący – przywódca dąży do uzyskania opinii pracowników i wysłuchuje ich troski i problemy, ale sam podejmuje ostateczną decyzję. W ten sposób przywódca ten zbiera informacje. Osoba ta często pozwala pracownikom na udział w podejmowaniu decyzji, przy czym jej głos jest jednym z głosów w grupie.

 - uczestniczący- współdecydowanie z grupą pracowników,

 - integratywny- scalanie, łączenie grupy poprzez wysłuchanie i podjęcie decyzji większością głosów.

 - zadaniowy – styl ten występuje głównie w zespołach o wysokim poziomie kwalifikacji podwładnych i ich

wzajemnej integracji

 - zdecentralizowany

Wady i zalety stylu demokratycznego:

 Zalety - Sprzyja rozwojowi inicjatywy podwładnych

 Wady - Może mieć ujemny wpływ na szybkość i jednolitość działania

Styl liberalny.

 Styl nie ingerujący

 Charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych.

 Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu

decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny.

 Nie wypowiada również swoich ocen i sądów.

 Styl taki nie może być realizowany przez dłuższy czas

Inny podział stylów zarządzania.

 Robert Blake i Jane Mouton, uwzględniając fakt, czy kierownik bardziej koncentruje się na zadaniu, czy na ludziach, zaproponowali 5 typów stylów zarządzania:

 styl optymalny – zainteresowanie zarówno ludźmi, jak i

zadaniami;

 styl unikowy – brak zainteresowania i ludźmi, i zadaniami;

 styl zadaniowy – wyłączne zainteresowanie kierownika realizacją zadań;

 styl osobowy – wyłączne zainteresowanie kierownika ludźmi;

 styl zachowawczy – przeciętne zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

 Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest również na orientacji na pracownikach i na zadaniach. Opracował on 4 poziomowy model kierowania:

 1. Kierownik podejmuje sam decyzje o pracy i nakazuje podwładnym aby została ona wykonana. Zarówno metody jak i normy pracy są ustalone .Styl ten charakteryzuje brak zaufania kierowników do pracowników i odwrotnie.

 2. Tu kierownicy również podejmują sami decyzję ale pracownicy maja większa swobodę działania ale w ściśle określonych granicach. W tym modelu kierownik nagradza podwładnych zachowujących się zgodnie z jego oczekiwaniami. Występuje tu protekcyjna postawa kierowników wobec pracowników a podwładni wykazują się ostrożnością wobec kadry kierowniczej.

 3. Kierownicy określają cele i wydają ogólne polecenia po uprzedniej konsultacji z pracownikami. tu często podwładni sami decydują o metodach wykonywania zadań. Podwładni motywowani są raczej przez nagrody niż kary a stosunki w organizacji opierają się na ufności. Podwładni mają dobre kontakty ze swoimi kierownikami a kierownicy są przeświadczeni o wysokich kwalifikacjach swych podwładnych.

 4. W tym systemie grupa pracownicza podejmuje decyzje i ustala cele .a kierownicy przy podejmowaniu decyzji uwzględniają propozycje członków zespołu. Motywowanie w tym systemie odbywa się za pomocą

środków materialnych jak i moralnych poprzez przekonywanie pracowników o ich wartości i znaczeniu dla realizacji celów organizacji.

 Wg. Likerta system tan jest idealny i uważa on ze organizacje powinny do niego zmierzać.

 Inne typologie wyróżniają następujące style kierowania:

 styl osobisty – kierownik przeświadczony o własnej nieomylności, egocentryczny, samodzielny w decyzjach, wymagający, żądny dyscypliny, kontrolujący pracowników, zmienny w nastrojach;

 styl osobisty impulsywny – kierownik pobudliwy nieprzewidywalny, entuzjastyczny, kreatywny, niecierpliwy,

niekończący podjętych działań, zaniedbujący firmę, wprowadzający chaos organizacyjny;

 styl spokojny – kierownik uporządkowany, rozważny, logiczny, spokojny, dbający o ład i harmonię w zespole;

 styl zbiorowy – kierownik demokratyczny, tolerancyjny, otwarty na pomysły negocjujący i dyskutujący z resztą załogi, wspólnie podejmujący z nimi decyzje;

 styl bezosobowy – kierownik niezaangażowany emocjonalnie, powściągliwy, skrajnie racjonalny, obojętny, zdystansowany do zespołu.

 Nie każdy model kierowania sprawdzi się w każdym zespole.

 Szef czy kierownik musi na bieżąco modyfikować swoje podejście do pracowników, by mobilizować ich do efektywnej pracy. Obecnie obserwuje się tendencję do przechodzenia od tradycyjnego kierowania, polegającego na rozkazywaniu, koordynowaniu i kontroli, do nowoczesnego stylu kierowania, opierającego się na regule 3W – wymaganie, wspomaganie, wiązanie działań.

 Współczesny skuteczny manager musi umieć informować, mieć wizję, wspierać załogę, konsultować swoje decyzje z grupą, delegować odpowiedzialność za jakość zrealizowanych zadań i zachęcać pracowników do wspólnego zarządzania firmą.

 Wybór stylu kierowania jest uzależniony od:

 - preferowanego w organizacji stylu kierowania

 - konkretnej grupy w organizacji i jej zadań

 - od presji czasu

 - od czynników środowiskowych

 Tak więc styl kierowania jest więc wypadkową wszystkich tych czynników tkwiących w każdej

instytucji i jej otoczeniu oraz w osobowości kierownika i podwładnych. Żaden z teoretycznie wyróżnionych stylów kierowania nie daje recepty na sprawne kierowanie.

FUNKCJE I ROLE KIEROWNICZE.

Funkcje kierownicze:

 planowanie,

 organizowanie,

 kierowanie ludźmi (motywowanie)

 kontrolowanie.

Funkcja planowania.

 Funkcja planowania odgrywa we współczesnym przedsiębiorstwie kluczową rolę w stosunku dopozostałych. Jest ich podstawą – uważa się ją za warunek sprawności i celowości funkcji organizowania, kierowania i kontrolowania.

 Jan Zieleniewski przez planowanie działania rozumie analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych jego warunków (czyli wewnętrznych i zewnętrznych elementów sytuacji) oraz obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków. Zatem tę funkcję zarządzania sprowadza do roli poszukiwania sposobów na osiągnięcie przyjętych uprzednio celów.

Cechy dobrego planowania ( planu).

 Zgodnie z cyklem zorganizowanego działania le Chateliera i poczuciem zdrowego rozsądku, dla sprawnego działania należy zarówno ustalić cele działania i sposoby ich osiągania.

 celowość jest podstawowym walorem dobrego planu. Inną cechą dobrego planu jest jego:

 wykonalność,

 spójność wewnętrzna (poszczególne elementy nie wykluczają się wzajemnie i nie przeciwdziałają),

 operatywność (czytelność, zrozumiałość, ścisłość),elastyczność (możliwość modyfikacji w przypadku zmian uwarunkowań),

 szczegółowość (na ile to nie ogranicza elastyczności),

 terminowość -określenie kiedy całość i poszczególne części planu mają być zrealizowane,

 racjonalność (w najwyższym stopniu oparty na posiadanej wiedzy i informacjach),

 kompletność (powinien zawierać wszystko, co jest konieczne dla osiągnięcia celu.

 Inna ciekawa definicja tej funkcji wskazuje, iż planowanie polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały.

 W rzeczywistości osoby zarządzające podejmują szereg decyzji dotyczących działania organizacji. Plany te różnią się od siebie przede wszystkim stopniem ogólności z punktu widzenia:

 celów,

 struktury organizacyjnej,

 horyzontu planowania,

 powtarzalności działań,

 przedmiotu działania.

Rodzaje planów.

 Zgodnie z kryterium „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych.

 Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

 Plany taktyczne - nastawione są na osiągnięcie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

Funkcja organizowania.

 Organizowanie - to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby

organizacji.

 Organizowanie jako funkcja zarządzania w zakładzie obejmuje ogół działań podejmowanych przez

kierowników, zmierzających do tego, aby jego poszczególne części, to jest komórki i osoby, współ przyczyniały się do powodzenia całości, a więc do osiągnięcia wyznaczonego celu przedsiębiorstwa. Ze względu na ten cel w ramach funkcji organizowania są ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek zakładu, a następnie spajane są ich wysiłki. Najważniejsza jest tu koordynacja działań wszystkich komórek i osób.

Zarządzanie zasobami ludzkimi.

 Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście i ze względu na potrzebę organizowania efektywnej realizacji celu i planu organizacji. Z tego samego względu nowoczesne organizacje tworzą pracownikom warunki do wyzwalania ich potencjału intelektualnego, emocjonalnego, wykorzystania wiedzy,

umiejętności, potrzeby samorealizacji Możemy powiedzieć, że gospodarowanie zasobami ludzkimi to celowa działalność zarządcza, która poprzez profesjonalne stosowanie instrumentów, takich jak:

• Planowanie rekrutacja i dobór

• Szkolenie i doskonalenie

• Ocena efektywności

• Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia, orientuje pracowników na efektywną realizację celu i planu organizacji.

Cel zarządzania zasobami ludzkimi.

 Umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom poprzez:

- pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników,

- podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i zdolności,

- zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju zatrudnionym pracownikom

- stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania

- stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności

- pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów,

takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa

- zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia,

- uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji,

- zapewnienie wszystkim równych szans,

- przyjęcie etycznych zasad zarządzania, pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości,

- utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Cechy zarządzania zasobami ludzkimi

- strategiczne dopasowanie (integracja) – potrzebę integracji strategii przedsiębiorstwa i strategii ZZL

- spójność – potrzeba wypracowania spójnej, zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów ludzkich

- zaangażowanie – potrzeba pozyskiwania pracowników dla misji i wartości organizacji

- traktowanie ludzi jak kapitał, w który można inwestować przez szkolenia i programy rozwoju, by zwiększyć ich zainteresowanie organizacją i poprawić perspektywy kariery – oznacza to rozwijanie kwalifikacji pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz zarządzanie wiedzą .

- monolityczne stosunki pracownicze – traktowanie pracowników w sposób monolityczny, a nie pluralistyczny, z naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe (postawa monolityczna bazuje na przekonaniu, że ludzie w organizacjach podzielają te same cele i pracują jako członkowie jednego zespołu, natomiast zgodnie z postawą pluralistyczną interes pracowników niekoniecznie jest zbieżny z interesami ich pracodawców)

- odpowiedzialność kadry kierowniczej – przekonanie, że ZZL jest działaniem kierowanym przez menedżerów

najwyższego szczebla, a jego efekty i sposób realizacji zależą od menedżerów liniowych.

 projektowanie stanowisk pracy i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określanie zakresu

obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych

stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji, budowanie ról przez określanie obszarów wyników i wymagań

dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu

 Dobór odpowiednich pracowników na odpowiednie stanowiska, planowanie zasobów ludzkich,

 Rekrutacja i selekcja – pozyskiwanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.

Funkcja przewodzenia in. motywowania.

 Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie się człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do działania.

 Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby i dążenia, aspiracje, ambicje, instynkty i popędy.

 Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwiące w człowieku lub oddziałujące na niego, które inicjują i kierują jego zachowaniem.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy.

I. Środki zachęty

a. Bodźce materialne:

 systemy plac,

 premie,

 nagrody,

 mieszkania,

 wyjazdy zagraniczne,

 inne.

b. Bodźce niematerialne:

 pochwały,

 różne formy wyróżnień i podziękowań,

 normy pracy,

 systemy ocen pracowniczych,

 formy współzawodnictwa,

 szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,

 badania okresowe i lecznictwo zawodowe,

 odbiory ilościowe i jakościowe pracy,

 wartościowanie pracy ,

 przeglądy stanowisk pracy,

 sposoby formułowania i zlecanie zadań,

 systemy kontroli wewnętrznej,

 organizacja pracy i produkcji.

 II. Środki perswazji:

a. Środki przymusu:

 kary i groźby,

 polecenia, nakazy i dyrektywy,

 zarządzenia i instrukcje,

 systemy dyscypliny pracy

 2. Środki namowy:

 prośby,

 negocjacje i przekonywanie,

 porady,

 agitacja.

3. Informowanie pracowników:

 o misji i celach przedsiębiorstwa,

 o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,

 o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),

 o wynikach pracy

III. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

 Styl zarządzania,

 Typ struktury organizacyjnej,

 Centra zysków i kosztów,

 Techniki zarządzania,

 Plany oraz rozliczenie ich realizacji,

 System controllingu,

 Wymogi ISO serii 9000.

IV. Instrumenty tkwiące w środowisku:

1. Niematerialnym:

 środowisko społeczne,

 stosunki międzyludzkie,

 kultura organizacyjna,

 etos pracy,

 subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej,

 system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

 lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy,

 wyposażenie techniczne,

 fizyczne warunki pracy.

CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA MOTYWACJĘ

 Wpływ na motywację odgrywają trzy grupy czynników:

 odmienność każdego człowieka i jego potrzeb,

 sposoby i reguły postępowania stosowane w firmie oddziałujących na pracownika,

 cechy związane z pracą.

Odmienność każdego człowieka polega na tym, że każdy pracownik jest inny pod względem osobistych

potrzeb, wartości, postaw i celów. Jednego pracownika można skutecznie motywować za pomocą wysokiej płacy,

innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o pracę i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego

poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

 Cechy sytuacji roboczej dotyczą z reguły polityki kadrowej, postępowanie kierownika, świadczenia pieniężne, nagrody. Stosowana polityka świadczeń materialnych i nagród może przyciągać kandydatów do pracy lub przekonywać dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

 Cechy związane z pracą dotyczą ograniczeń i możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując swoje zadania.

 Cechami tymi są:

• wymagane umiejętności,

• stopień, w którym pracownik może wykonać całe zadanie od początku do końca,

• wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt i różne udogodnienia,

• ważność wykonywanej pracy,

• zakres podporządkowania się regułom i kontroli itp.

WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI.

 R. M. Steers i L. W. Porter przedstawili niektóre wnioski, wynikające dla kierowników ze współczesnych teorii motywacji do pracy (cyt. Kierowanie, Warszawa, PWE, 2001):

 Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.

 Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.

 Kierownicy muszą, dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.

 Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.

 Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.

 Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.

 Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

 Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji.

FUNKCJA KONTROLI.

 Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

 Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

 W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji.

 Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów.

Funkcje kontroli.

 porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi ( funkcja informacyjna)

 koryguje błędy ( funkcja profilaktyczna)

 wpływa na kształt przyszłych działań ( funkcja instruktażowa i doradcza)

Ważnym elementem każdej kontroli jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka,

marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji.

Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania

.

Etapy procesu kontroli.

 Ustalenie norm i metod pomiaru wyników.

 Normy muszą być zrozumiałe dla pracowników i przez nich akceptowane. Jednocześnie ustala się metody pomiaru, dokonując wyboru wskaźników najlepiej nadających się do celu kontroli np. wskaźnik rotacji zapasów,, który jest stosunkiem kosztu sprzedaży do przeciętnego zapasu tych wyrobów.

 Pomiar wyników. To trwały, powtarzalny proces kontroli.

 Porównanie wyników z normami. Zestawienie zmierzonego wyniku z ustalonymi normami. W tym etapie pojawiają się odchylenia od normy. Należy je precyzyjnie określić.

 Ocena wyników działania i (w razie potrzeby) podjęcie działań korygujących

Rodzaje kontroli.

- kontrola zewnętrzna

- kontrola wewnętrzna

Kontrola zewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez organy administracji publicznej lub jednostkę nadrzędną (organ zewnętrzny).

Kontrola wewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej.

 Kontrola wewnętrzna jest procesem ciągłym, systematycznym i szybkim. Powinna być przeprowadzana dokładnie i zapewnić prawidłowy przebieg procesów gospodarczych.

 Wskazane elementy kontroli wewnętrznej są podstawowym warunkiem efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem.

 Aby jednak ta kontrola była skuteczna, niezbędny jest ład i porządek w przedsiębiorstwie, prawidłowy podział funkcji, obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień pracowników, odpowiednio do firmy dopasowana rachunkowość, starannie dobrana wykwalifikowana kadra pracownicza, prawidłowy i terminowy spływ dokumentów do odpowiednich komórek organizacyjnych, właściwie opracowany plan ,obieg dokumentów, itp.

Kontrola w ujęciu tradycyjnym:

 kontrola wstępna – stwierdzenie czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym oraz czy w momencie rozpoczęcia działalności będą one na wyznaczonym miejscu.

 kontrola bieżąca – czy właściwie przebiega proces wytwórczy. Dzięki wykrywaniu odchyleń od norm zawartych w planie, w czasie trwania procesu, możliwe jest podejmowanie działań korygujących jeszcze przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Pozwala na wykorzystanie wcześniej nie zauważonych okazji, pojawiających się, gdy odchylenia od planu mają charakter pozytywny.

 kontrola akceptująca lub odrzucająca – przeprowadzana jest w związku z koniecznością zaakceptowania warunków, a także przyjęcia określonych procedur przed podjęciem dalszego działania. Dodatkowe sprawdzenie zapewnia dodatkowy margines bezpieczeństwa.

 kontrola końcowa – ustala przyczyny odchyleń od planu lub normy na podstawie zmierzonych wyników. Służy jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników.

Kryteria kontroli.

- legalność,

- gospodarność,

- rzetelność,

- celowość,

- przejrzystość (transparentność),

- jawność.

Role kierownicze.

1. Interpersonalne (społeczne) – reprezentant, przywódca, łącznik przewidujący kontakty z innymi ludźmi,

2. Informacyjna – obserwator, propagator, rzecznik wymagają przetworzenia informacji,

3.Decyzyjna – przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator odnoszą się

do decyzji, które trzeba podjąć.

Role kierownicze- inne propozycje.

 Henry Mintzberg wyróżnił kilka podstawowych ról kierowniczych:

 autorytet formalny- wynikający z nominacji, zgodne z normami prawa upoważnienie do dysponowania zasobami firmy, udzielone przez właściciela

1. Role interpersonalne:

 a) reprezentant (funkcje ceremonialne, tworzenie właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji)

 b) przywódca (wytyczenie celów, motywowanie pracowników, stworzenie zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania)

 c) łącznik (ułatwianie i organizowanie kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy)

2. Role informacyjne:

 a) rozdzielający informacje (przekazywanie podwładnym ważnych informacji)

 b) rzecznik (zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych oraz komunikowanie się z otoczeniem)

3. Role decyzyjne:

 a) przedsiębiorca (wprowadzenie innowacji i podejmowanie skalkulowanego ryzyka)

 b) przeciwdziałający zakłóceniom (reakcje na sytuacje które są poza kontrolą)

 c) rozdzielający zasoby (decyzje ile, komu i jakie zasoby)

 d) negocjator (prowadzenie rozmów i negocjowanie kontraktów)

 Autorytet osobisty- zdolność do nakazywania posłuszeństwa płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej.

Zarządzanie personelem.

• Jest to proces, albo inaczej długofalowe działania nastawione na:

1.Ukształtowanie zespołów pracowników sprawnie realizujących zadania organizacji

2.Wszechstronny rozwój pracowników.

Cel zarządzania personelem:

• Racjonalne wykorzystanie społecznego potencjału, wiedzy, umiejętności, zdolności, inicjatywy

Zadania kluczowe zarządzania personelem

1. Określanie zapotrzebowania na kadry, poszukiwanie pracowników, przyjmowanie do pracy, adaptacja, rotacja, wolnienia

2. Kształtowanie wydolności: doskonalenie i rozwój ;bezpieczne i higieniczne warunki pracy , dbałość o somatyczne i psychiczne zdrowie.

3. Aktywizowanie pracowników.

4. Kształtowanie jakości sytuacji pracy: treść pracy, kultura organizacyjna.

Podstawowe elementy podsystemu zarządzania personelem.

1.Planowanie zasobów ludzkich

2.Nabór

Wizja 3.Dobór Pomiar/Ocena

Misja- cele 4.Adaptacja efektywności

Strategia 5. Motywowanie pracy i satysfakcji

Zadania 6.Doskonalenie i rozwój pracownika

Organizacji 7.Odejścia , zwolnienia

KIEROWANIE

• Działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innego obiektu, zgodnego z celem tego, kto nim kieruje

• Oddziaływanie jednego obiektu kierującego na inny obiekt kierowany tak, aby obiekt kierowany zachowywał się w kierunku osiągnięcia postawionego przez niego celu

KIEROWANIE

oddziaływanie przełożonych na podwładnych w taki sposób, aby było ono zgodne z wolą przełożonego

Kierowanie df. według L. Krzyżanowskiego

Oddziaływanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi

przez reguły organizacyjne na komórki sfery realnej, inaczej wykonawczej, zmierzające do osiągania celów organizacji

Zarządzanie

• Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób

Kierowanie w pielęgniarstwie

• Działania zmierzające do osiągnięcia wysokiej jakości opieki pielęgniarskiej przez zespoły pielęgniarek i innych pracowników

• Wykorzystanie rzeczowych zasobów i odpowiednich technik

• Specyfika zarządzania wynika z funkcji pielęgniarstwa, która dokonuje się w sferze niematerialnej, zdrowia fizycznego, psychicznego i społecznego

Kierowanie jako działalność praktyczna

Polega na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie powiązanych działań i decyzji kierowniczych ,

które zmierzają do zapewnienia takiego funkcjonowania organizacji albo jej części, aby w sposób sprawny osiągnięte były jej cele

Kierowanie

• Działania zespalające

• Działania sprawcze

• Działania ujmujące w sieć zależności procesy pracy

• Wyraża się w tworzeniu klimatu sprzyjającego rozwijaniu twórczej aktywności, pozyskiwaniu i wykorzystaniu talentów i uzdolnień uczestników organizacji, tworzeniu efektywnych zespołów

Kierownik

Role kierownicze

• 1. Zwierzchnik – odpowiada, nagradza, karze, nadzoruje, ocenia.

• 2. Nauczyciel zawodu – powinien wiedzieć więcej , wiedza kierownika osłania pracownika.

• 3. Wychowawca w kulturze pracy – ma zaszczepić właściwy stosunek do pracy, pacjenta, współpracowników.

Umiejętności skutecznego działania na różnych szczeblach kierowania

Umiejętności - koncepcyjne społeczne interpersonalne techniczne

Najwyższe duże duże małe

Średniego szczebla średnie duże średnie

Niższego szczebla małe duże duże

Obowiązki i zadania kierownika

 zapewnienie racjonalnego doboru pracowników

 stworzenie optymalnych warunków startu zawodowego młodych pracowników i prawidłowego procesu adaptacji społeczno-zawodowej

 stosowanie właściwego systemu zarządzania i organizacji pracy zapewniających wysoką wydajność i kulturę pracy

 prowadzenia prawidłowej polityka płacowej pobudzającej motywacje pracy

 zorganizowanie i nadzorowanie zakładowego systemu okresowych ocen pracowniczych, powiązanych z regułami awansowania i wynagradzania za dobrą pracę

 systematyczne dokształcanie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych pracowników oraz racjonalne wykorzystanie ich

wiedzy , umiejętności i doświadczenia zawodowego w procesie pracy

 kształtowanie zaangażowanego uczestnictwa w procesie pracy, właściwych postaw i stosunku pracowników do mienia

zakładowego

 zapewnienie nieszkodliwych dla zdrowia pracowników i bezpiecznych warunków pracy.

Czynniki wywierające wpływ na zachowania

• Charyzma – skłania jednostkę do osobistego oddania się przywódcy, emocjonalnej jego akceptacji, tego co symbolizuje,

obdarzonego niezwykłymi cechami, wywołującego społeczny entuzjazm

• Tradycja i nienaruszalne zwyczaje – gerontokracja (władza ludzi starych)

• Przymus – stosowanie gróźb, sankcji fizycznych, negatywnych konsekwencji w przypadku niezastosowania się do poleceń

(użycie broni przez żołnierza, policjanta)

• Nagroda – kierownik dysponuje gratyfikacjami (pieniądze, przydział interesującej płacy, dostęp do ważnych informacji)

• Autorytet – oparty na fachowości, specjalistycznej wiedzy i szczególnych umiejętnościach

• Pozycja w organizacji, władza z mocy prawa – oficjalne, nadrzędne miejsce kierownika w formalnej hierarchii, powiązane

z prawem i obowiązkiem kierowania innymi

• Umowa – kontrakt, zobowiązanie ludzi do podporządkowania się temu, z którym dana umowa została zawarta

• Własność lub prawo dysponowania rzeczowymi zasobami działania (ograniczona grupa ludzi posiada własność niezbędną

do funkcjonowania organizacji)

• Uczucie – źródło satysfakcji, jedna osoba podziwia, utożsamia się i upodabnia do drugiej, ta ma władzę odniesienia, jeśli stosuje się do jej życzeń

Cechy przywódcy

• Ambicja i energia

• Pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu

• Wiara w siebie

• Inteligencja

• Głęboka wiedza w zakresie odpowiedzialności przywódcy

Specyficzne cechy przywódcy

• Inteligencja społeczna (praktyczna) – umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach

• Sprawność intelektualna – kreatywność i otwartość na doświadczenie

• Silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje

• Stabilność emocjonalna i samokontrola emocji

• Silna motywacja wewnętrzna – przejawiająca się wytrwałością i konsekwencją w działaniu

• Asertywność – planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pracowników

• Ekstrawersja (nastawienie na zewnątrz, nawiązywanie kontaktów), której towarzyszy pragmatyzm (kierowanie się tym co praktyczne) oraz makiawelizm (wyrachowanie, brak skrupułów ale tylko przy realizacji ważnych działań i dążeniu do zamierzonego celu)

Istota przywódcy charyzmatycznego

• Wiara w siebie, pewność swoich sądów i możliwości

• Wizja – wyidealizowany cel wskazujący na lepszą przyszłość

• Silna wiara w swoją wizję, skłonność poświęcenie się na rzecz jej spełnienia

• Zachowania wzbudzające zdumienie i podziw

• Promowanie zmian wyższe od ochrony stanu dotychczasowego

Cechy antyprzywódcze

• Brak wrażliwości, szorstki styl życia

• Chłód, arogancja, powściągliwość

• Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania

• Nadmierne ambicje, zabawy w politykę

• Nadmierna kontrola, brak delegowania

• Nieumiejętność budowy zespołu

• Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych

• Trudności z myśleniem strategicznym

• Brak elastyczności

• Nadmierne uzależnienie od swojego mentora

Predyspozycje na stanowisku pielęgniarki - kierownika

 umiejętność współpracy z ludźmi

 talent organizatorski

 konsekwencja w działaniu

 dążenie do kształcenia

 dobre zdrowie

 życzliwość, wyrozumiałość

 takt

Motywacja objęcia stanowiska pielęgniarki - kierownika

 praca umożliwiająca samodzielne podejmowanie decyzji

 ciekawa praca

 umożliwia awans zawodowy

 praca społecznie użyteczna

 zaspokaja oczekiwania i ambicje

 wolny etat

 dobre zarobki

Sukcesy w pracy pielęgniarki - kierownika

 dobre stosunki z pracownikami i szefami

 wprowadzenie procesu pielęgnowania, procedur i standardów postępowania pielęgniarskiego

 poprawa warunków pracy pracownikom

 podnoszenie kwalifikacji pracownikom

Niepowodzenia w pracy pielęgniarki - kierownika

 Niemożność wprowadzenia zmian organizacyjnych

 brak wpływu na irracjonalne działania innych osób

 blokowanie sensownych zmian

 złe stosunki z pracownikami

 kłopoty finansowe zakładu

Style przywództwa

Rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.

1. Styl zorientowany na zadania – kierownicy sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwraca się większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników.

2. Styl zorientowany na pracowników – kierownicy zwracają większą uwagę na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, często dopuszczają ich do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji.

Siły wpływające na wybór stylu przywództwa

• Siły występujące u kierownika - środowisko z którego się wywodzi, wiedza, wartości, doświadczenie.

• Cechy podwładnych – odpowiedzialność za decyzje, pragnienie niezależności i swobody działania, samodzielność, utożsamianie się z celami organizacji, wiedza, doświadczenie.

• Siły sytuacyjne – styl preferowany przez organizację, wielkość i zwartość grupy, istota zadań grupy, presja czas, czynniki środowiskowe.

Skuteczna władza przywódcza oparta jest na:

• Władzy eksperckiej – związanej z wiedzą profesjonalną i umiejętnościami. Kwalifikacje te mogą być nabywane i doskonalone.

• Władzy formalnej – wynikającej z podziału władzy w ramach organizacji formalnej.

• Władzy przypisanej – związanej z cechami osobowymi; zwana charyzmą, która przyciąga i fascynuje, raczej wrodzona niż nabyta.

Style modelowe R. Likerta

Styl opresyjno -autorytatywny

• ograniczanie przepływu informacji pomiędzy przełożonymi a podwładnymi

• centralizowanie decyzji

• szczegółowe ustalanie celów przez kierownika oraz drobiazgowe kontrolowanie rezultatów

• motywowanie pracowników poprzez kary i groźby

• styl kierowania jest efektem zupełnego braku zaufania przełożonego do podwładnych

Styl paternalistyczny

• ograniczenie współpracy między kierownikiem a pracownikami

• ograniczona możliwość komentowania poleceń przełożonego przez podwładnych

• nagradzanie lojalności pracowników (przywileje w zamian za podporządkowanie)

• Kierownik okazuje podwładnym zaufanie w ograniczonym zakresie

Styl konsultatywny

• dwustronny przepływ informacji

• zainteresowanie kierownika problemami pracowników

• nacisk na atmosferę współpracy i zaufania w zespole jako główny czynnik motywujący podwładnych do pracy

• Kierownik okazuje pracownikom zaufanie, stwarza im możliwość wyrażania własnych poglądów i opinii,

ale ostateczne decyzje podejmuje sam.

Styl partycypacyjny

• duży stopień współpracy w zespole

• wspólne podejmowanie większości decyzji wiążące się z rozwijaniem u pracowników poczucie współodpowiedzialności

• udział pracowników w kierowaniu jako motywacja do pracy

• pełne zaufanie kierownika do podwładnych, faktyczne współkierowanie.

FUNKCJE KIEROWNICZE

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Motywowanie

4. Kontrolowanie

PLANOWANIE

 formułowanie długofalowych celów i określanie sposobów ich realizacji

 obmyślanie środków, metod i zasobów potrzebnych do wykonania zadania

 polityka kadrowa, dobór pracowników, start zawodowy, doskonalenie kwalifikacji zawodowych

 analizowanie warunków w jakich działanie będzie wykonane

 ustalanie prac terminowych z przybliżoną oceną czasu ich trwania

 ustalanie innych prac, które mogą być wykonane jutro

 ważna hierarchia zadań i znajomość czasu ich wykonania

 zapisy ściśle precyzujące charakter czynności, które muszą zostać podjęte w danej sytuacji

Plan odpowiada na pytania:

 Co robić?  Ile?  Kto?  Czym?  Jak?  Kiedy?  Z czego?

Odpowiadając na pytania – dostateczny obraz zadań do spełnienia

ORGANIZOWANIE

 przygotowanie wykonawstwa (pracowników, środków, materiałów, warunków)

 zespół czynności związanych z łączeniem poszczególnych czynników: ludzie, kapitał, technologia), podziałem zadań i pracy, określaniem kompetencji władczych, koordynacją działań

Trudności w organizowaniu

• opór i konserwatyzm załogi

• brak sprzętu i aparatury medycznej

• przepisy formalne, zarządzenia

Dobra organizacja pracy jest najtańszą inwestycją

MOTYWOWANIE

 formułowanie oczekiwań w stosunku do poszczególnych pracowników i pełnionych przez nich ról w organizacji

 pobudzanie, stymulowanie, aktywizowanie

 poznawanie potrzeb i aspiracji pracowników

 wybór najbardziej odpowiednich systemów motywacyjnych oraz stylu kierowania

 poprzez system nagród i kar kierownicy dążą do modyfikacji zachowań pracowników

Cztery podstawowe metody modyfikowania zachowań:

• wzmocnienie pozytywne – zachęca do powtarzania danego zachowania Podstawowe potrzeby biologiczne

człowieka zaspokajają wzmocnienia pierwotne (woda, pożywienie), a potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane

przez wzmocnienia wtórne (pieniądze, pochwały, awanse).

• uczenie unikania – uciekanie od nieprzyjemnych konsekwencji (jeśli koledzy lub przełożeni krytykują działania pracownika).

• wygaszanie – ignorowanie, brak wzmocnienia zachowań niepożądanych (w odniesieniu do pracowników chorobliwie dociekliwych lub umiarkowanie opornych)

• karanie – kara mówi jedynie czego nie należy robić, często wywołuje urazę, co obniża działanie organizacji

Teoria motywacji zaleca stosowanie nagród

Reguły modyfikowania zachowań wg W. Clay Hamnera

 nie nagradzaj wszystkich jednakowo

 pamiętaj, że brak reakcji może również modyfikować zachowania

 przekaż podwładnym co mogą zrobić, aby otrzymać pozytywne wzmocnienie

 powiedz podwładnym co robią źle

 nie karz pracownika w obecności innych

 bądź sprawiedliwy

Nie karz pracownika w obecności innych !!!

KONTROLOWANIE

• porównanie stanu faktycznego z zamierzonym

• określenie odchyleń pomiędzy tym co jest a miało być wykonane

• ustalenie przyczyn, sposobów poprawy ich zmiany

• wyciąganie wniosków na przyszłość, co wraca sprzężeniem zwrotnym do planu

Kontrola

• Systematyczna - kierownicy na wyższych szczeblach zapoznają się ze sprawozdaniami,

analizują, wnioskują

• Doraźna - wyrywkowe kontrolowanie niektórych czynności

Nadzór

• specyficzna forma kontroli

• możliwość ingerencji w proces pracy

• reakcja na lepsze i staranniejsze od wymagań wykonanie pracy

Systematyczny nadzór wykonawczy nad pracą podwładnych należy do obowiązków kierownika, natomiast bieżący nadzór nad własną pracą powinien w ramach autokontroli sprawować sam pracownik

Rodzaje kontroli

 wstępna - charakter zapobiegawczy, znaczenie dydaktyczne

 bieżąca - wykonywana równoległe z kontrolowanymi czynnościami, pozwala natychmiast interweniować w przypadku odchyleń

 doraźna - w razie potrzeby, charakter interwencyjny, często zaskakuje wykonawców

 końcowa - po wykonaniu zadania porównanie ostatecznego rezultatu z uprzednio przyjętymi standardami i wydanie zaleceń pokontrolnych

Kontrola dotyczy:

 oceny umiejętności

 zastosowania wiedzy w praktyce

 rzetelności wykonywania zadań

 prowadzenia dokumentacji

 zachowań personelu – pacjent – współpracownicy – przełożony

Znaczenie i cechy dobrej kontroli

 sprawna i szybka

 obiektywna

 cele i sens powinny być zrozumiałe dla kontrolujących i kontrolowanych

 skutkiem powinno być wywołanie działań usprawniających, wskazania właściwych działań naprawczych

 znaczenie wychowawcze

 kształtowanie wysokiej kultury pracy

„Teoretyk wie - dlaczego, Praktyk wie - jak, Kierownik musi wiedzieć - dlaczego i jak”. Paul Haenni

 Tempo przemian w systemie opieki zdrowotnej, coraz bardziej skomplikowane , kosztowne procedury, usługi i niskie przychody szpitali wymuszają wprowadzanie metod, sposobów bardziej efektywnego i skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi oraz ustawicznego dbania o podnoszenie jakości oferowanych świadczeń , w których usługi pielęgniarskie odgrywają istotne znaczenie. Są one elementem zawieranych kontraktów.

Czynniki warunkujące efektywne zarządzanie w pielęgniarstwie.

• Elastyczność w procesach zarządzania,

• znajomość wielu procesów przez kadrę kierowniczą to podstawowe wymagania służące do utrzymania i rozwoju szpitali w systemie rynkowym w Polsce.

Najistotniejsze czynniki warunkujące efektywne zarządzanie w pielęgniarstwie.

1. Kadra kierownicza- nowy wymiar.

 Styl przywództwa warunkuje relacje między liderem, a zespołem. Wpływa na:

 skuteczne motywowanie pracowników,

 na racjonalne gospodarowanie zasobami,

 na sprawne komunikowanie się.

 Lider pojmujący przywództwo kompleksowo może prowadzić swoją organizację do doskonałości, a sam staje się przywódcą piątego stopnia( J. Collins, Przywództwo piątego stopnia, triumf pokory i determinacji, Harvard Business Review Polska 2003,8)

 Wg Collinsa taki przywódca

• posiada specyficzną podwójną osobowość, która łączy w sobie:

• skromność i wolę; nieśmiałość i niezłomność; łagodność i konsekwencję

• . Preferuje kierowanie przez działanie,

• koncentruje się na przyszłości organizacji.

• Małe sukcesy wykorzystuje do pozyskania zaufania załogi i sukcesów strategicznych.

• Wnosi swój wkład dzięki zdolnościom, wiedzy i dobrej organizacji pracy

Piramida przywództwa wg Collinsa.

POZIOM 1 - Zdolny wykonawca Jego wkład i osobiste zdolności wspomagają osiąganie celów całej grupy i pozwalają mu dobrze współpracować z innymi członkami zespołu

POZIOM 2 - Cenny członek zespołu Organizuje ludzi i zasoby niezbędne dla sprawnej realizacji wyznaczonych celów

POZIOM 3 - Kompetentny menedżer Wydobywa zaangażowanie i prowadzi do realizacji jasnej wizji, stymuluje ludzi do osiągania coraz lepszych wyników

POZIOM 4 - Skuteczny przywódca Buduje trwałą potęgę, dzięki połączeniu osobistej skromności z siłą i determinacją do osiągania znakomitych wysiłków

POZIOM 5 - Specjalista poziomu 5

2.Wysokie kwalifikacje pielęgniarek.

 Kwalifikacje decydują o przydatności pracownika do zleconych mu zadań, świadczą o jego możliwościach i

ułatwiają prognozowanie co do wyników pracy przed jej rozpoczęciem.

 Podnoszenie kwalifikacji to proces ciągły, ustawiczny i powinien obejmować wszystkich pracowników ( nie tylko nowo zatrudnionych).

 Proces podnoszenia kwalifikacji zawodowych pielęgniarek może mieć wpływ na efektywność pracy zespołowej, a tym samym na finalną jakość usługi.

 Środowisko pielęgniarskie w tej materii oczekuje wsparcia od przełożonych w zakresie udzielania urlopów szkoleniowych, dofinansowania lub sfinansowania szkolenia, a także weryfikacji taryfikatora kwalifikacyjnego i przełożenia w nim zdobytych kwalifikacji na satysfakcjonujące zarobki.

3.Dostosowanie zatrudnienia do potrzeb.

 RMZ z 21 grudnia 1999r. W sprawie sposobu ustalania minimalnych norm zatrudnienia piel. i położnych zatrudnionych w ZOZ ( Dz. U. nr 111,poz.1314)- umożliwia ich obliczanie. Wskazuje na potrzebę planowania obsad kadrowych w zależności od zapotrzebowania pacjentów na opiekę, a nie od ilości łóżek. Ale jest to metoda nieprecyzyjna, oparta na samoobserwacji, a wyniki zostają często zawyżane bądź zaniżane i nie są adekwatne do rzeczywistego zapotrzebowania na opiekę pielęgniarską.

 Najbardziej przydatny sposób to obliczanie obsady etatowej w oparciu o kategorie opieki i ilość chorych w poszczególnych kategoriach oraz wynikający z tego konieczny czas bezpośredniej i pośredniej pielęgnacji dostarczany pacjentom. Metoda ta warunkuje elastyczne zarządzanie etatami pielęgniarskimi i racjonalizacje kosztów zatrudnienia.

4. Prawidłowy proces adaptacji społeczno- zawodowej.

 Nowo zatrudniony personel medyczny , jako nowi członkowie zespołu terapeutycznego zdecydują o

jakości świadczonych usług, o jakości pracy całego zespołu.

 Często są to absolwenci, którzy muszą przyswoić sobie nowe wzory zachowań, wartości, normy

obowiązujące w środowisku, standardy zawodowe i stanowiskowe, procedury, instrukcje, zakres obowiązków, poznać członków zespołu, specyfikę pracy i zmian, topografie szpitala. Szczególnie ważne jest zatem wyznaczenie opiekuna ( mentora), by czuwał nad przebiegiem procesu adaptacji.

5. Podział uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności.

 Amstrąg uważa, że precyzując zakres kompetencji i wymagań skierowanych do pracownika, należy w pierwszej kolejności „określić zakres wiedzy, umiejętności i cechy niezbędne do prawidłowego wypełniania obowiązków”.

 Praktyka wskazuje, że w szpitalach polskich często pielęgniarki wykonują czynności wykraczające poza ich zakresy obowiązków, co jest błędem i nie powinno mieć miejsca.

6. Współpraca zespołowa.

 Wpajanie zasad pracy zespołowej wynika z potrzeby zapewnienia wysokiej jakości usług medycznych i stanowi drogę do utrzymania rentowności szpitali.

 Praca pielęgniarek i lekarzy mimo realizacji innych zadań wzajemnie się uzupełnia i zazębia, a umiejętne komunikowanie się członków zespołu terapeutycznego z pacjentem w kontekście kompleksowego leczenia pomaga pacjentom w rozwiązywaniu jego problemów leczniczych, pielęgnacyjnych, pomimo, że są one często bolesne.

 Podejście holistyczne do pacjenta wymaga od członków zespołu terapeutycznego wspólnego poszukiwania przyczyny choroby, sposobów rozwiązywania problemów zdrowotnych z udziałem i przy współudziale chorego, członków jego rodziny.

7.Doskonalenie jakości świadczeń medycznych.

 Dokumenty, z których wynika powyższe to:

- Karta Lublańska przyjęta przez wszystkie kraje członkowskie na konferencji w Lublanie w 1996r.- „ system opieki zdrowotnej powinien obierać kierunek stałej poprawy jakości opieki”.

- Zalecenia WHO, zasady sformułowane przez Maxwella i ciągle zmieniające się przepisy w systemie ochrony zdrowia zmuszają do zmian systemowych zarówno kadrę kierownicza jak i personel w kierunku działań projakościowych.

- Kodeks Etyki Pielęgniarki i Położnej RP- w części szczegółowej nakazuje świadczenie opieki na wysokim poziomie, zgodnie ze standardami „ Piel./położna pełniąc swoją rolę zawodową, zobowiązana jest do udzielania wszystkim pacjentom troskliwej opieki zgodnej z obowiązującymi standardami”.

- We wdrażaniu systemów zarządzania jakością( akredytacja, ISO) pielęgniarki odgrywają kluczowa rolę.

- Wiadomo, że od wysokiej jakości usług zależy popyt, czyli liczba chętnych pacjentowi do leczenia, co w dobie konkurencji o pacjenta jest szczególnie istotne.

8. Działania wg standardów.

 Standard w pielęgniarstwie- to „ Zbiór wymagań, norm, który określa uzgodniony, możliwy do zrealizowania poziom wykonywania praktyki pielęgniarskiej, jaki został ustanowiony w celu zapewnienia jakości opieki pielęgniarskiej, podstaw kształcenia i doskonalenia zawodowego pielęgniarek oraz inspirowania kierunków rozwoju naukowego pielęgniarstwa”( A. Piątek, Standardy opieki pielęgniarskiej w praktyce; W-wa 1999).

 Szczególną wartość mają standardy określane przez praktyków, którzy potem sami z nich korzystają w

czasie sprawowania opieki nad chorym. Wymaga to wielu konsultacji, aby uzgodnić wspólne stanowisko.

9.Dokumentowanie działań pielęgniarskich.

 Prowadzenie dokumentacji pielęgniarskiej wynika z RMZ z 21.12. 2006r. w sprawie rodzajów dokumentacji medycznej w ZOZ oraz sposobu jej przetwarzania, która nakłada na pielęgniarki prowadzenie określonych formularzy dokumentacji indywidualnej pacjenta, ale nie narzuca konkretnych wzorów.

 Dokumentacja winna zawierać wszystkie informacje związane z przebiegiem procesu pielęgnowania. Znalazła ona swój należyty wymiar w kryteriach akredytacyjnych dla polskich szpitali oraz w wymaganiach norm ISO.

10. Ochrona pracowników.

 To profilaktyczna opieka zdrowotna nad pracującym, promocja zdrowia w miejscu pracy, a także udzielanie opieki i pomocy w razie zachorowań czy urazów.

 Prawidłowy nadzór nad warunkami pracy, eliminuje choroby zawodowe, zmniejsza absencję, która dezorganizuje pracę zespołu.

 Szkoląc pielęgniarki z zakresu przestrzegania przepisów BHP unika się , minimalizuje się występowanie wypadków przy pracy czy zapobiega występowaniu zdarzeń niepożądanych.

11. Kultura organizacji.

 Określa się ją jako napisany kodeks wartości, wzorców, poglądów i norm zachowań oraz sposobów postępowania.

 Od przyjętych w szpitalu norm, wzorców postępowania, wartości, postaw, symboli, tradycji i sposobów myślenia , komunikowania się zależą rozwiązania praktyczne na stanowisku pielęgniarki, położnej, kierunki doskonalenia zawodowego.

 Kształtowanie kultury organizacji to zmiany mentalności w zakresie indywidualnej odpowiedzialności za wyniki opieki nad chorym.

 Zmiana w zakresie utartych wzorców postępowania, przyzwyczajeń pracy wiąże się z doskonaleniem

samodzielności zawodowej pielęgniarek i położnych.

12.Satysfakcja pielęgniarek.

 Zadowolenie z pracy pielęgniarek ściśle wiąże się z realizacją założonych celów opieki nad chorym.

 Czynniki warunkujące to między innymi; gratyfikacja finansowa, charakter pracy (złożoność, odpowiedzialność, pełnione funkcje), wyposażenie stanowiska pracy, stopień samodzielności i samorealizacji zawodowej, szansa rozwoju zawodowego, klimat organizacyjny, elastyczność w planowaniu grafików, godzin pracy, przyjazne stosunki wśród pracowników itp..

„Każda praca jest dobra, o ile jest dobrze wykonywana”. Albert Einstein.

„Praca, praca, praca... Jest jedyną przyjemnością, której nikt nikomu nie żałuje”. Władysław Grzeszczyk.

Szczeble kierownicze

 Kierownicy pierwszej linii zarządzania – pielęgniarki oddziałowe

 Kierownicy średniego szczebla – pielęgniarki przełożone, przełożone zespołu poradni, kierownicy zakładów opiekuńczo-pielęgnacyjnych

 Kierownicy najniższego szczebla- pielęgniarki naczelne, zastępcy dyrektora ds. pielęgniarstwa

Stanowisko pielęgniarki oddziałowej

 Najniższy szczebel kierowniczy w organizacji

 Kierują i organizują pracę pracowników wykonawczych

 Nie są przełożonymi innych kierowników

Pielęgniarki oddziałowe

 Kierują bezpośrednio pracą pielęgniarek, położnych, salowych i innych podległych pracowników

 Przydzielają zadania

 Mobilizują do pracy

 Organizują warunki do realizacji zadań

 Kontrolują i oceniają efekty pracy

Zadania pielęgniarki oddziałowej

 Organizacja pracy podległego personelu: planowanie właściwego rozmieszczenia i wykorzystania

kadr wg grafiku pracy, oddelegowanie personelu do pracy w innych oddziałach szpitala

 Nadzór nad pracą podległego personelu i zapewnienie całodobowej opieki nad chorymi

 Dokonywanie bieżącej i okresowej oceny pracy personelu pod względem umiejętności fachowych, rzetelności

wykonywania powierzonych obowiązków, przestrzegania dyscypliny pracy.

 Przydzielanie pracownikom zadań i udzielanie informacji co do sposobu ich wykonania.

 Planowanie urlopów personelu i realizacji z uwzględnieniem zabezpieczenia właściwego poziomu opieki.

 Motywowanie pracowników do lepszej pracy.

 Odpowiedzialność za prawidłowy stan sanitarno - epidemiologiczny poszczególnych pomieszczeń oddziału.

 Terminowe i zgodne z zaleceniami zamawianie leków i środków pomocniczych stosowanych w oddziale.

 Utrzymanie w należytym stanie narzędzi i sprzętu.

 Prowadzenie i kontrola dokumentacji pielęgniarskiej.

 Organizowanie pracy własnej.

 Doskonalenie kwalifikacji zawodowych własnych i podległego personelu.

Style zarządzania oddziałowych

 Zadaniowy – z dużym marginesem swobody pozostawionym pielęgniarkom odcinkowym

 Ograniczający swobodę działania – pielęgniarki w okresie adaptacji zawodowej, o niskich kwalifikacjach, niewłaściwych postawach, w sytuacji znacznego obciążenia, nowego sprzętu

STYL KIEROWANIA

Powinien zmieniać się i być dostosowany do organizacji i stopnia dojrzałości podwładnych

Dobór właściwego stylu gwarantuje sukces kierowania

Teorie przywództwa

Teoria społecznego uczenia się, modyfikacji zachowań (system nagród i kar)

Samokierujące się grupy – duża swoboda działania, autonomia, właściwy dobór pracowników o kwalifikacjach i umiejętnościach do pracy nad złożonymi problemami

Przywództwo transformacyjne lub charyzmatyczne – znaczny wpływ i oddziaływanie na grupy społeczne.

Przywódca motywuje do robienia więcej niż zaplanowano, ważny w sytuacjach trudnych, a procesie zmian

Planowanie pracy personelu

 Zabezpieczenie odpowiedniej liczby personelu

 Planowanie zapotrzebowania na opiekę w oddziałach

 Gotowość dyżurowa w izbie przyjęć, blokach operacyjnych i sali porodowej

 Absencje

 Urlopy na żądanie

 Grafik planowania a realizacji

Pielęgniarka kierownik w sytuacji konfliktowej

 Rozpoznawanie konfliktów i kontrolowanie ich przebiegu

 Konflikt może dotyczyć relacji osoba-osoba, osoba-grupa, grupa-grupa

 Charakter zewnętrzny lub wewnętrzny

Style kierowania konfliktami

 Dominacja – znaczenie własnej pozycji, obrona własnych interesów, racji

 Współdziałanie – próba podjęcia działań w celu zaspokojenia potrzeb obu stron w równym stopniu

 Kompromis – najlepsza strategia postępowania Wycofanie się – brak pewności siebie, odmowa współdziałania

P odporządkowanie się – mechanizm obronny

W kształceniu kierowniczej kadry należy uwzględnić opanowanie wiedzy z zakresu negocjowania i rozwiązywania sporów

Zarządzanie jakością w pielęgniarstwie

 Ocena jakości

 Kontrola jakości

 Poprawa jakości

 Zapewnianie jakości

 Kompleksowe zarządzanie jakością

Gospodarowanie czasem własnym pielęgniarki kierownika

 Samodyscyplina i samokontrola

 Dokładne planowanie, organizowanie i kontrolowanie wydatkowania czasu

 Czynności uszeregować od najważniejszych i najpilniejszych do mniej ważnych

 Podział czynności i decyzji

 Nie odkładać prac na jutro

„Nie starzeje się ten, kto nie ma na to czasu” Beniamin Franklin

Zadania naczelnej pielęgniarki

 Zapewnienie opieki pielęgniarskiej, ustalenie struktury rozmieszczenia personelu w poszczególnych oddziałach.

 Prowadzenie bieżącej oceny potrzeb kadrowych w poszczególnych komórkach organizacyjnych.

 Nadzór nad odpowiednim wykorzystaniem kadry w zabezpieczaniu całodobowej opieki nad pacjentem

i analiza stanu zatrudnienia.

 Planowanie w porozumieniu z Dyrektorem, ordynatorami, pielęgniarkami oddziałowymi, norm zatrudnienia.

 Opiniowanie zatrudniania na stanowiska pielęgniarskie.

 Usprawnianie i wprowadzanie nowych metod pracy podnoszących poziom opieki pielęgniarskiej nad pacjentem.

 Czynne uczestnictwo w naradach organizowanych w szpitalu, przygotowywanie materiałów w zakresie objętym swoją działalnością.

 Ścisła współpraca z kadrą kierowniczą i innymi komórkami organizacyjnymi.

 Rozpoznawanie potrzeb środowiska pielęgniarskiego, planowanie, wdrażanie i ocena jakości opieki pielęgniarskiej.

 Ustalanie standardów postępowania pielęgniarskiego, standardów jakościowych kwalifikacji zawodowych.

 Dokonywanie oceny pracy podległego personelu.

 Kreowanie właściwej polityki płacowej.

 Prowadzenie odpraw i szkoleń dla podległego personelu.

 Stałe dążenie do doskonalenia i podnoszenia własnej wiedzy zawodowej.

 Przestrzeganie praw pacjenta i zasad etyki pielęgniarskiej.

 Reprezentowanie pionu pielęgniarskiego na zewnątrz.

 Rozpatrywanie skarg i wniosków związanych z pracą podległego personelu.

Zakres kompetencji pielęgniarki naczelnej

 Upoważnienie do podjęcia działań niezbędnych do wykonania zadania, w tym: doboru, sposobu, czasu i miejsca realizacji zadań o ile nie są one ograniczone decyzjami przełożonego i obowiązującymi procedurami

 Uprawnienie do merytorycznej oceny pracy personelu pielęgniarskiego.

 Wydawanie podległym pracownikom poleceń służbowych w zakresie przydzielonych im obowiązków.

Nabór kandydatów

• Rekrutacja to działania organizacji na rynku pracy ukierunkowane na poinformowanie potencjalnych

kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej • W zoz, których misją jest utrzymanie i poprawa stanu

zdrowia ludzi, uzyskiwane wyniki zależą przede wszystkim od kwalifikacji, zaangażowania i dojrzałości

zawodowej zatrudnionych • Rekrutacja jest procesem składającym się z kilku etapów

Etapy rekrutacji pracowników

1. Przygotowanie planu zatrudnienia.

2. Określenie wymagań względem nowych pracowników.

3. Ustalenie metod i źródeł poszukiwania pracowników.

4. Przyjmowanie ofert kandydatów do pracy.

I etap rekrutacji pracowników

Przygotowanie planu zatrudnienia

 Analiza zapotrzebowania zakładu na świadczenia wykonywanie przez poszczególne grupy pracowników

 Zgodność z przyjętą strategią, misją i celem organizacji

 Analiza stanu aktualnie zatrudnionych osób pod względem wieku, stanu zdrowia, oceny przydatności, satysfakcji pracowników

 Zgodność z założonym i pożądanym poziomem jakości opieki oraz potrzeb kadrowych związanych z planowaniem nowych zadań zakładu

II etap rekrutacji pracowników

określenie wymagań

 Jakie zadania pracownik ma wykonać?

 Jak ma to robić?

 Czemu ma służyć jego praca?

 Kto będzie jego klientem?

 Określenie miejsca w strukturze organizacyjnej

 Zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności

 Kompetencje pracownika: co powinien wiedzieć, zrobić i jak to zrobić?

Lista kompetencji

Informacje dotyczące czterech kategorii:

1. Zdolności i cech osobowości.

2. Kompetencji ogólnych.

3. Kompetencji specyficznych.

4. Kompetencji technicznych.

III etap rekrutacji pracowników

metody poszukiwania pracowników

 Nabór ogólny – w przypadku pracowników wykonawczych, potrzeba pracowników określonego rodzaju

 Nabór wyspecjalizowany – dotyczy kierowników szczebli wyższych lub specjalistów, poświęca się indywidualnie uwagę przez dłuższy czas

 Nabór absolwentów szkół wyższych – propozycja praktyk przed ukończeniem studiów, rozważa się zatrudnienie wielu kandydatów na mniejszą liczbę miejsc

źródła poszukiwania pracowników

 Samodzielne poszukiwanie pracowników

 Za pośrednictwem wyspecjalizowanych organizacji

 Alternatywy rekrutacji: nadgodziny, umowy zlecenia, pracownicy dodatkowi tylko do wykonania określonych

zadań, leasing pracowników

 Wewnętrzny rynek pracy – przenoszenie na wolne stanowiska w drodze awansu, degradacji

 Zewnętrzny rynek pracy – zgłaszający się na ogłoszenia, biura pracy, agencje pośrednictwa pracy

.

Cechy dobrze widziane u kandydatów do pracy

• Aktywność • Ambicja • Doskonałość • Dyspozycyjność • Entuzjazm • Inicjatywa • Komunikatywność • Kreatywność

• Łatwość uczenia się • Odpowiedzialność • Samodzielność • Wytrwałość • Zaangażowanie • Zdolności organizacyjne

IV etap rekrutacji pracowników

przyjmowanie ofert pracowników do pracy

 Komplet wymaganych dokumentów potwierdzających kwalifikacje zawodowe

 Wykaz kandydatów

 Wybór kandydatów na podstawie specyfikacji stanowiska i oceny kwalifikacji

 Wybór kandydatów do przeprowadzenia wywiadów (rozmów kwalifikacyjnych)

 Poinformowanie nieuwzględnionych kandydatów

III. Dobór pracowników

 Dobór zawodowy – dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł osiągnąć najwyższy stopień przystosowania zawodowego

 System oddziaływania na kandydata do pracy lub pracownika, aby mógł uzyskać maksymalną wydajność, efektywność i skuteczność (zależnie od rodzaju pracy) Dobór zawodowy powinien realizować dwa główne cele:

 Cel organizacji - wybór ludzi, którzy najlepiej będą daną pracę wykonywać i eliminacja źle przygotowanych do zatrudnienia

 Cel indywidualny – wybór takiej pracy dla człowieka, która pozwoli mu na samorealizację, satysfakcję i rozwój

Dobór zawodowy prowadzi się głównie do stanowisk o dużym stopniu trudności, odpowiedzialności społecznej i znacznym zagrożeniu. Odnosi się przede wszystkim do osób o wysokim poziomie kwalifikacji, zatrudnionych przy pracach złożonych i odpowiedzialnych, wymagających niezawodności.

Selekcja

 Specyficzna i podstawowa forma doboru zawodowego

 Proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonywania wyboru najbardziej odpowiednich na wakujące stanowiska pracy

 Selekcja zawodowa – dotyczy kandydatów do zatrudnienia na danym stanowisku i osób już zatrudnionych przy zmianie stanowisk

 Selekcja kandydatów do pracy – podział, diagnoza i wybór ludzi, którzy najbardziej nadają się do wykonywania czynności zawodowych i realizacji zadań na stanowisku pracy

Modele selekcji kandydatów

1. Kolejnych przeszkód – kandydat musi przynajmniej w minimalnym stopniu spełniać wymagania każdego ogniwa procedury selekcyjnej; ranking kandydatów, wynik zerowy w jakimkolwiek badaniu decyduje o odrzuceniu danej osoby

2. Kompensacyjny – braki w jednym z badań mogą być kompensowane przez wyniki innego badania, kandydat

przechodzi przez wszystkie próby, analiza wyników cząstkowych i ocena syntetyczna

3. Krytyczno – kompensacyjny – spośród zestawu cech modelu kandydata wyodrębnia się absolutnie niezbędne,

pozostałe mają charakter substytucyjny

Etapy procesu selekcji

 Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów

 Wstępna rozmowa z kandydatem

 Test psychologiczny

 Weryfikacja informacji podanych przez kandydata

 Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna

 Badanie lekarskie

 Wstępna oferta pracy, okres próbny, ocena procesu adaptacji

 Podjęcie decyzji o przyjęciu, odrzuceniu kandydata

 Zatrudnienie kandydata

Dobór kierowników

 Wymagania zróżnicowanej gamy umiejętności i uzdolnień

 Zależy od dokładnej oceny sprawdzonych lub potencjalnych kwalifikacji

 Efektywność w przeszłości jest podstawą jej przewidywania na przyszłość

Szczególny nacisk kładzie się na takie cechy jak:

 Zrównoważenie emocjonalne i zdolność skutecznego działania w warunkach napięcia

 Pewność siebie, poczucie własnej wartości, opanowanie

 Umiejętności interpersonalne, zdolność współżycia z innymi i motywowania ich do pracy

W publicznych zakładach opieki zdrowotnej większość stanowisk kierowniczych obsadzanych jest w wyniku konkursu:

- kierownik zakładu

- ordynator

- pielęgniarka naczelna, przełożona

- oddziałowa

Dobór kandydatów na pielęgniarskie stanowiska pracy

 Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U. 1991,Nr 91, poz.408, art..4,18) – świadczenia zdrowotne mogą być udzielane przez zakłady opieki zdrowotnej lub osoby fizyczne wykonujące zawód medyczny.

 Rozp. MZiOS z dnia 29 marca 1999 r. w formie taryfikatora kwalifikacyjnego (Dz.U. 1993, Nr 30, poz. 300)

 Rozp. MZ z dnia 17 maja 2000r. (Dz.U. Nr 44, poz.520) w sprawie wymagań, jakim powinny odpowiadać osoby na stanowiskach i w zakładach opieki zdrowotnej określonego rodzaju

 Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej (Dz.U. 2001, Nr 57, poz. 602 i Nr 89, poz.969)

Wynik naboru i selekcji powinien zapewnić pracodawcy pozyskanie pracownika, a pracownikowi możliwość rozwoju zawodowego i osobistego.

Podstawowe pojęcia.

 Praca - to celowa działalność, wysiłek fizyczny, w wyniku którego powstaje dobro materialne lub niematerialne oraz za ten wysiłek należy się zapłata, wynagrodzenie.

 Stanowisko pracy- to najmniejszy w strukturze organizacji element, system działania, stanowiący cząstkę wyższego rzędu , gdzie wykonywana jest praca indywidualnego człowieka.

Elementy charakterystyczne dla stanowiska pracy.

1. Cel,

2. Wejścia- in. doprowadzane z otoczenia materiały, informacje,, narzędzia,

3. Wyjścia- in. przedmiot pracy np. wyrób, usługa, świadczenie wykonane przez pracownika,

4. Proces- tworzony przez zastosowane metody, techniki pracy,

5. Otoczenie- warunki organizacyjno-techniczne, fizyczne, społeczne,

6. Wyposażenie- jego dobór, rozlokowanie, dostępność, sposób wykorzystania,

7. Czynnik ludzki.

Cel stanowiska.

 Cel- musi być sformułowany jasno, czytelnie, zrozumiale adekwatnie do danego stanowiska pracy.

 Celem pracy na stanowisku pielęgniarki odcinkowej jest współprzyczynianie się,

poprzez zapewnienie dobrej jakościowo opieki pielęgniarskiej, do odzyskania przez chorego utraconych funkcji organizmu.

Element- wejścia.

 To ustalenie więzi organizacyjnych na danym stanowisku, dobranie właściwych informacji, ustalenie częstotliwości, ilości, złożoności tych informacji oraz prawidłowe jej wykorzystanie.

 To również odpowiednie narzędzia, materiały, bieżące ich uzupełnianie w miarę ich zużycia.

 To ustalenie zadań i wynikających z nich obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

 Sposób ich formułowania oraz stopień ich trudności mają istotne znaczenie dla jakości wykonywanej pracy.

 Doskonale to widać przy fakcie odpowiedniego przydzielania zadań do wykonania( określanie zadań

przy udziale wykonawców; zadania trudne- ustala się indywidualnie; w formułowaniu zadań- zasada

konkretności i realności; przy istnieniu kilku zadań ustalenie ważności, hierarchii oraz kolejności realizacji;

zostawienie „wolnego marginesu” pracownikom; jednemu pracownikowi dajemy zadania, które wzbudzają

sprzeczne tendencje; informować pracowników o miernikach, wzorach, wg których może kontrolować

swoją pracę; zadania muszą być zrozumiałe dla wykonawcy).

 Brak uprawnień( do decydowania o sposobie wykonania zadania) zwalnia z odpowiedzialności.

Proces- techniki, metody pracy.

 Pracownik powinien znać nie tylko cel zadania, termin i czas jego realizacji, narzędzia, ale też winien znać najlepsze sposoby, metody realizacji poszczególnych czynności, operacji.

 W pielęgniarstwie- wybór co do sposobu pielęgnowania pacjentów- metodą tradycyjną (zadaniową, realizującą zlecenia lekarskie), czy metodą procesu pielęgnowania- holistyczne podejście do pacjenta i jego problemów zdrowotnych.

Otoczenie to:

• Warunki fizyczne- temperatura, wilgotność, hałas, wymuszona pozycja, monotonia, monotypia,

• Warunki psychiczne- praca w napięciu, stresie, pod presją czasu,

• Uciążliwości i zagrożenia na danym stanowisku pracy.

• Wyposażenie.  To zasoby materiałowe konieczne do wykonania zadań.  Gdy ich brak- to skutek braku wykonania lub niewłaściwe wykonanie zadania co może zagrozić życiu lub zdrowiu pacjenta.

• Czynnik ludzki- ( zasoby). najważniejszy element w problematyce organizacji stanowisk pracy.  Należy określić wymagane na danym stanowisku kwalifikacje dotyczące: stanu zdrowia; sprawności poszczególnych narządów, zmysłów; zręczności; wiedzy; zdolności koncentracji uwagi; motywacji oraz wymagań w zakresie umiejętności pracy w zespole i z zespołem; poczucia odpowiedzialności; uprawnienia itp.

Klasyczne elementy opisu stanowiska pracy.

 Jednostka organizacyjna,

 Nazwa stanowiska,

 Podległość służbowa,

 Funkcje pełnione przez pracownika i wynikające z nich zadania,

 Uprawnienia,

 Odpowiedzialność,

 Kwalifikacje niezbędne,

 Kwalifikacje pożądane,

 Cechy osobowości niezbędne,

 Cechy osobowości pożądane,

 Doświadczenie i wymagania specjalne dotyczące niektórych stanowisk,

 Kryteria oceny pracy,

 Kierunki doskonalenia ew. możliwości rozwoju zawodowego.

Dokumentacja na pielęgniarskim stanowisku pracy.

 Definicja dokumentacji wg L. Jabłońskiego ”Przewodnik encyklopedyczny dla pielęgniarek”- DOKUMENTACJA TO OPIS, RYSOWANIE… INTERESUJĄCYCH CZŁOWIEKA ZJAWISK LUB IDEI ORAZ PRZECHWYWANIE I PRZEKAZYWANIE TEJ WIEDZY NASTĘPNYM POKOLENIOM”.

Trzy warunki do spełnienia przez dokumentację medyczną.

•  Musi być zwięzła, precyzyjna, zrozumiała,

•  Musi zawierać wszystkie informacje o przebiegu procesu pielęgnowania,

•  Prace nad doskonaleniem dokumentacji powinien prowadzić zespół praktyków i teoretyków pielęgniarstwa.

Metody dokumentowania przez pielęgniarki.

1. Powinny odpowiadać aktualnym potrzebom w tej dziedzinie,

2. Informacje zawarte w dokumentacji muszą być istotne, przydatne do prowadzenia ciągłego, planowanego i kompleksowego pielęgnowania; zapisy prowadzone systematycznie w sposób zwięzły i treściwy.

3. Informacje o pacjencie muszą podlegać zasadom:

 Dostępności dla członków zespołu terapeutycznego,

 Zabezpieczenia przed dostępem osób trzecich,

 Zachowania tajemnicy zawodowej i poszanowania praw pacjenta.

Formularze dokumentacji pielęgniarskiej.

 Karta wywiadu pielęgniarskiego,

 Indywidualna karta pielęgnowania,

 Indywidualna karta zleceń lekarskich wykonywanych przez pielęgniarkę,

 Indywidualna karta obserwacji,

 Wskazówki pielęgniarskie,

 Historia pielęgnowania.

Zalety prowadzenia dokumentacji pielęgniarskiej.

 Dobrze prowadzona dokumentacja pielęgniarska pozwala na:

 Zwięzły opis stanu pacjenta i czynności wykonywanych przez pielęgniarki,

 Ocenę dynamiki zdrowienia pacjenta,

 Ocenę trafności i kompletności działań podjętych w opiece nad chorymi,

 Umożliwienie oceny wyników opieki pielęgniarskiej,

 Odejście od wielokrotnego przepisywania i powielania treści zawartych w innej dokumentacji.

Obciążenia na pielęgniarskich stanowiskach pracy.

 Obciążenie pracą to stopień w jakim człowiek jest zaangażowany w wykonanie jednego zadania lub większej liczby zadań lub skutki tego zaangażowania.

Grupy czynników obciążających pielęgniarki na stanowisku pracy.

1. Materialne warunki pracy:

 Organizacja, rozmieszczenie i wyposażenie stanowiska pracy, praca zmianowa;

 Warunki fizyczne pracy;

2. Rodzaj wykonywanej pracy- intensywność, czas, praca umysłowa, fizyczna, monotonia;

3. Specyfika zadań- wynikające z roli organizacyjnej: przeciążenie lub niedociążenie roli, konflikt ról, odpowiedzialność, złożoność i trudność zadań, presja czasu, szybkość podejmowanych decyzji, kontakt z cierpieniem, śmiercią, tragedią innych, obsługa wysokospecjalistycznego sprzętu, niewykorzystanie potencjału

wiedzy i umiejętności w pracy.

4. Stosunki interpersonalne, komunikacja z personelem, z pacjentami, praca w zespołach interdyscyplinarnych.

5. Klimat i kultura organizacyjna-system wartości, pozycja pielęgniarki, prestiż, dylematy moralne.

6. Możliwości rozwoju- i kariery zawodowej lub ich brak.

Działania ograniczające lub likwidujące czynniki obciążające pielęgniarki w pracy to:

 Poprawa materialnego środowiska pracy ( udogodnienia).

 Dobór stanowiska do psycho - fizycznych predyspozycji pracownika.

 Przydział zadań dostosowany do możliwości pielęgniarki oraz określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności,

 Właściwa organizacja pracy-optymalizacja pracy zmianowej,

 Wysoka kultura organizacyjna,

 Wypracowanie dobrego i skutecznego sposobu komunikacji w zespole, organizacji,

 Dostosowanie stylu kierowania do sytuacji i oczekiwań pielęgniarek,

 Możliwość kształcenia i doskonalenia zawodowego,

 Opanowanie umiejętności radzenia sobie w sytuacjach trudnych,

 Racjonalne wykorzystanie czasu na pracę, przerwy w pracy,

 Dbanie o kondycję psychofizyczną,

 Medycyna pracy- badania okresowe,

 Przestrzeganie przepisów BHP.

Zapobieganie chorobom zawodowym i wypadkom przy pracy.

 Choroby zawodowe to wszelkie zaburzenia stanu zdrowia swoiście związane ze środowiskiem pracy zawodowej lub sposobem jej wykonywania -RM dn. 30 lipca 2002r. wykaz chorób uznanych za choroby zawodowe( Dz.U.2002, Nr 132,poz. 1115).

 Choroby para zawodowe - to schorzenia, które mają bezpośredni związek z wykonywaną pracą, ale nie jest możliwe określenie w jakim stopniu do ich rozwoju przyczyniły się czynniki związane z wykonywaniem pracy (choroba wieńcowa, nadciśnienie, choroba wrzodowa, syndrom wypalenia zawodowego).

 Choroby związane z wykonywaniem zawodu- to schorzenia wywołane ujemnym wpływem warunków pracy, których związek z tymi warunkami może być przyczynowo udowodniony.

Działania zapobiegawcze realizowane przez zakład celem zapobiegania pojawienia się chorób zawodowych.

 Ścisła współpraca z lekarzem medycyny pracy, lekarzem profilaktykiem- badania wstępne, okresowe, kontrolne, celowane,

 Przeciwdziałanie czynnikom szkodliwym,

 Prowadzenie systematycznych pomiarów czynników szkodliwych, uciążliwych na stanowisku pracy,

 Optymalne materialne warunki na stanowisku pracy,

 Zabezpieczenie pracownika w odzież ochronną, roboczą,

 Rejestr chorób zawodowych,

 Prowadzenie szkoleń pracowników z zakresu przepisów BHP,

 Tworzenie procedur postępowania medycznego, gdzie zawarte są zasady prawidłowej praktyki medycznej.

Wypadek przy pracy.

 Wypadek przy pracy – to zdarzenie nagłe, wywołane przyczyną zewnętrzną, pozostające w związku z pracą i powoduje chorobę, uszczerbek na zdrowiu lub śmierć pracownika.

Przyczyny wypadków w pracy.

 Przyczyny zewnętrzne – urazy termiczne, fizyczne spowodowane działaniem maszyn, urządzeń, narzędzi pracy, energią elektryczną, hałas, wstrząsy, urazy psychiczne, wysiłek fizyczny (dźwigniecie ciężaru), potknięcie się , upadek, omdlenie.

 Przyczyny subiektywne- niedostosowanie się do zarządzeń i przepisów w tym BHP, niestosowanie środków ochrony osobistej, niestosowanie odpowiednich narzędzi, wyposażenia zabezpieczającego, bałagan, niedbalstwo niewłaściwy podział pracy, zadań, nieumiejętność pracy w zespole i niechęć do przyjęcia reguł, zasad, procedur, standardów postępowania itp.

 Przyczyny pośrednie- to wpływ działania środowiska zewnętrznego oraz określonych reakcji fizycznych i psychicznych człowieka – niedostateczne wyszkolenie, brak bezpiecznych warunków i nawyków w pracy, brak koncentracji uwagi, lekkomyślność, bezmyślność, zmęczenie, przyczyny osobiste ( kłopoty, nieprzystosowanie do pracy w porze nocnej).

Nieprzystosowanie się pracownika do pracy w porze nocnej może być czynnikiem ryzyka wypadku.

Przyczyny:

 Senność w pracy.

 Zmiana nastroju- stany depresyjne, złość, kłopoty rodzinne.

 Obniżenie sprawności w wykonywaniu zadań ( błędy w wykonywaniu zadań).

Grupy wypadków.

 Drobne uszkodzenia ( skaleczenia, stłuczenia, oparzenia).

 Wypadki drobne- wymagające krótkiego zwolnienia lekarskiego.

 Wypadki lekkie- absencja do miesiąca czasu.

 Wypadki ciężkie- wymagające zwolnienia powyżej miesiąca czasu.

 Wypadki śmiertelne.

Środki zapobiegające wypadkom.

 Podstawy prawne i organizacyjne przestrzeganie przepisów BHP, medycyna pracy, związki zawodowe, społeczni inspektorzy ds. BHP.

 Ochrona techniczna- to odpowiednia alokacja sprzętu, narzędzi, urządzeń, aparatury- zasady ergonomii, fizjologii i higieny pracy.

 Stosowanie środków ochrony osobistej.

 Działania pedagogiczne i psychologiczne systematyczne szkolenia pracowników w zakresie zasad BHP, pierwszej pomocy.

Czas pracy, praca zmianowa.

 Czas pracy- zgodnie z KP ,jest to czas pozostawania pracownika w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy.

 Czas pracy pracowników zatrudnionych w placówkach opieki zdrowotnej reguluje Ustawa o Działalności leczniczej oraz KP.

Norma czasu pracy.

 Norma czasu pracy pracownika medycznego to 7godzin 35min.na dobę, czyli 37 godzin 55 minut na tydzień liczący 5 dni.

 Dla okresu rozliczeniowego norma ustalana jest poprzez pomnożenie normy dobowej przez liczbę dni roboczych z wyłączeniem dni świątecznych i wolnych od pracy.

 Dla pracowników technicznych - 8 godz./24 i przeciętnie 40 godz./tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy.

 W podstawowym systemie czasu pracy okres rozliczeniowy nie może być dłuższy niż 4 miesiące.

Prawa pracowników w aspekcie czasu pracy.

 Harmonogramy – grafiki, rozkład czasu pracy pracowników medycznych muszą uwzględniać;

1. Co najmniej jedną niedzielę wolną od pracy w miesiącu, a dzień wolny za pracę w niedzielę i święta,

2. Odpoczynek dobowy, nieprzerwany w wymiarze 11 godzin, następujący po 12-o godzinnym czasie pracy.

3. Odpoczynek tygodniowy w wymiarze co najmniej 35 godzin, który obejmuje co najmniej 11 godzin nieprzerwanego odpoczynku dobowego.

4. Harmonogramy nie mogą uwzględniać „planowania „ godzin nadliczbowych.

Praca zmianowa.

 System pracy trzyzmianowy- czyli zmiany trwają 8 godzin na dobę; jej odmiany wydłużona dniówka do 8-9 godzin, skrócona do 7 godzin;

 Dwuzmianowy – czyli 2 dyżury po 12 godzin w ciągu doby. brak możliwości prawnych wydłużania ponad 12 godzin pracy.

 10- o godzinny czas pracy w 4-dniowym tygodniu pracy (z zachowaniem normy 37godzin 55minut ).

Skutki pracy zmianowej- stres.

 Zapobieganie przez prowadzenie prewencji pierwotnej- polegającej na takim ukształtowaniu systemów zmianowych, aby minimalizować jej potencjalne uciążliwości i szkodliwości, gdy nie można zlikwidować pracy w nocy.

Działania prewencji pierwotnej.

 Ograniczenie liczby zmian nocnych do niezbędnego minimum,

 Zapewnienie po każdej zmianie nocnej co najmniej 24 lub 48 godzin czasu wolnego,

 Unikanie zbyt krótkich odstępów czasowych przy przechodzeniu na inną zmianę,

 Zagwarantowanie przynajmniej 1 w miesiącu wolnej soboty i niedzieli,

 Unikanie zbyt długich turnusów zmianowych( 5- 7 dni ta sama zmiana),

 Dostosowanie długości trwania dniówki lub zaplanowanie obsady dostosowanej do obciążenia pracą,

 Zachowanie regularności rotacji zmian.

Prewencja wtórna.

 Kontrola rozkładu czasu pracy,

 Wprowadzanie do praktyki pielęgniarskiej nowych form czasu pracy- ruchomy czas pracy, równoważny czas

pracy, praca w niepełnym wymiarze.,

 Zapewnienie opieki medycznej-normy zatrudnienia pielęgniarek, badania profilaktyczne,

 Dbanie o dobre warunki pracy,

 Działania edukacyjne- promocja zdrowia- racjonalne wykorzystanie czasu wolnego, odżywianie, relaks,

utrzymanie dobrej sprawności fizycznej,

Działania kompensujące uciążliwości pracy.

•  Kompensacja finansowa,

•  Wcześniejsza emerytura lub przenoszenie do pracy dziennej,

•  Profilaktyczne pobyty w sanatorium, szpitalu uzdrowiskowym,

•  Pewne formy wyróżnienia dowartościowanie pracowników, kultura organizacji.

NARAŻENIE NA CZYNNIKI ŚRODOWISKA PRACY PIELĘGNIAREK

Międzynarodowa Rada Pielęgniarek International Council of Nurses

 Promuje rozwój i zastosowanie międzynarodowych przedsięwzięć zapewniających prawo pielęgniarek do bezpiecznego środowiska pracy (stała edukacja, szczepienia, odzież/wyposażenie ochronne)

 Zachęca i popiera badania w tej dziedzinie

 Wspiera konwencje Międzynarodowej Organizacji Pracy dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa w miejscu pracy.

Przepisy prawne

 Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o świadczeniach z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych (Dz. U. Nr 199, poz. 1673)

 Rozp. MZ z dnia 30 lipca 2002 r. o chorobach zawodowych (Dz.U. Nr 132, poz. 1115)

 Rozp. MPiPS z dnia 17 czerwca 1998 r. w sprawie najwyższych dopuszczalnych wartości stężeń i natężeń czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy

Zakażenia w polskim ustawodawstwie

o i u z 5 (o z (Ustawa zapobieganiu oraz zwalczaniu zakażeń chorób zakaźnych ludzi dnia grudnia 2008 r. Dz. U. Nr 234, poz.1570)

Ustawa wyrobach medycznych dnia 20.04.2004 r. Dz.U.251, poz.25)

Zakażenia zakładowe to zagrożenie bezpieczeństwa zdrowotnego pacjentów i personelu

Dyrektywa 2000/54 WE

w z w i w sprawie ochrony pracowników przed ryzykiem związanym narażeniem na działanie czynników biologicznych miejscu pracy reguluje obowiązki pracodawcy dotyczące bezpieczeństwa higieny pracy zakresie zawodowego narażenia na czynniki biologiczne

DYREKTYWY W EN

http://europa.eu.int/eur-lex/en

DYREKTYWY W PL

http://europa.eu.int/eur-lex/pl

Czynniki obciążające na pielęgniarskich stanowiskach pracy

 Fizyczne

 Chemiczne

 Biologiczne

 Społeczne środowisko pracy

Fizyczne środowisko pracy

Parametry powietrza(  Temperatura  Ruch  Wilgoć)

Wpływ na gospodarkę cieplną organizmu

Sfera komfortu cieplnego

Zagrożenie wypadkowe

Promieniowanie jonizujące

 Aparaty RTG

 Bomby kobaltowe, cezowe

 Badania i zabiegi w Pracowni Hemodynamiki

 Implantacja rozruszników serca

 Zabiegi ortopedyczne i chirurgiczne w blokach operacyjnych

 Podawanie radiojodu w Pracowni Medycyny Nuklearnej

Zmiany zwyrodnieniowe w komórkach

Zaburzenia procesów metabolicznych

Promieniowanie magnetyczne

Promieniowanie korpuskularne: alfa, beta, gamma

Przygotowanie i zabezpieczenie izotopu

PRZECIWDZIAŁANIE ZAGROŻENIOM

 Wiedza

 Świadomość

 Indywidualna ochrona

 Warunki pracy

 Ochrona techniczna – wiedza o bezpieczeństwie w fazie planowania urządzeń, konstrukcji, usytuowania, oznakowanie niebezpiecznych odcinków

• Ultradźwięki, infradźwięki

• Mechaniczne zjawiska falowe o częstotliwości powyżej 16 kHz

• Aparaty USG

Zagrożenia w diagnostyce, terapii, rehabilitacji

• Zahamowanie rozwoju płodu

• Zmniejszenie odporności

• Obumieranie komórek

• Działanie teratogenne

• Zmniejszenie możliwości reprodukcji

Promieniowanie ultrafioletowe

• Lampy bakteriobójcze

• Lampy kwarcowe

• Oparzenia

• Uszkodzenie genów

• Działanie immunosupresyjne

• Proces starzenia skóry

• Uszkodzenia wzroku

Oświetlenie

 Odbiór informacji wzrokowej

 Zapewnienie wymaganej ostrości widzenia, szybkości postrzegania i odpowiedniej akomodacji

 Dostatecznie intensywne, równomiernie rozproszone, nie oślepiające wzroku

 Źródło światła sztucznego powinno znajdować się z lewej strony lub z przodu

Dobór barw i kontrastów

 Walory estetyczne

 Działanie psychologiczne

 Określone stany uczuciowe tworzące nastrój

 Analiza funkcji i rodzaju pracy

Hałas

 Najbardziej uciążliwy czynnik

 Działa szkodliwie na słuch i ogólnie na ustrój

 Obniża sprawność pracy

 Utrudnia precyzyjność czynności

 Występuje najczęściej w oddziałach noworodkowych i dziecięcych

Chemiczne środowisko pracy

Czynniki chemiczne w zależności od rodzaju działania:

 Toksyczne

 Drażniące

 Duszące

 Alergizujące

 Rakotwórcze

 Mutagenne

 Teratogenne

 Embriotoksyczne

Czynniki chemiczne w zależności od drogi wchłaniania:

 Przez skórę i błony śluzowe - alergie

 Drogi oddechowe – astma oskrzelowa

 Przewód pokarmowy

Czynniki alergizujące środowiska pracy pielęgniarek

 Środki dezynfekcyjne

 Lateks

 Beta-laktamy (penicyliny, cefalosporyny)

 Sole niklu, cynku, kadmu, chromu, kobaltu

Objawy kliniczne alergii

 Pokrzywka kontaktowa ograniczona lub uogólniona

 Reakcje anafilaktyczne

 Nieżyt błon śluzowych nosa

 Duszność

 Nieżyt spojówek

 Alergia pokarmowa

Metody eliminowania alergenów ze środowiska pracy

 Skuteczna wentylacja i klimatyzacja pomieszczeń

 Wyposażenie stanowisk pracy w środki ochrony osobistej i stosowanie ich zgodnie z przyjętymi zasadami

 Prowadzenie badań NDS

 Prowadzenie systematycznych szkoleń w zakresie BHP, stosowania środków dezynfekcyjnych i udzielania pierwszej pomocy

 Kształtowanie właściwych zachowań i postaw

 W sytuacji nieprzestrzegania zaleceń stosowanie kar

Zatrucia chemiczne w środowisku pracy

 Silne zasady: wodorotlenek sodowy i potasowy, amoniak, podchloryn sodowy i potasowy

 Silne kwasy: kwas solny, siarkowy, azotowy, octowy, szczawiowy

 Perhydrol, Formalina

 Zatrucie ostre po wdychaniu par rtęci

Ostre zatrucia gazami drażniącymi

 Amoniak, chlor, tlenki chloru i podchloryny

 Tlenek i dwutlenek azotu i siarki siarkowodór, selenowodór i fluorowodór

 Pary kwasów organicznych i nieorganicznych

 Fenol, aldehydy, etery, estry i ketony

Zasady przechowywania środków toksycznych

 Karty charakterystyk

 Szkolenia i świadomość personelu

 Oznakowanie środków

 Wydzielone i oznakowane miejsca przechowywania

Toksyczność cytostatyków

 Zagrożenia zdrowotne

 Wpływ karcynogenny

 Zaburzenia funkcji reprodukcyjnych

 Zaburzenia płodności

 Występowanie wad wrodzonych

 Toksyczne uszkodzenie wątroby, nerek, skóry

 Zwiększona zapadalność na choroby krwi i układu krwiotwórczego

Środki cytostatyczne

 Zagrożenia zdrowotne

 Szkolenia i świadomość personelu

 Przepisy prawne, katalog cytostatyków

 Warunki do przygotowywania roztworów

 Środki ochrony osobistej

 Badania kontrolne personelu

Czynniki biologiczne w środowisku pracy

Czynniki biologiczne wywołujące zakażenia zakładowe

 Bakterie

 Riketsje

 Wirusy

 Grzyby

 Prątki

 Priony

 Pierwotniaki

- Kichanie, kaszel – rozprzestrzenianie się w powietrzu aerozoli biologicznych

- Temperatura i wilgotność powietrza wpływają na ich żywotność

 Zakażenia hepatotropowymi wirusami HBV, HCV

 AIDS

 Kontakt z różnym materiałem biologicznym (krwią, płynami ustrojowymi)

 Nieprawidłowy transport krwi i innych materiałów do badań laboratoryjnych

 Kontakt z chorymi lub nosicielami chorób zakaźnych

 Niestosowanie środków ochrony indywidualnej

Ekspozycja zawodowa - Zasady postępowania w przypadku ekspozycji zawodowej

 Nie hamowanie krwawienia

 Dezynfekcja skóry, przepłukanie śluzówek, jałowe zabezpieczenie miejsca ekspozycji

 Wywiad epidemiologiczny

 Konsultacja lekarska

 Dokumentacja zdarzenia

 Podjęcie lub zaniechanie leczenia

Zasady postępowania z pacjentem niezdiagnozowanym

 Wywiad epidemiologiczny

 Obserwacja

 Środki ochrony osobistej

 Ostrożność

 Dokumentowanie działań

Zasady postępowania z pacjentem chorym zakaźnie

 Izolacja pacjenta

 Środki ochrony osobistej

 Sprzęt jednorazowego użytku

 Zachowanie szczególnych środków ostrożności

 Postępowanie zgodnie z przyjętymi procedurami

 Wykonywania zleceń lekarskich

 Prowadzenie obowiązującej dokumentacji

PRZECIWDZIAŁANIE ZAGROŻENIOM

 Przestrzeganie zasad, procedur i standardów postępowania

Czynniki ryzyka zaburzeń rozrodczych- Rodzaje zaburzeń rozrodczych

 Zaburzenia miesiączkowania

 Wydłużenie czasu oczekiwania na ciążę

 Niepłodność

 Poronienia samoistne

 Ciąża pozamaciczna

 Wady wrodzone płodu

 Hipotrofia i niska waga urodzeniowa dziecka

 Przyśpieszona menopauza

Czynniki ryzyka zaburzeń rozrodczych

 Duży wysiłek fizyczny

 Stres zawodowy

 Praca zmianowa

 Wydłużony czas pracy

 Gazy do narkozy wziewnej

 Promieniowanie X

 Promieniowanie jonizujące

 Pole elektromagmetyczne

 Leki, cytostatyczne

 Środki chemiczne, dezynfekcyjne

 Rozpuszczalniki organiczne

Problemy zdrowotne związane z wymuszoną pozycją wykonywania zawodu

Żylaki kończyn dolnych

 Predyspozycje genetyczne

 Rodzaje wykonywanej pracy

 Tryb życia

 Obuwie

 Bielizna

Sposoby zapobiegania występowaniu żylaków

 Eliminowanie wymuszonych pozycji wykonywania zawodu

 Przerwy w pracy

 Rodzaje odpoczynku

 Właściwy dobór odzieży, obuwia

 Gimnastyka kończyn

 Aktywny wypoczynek po pracy: pływanie , jazda na rowerze, taniec

Blok operacyjny

 Przemieszczanie pacjenta i sprzętu przed, w trakcie i po zabiegu – zestawy powyżej 25 kg ,przechowywanie na wysokości talii

 Długotrwałe zabiegi operacyjne

 Brak możliwości zmiany pozycji

 Ciężar ołowianych ubrań ochronnych

Sala wybudzeń i OIOM

 Łóżka, wózki o regulowanej wysokości

 Łóżka profilowane umożliwiające zmianę pozycji przy minimalnym wysiłku

 Podnośniki sufitowe X-Y umożliwiające łatwe podnoszenie

 Materace z niewielką utratą powietrza – zmniejszenie potrzeby obracania pacjenta

Zespół bólowy kręgosłupa rodzaje schorzeń

 Dyskopatie

 Zmiany zwyrodnieniowo-wytwórcze stawów i kręgosłupa

 Zespoły korzeniowe (rwa szyjnoramieniowa, rwa kulszowa

Przyczyny występowania

 Cechy osobnicze

 Wysiłek fizyczny: dźwiganie pacjentów, podnoszenie ciężarów

 Wymuszone pozycje pracy

Chronobiologia

 grec. chronos (czas), bios (życie), logos (nauka)

 Nauka zajmująca się analizą i opisem powtarzających się zjawisk życiowych

 Zagadnienia czasu biologicznego

 Obiektywnie bada i określa w sposób ilościowy mechanizmy biologicznej struktury czasowej i rytmicznie przejawiające się procesy życiowe

Chronoergonomia

 Ergonomia wzbogacona o wymiar czasu

 Dostosowanie rytmów biologicznych człowieka pracującego do rozkładu jego czasu pracy, tak aby jak najmniej zaburzać fizjologię

 Rytmy biologiczne mają wpływ na wykonywanie pracy

Podział rytmów

Rytm fizyczny 23 – dniowy, przejawiający się wzrostem energii, sił, wytrzymałości

Rytm emocjonalny (psychiczny) 28 – dniowy związany z intuicją i nastrojem

 Rytm intelektualny 33 – dniowy określający pamięć i dyspozycje twórcze

B. Kiełczewski, J. Bogucki

Rytm okołodobowy

 Występuje we wszystkich organizmach żywych, dotyczy procesów fizjologicznych, cykl zbliżony do doby

 Rytm dobowy temperatury ciała, częstości skurczów serca, ciśnienia tętniczego, wydalania moczu

 Zsynchronizowany za zmianami czynników środowiska: oświetlenia, temperatury otoczenia

 Endogenny – wyeliminowanie przemienności faz dzień-noc nie przerywa odliczania czasu przez człowieka, ale go nieznacznie zaburza. Czas trwania w tych warunkach doby, rytmu snu i czuwania, temperatury ciała

wydalania kortyzolu z moczem u większości osób różni się o godzinę w stosunku do 24 – godzinnej doby astronomicznej

Czynniki zakłócające rytm okołodobowy

 Stany patologiczne, choroba – dysharmonia rytmiczna

 Antyrytmy biologiczne przyczyniają się do rozchwiania prawidłowych funkcji organizmu

 Weekendowy tryb życia – pierwszy dzień po powrocie do pracy

 Bezsenność, zespół opóźnionej fazy snu

 Praca w systemie zmianowym, głównie w porze nocnej

Praca zmianowa w pielęgniarstwie

„Człowiek jest istotą dzienną” Konflikt „zegar biologiczny – grafik dyżurów”

Potrzeba snu a deficyt snu

Definicja wystarczającego snu

Konsekwencje pracy zmianowej

 Czynnik sprzyjający, przyśpieszający lub nasilający występowanie pogarszający przebieg wielu schorzeń i stanów patologicznych

 Skutki w sferze funkcjonowania społecznego – wyłączenie z udziału w życiu rodzinnym i społecznym

 Przewlekłe zmęczenie

 Przyśpieszenie procesów starzenia

 Zaburzenia rytmu sen – czuwanie

 Zaburzenia hormonalne

 Zespół nietolerancji pracy nocnej i zmianowej

 Zespół nocnego bezdechu

Optymalizacja pracy zmianowej

 Po każdej zmianie nocnej należy przeznaczyć minimum 24 godziny czasu wolnego od pracy – pełna kompensacja skróconego czasu snu

 Czas trwania dniówki roboczej powinien być dostosowany do ciężkości pracy

 Przerwa pomiędzy dyżurami nie powinna być krótsza niż 11 godzin (Dyrektywa UE nr 93/104)

 8- godzinny system pracy (akumulacja zmęczenia w systemie 12 godzinnym)

 Elastyczny model godzin pracy

 Weekendowe bloki wolnych dni

 Wczesne informowanie o zamiarze zmian w grafiku

Zmęczenie fizyczne i psychiczne

Zmęczenie

 Zjawisko fizjologiczne określające granice biologicznych możliwości organizmu we wszystkich dziedzinach ludzkich poczynań

 Występuje w następstwie uprzednio zaistniałych skutków obciążenia i polega na odwracalnym zmniejszeniu zdolności do pracy

 Miejscowa lub ogólna niepatologiczna reakcja organizmu, stan który powstał w wyniku działania obiektywnego stresu

 Uczucie braku zadowolenia z pracy, konieczność zwiększenia wysiłku, może prowadzić do zaburzeń osobowości

Rodzaje zmęczenia

 Ostre – intensywny wysiłek umysłowy lub psychiczny trwa dłuższy czas i prowadzi do pełnego wyczerpania. Krótki odpoczynek powoduje całkowite ustąpienie zmian czynnościowych

 Podostre – umiarkowane, najczęściej spotykane, nie stwarza zagrożenia, ważne są przerwy w pracy i sen

 Przewlekłe – przemęczenie w przypadku niedostatecznego wypoczynku po pracy lub jego braku, cechy stanu patologicznego, jest wynikiem dysproporcji pomiędzy wielkością zmęczenia i odpoczynku. Szybki powrót do normy nie jest możliwy.

Objawy zmęczenia

 Subiektywne – doznania bólowe w intensywnie pracujących mięśniach, uczucie ogólnego osłabienia, rozdrażnienia, przygnębienia, stany znużenia

 Obiektywne – spadek wydajności pracy, wzrost liczby braków produkcyjnych, uszkodzeń urządzeń, popełnianych błędów, wypadków przy pracy; zwolnienie przekazywania bodźców, obniżenie stopnia uwagi, utrudnienie myślenia, zmniejszenie wydolności psychomotorycznej, zmiana progu pobudliwości, upośledzenie funkcji koordynacyjnej ośrodków nerwowych

Wydolność a praca zmianowa

 Naruszenie funkcji fizjologicznej i psychologicznej

 Krzywa zdolności do pracy: dwa wierzchołki (poranny i popołudniowy) oraz wyraźne minimum (3-4 godzina nad ranem)

 Wysiłek do wykonania tej samej pracy jest większy przy mniejszej zdolności do pracy

 Wydłużony średni czas reakcji

 Częste zmiany wydajności, szybkie zmęczenie, objawy neurosteniczne (poczucie niemożności podołania pracy)

 Zwiększenie ilości urazów i wypadków

Urazy i wypadki - przyczyny

 Urazy termiczne, fizyczne spowodowane działaniem urządzeń, narzędzi pracy, energią elektryczną, falami elektromagnetycznymi, hałas, wstrząsy, urazy psychiczne

 Dźwiganie ciężarów, potknięcie się, omdlenie

 Niedostosowanie się do zarządzeń, zaleceń, przepisów BHP

 Niewiedza o pracy i skutkach postępowania, niedbalstwo, niechęć do podporządkowania się

 Niedostateczne wyszkolenie, brak bezpiecznych warunków pracy, braki w przygotowaniu do nowych warunków pracy

 Niepełna koncentracja uwagi, lekkomyślność, troski i kłopoty, zmęczenie, przyczyny osobiste

 Nieprzystosowanie do pracy nocnej – senność, zmiany nastroju, obniżenie sprawności

Choroby zawodowe, para zawodowe i związane ze środowiskiem pracy

 Toksyczne substancje chemiczne: gazy drażniące , substancje alergizujące,

 Pyły przemysłowe: mineralne, organiczne

 Czynniki fizyczne: hałas, pole elektromagnetyczne, promieniowanie jonizujące

 Czynniki biologiczne: wirusy, bakterie, grzyby, drożdże

 Niekorzystne warunki mikroklimatyczne

 Wymuszona pozycja, nadmierny wysiłek głosowy

Sprawność psychiczna

 Dobowe wahania sprawności

 Podzielność, koncentracja uwagi, sprawność umysłowa, czas reakcji, koordynacja wzrokowo-ruchowa

 Maksymalny spadek poziomu sprawności psychicznej między 3.00 a 6.00 rano

 Naturalna zmienność wykonania zadań: aktualny stan psychiczny, ogólna kondycja psychofizyczna, stopień wytrenowania, poziom motywacji, cechy osobowości, brak snu , aktywność umysłowa

 Osobowość jako czynnik odpowiedzialny za różnice indywidualne w maskowaniu rytmów okołodobowych

 Typ ranny „skowronek” – szczyt temperatury ciała w godzinach 12.00 – 14.00, minimum tuż po północy.

Wysoka sprawność w godzinach przedpołudniowych, wyraźne obniżenie w godzinach wieczornych

 Typ nocny „sowa”- późny szczyt temperatury ciała w godzinach 16.00 – 18.00, wyższa sprawność w godzinach wieczornych

Poziom jakości opieki pielęgniarskiej

 Długość trwania zmiany roboczej może wpływać na obniżenie jakości pracy

 W systemach 12 godzinnych dochodzi do obniżenia pobudzenia i wykonywania niektórych zadań

 Badania wykazały obniżenie poziomu jakości usług pielęgniarskich u osób pracujących w systemie 12 godzinnym w porównaniu z pracującymi na dyżurach 8 – godzinnych

PRZECIWDZIAŁANIE ZMĘCZENIU

 Właściwa organizacja pracy

 Racjonalnie wykorzystany czas wolny

 System przerw w pracy:

• - przerwy dowolne

• - przerwy zamaskowane

• - przerwy uwarunkowane pracą

• - przerwy regulaminowe (KP – 15 min. przerwa na co najmniej 6 godzin pracy, wliczona do czasu pracy)

PRZECIWDZIAŁANIE ZAGROŻENIOM

 Służby BHP, przestrzeganie norm NDS

 Medycyna pracy

 Inspektorzy społeczni

 Ochrona techniczna – wiedza o bezpieczeństwie w fazie planowania urządzeń, konstrukcji, usytuowania, oznakowanie niebezpiecznych odcinków

 Stosowanie środków ochrony osobistej: okulary, ochraniacze nauszne, hełmy ochronne, rękawice, maski, fartuchy

 Działanie pedagogiczne i psychologiczne

Podstawowe pojęcia- działanie i sprawność.

 Działanie –to dowolne zachowanie się zmierzające do osiągnięcia celu lub celów.

 Zachowanie się- to znajdowanie się w określonym stanie.

 Dowolność- to mniej lub więcej wyraźne poczucie swobody swojego zachowania się.

 Zatem- działanie to wykonanie czegoś lub powstrzymanie się od czegoś.

Sprawność.

 Utożsamiana jako zręczność, biegłość.

 W znaczeniu prakseologicznym – działa się tym sprawniej im działanie jest bliższe posiadania wszystkich walorów „ dobrej roboty”.

 Walory te to cechy sprawnego działania czyli:

1. Skuteczność,

2. Ekonomiczność,

3. Korzystność.

 „ Sprawność pracy –polega na wykonaniu pracy skutecznej, najmniejszym wysiłkiem w jak najkrótszym czasie”.

Sprawność pracy.

 Sprawność pracy pojawia się np. w zastosowaniu lepszej metody pracy, urządzeń pomocniczych.

 Praca przebiega sprawnie jeśli jakaś czynność następuje jedna po drugiej płynnie, bez zbędnych ruchów, dodatkowej straty czasu na inne czynności, czyli czynności te nie przeszkadzają sobie wzajemnie w procesie pracy.

Podstawy sprawnego działania.  Na podstawy sprawnego działania składają się:

 Cechy sprawnego działania

1. Skuteczność

2. Korzystność

3. Ekonomiczność

 Wytyczne sprawnego działania

1. Wytyczne alternatywne,

2. Wytyczne niealternatywne

 Warunki sprawnego działania

1. Warunki ogólne( to elementy rzeczywistości)

2. Warunki organizacyjno- techniczne( postęp, media, informatyzacja- to umiejętności ludzi jako jednostek

i zespołów do działania w sposób zorganizowany za pomocą nowoczesnych technik, środków technicznych itp.).

Cechy sprawnego działania.

1. Skuteczność-to podstawowa cecha sprawnego działania. Pracę uważa się za skuteczną jeżeli zamierzone zadanie zostało wykonane.  Skuteczność może być:

1. Żadna,

2. Częściowa,

3. Całkowita lub przekraczająca zadanie.

 Zadanie powinno być wykonane- sumiennie, dokładnie, w określonym czasie.

 Przykłady: sumienna piel.- poda zastrzyk jeszcze raz jeśli nastąpi wyciek leku z powodu zatkanego światła igły; dokładność pomiaru temperatury kąpieli jest inna przy wykonaniu jej termometrem niż przy pomocy łokcia; czas ma w służbie zdrowia kolosalne znaczenie np. przy rozpatrywaniu – ile czasu minęło od wezwania karetki do jej przyjazdu itp.

2.Korzystność.

 Praca pielęgniarki jest korzystna jeśli dzięki niej chory odczuł ulgę lub został osiągnięty inny dodatni cel np. lepsze samopoczucie. Korzystne czasem jest też powstrzymanie się od wykonania zleconego zabiegu.

 Bywa też i tak, że wszystko zostało najdokładniej wykonane, a jednak nie przyniosło oczekiwanej korzyści.

 Zatem jest różnica między skutecznym, a korzystnym działaniem.

 Skuteczne działanie zawsze odnosi się do osiągnięcia zamierzonego celu, zaś korzyść może być spowodowana szczęśliwym zbiegiem okoliczności, przypadkiem, a nie zawsze zaplanowanym działaniem.

3.Ekonomiczność.

 Jest to osiągnięcie zamierzonego celu najmniejszym kosztem pracy i środków, lub osiągnięcie największego rezultatu określonymi środkami.

 Ekonomiczność wyraża się stosunkiem wartości osiągniętego celu do wydatkowanych kosztów. E= WARTOŚĆ CELU/ KOSZTY.

Wytyczne sprawnego działania.

I. Wytyczne alternatywne.

1. Stopień podziału pracy- specjalizacja powoduje podział pracy i lepsze wyniki, efekty pracy jednostkowej i zespołowej, ale niesie zagrożenia w postaci zbyt wąskich specjalizacji- utrudnienia w osiągnięciu zamierzonego celu działania.

 Dlatego też mówimy o scalaniu zakresu pracy = łączenie prostych czynności w złożone= trzeba wydłużyć czas pracy, przyuczyć ludzi do nowego zakresu.

 Należy w działaniu zachować właściwą proporcję w danej sytuacji między dążeniem do specjalizacji w zespole, a łączeniem w jednym ręku różnych czynności koniecznych do osiągnięcia celu.

2. To względność aktywizacji działania i minimalizowanie interwencji= równowaga między „ tzw. Przykręcaniem śruby, a przeciążeniem”

3. Wybór właściwej chwili do danego działania= działanie w porę.

4. Miara w utrzymaniu rezerw (rezerwy ludzkie i materiałowe, sprzętowe) oraz najlepsze maksymalne ich wykorzystanie.

II. Wytyczne niealternatywne.

1. Działanie zorganizowane.

2. Integracja ( scalanie elementów różnych w jedną całość).

3. Preparacja ( to odpowiednie przygotowanie działania).

4. Koordynacja (łączenie poszczególnych elementów pod względem jakościowym, ilościowym i czasowym- tak aby te elementy współprzyczyniały się do powodzenia całości). Koordynacja jest bliska tzw. „ prawu harmonii”.

Wartościowanie pracy - podstawowe pojęcia.

Wartościowanie pracy - to proces analizy i oceny pracy na określonym stanowisku w celu ustalenia wysokości wynagrodzenia.

Proces wartościowania stanowisk pracy - to jeden z elementów nowoczesnego zarządzania w organizacji. To narzędzie pomocne do podejmowania racjonalnych decyzji kadrowych i płacowych.

Wartościowanie pracy- dostarcza wiedzy na temat rzeczywistej wartości pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku.

To punkt wyjścia do dokonania oceny jakości pracy na danym stanowisku.

To podstawa do planowania rozwoju zawodowego i indywidualnej ścieżki kariery pracownika. To narzędzie do projektowania stanowisk pracy i rozwoju całej organizacji.

Istota wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy jest metodą ukierunkowaną na różnicowanie trudności pracy.

Wartościowanie pracy można rozumieć dwojako:

1. szerokie, gdzie każde zróżnicowanie płac stosownie do oceny różnic w trudności pracy już

stanowi akt jej wartościowania( absurdalna alternatywa- płacenie wszystkim tak samo),

2. wąskie, ograniczone do metod analitycznych, porównawczych, statystycznych.

Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadza się na podstawie opisów stanowisk pracy,

który jest podstawowym dokumentem dającym wiedzę o danym stanowisku.

Działania poprzedzające wartościowanie stanowisk pracy.

Przed przystąpieniem do procesu wartościowania pracy należy uporządkować stanowisko pracy określając:

1. Zadania, które są wykonywane na danym stanowisku pracy/ czynności, operacje/,

2. Przyporządkowanie organizacyjne stanowiska pracy,

3. Zakres podejmowanych decyzji oraz uprawnień i obowiązków pracownika,

4. Warunki pracy na danym stanowisku. Wartościowaniem pracy należy objąć wszystkie stanowiska w celu ukształtowania właściwych relacji płacowych w zakładzie.

Kierownik zakładu ponosi odpowiedzialność za rzetelność opisu stanowisk, który sprawdza komisja wewnątrzzakładowa i/lub specjaliści z zewnątrz.

Opisu stanowiska pracy powinien dokonać kierownik, któremu służbowo podporządkowane jest dane stanowisko, gdyż najlepiej zna on złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwości i utrudnienia warunków pracy na danym stanowisku.

Podział stanowisk.

Stanowiska dzielą się na:

1. jednoosobowe- np. dyrektor szpitala, naczelna pielęgniarka.

2. wieloosobowe- stanowisko pielęgniarki, lekarza na tym stanowisku pracuje wiele osób.

Stanowiska dzielą się też wg hierarchii:

1. Stanowiska wykonawcze

2. Stanowiska kierownicze:

a. Stanowiska najwyższego kierownictwa

b. Stanowiska tzw. Kadra średniego szczebla zarządzania in. Kierownicy kierowników- z-cy dyrektora, kierownicy wydziałów, z-ca naczelnej pielęgniarki.

c. Kierownicy liniowi in. Kierownicy pracowników wykonawczych- np.. Piel. Oddziałowa.

Cele wartościowania pracy.

Wartościowania pracy podejmują się firmy, które dążą do jasnej i klarownej wewnętrznej hierarchii stanowisk.

Celem wartościowania pracy jest:

1. Stworzenie podstaw dla prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi, opartym na dialogu w zakresie stosunków pracy wewnątrz firmy

2. Ścisłe utożsamianie się z firmą i czerpanie zadowolenia z pracy przez załogę

3. Wskazanie miejsca stanowiska w strukturze wewnętrznej firmy (zakładowa hierarchia stanowisk)

4. Określenie celu uzasadniającego istnienie danego stanowiska w firmie (wyeliminowanie stanowisk fikcyjnych)

5. Dostarczenie informacji o zakresie odpowiedzialności oraz zadań wykonywanych na danym stanowisku

6. Weryfikacja zadań i odpowiedzialności na danym stanowisku do rzeczywistego zakresu obowiązków stanowiska

7. Stworzenie systemu wynagradzania maksymalnie uproszczonego i czytelnego dla pracowników.

Podstawowe zasady wartościowania stanowisk.

Wartościowaniu podlega każde stanowisko pracy,

Wartościujemy stanowiska pracy, a nie pracowników, którzy je zajmują, Wartościowanie może przeprowadzić powołany zespół, bądź podmiot zewnętrzny, wybór odpowiedniej metody

wartościowania, Ustalenie kryteriów wartościowania, Weryfikacja wyników wartościowania

stanowisk pracy.

Organizacja procesu wartościowania stanowisk.

Przy organizowaniu procesu wartościowania należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

1. Liczbę stanowisk pracy, które wymagają opisania i zwartościowania,

2. Strukturę organizacyjną,

3. Doświadczenie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi,

4. Możliwości kadrowe.

5. Wybór metody.

Metoda wartościowania pracy zwana UMEWAP.

UMEWAP 1985r.- to uniwersalna metoda wartościowania pracy. Po raz pierwszy została wprowadzona przy wartościowaniu pracy na stanowiskach robotniczych.

UMEWAP 87-dotyczyła wartościowania stanowisk pracowników fizycznych i umysłowych- miała 630 punktów.

UMEWAP 95- miała 420 punktów i wartościowano nią stanowiska w spółkach- miała być zaadoptowana do wykorzystana w placówkach opieki zdrowotnej.

UMEWAP 95.

Opisuje pracę wg 4 kryteriów syntetycznych:

1. Złożoność pracy- przypisano tu najwięcej punktów ( 160), a zawiera elementy:

a. Wykształcenie zawodowe 9 max-60p.

b. Doświadczenie zawodowe na tym stanowisku-35p.

c. Innowacyjność i twórczość- 25p.

d. Zręczność manualna- 20p.

e. Współdziałanie-20p.

2. Odpowiedzialność za:

a. Przebieg i skutki pracy-35p.

b. Odpowiedzialność za decyzje- 35p.

c. Odpowiedzialność za środki pracy- 25p.

d. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób- 25p.

e. Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne-20p.

Razem 140p.

3.Uciążliwość pracy- to 80p.

a. Wysiłek fiz. –max.30p.

b. Wysiłek psycho-nerwowy -max.20p.

c. Wysiłek umysłowy-max.20p.

d. monotonia, monotypia-10p.

4. Warunki pracy- to 40p.

a. Uciążliwość środowiska pracy- max. 25p.

b. Czynniki niebezpieczne-max. 15p.

Razem daje to pulę 420 punktów. KAŻDY PUNKT JEST ODPOWIEDNIO WYCENIONY.

Żadna z metod wartościowania nie zapewnia pełnego obiektywizmu, gdyż każda opiera się na ludzkim osądzie. Subiektywizm zależy od:

• Rodzaju ocenianej pracy,

• Zastosowania techniki wartościowania,

• Przygotowania zespołu wartościującego,

• Sposobu wykorzystania wyników.

Metody wartościowania stanowisk pracy:

Sumaryczne- rangowanie, klasyfikacja,

Analityczne- analityczno- punktowe np. „Umewap 85”, analityczno-wagowe,

Wyceny rynkowej- porównanie ze stawkami rynkowymi,

Oparte na kompetencjach wartościowanie przez klasyfikowanie stanowisk.

Zalety wartościowania pracy:

• Racjonalne uzasadnienie dla tworzenia stopniowanych struktur płacowych,

• Poczucie sprawiedliwości,

• Równa płaca za pracę o tej samej wartości zgodnie z art.78 par.1 KP- wynagrodzenie

za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Opis stanowiska pracy.

Przy opisie stanowiska pracy bierzemy pod uwagę strukturę organizacji i rolę stanowiska w

wypełnianiu jego zadań.

Opisy wykonuje się rozdzielnie od aktualnie zajmujących je pracowników. Umożliwia to ustalenie relatywnej wartości poszczególnych stanowisk, a nie pracy konkretnych osób.

Kryteria syntetyczne w opisie stanowiska pracy.

Przypisując główne zadania realizowane na danym stanowisku, definiując ich rolę, ustalając ich wartość dokonujemy oceny jakości pracy świadczonej przez pracownika zajmującego dane stanowisko.

Ocena jakości pracy- to systematyczne analizowanie stopnia spełnienia przez pracownika wymagań wynikających z przyznanych zadań stanowisku, które zajmuje.

Kryteria jakości.

Analizując trudność i złożoność pracy, można wskazać następujące kryteria:

1. Poziom umiejętności, wiedza i doświadczenie zawodowe pracowników,

2. Warunki środowiska pracy, czynniki niebezpieczne i uciążliwość,

3. Złożoność zadań i kreatywność,

4. Sposób zarządzania, odpowiedzialność,

5. Motywowanie w toku pracy,

6. Wymagania psychofizyczne i umysłowe.

przeprowadzony proces oceny jakości pracy- służy rozwojowi całej organizacji i jej pracowników w zakresie ustalania celów, planowania, zarządzania organizacją, klimatu i kultury organizacji oraz przebiegu procesu pracy.

Najważniejsze powody przeprowadzania oceny efektywności i jakości pracy to:

1. Motywowanie pracowników i nagradzanie efektywnej pracy,

2. Wzmacnianie kultury organizacji,

3. Określenie potrzeb szkoleniowych, możliwość awansu i ustalanie ścieżki kariery zawodowej.

Cele realizowane podczas procesu oceny jakości pracy.

Budowa standardów jakości i efektywności pracy,

Lokalizacja obszarów, w których efektywność powinna się zwiększyć,

Określenie możliwości, potencjału organizacji w zakresie wewnętrznej rekrutacji,

Prowadzenie dyskusji z pracownikami o planach rozwoju zawodowego oraz ścieżkach kariery.

Ocena jakości pracy wykracza poza proces jej wartościowania i nie jest tożsama z oceną pracowników. Rozpatrując jakość pracy bierzemy pod uwagę- misję wizję i cele organizacji tzn.

zadania wyznaczane pracownikom są z nimi zgodne.

Najczęstsze błędy popełniane przy wartościowaniu i ocenie jakości pracy:

• Ocena bez dalszych konsekwencji i działań,

• Nadmiar kryteriów oceny,

• Rozmyte i zmienne kryteria oceny,

• Ocena wg. Tego co oceniani mówią i jakie sprawiają wrażenie, niż według rzeczywistych rezultatów pracy,

• Wyznaczanie nierealnych celów i zadań, Stosowanie niewłaściwych metod i technik oraz narzędzi do wartościowania, bądź nieumiejętne stosowanie właściwych,

• Manipulacja pod presją indywidualnych i grupowych interesów,

• Za słabe albo za silne związki płacy z rezultatami pracy.

Podsumowanie.

Konsekwencje procesu wartościowania oraz jakości pracy – ostatecznie ponoszą ludzie.

Wyniki właściwie przeprowadzonego procesu wartościowania oraz oceny jakości pracy- to

źródło informacji o organizacji, o sukcesach i potrzebach pracowników, możliwości optymalizacji wykorzystania potencjału zasobów kadrowych w organizacji.

Właściwe wdrożenie wartościowania stanowisk pracy jest bardzo trudne- wymaga bardzo dużo

wysiłku i pracy merytorycznej oraz napotyka na duży opór społeczności wewnątrz organizacji.

Konsekwencje- to możliwość wstrząsów w skostniałych strukturach kadrowo- płacowych.

Dlatego bardzo ważne jest uzyskanie właściwego klimatu do wprowadzania wartościowania przez

kampanię informacyjną, szkolenia dotyczące celu procesu wartościowania oraz jego konsekwencji

dla pracowników organizacji.

Doskonalenie organizacji

►Planowany wysiłek obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez przemyślaną ingerencję w proces jej funkcjonowania, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych

►Wysiłek nastawiony jest przede wszystkim na kształtowanie zachowań uczestników organizacji, na doskonalenie interpersonalnego wymiaru życia organizacyjnego

Założenia doskonalenia organizacji

►Człowiek jest najważniejszy w organizacji

►Człowiek – uczestnik organizacji pragnie się rozwijać, doskonalić, nie chce pozostawać w tym samym miejscu

►Uczestnik – pracownik organizacji chce być akceptowany przez innych członków

►Organizacja, sposób jej zaprojektowania i funkcjonowania wpływają na zachowanie się w niej jednostek i grup

Aby rozwijać i wykorzystywać wiedzę i umiejętności pracowników należy usunąć z organizacji wszystko to, co hamuje urzeczywistnianie ich zdolności i talentów oraz wzmocnić współpracę menedżerów i ich zespołów

Sposoby doskonalenia organizacji

►Profesjonalny dział personalny

►Specjaliści nauk o zachowaniu

►Konsultanci

►Doradcy

►Przewodnicy

Dział personalny pośredniczy między pracownikami i szefem, łączy interesy firmy, zarządu z indywidualnymi interesami ludzi.

Specjalista HR (human resources) to zawód z przyszłością – pracodawcy zwracają coraz większą uwagę na rozbudowanie tego działu.

Zadania i techniki doskonalenia organizacji

► Działania diagnostyczne – identyfikacja obszarów wymagających poprawy w zakresie komunikacji interpersonalnej, klimatu pracy, motywacji pracowników, niwelowania konfliktów

► Kształcenie ukierunkowane na akceptację wartości, szacunek i zrozumienie drugiego człowieka, poznawanie odczuć członków grupy, kształtowanie wrażliwości

► Doradztwo umożliwiające jednostce poszerzenie informacji o sobie samej, zrozumienie samego siebie i sposobu postrzegania przez innych

► Planowanie życia i kariery – inspirowanie do integracji celów osobistych z celami organizacji, wskazywanie potrzeby szkolenia

► Tworzenie zespołów, budowanie atmosfery – rozmowy rozpoznawcze, spotkania poza terenem organizacji, wieczory integracyjne

► Działalność między grupowa – zwiększenie wzajemnego zrozumienia, zapobieganie konfliktom, pomaganie w rozwiązywaniu problemów

► Postępowanie rozjemcze w przypadku poważnych konfliktów – konsultant , specjalista nauk o zachowaniu człowieka może bezstronnie, przy użyciu różnych technik prowadzić negocjacje i pomóc

rozwiązać konflikt

► Obserwowanie procesów w grupach i organizacji – poznawanie sposobów porozumiewania się, podejmowania decyzji, stylu kierowania, informowania. W przypadku niedoskonałości lub też pozytywnych zachowań konsultant pomaga przezwyciężyć braki lub podtrzymać wzorce zachowania

► Działalność techno-strukturalna – koncentracja na celach, strukturze organizacji, technologii pracy, współzależności i integracji wymienionych elementów z pracującymi ludźmi

Warunki sukcesu

► Uznanie przez kierownictwo problemów w organizacji

► Poparcie i zaangażowanie kierownictwa, kierowników działów personalnych, liderów grup wykonawczych

► Szybkie osiągnięcie pierwszych sukcesów – motywacja do kontynuowania programu

► Wyjaśnianie programu doskonalenia organizacji

► Skuteczne kierowanie programem

► Pomiar rezultatów

► Potrzeba wprowadzenia zmian

ZMIANY

► Rodzaje zmian

► Źródła zmian

► Zasady przeprowadzania zmian

► Proces zmian

► Strategie wprowadzania zmian

► Rzecznik zmiany

Zmiana

► Świadome przedsięwzięcie mające na celu modyfikację istniejącego stanu rzeczy zgodnie z postępem nauki, techniki, oczekiwań społecznych

► Wypełnienie luki pomiędzy tym, co jest teraz niedoskonałe, a pożądanym stanem przyszłym

► Potrzeba rozwoju

► Wyzwanie dynamicznego otoczenia

Rodzaje zmian

► Technologiczne – innowacje dotyczące procesu, wyrobu, usługi, oprzyrządowania, modyfikacja, unowocześnienie sposobu i efektu pracy, pomysł

► Organizacyjne – strukturalne, przekształcanie polityki organizacyjnej, misji, celów, funkcji, struktury; utworzenie lub likwidacja działu

► Społeczne – odnoszą się do postaw, przekonań, kultury, kształtowania nowych wzorców zachowań

Rodzaje zmian ze względu na zasięg

makro – dotyczą całego systemu, np. reforma systemu ubezpieczeń społecznych, ochrony zdrowia, oświaty, wychowania

mikro – wprowadzane wewnątrz organizacji lub w małym obszarze jej funkcjonowania

Zmiana z punktu widzenia nowości i radykalności

Usprawnienie – niewielka zmiana o małym stopniu nowości

Modyfikacja – stopień nowości większy, zmiana bardziej oryginalna

Innowacja – odnowienie, zmiana radykalna o wysokim stopniu nowości

Rodzaje zmian ze względu na czas

Ewolucyjna – stopniowa, wprowadzenie wielu mniejszych zmian w ustalonym ciągu, stałe doskonalenie w stylu japońskim, bardziej odpowiada pracownikom, skuteczniejsza od nagłej reorganizacji i zmiany rewolucyjnej. Proces powolny, wymaga długiego okresu na dotarcie do założonego wyniku

Rewolucyjna –przebiega szybko, drastycznie, pochłania duże koszty materialne i ludzkie

Zewnętrzne źródła zmian

• Polityka i gospodarka – jej etapy koniunktury i recesji, ograniczona dostępność do środków finansowych, siły roboczej

• Postęp techniczno- informatyczny, ogromne przyśpieszenia telekomunikacyjne, zmniejszenie fizyczne odległości i barier pomiędzy ludźmi, krajami, kontynentami, nowe oczekiwania społeczne

• Systemy formalno-prawne

• Współzawodnictwo, konkurencja walka o przetrwanie, potrzeby i konflikty społeczne

Wewnętrzne źródła zmian

• Naciski uczestników organizacji na zwiększenie ich poczucia podmiotowości

• Presja na skrócenie godzinowego wymiaru pracy

• Silna pozycja związków zawodowych artykułujących żądania pracowników

Czynniki wpływające na potrzebę zmian w ochronie zdrowia

• Szybki rozwój wiedzy naukowej i techniki medycznej

• Ograniczenia finansowe

• Niezadowolenie medycznych profesjonalistów

• Wyższe oczekiwania pacjentów i ich rodzin

• Wysokie poczucie autonomii lekarzy

Tradycyjna niezależność funkcjonowania lekarzy i żaden program zmian nie może być wdrożony bez ich współpracy i wsparcia

Zasady przeprowadzania zmian

Proces analizowania przeszłości, aby przeprowadzić w teraźniejszości działania, które przyniosą rezultaty na przyszłość

Zasady przeprowadzania zmian

► Współzależności – zmiana nigdy nie pojawia się w próżni, zmiana w jednym podsystemie wpływa na inny podsystem, reakcja łańcuchowa

► Homeostazy – organizacje zachowują stan dynamicznej równowagi, zmiana zaburza tę równowagę , ale jednocześnie koncentruje siły aby ją przywrócić; trwanie organizacji wymaga zmian, ale także zachowania względnie stałej równowagi, czyli kompensowania sił

► Dokładnej diagnozy i istnienia racjonalnej przyczyny – ukierunkowanie planu zmiany na właściwe cele, analiza zebranych informacji nt. otoczenia, zmian, istotnych zdarzeń, potrzeb, strategii organizacji, potencjału organizacji, jakie są luki, braki, niestosowności

► Stopniowego procesu przemiany – zmiana powinna być przeprowadzona we właściwym czasie, z wyjątkiem sytuacji kryzysowych, wprowadzenie nowości wymaga czasu i odpowiedniego przygotowania

► Współuczestnictwa – włączenie do planowania i wprowadzania zmiany wszystkich uczestników organizacji, których zmiana dotyczy, rozwijanie kultury współdziałania, wspólne analizowanie problemów, stwarzanie możliwości pracownikom wyrażania własnych uwag, sugestii, propozycji, dzielenie się zmianą. Zmiana nie jest własnością inicjatora, ma należeć do wszystkich pracowników

► Sił napędowych i hamujących – ciekawość, zaangażowanie, entuzjazm, obawy, niepokój, lęk. Warunkiem sprawnej zmiany jest skuteczne rozpoznanie i kontrolowanie pozytywnych i negatywnych sił, diagnoza sił wsparcia i oporu i ich źródeł. Ludzie wolą status quo

Źródła a oporu wobec zmian

1. Obawa przed utratą własnych korzyści, pracy, statusu, obniżenia płacy, ograniczenia czasu wolnego; przeszkoda w osiąganiu własnych celów, zakłócenie przyjętego sposobu działania, myślenia, zachowania; zwiększenie wydatkowania energii, obawa przed kompromitacją, brak kompetencji

2. Niewłaściwa percepcja zmiany – brak właściwych informacji, zrozumienia i istoty zmiany, wiedzy nt. celu i korzyści przemian. Wypełnienie luki pomiędzy tym, co jest teraz niedoskonałe, a pożądanym stanem przyszłym

3. Brak zgody co do przewidywanych pozytywnych następstw, przeciwne zdanie, brak wiary w korzyści, zła ocena skutków; pracownik i kierujący zmianą mają różne informacje

4. Opór psychologiczny – psychologiczne mechanizmy obronne w przypadku odczuwania obaw i lęku, brak wyjaśnienia zasadności własnego punktu widzenia

Akceptacja zmian zależy od:

► Ludzi przyswajających zmianę

► Samej zmiany – wielkości koniecznych nakładów, komunikatywności, uzasadnienia, możliwości wycofania się lub modyfikacji, zakresu, współautorstwa, gwarancji dobrych rezultatów

► Organizacji – zdolność postrzegania zjawisk z odmiennej perspektywy, zdolność uczenia się, klimat, atmosfera organizacji uczącej się

Podział pracowników ze względu na szybkość przyswajania zmiany

• Innowatorzy, wizjonerzy, nowatorzy – pełni entuzjazmu, chętni, otwarci na nowinki

• Wcześnie przyswajający - zwolennicy o nieco słabszym entuzjazmie, szybko rozpoznają dobre pomysły, przekonują innych

• Wczesna większość - niezbyt chętni do wprowadzania zmian, reagują sensownie , wykazują rozsądek

• Późno przyswajający – ociągający się, nie mają innego wyjścia, dają się przekonać jako ostatni

• Maruderzy (konserwatyści) – przełamywanie własnych oporów przychodzi im bardzo trudno

Zachowania wobec zmian

Akceptacja

• Entuzjastyczna współpraca

• Wspieranie

• Współpraca wymuszona przez kierownictwo

• Pasywna akceptacja

Obojętność

• Obojętność, bezwładność

• Apatia, utrata zainteresowania pracą , inercja

• Wykonywanie tylko tego, co jest zlecone

Opór pasywny

• Sceptycyzm

• Zachowania regresywne

• Nieuczenie się

• Zachowania wobec zmian

Opór czynny

• Protesty

• Wykonywanie pracy tylko pod nadzorem

• Zwalnianie tempa

• Odsuwanie się

• Wycofywanie się

• Popełnianie pomyłek

• Niszczenie, uszkadzanie

• Celowy, świadomy sabotaż

Akceptacja zmiany jest możliwa, gdy:

► Zmiany są postrzegane jako zgodne z misją, celami i uznawanymi wartościami

► Nie stanowią zagrożenia dla osobistych sytuacji pracowników

► Pracownicy czują się bezpieczni, mogą liczyć na wsparcie, mogą uczestniczyć w programach ułatwiających dostosowanie

► Przyczyny zmian są racjonalne, znane i rozumiane

► Pracownicy uczestniczą w pracach przygotowawczych i widzą możliwości lepszej gratyfikacji

► Organizacja podejmuje działania łagodzące negatywne skutki zmian

Etapy procesu zmian wg Kurta Lewina

• Rozmrożenie

• Konwersja (przemiana)

• Zamrożenie

Rozmrożenie – przełamanie nawyku, stabilności, zburzenie równowagi, wzorców zachowań, wyeliminowanie poparcia dla obecnego stanu

Konwersja – identyfikacja problemu, badanie alternatywnych rozwiązań, wybór celów, uczenie się nowych zachowań, realizacja, urzeczywistnienie zmiany

Zamrożenie – utrwalenie, stabilizacja nowego wzoru zachowań, nowa akceptowana norma

Proces zmian wg G.L.Lippitta

1. Uświadomienie potrzeby zmiany.

2. Relacje pomocy, wsparcia, przychylności.

3. Identyfikacja i wyjaśnianie problemu.

4. Badanie alternatyw i ocena zasobów.

5. Aktywne wprowadzenie zmiany.

6. Stabilizacja.

7. Ocena wyników, nagrody na utrzymanie nowego rozwiązania, zakończenie relacji wspierających.

Cykl zorganizowanego procesu zmiany

• Rozpoznanie potrzeby zmiany,

• Cel

• Analiza warunków i zasobów

• Pozyskanie i przygotowanie zasobów plan

• Realizacja, urzeczywistnienie zmiany

• Kontrola, ocena, wnioski

Strategie wprowadzania zmian

1. Empiryczno – racjonalna – ludzie zachowują się i działają zgodnie z są racjonalnym interesem własnym, dostosowują się do zmiany jeśli dostrzegają sensowny powód i korzyści

2. Normatywno- reedukacyjna – ludzie działają zgodnie z poczuciem zobowiązania wobec norm społeczno-kulturowych. Postawy, wartości, umiejętności, przekonania mogą być zmieniane i kształtowane w wyniku procesu edukacji

3. Oparta na władzy i przymusie – ludzie mający władzę polecają wykonanie zadań w inny sposób; krótkotrwała jako odpowiedź na polecenie kierownika Ważne jest zachowanie równowagi pomiędzy postępowaniem władczym, a uzyskaniem pełnej zgodności i jednomyślności

Rzecznik zmian

Osoba, która rozumie znaczenie zachodzących zmian w świecie i w obszarze działania danej organizacji, jest zdolna do wyobrażenia sobie nowej, innej rzeczywistości, mająca wizję rozwoju organizacji

Efektywny rzecznik zmian

• Umiejętność łatwego porozumiewania się i sprawnego kierowania relacjami z innymi ludźmi

• Gotowość do ciągłego uczenia się i nabywania doświadczenia

• Dobry kontakt z grupami pracowników

• Wiarygodność, otwartość, bezpośredniość

• Umiejętność przekonywania

• Dostarczenie dowodów przemawiających za słusznością zmiany

Rola rzecznika zmiany obejmuje:

1. Wskazanie gdzie i jakie zmiany są konieczne, uświadomienie tej konieczności innym

2. Wyzwolenie i ukierunkowanie energii oraz zapału pracowników na rzecz transformacji

3. Przygotowanie planu zmiany, analiza nowych reakcji ludzi na zmianę

4. Przygotowanie i przeprowadzenie dyskusji, szkoleń umożliwiających zrozumienie istoty zmiany i nabycie nowych umiejętności

5. Zgromadzenie potrzebnych zasobów

6. Korekty do planu, zapewnienie pomocy

7. Ocenianie efektów zmiany i ich upowszechnienie__

Definicja, przedmiot i zakres ergonomii.

” Ergon”( grec.)-praca, „nomos” -prawo, zasada; nauka o prawach rządzących pracą. W. Jastrzębski 1857r.

 W literaturze spotkać można wiele definicji ergonomii. Nie są one wzajemnie sprzeczne czy konkurencyjne, lecz raczej się uzupełniają, akcentując różne odcienie znaczeniowe, zależnie od pierwotnej dyscypliny naukowej autorów definicji.

 Według definicji zamieszczonej w Statucie Polskiego Towarzystwa Ergonomicznego z 1983 r. (Rozdz. II §11):

 „Ergonomia jest to nauka stosowana, zmierzająca do optymalnego dostosowania narzędzi, maszyn, urządzeń, technologii, organizacji i materialnego środowiska pracy oraz przedmiotów powszechnego użytku do wymagań i potrzeb fizjologicznych, psychicznych i społecznych człowieka".

 „Ergonomia zajmuje się związkami zachodzącymi pomiędzy człowiekiem a jego zajęciem, sprzętem i otoczeniem (materialnym) w najszerszym znaczeniu, włączając w to pracę, wypoczynek, sytuację w domu i w podróży".

 zainteresowania ergonomii dotyczą określonego systemu działania, złożonego z podsystemu ludzkiego i podsystemu technicznego;

 zainteresowania ergonomii rozciągają się na wszystkie przejawy kontaktów człowieka ze środkami technicznymi, mające miejsce podczas pracy, nauki, rekreacji, sportu, podróży, zajęć domowych, leczenia, rehabilitacji, wspomagania niepełnosprawności itd.

Cele i przyczyny działań ergonomicznych.

 Celem działalności ergonomicznej jest zwiększenie efektywności działań ludzkich, w tym: pracy zawodowej, lecz nie kosztem zwiększonego wysiłku czy innych obciążeń człowieka.

Wyższa jakość ergonomiczna (ergonomiczność) urządzeń technicznych, którymi posługuje się człowiek w procesie pracy, sprzyja:

 lepszej i wydajniejszej pracy

 zmniejszeniu biologicznych kosztów pracy

 zmniejszeniu liczby i kosztów braków oraz błędów popełnianych w pracy

 zwiększeniu bezpieczeństwa pracy i eliminacji chorób zawodowych

 lepszemu wykorzystaniu czasu pracy

 ograniczeniu absencji chorobowej

 zwiększeniu satysfakcji z pracy oraz pozytywnej motywacji

 odczuwaniu zadowolenia i przyjemności z kontaktu z urządzeniami technicznymi.

Ergonomia należy do grupy nauk ergologicznych, które w różnych aspektach zajmują się pracą ludzką.

Szczególnie silne związki łączą ergonomię z następującymi dziedzinami:

 ochroną pracy,

 bezpieczeństwem i higieną pracy,

 organizacją pracy

 fizjologia pracy

 psychologią i socjologia pracy

 antropometrią

 ekonomiką pracy

 techniką i technologią

W/w obszary często są zwane elementami składowymi ergonomii.

Najważniejsze nurty ergonomii.

1. Ergonomia korekcyjna

2. Ergonomia koncepcyjna

3. Ergonomia systemów

Ergonomia korekcyjna

 Analiza funkcjonujących w praktyce stanowisk pracy

 Określając stan faktyczny ( diagnoza) formułuje się zalecenia mające na celu poprawę jakości i komfortu

wykonywanej pracy

 Propozycje nowych rozwiązań i likwidacja, zmniejszenie uchybień

Ergonomia koncepcyjna

 Zajmuje się projektowaniem rozwiązań dostosowanych do psychofizycznych warunków człowieka na poziomie biura projektowego

 Projektanci uwzględniają zasady ergonomiczne w projektowaniu sprzętu elektronicznego w aparaturze medycznej

 To również projektowanie i zalecenia dostosowania łazienek, podjazdów dla osób niepełnosprawnych w szpitalach, domach pomocy, sanatoriach

 Ocena budynków specjalnego przeznaczenia już na etapie projektu

Ergonomia systemów

 Zajmuje się projektowaniem całościowych rozwiązań typu: człowiek- aparatura- środowisko- metody pracy w taki sposób, aby zapewnić możliwie pełny komfort wykonywanej pracy, przy zachowaniu maksymalnej wydajności i jakości pracy

 Wymaga zatrudnienia przy projekcie architektów socjologów pracy, psychologów konstruktorów, specjalistów zarządzania, osób zajmujących się aranżacja wnętrz itp.

 Kosztowny kierunek, ale zmniejsza koszt biologiczny wykonywanej pracy i poprawia jej jakość.

Ergonomiczna analiza pracy oparta jest na:

 Ocenie biologicznego obciążenia pracą zawodową od strony wysiłku fizycznego zarówno statycznego jak i

dynamicznego

 Ocenie obciążenia psychicznego

 Oszacowaniu narażenia na czynniki materialnego środowiska pracy np. toksyczne, chorobotwórcze, karcinogenne, pyły

 Dotyczy każdego stanowiska i wykonywania każdej pracy

Kryteria ergonomiczne dla stanowiska pracy.

Kryteria ergonomiczne, które powinien brać pod uwagę pracodawca oraz pracownik służby bhp w trakcie tworzenia nowych stanowisk pracy lub modernizacji obecnych:

Ogólne kryteria ergonomiczne:

1. Kryteria ergonomiczne dla procesu pracy.

Ocena warunków pracy na istniejącym stanowisku przy uwzględnieniu wymagań ergonomii.

Grupowania zadań, w taki sposób by stworzyć jak najbardziej optymalne warunki pracy;

Istotne jest aby dobrze został dobrany stopień autonomii stanowiska;

Przydzielanie człowiekowi zadań, w których jest lepszy od maszyny, a maszynie tych, w których człowiek nie daje sobie rady bądź zadania są dla niego zbyt uciążliwe lub niebezpieczne.

2. Kryteria ergonomiczne dla przestrzeni pracy

Przestrzeń pracy to wszelkiego rodzaju zagadnienia związane z przybraną pozycją pracy na stanowisku pracy, przestrzenią czynności ruchowych oraz architekturą obiektu technicznego. Istotnymi elementami są tu:

a) właściwe zaprojektowanie stosunków przestrzennych na stanowisku roboczym

b) ustalenie kształtu obiektu technicznego (stanowiska roboczego, maszyny, urządzenia) oraz rozmieszczenia jego zespołów funkcjonalnych, elementów ochrony itp.

3. Kryteria ergonomiczne dla układów kontrolno – sterowniczych.

Dzięki procesom uwagi człowiek nie reaguje w równym stopniu na wszystkie sygnały, które do niego docierają, odbiera tylko te bodźce, których pojawienia się oczekuje albo te, które wyróżniają się jakimiś swoistymi właściwościami, koncentrując na sobie uwagę.

Do tych czynników zaliczyć można siłę danego sygnału, kształt, położenie, wielkość i czas trwania.

Do układów sterowniczych zalicza się przyrządy, za pomocą których człowiek kieruje mechanizmami i maszynami (dźwignie, pedały, kierownice, przełączniki, przyciski itp.).

4. Kryteria ergonomiczne dla materialnego środowiska pracy.

Maszynę lub urządzenie oraz realizowane za ich pomocą technologię, należy traktować jako potencjalne źródła zakłóceń czynników środowiskowych, utrudniające pracę człowiekowi i narażające go na pewne zagrożenia np. drgania, hałas, ciepło, zanieczyszczenia powietrza, promieniowanie elektromagnetyczne, pole elektrostatyczne, które składają się na to kryterium.

Źródła tych czynników powinny być odizolowane od człowieka i otoczenia oraz maksymalnie oddalone od strefy przebywania ludzi.

Ocena warunków pracy na istniejącym stanowisku przy uwzględnieniu wymagań ergonomii.

Ocena warunków na stanowisku pracy przy uwzględnieniu wymagań ergonomii nie może się ograniczać tylko do określenia stopnia dostosowania stanowiska do pracującego na nim człowieka oraz wysiłków fizycznych i psychicznych, jakie są związane z daną pracą.

Do wykonania oceny ważne są także informacje o rozmieszczeniu układów kontrolno-sterowniczych oraz znajomość parametrów materialnego środowiska pracy na danym stanowisku.

Kompleksowa ocena warunków pracy składa się z pięciu etapów:

1)określenie obciążenia fizycznego pracą,

2)określenie obciążenia psychicznego pracą,

3)ocena antropometryczna stanowiska pracy,

4)ocena rozmieszczenia układów kontrolno-sterowniczych oraz możliwości odbioru sygnałów przez pracownika,

5)ocena materialnego środowiska pracy

Ocena obciążenia fizycznego pracą na danym stanowisku.

Definicje:

Trudność pracy fizycznej można odwzorować na podstawie wydatku energetycznego.

Na poziom zmęczenia, oprócz wydatku energetycznego, wpływa również obciążenie statyczne , zależne od pozycji przy pracy. Jest to wysiłek powstały w warunkach bezruchu, przy długotrwałym skurczu mięśni. Wymuszona, niewygodna pozycja przy pracy, np. praca z rękami ponad głową, w pozycji pochylonej albo ze skręconym tułowiem, powoduje nieprawidłowy obieg krwi w pracujących mięśniach i znacznie przyspiesza zmęczenie.

Kolejny czynnik, wpływający na powstawanie zmęczenia fizycznego, to monotypowość - jednostajność ruchów pracownika.

Zdolność do wykonywania wysiłku fizycznego

 Zależy od wieku, płci i rodzaju wykonywanej pracy

 Ludzie do ok. 25r.ż są zdolni do maksimum wysiłku fizycznego, co maleje z wiekiem

 Mężczyźni maja ok. 30% wyższą wydolność fizyczną niż kobiety

 Mężczyźni ok. 50r.ż. dysponują 80% pulą swojej najwyższej wydolności fizycznej, z wiekiem spada ona do 60%

 Ludzie pracujący fizycznie są bardziej wydolni niż ich rówieśnicy wykonujący pracę umysłową

Pomiar wydatku energetycznego-metody:

1. METODA KALORYMETRII POŚREDNIEJ

2. METODA CHRONOMETRAŻOWO-TABELARYCZNA OCENY WYDATKU ENERGII ORAZ UPROSZCZONA WEDŁUG LEHMANNA

3. POMIAR WYDATKU ENERGETYCZNEGO NA PODSTAWIE ZMIAN W USTROJU

METODA KALORYMETRII POŚREDNIEJ

Kalorymetria bezpośrednia polega na tym, że umieszcza się badaną osobę w specjalnej komorze (kalorymetrze), wewnątrz której istnieje możliwość pomiaru przyrostu temperatury wskutek wydzielenia się ciepła przez organizm człowieka. Ilość tego ciepła jest miarą wydatkowanej energii. Metoda ta, mimo swej dokładności , nie ma jednak praktycznego zastosowania z uwagi na wymagane warunki laboratoryjne.

Metoda kalorymetrii pośredniej bada przemianę gazową, jaka zachodzi podczas spalania związków organicznych wykorzystywanych przez organizm jako źródło potencjalnej energii mechanicznej. Wyniki badań wskazują, że z 1 litra tlenu zużytego do spalania substancji odżywczych uwalnia się przy węglowodanach – 5kcal, przy tłuszczach – 4kcal, a przy białkach – 4,85kcal

METODA CHRONOMETRAŻOWO-TABELARYCZNA OCENY WYDATKU ENERGII ORAZ UPROSZCZONA WEDŁUG LEHMANNA

Przy braku warunków do zastosowania metody kolorymetrii pośredniej można wykonać mniej dokładne metody:

 METODA CHRONOMETRAŻOWO-TABELARYCZNA

 METODA UPROSZCZONA WG LEHMANNA

METODA UPROSZCZONA WG LEHMANNA

Zależność parametrów fizjologicznych od natężenia wysiłku fizycznego podczas pracy

Natężenie wysiłku fizycznego

Wydatek energet. kcal/min

Zużycie tlenu w l/min

Wentylacja płuc w l/min

Częstotliwość tętna na min

Temperatura ciała w *C

Bardzo lekki <2,5 <0,5 <10 <75 37,5

Lekki 2,5-5,0 0,5-1,0 10-20 75-100

Średni 5,0-7,5 1,0-1,5 20-35 100-125 37,5-38,0

Ciężki 7,5-10,0 1,5-2,0 35-50 125-150 38,0-38,5

Bardzo ciężki 10,0-12,5 2,0-2,5 50-65 150-175 38,5-39,0

Krańcowo ciężki >12,5 >2,5 >65 >175 >39

Czynności na pielęgniarskich stanowiskach pracy.

 Reanimacja-7,5kcal/min

 Zabiegi pielęgnacyjno-higieniczne u pacjentów wymagających umiarkowanej opieki-2,7 kcal/min

 Czynności obserwacyjno- informacyjne-1,4kcal/min

 Przenoszenie chorych 20-30kg/osobę-6,4kcal/min

 Oddziały zachowawcze 8 godz.dyżur-770kcal

 Oddziały zabiegowe 8 godz. Dyżur- 855kcal

Ergonomia a dyżur 8 godzinny.

 U osób dorosłych norma w zakresie podstawowej przemiany materii wynosi w granicach 1.400 - 1.700 kcal/dobę i jest wyższa u mężczyzn niż u kobiet.

 Klasyfikacja rodzajów pracy fizycznej według całkowitego dobowego wydatku energetycznego (przy 8-godzinnym dniu pracy)

 Stopień ciężkości/ Wydatek energetyczny[kcal/dobę]

 Lekka 2300 – 2800

 Umiarkowana 2801 – 3300

 Średnia 3301 – 3800

 Ciężka 3801 – 4300

 Bardzo ciężka 4301 - 4800

Ergonomia a dyżur 12 godzinny

 Wartości wydatku energetycznego w czasie wydłużenia pracy sumują się i przesuwają w kierunku pracy średnio ciężkiej i ciężkiej

 Dłuższy czas pracy = większa ilość przerw i okresów bezczynności

 Zwiększa się ilość popełnianych błędów i wypadków przy pracy

 Personel pielęgniarski ogranicza się tylko do wykonania zleceń, rzadko podejmuje z własnej inicjatywy kontakt z pacjentem

Ocena obciążenia statycznego

 Ocena obciążenia statycznego oparta jest na znajomości takich czynników jak:

 rodzaju przyjętej postawy ciała w trakcie wykonywanych czynności,( np. pozycja stojąca podczas rozkładania leków, instrumentowanie)

 stopnia wymuszenia zajmowanej pozycji i pochylenia ciała,( np. czynności higieniczne, zmiana opatrunków,)

 możliwości zmiany przyjętej pozycji ciała,

 położenia kończyn i ich czynności ruchowych,( czynności w przysiadzie podczas czyszczenia szafek na leki, układania płynów infuzyjnych)

Klasyfikacja obciążenia statycznego wg H.Kieschnera stopień Pozycja ciała przy pracy

mały Siedząca, stojąca niewymuszona z możliwością okresowej zmiany pozycji na siedzącą; siedząca lub stojąca na przemian z chodzeniem;

średni Siedząca niewymuszona, niepochylona lub nieznacznie pochylona, stojąca niewymuszona bez możliwości zmiany pozycji na siedzącą, stojąca wymuszona, niepochylona z możliwością zmiany na siedzącą

duży Siedząca wymuszona, bardzo pochylona, stojąca wymuszona, niepochylona bez możliwości zmiany na siedzącą, stojąca wymuszona pochylona, niezależnie od możliwości zmiany pozycji

bardzo duży Klęcząca w przysiadzie i inne nienaturalne pozycje

Wysiłek statyczny instrumentariuszek

 Obciążenie statyczne średnie lub duże

 Długotrwałe zabiegi operacyjne związane z instrumentowaniem( ortopedyczne, neurochirurgiczne , kardio i torakochirurgiczne , naczyniowe)

 Obciążenie statyczne u położnych w trzecim okresie porodu szczególnie powikłanego

Monotypia i monotonia w procesie pracy

 Wielokrotne powtarzanie tych samych i takich samych ruchów, angażujące w sposób jednostkowy określone grupy mięśni

 Może powodować przerost mięśni, pogrubienie kości, doprowadzić do deformacji i zmian zapalnych, przeciążeniowych stawów, układu mięśniowo-szkieletowego

 Stopień monotypii jest mały gdy liczba powtórzeń stereotypowej operacji roboczej nie przekroczy 800 w ciągi zmiany roboczej, a siła nacisku na obrabiany przedmiot do 10 kg.

Obciążenie psychiczne-metody pomiaru

 Na wielkość obciążenia psychicznego OP składa się wysiłek psychiczny WP związany z pracą oraz towarzysząca jej monotonia M.

 W celu określenia wysiłku psychicznego, każdy proces pracy dzieli się na trzy etapy:

1.Uzyskiwanie informacji, czyli procesy na wejściu, polegające na odbiorze i odczytywaniu sygnałów zawierających określone informacje.

2.Podejmowanie decyzji, czyli procesy centralne, polegające na przetwarzaniu otrzymywanych informacji na odpowiednie decyzje.

3.Wykonywanie czynności (realizacja podjętej decyzji), czyli procesy na wyjściu.

We wszystkich trzech etapach procesu pracy istotnymi parametrami wysiłku psychicznego w odniesieniu do informacji, decyzji i czynności są: częstotliwość, zmienność, złożoność, powtarzalność, dokładność, ważność, szybkość przebiegu danego zjawiska.

Ocenę wysiłku psychicznego przeprowadza się dla wszystkich trzech etapów procesu pracy: uzyskiwania informacji, podejmowania decyzji i wykonywania czynności.

Wysiłek psychiczny

Wysiłek psychiczny wynikający z trzech etapów wykonywanych czynności ocenia się zgodnie ze skalą poniżej, w której zawarte są oceny cząstkowe wysiłku psychicznego. Końcowa ocena wysiłku psychicznego określana jest na podstawie sumy punktów ocen cząstkowych.

Poniżej podano oceny cząstkowe wysiłku psychicznego dla uzyskiwania informacji, podejmowania decyzji oraz wykonywania czynności:

Ocena słowna /Ocena punktowa

 Obciążenie minimalne -0

 Obciążenie małe 1-5

 Obciążenie średnie 6-10

 Obciążenie duże 11-15

 Obciążenie bardzo duże 16-20

 Poniżej przedstawiono całkowitą ocenę wysiłku psychicznego:

Suma punktów /Ocena punktowa

 0 -Wysiłek minimalny

 1-15 -Wysiłek mały

 16-30 -Wysiłek średni

 31-45 -Wysiłek duży

 46-60 -Wysiłek bardzo duży

Kwestionariusz „japoński” To pomiar subiektywny symptomów zmęczenia, który bada jego poziom na podstawie 3 kryteriów;

 Aktywności

 Motywacji

 Projekcji zmęczenia fizycznego (H. Yoshitake- 1978)

Trzy kryteria w kwestionariuszu „japońskim”

I Objawy spadku aktywności

1. Chęć położenia się

2. Senność

3. Zamęt w głowie

4. Zmęczenie oczu

5. Ociężałość całego ciała

6. Ciężkość nóg

7. Powolność i ociężałość ruchowa

8. Uczucie niepewności podczas stania

9. Uczucie ciężkiej głowy

10. Ziewanie

II Objawy spadku motywacji

1. Zniecierpliwienie

2. Niezdecydowanie

3. Trudność skupienia uwagi

4. Zobojętnienie

5. Powolność w myśleniu

6. Roztargnienie

7. Rozproszenie uwagi

8. Odczucie niepokoju

9. Męczy mnie mówienie

10. Nerwowość

III Objawy zmęczenie fizycznego

1. Uczucie sztywności barków

2. Drżenie powiek

3. Drżenie kończyn

4. Utrudnione oddychanie

5. Zawroty głowy

6. Ból głowy

7. Zachrypnięty głos

8. Odczucie pragnienia

9. Ból pleców

10. Uczucie usztywnionej szyi

Skala 5-o stopniowa

Pracownik zaznacza swoje aktualne samopoczucie:

 0 pkt- zdecydowanie nie

 1pkt- raczej nie

 2pkt- nie mogę się zdecydować

 3pkt- raczej tak

 4pkt- zdecydowanie tak

Wskaźnik ogólnego zmęczenia: ( max liczba pkt=4x10x liczba badanych osób) % wskaźnik częstości Liczba punktów występowania = x 100% Objawów zmęczenia Maksymalna liczba punktów

Wyniki analizy ergonomicznej subiektywnej oceny obciążenia psychicznego pielęgniarek

 Najczęściej po zakończeniu pracy występował spadek aktywności ( prawie dwukrotnie wyższy po 12 godzinnych dyżurach niż po 8 godzinnych)

 Znaczny przyrost nasilenia objawów zmęczenia fizycznego i spadek motywacji

 Subiektywne uczucie zmęczenia klasyfikuje pracę pielęgniarek wśród obciążenia o średnim stopniu nasilenia.

Wnioski.

 Ocena ergonomiczna st. pracy jest koniecznością nałożoną na pracodawcę.

 Jego obowiązkiem jest przygotowanie / zmiana stanowiska w taki sposób, by spełniało zasady ergonomii.

 Aby pracodawca mógł wdrożyć wszelkie rozwiązania ergonomiczne, koniecznością jest

ocena pracy i jej składowych.

Analiza ekonomiczna: analiza posługująca się wartościami ekonomicznymi, które odzwierciedlają wartości, jakie społeczeństwo byłoby gotowe zapłacić za określone dobro lub usługę. Jej podstawowym przejawem jest analiza kosztów i korzyści, która różni się od zwykłej oceny finansowej tym, że uwzględnia wszystkie zyski (korzyści) i straty (koszty), niezależnie od tego, kto je ponosi.

 Analiza K/K przybiera często postać analizy ekonomicznej, w której koryguje się wyniki analizy finansowej o efekty fiskalne, efekty zewnętrzne oraz ceny rozrachunkowe.

 Analiza ekonomiczna wycenia wszystkie czynniki zgodnie z ich wartością użytkową lub kosztem alternatywnym dla społeczeństwa. Analiza finansowa.

 Analiza finansowa – to ta, której wielkości ekonomiczne wyrażone są w pieniądzach.

 Przedmiotem analizy finansowej w przedsiębiorstwie jest jego działalność gospodarcza. Przedsiębiorstwo prowadząc swą działalność, angażuje swój majątek. Wynikiem tego są rożne zjawiska, które możemy poddawać analizie.

 Przedmiotem są więc zjawiska występujące wewnątrz przedsiębiorstwa.

 Zajmuje się więc wnętrzem przedsiębiorstwa. Nie wychodzi do otoczenia.

Rodzaje wskaźników ekonomicznych.

 Działalność gospodarcza w przedsiębiorstwie musi być rejestrowana.

 Rejestrację tych zdarzeń ułatwiają nam wskaźniki (mierniki) ekonomiczne.

 Mierniki te, to wielkości liczbowe które są podstawą do prowadzenia w przedsiębiorstwie analizy, finansowej.

Podział wskaźników ze względu na różne kryteria.

1) Ujęcie statyczne i dynamiczne:

 a) Wskaźniki statyczne – charakteryzują stan finansowy na dany moment, np. wskaźniki dotyczące bilansu.

 b) Wskaźniki dynamiczne – charakteryzują wyniki finansowe zakładu w sposób narastający, np. wskaźniki charakteryzujące zysk, przychód, koszty, podatek.

2) Ze względu na wielkości, w jakich wyrażone są wskaźniki:

a) Wskaźniki ilościowe– określają rozmiary stanu zasobów lub wyników. Przedsiębiorstwo posiada określone zasoby i te wskaźniki określają je rzeczowo lub osobowo (liczba sprzętu, personelu z kwalifikacjami, bez kwalifikacji, liczba łóżek, sal porodowych, operacyjnych…)

b) Wskaźniki jakościowe – określają relacje między wskaźnikami ilościowymi. Dzięki nimi możemy określić dokładniej badane zjawisko, np. płynność finansową przedsiębiorstwa( % zysku, amortyzacja, % współczynniki obłożenia łóżek, osobodni, średni czas pobytu pacjenta w szpitalu, na danym oddziale..)

Rodzaje analizy ekonomicznej.

1. Ze względu na rangę problemów objętych analizą:

a) Analiza strategiczna.

Przedmiotem badań są problemy związane z rozwojem przedsiębiorstwa. Relacje, które zachodzą wewnątrz przedsiębiorstwa są następstwem tych, które zachodzą w otoczeniu, np. zysk w przedsiębiorstwie, gdyż na ten zysk ma wpływ wiele relacji zachodzących w otoczeniu, choć dotyczy on wnętrza przedsiębiorstwa. Analiza ta wychodzi więc poza przedsiębiorstwo.

Analiza SWOT przedsiębiorstwa.

Ukazuje ona szanse i zagrożenia zachodzące w otoczeniu oraz mocne i słabe strony zakładu.

Szanse- to to, co przedsiębiorstwo powinno wykorzystać;

Zagrożenia- to to, czego przedsiębiorstwo powinno się ustrzec. Ukazuje ona sposoby wykorzystania tych szans i uniknięcia zagrożeń.

Na podstawie tej analizy, decydenci podejmują strategiczne decyzje dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa.

b) Analiza taktyczna.

Przedmiotem badań są zagadnienia mniejszej wagi, jest ona ukierunkowana na rozwiązywanie bieżących problemów w przedsiębiorstwie.

W większym stopniu skupia się ona na wnętrzu przedsiębiorstwa.

c) Analiza operacyjna.

Przedmiotem badań są przedmioty które dotyczą wyłącznie wnętrza przedsiębiorstwa. Polega na badaniu rezultatów, wyników, jakie przedsiębiorstwo osiąga.

Bada się stopień wykorzystania zasobów w przedsiębiorstwie, kosztów

1. Ze względu na formę przeprowadzanych badań:

a) Analiza wskaźnikowa.

Dostarcza ona informacji o stanie przedsiębiorstwa i wynikach, jakie ono osiągnęło w analizowanym okresie w oparciu o wskaźniki ekonomiczne.

Ukazuje zmiany zjawisk, ale nie ukazuje przyczyn zmian tych zjawisk( zyski i straty, bilansowanie się przedsiębiorstwa, rachunek kosztów).

b) Analiza rozliczeniowa.

Jest głębszą analizą niż poprzednia, ukazuje nie tylko rozmiary zjawisk, ale i determinanty

(czynniki), które wpływają na te zmiany. Jest bardzo pracochłonna.

1. Ze względu na czas objęty analizą:

a) Analiza retrospektywna – dotyczy przeszłości przedsiębiorstwa.

b)Analiza bieżąca – dotyczy bieżącej działalności, prowadzi się ją aby wykryć nieprawidłowości w działaniu

przedsiębiorstwa i je zmienić, nakierować na lepsze.

c) Analiza przyszłościowa – dotyczy przyszłości przedsiębiorstwa, badań projektów zadań. Celem tej analizy jest ustalenie efektywności projektów, działań, które mają być w przedsiębiorstwie wdrażane.

Jest ona trudną analizą, gdyż na to badanie wpływa bardzo wiele czynników z otoczenia przedsiębiorstwa.

1. Ze względu na kryterium częstotliwości prowadzenia analizy:

a) Analiza ciągła – jest ona w przedsiębiorstwie prowadzona na bieżąco. Jej wyniki są wykorzystywane w bieżącej działalności przedsiębiorstwa do rozwiązywania bieżących problemów.

b) Analiza doraźna – jest prowadzona w przedsiębiorstwie w chwili, kiedy pojawi się problem. Jej celem jest wykrycie tego problemu.

c) Analiza okresowa – jest ona zdeterminowana okresem czasu. Główne rodzaje to analiza miesięczna, kwartalna, roczna.

Roczna jest oparta na sprawozdaniu finansowym przedsiębiorstwa. Analiza ta pozwala ocenić stan przedsiębiorstwa na koniec roku obrachunkowego oraz stwarza przesłanki do jego dalszego rozwoju.

Metody analizy finansowej.

1) Ze względu na stopień rozwinięcia metod analizy w prowadzonym badaniu danego przedmiotu wyróżniamy:

a) Analizę elementarną.

Polega ona na rozkładaniu danego zjawiska na elementy z których się składa, na badaniu każdego z tych elementów oddzielnie, nie uwzględniając w tych badaniach zależności między tymi elementami oraz zależności między elementem, a całością badanego zjawiska.

b) Analiza funkcyjna.

Polega ona na rozłożeniu danego zjawiska na elementy z których się składa, badaniu poszczególnych elementów z uwzględnieniem w tym badaniu zależności, związków między tymi elementami oraz związków między elementem a całością badanego zjawiska.

2) Ze względu na głębokość badanych wskaźników (stopień wnikania w zjawisko):

a) Analiza porównawcza – jest to taka analiza, która polega na określeniu bezpośrednich związków, które kształtują się między wskaźnikami, co pozwala ustalić odchylenia między badaniami wskaźnikami oraz dokonaniu na tej podstawie ogólnej oceny, np. porównanie wykonania badanego zjawiska ze wskaźnikami, (czyli porównania z planem).

Przykłady wskaźników.

 Wskaźnik płynności ogólnej (bieżącej)

 Aktywa bieżące / pasywa bieżące

 Wskaźnik płynności szybki

 Aktywa bieżące – zapasy / zobowiązania bieżące

 Rygorystyczny wskaźnik płynności

 Środki pieniężne / natychmiastowo wymagalne płatności ( np. ZUS)

 Sprzedaż netto / przeciętna wartość aktywów

Wskaźniki ogólnego zadłużenia- przykłady.

 zobowiązania ogółem / aktywa ogółem •100 %

 Wskaźnik te informuje nas jak duża część aktywów pochodzi z kapitału obcego.

 Wskaźnik udziału kapitałów własnych w finansowaniu majątku

 kapitał własny / aktywa

 Wskaźnik relacji zobowiązań i kapitałów własnych

 całość zobowiązań / całość kap. własnych

 całość zobowiązań / kap. akcyjny firmy

 Wskaźnik pokrycia majątku trwałego zobowiązaniami długoterminowymi

 majątek trwały / zobowiązania długoterminowe

 Wskaźnik pokrycia zobowiązań nadwyżką finansową

 nadwyżka finansowa / przeciętny stan zobowiązań

 Wskaźnik zadłużenia długoterminowego (0,51)

 Zobowiązania długoterm. / kapitał własny

 Określa w jakim stopniu kapitał firmy zabezpiecza udzielony kredyt.

 Wskaźnik obsługi zadłużenia (1,5)

 zysk netto + amortyzacja / raty kapitałowe + odsetki

 Informuje nas ile razy potencjalne źródła spłaty kredytu są w stanie pokryć zobowiązania z tytułu obsługi długu.

 Wskaźnik pokrycia zobowiązań odsetkowych

 zysk brutto + odsetki / odsetki Wskaźnik efektywności.

 kapitał obrotowy = majątek obrotowy – zobow. bieżące

 kapitał obrotowy = kapitał własny – majątek trwały

 kapitał stały = kapitał własny + zobow. długoterm.

 Wskaźnik rentowności sprzedaży brutto

 zysk brutto / sprzedaż netto •100 %

 Wskaźnik rentowności aktywów ogółem (ROA)

 zysk netto / aktywa ogółem • 100 %

Cele opracowania analizy finansowo-ekonomicznej.

1. Ocena czy planowane przedsięwzięcie jest opłacalne.

2. Skalkulowane wskaźniki ekonomiczne (wartość zdyskontowana netto oraz wewnętrzna stopa zwrotu ) powinny być dodatnie, bo tylko w takim przypadku realizacja planu przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa.

Etapy w rozwoju zarządzania organizacjami

 Na ilość wyprodukowanych dóbr konsumpcyjnych lub oferowanych usług – budowa licznych szpitali, dużo aparatury, sprzętu, liczby badań, leków

 Na jakość produktu usługi – istotny koszt, klimat świadczonych usług, certyfikaty jakości, cenna jest wiedza i doradztwo

 Na sprzedaż – promowanie własnej usługi jako najlepszej, wiedza i wymagania pacjentów coraz wyższe

 Marketingową – najbardziej cenionym sposobem zarządzania firmą

Zasady zarządzania marketingowego

 Potrzeba identyfikacji z własnym zakładem i jego kulturą organizacyjną

 Potrzeba odpowiedzialności za wynik i jakość oferowanej usługi

 Konieczność kreowania nowych potrzeb zdrowotnych

 Potrzeba ciągłej świadomości istnienia konkurencji

Marketing

 działalność, która polega na rozpoznaniu, kształtowaniu i zaspokajaniu potrzeb i życzeń klientów, co z jednej strony daje korzyści klientom, z drugiej zapewnia korzyści ekonomiczne firmie.

 studia rynkowe (badania prospektywne) zmierzające do określenia możliwości zbycia produktu w krótkim lub długim czasie, uwzględniając istniejące lub potencjalne potrzeby, perspektywy badawczo rozwojowe i możliwości adaptacyjne podmiotów gospodarczych.

Istota działań marketingowych

 Podporządkowanie wszystkich przedsięwzięć w sferze produkcji, obrotu i oferowania produktu lub usługi życzeniom nabywcy

 Pobudzania i rozwijania potrzeb nabywcy

Marketing – działania skierowane na najwyższy zysk

 Poznanie i zaspokojenie potrzeb odbiorców na określony towar lub usługę

 Tworzenie i utrzymanie popytu na towar (polityka cenowa, polityka w zakresie dystrybucji, oddziaływanie na rynek)

 Prowadzenie badań w zakresie aktualnych i możliwych do rozbudzenia przyzwyczajeń, skłonności, potrzeb, przyszłych zainteresowań nabywców

 Kształtowanie potrzeb odbiorców towarów i usług

Marketing społeczny – pomocne rady

 Rozmowa z ludźmi

 Podział słuchaczy na grupy

 Właściwe ulokowanie oferty

 Poznanie konkurencji

 Podążanie za swoim odbiorcą

 Korzystanie z różnorodności podejść

 Posługiwanie się modelem

 Testowanie i wielokrotne sprawdzanie

 Partnerstwo z kluczowymi aliantami

 Ocena programu i działania w kierunku poprawy

Marketing transakcji

 Działania za pomocą różnego rodzaju zachęt: rabaty, upusty, okazja kupna

 Firma nie interesuje się dalszym losem klientów

Dwa produkty w cenie jednego

Marketing relacyjny

 Mobilizacja personelu mająca na celu uczynić z nabywcy współ-wytwórcę produktu i związać go na trwałe z firmą (tańsze jest utrzymanie dotychczasowego pacjenta niż pozyskanie nowego)

Lekarz rodzinny

Marketing bezpośredni

 technika marketingowa, która dzięki nowoczesnym mediom umożliwia nawiązanie bezpośredniego kontaktu pomiędzy organizacją, a indywidualnymi odbiorcami oraz gwarantuje uzyskanie mierzalnej odpowiedzi

 wąski krąg adresatów

 interakcyjny system zgodny z behawioralnym systemem zachowań, polegający na zaangażowaniu placówki oraz pacjenta w dwustronną komunikację (prowadzenie dialogu z odbiorcą przekazu, np. udostępnienie pacjentom nr tel.)

Podstawowe narzędzia marketingu bezpośredniego

 Przesyłki pocztowe (bezadresowe i adresowane)

 Katalog

 Telemarketing

 Internet

 Tele-zakupy

 Wkładki, dodatki, załączniki

Marketing partnerski

 Zapewnienie wysokiej jakości świadczonych usług.

 Troska o satysfakcję pacjenta: dodatkowe informacje o pacjencie (rodzina, zawód), rozmowy telefoniczne, kartki okolicznościowe

 Zastosowanie klasycznych narzędzi marketingowych: badanie rynku, planowanie zakresu udzielanych świadczeń i obszaru działania zakładu, ustalanie cen, zasad sprzedaży i zapłaty, tworzenie kanałów dystrybucji, promocja oferty, kreowanie, marki firmy, ocena wyników

Analiza i badanie rynku

 Metoda polegająca na ocenie szans i zagrożeń jakie istniały w otoczeniu zewnętrznym firmy, a także określenie mocnych i słabych stron własnej organizacji

 Ważna jest znajomość własnych możliwości i zamierzeń innych firm

 Wiedza o konkurencji, jej planach rozwoju przesądza o sukcesie lub porażce

Planowanie marketingowe - fazy

1. Kontekst strategiczny

2. Przegląd sytuacji obejmujących analizę danych

3. Sformułowanie strategii marketingowej

4. Alokacja środków i obserwacja

Proces planowania marketingowego

1. Misja.

2. Cele firmy.

3. Analiza sytuacji.

4. Analiza SWOT.

5. Podstawowe założenia.

6. Cele i strategie marketingowe.

7. Oszacowanie przewidywanych wyników.

8. Opracowanie wariantów marketingu – mix.

9. Programy marketingowe.

10. Obserwacja, kontrola i weryfikacja.

Faza 1 Kontekst strategiczny

Faza 2 Przegląd sytuacji

Faza 3 Sformułowanie strategii

Faza 4 Alokacja środków i obserwacja

1. Kontekst strategiczny

 Cele i strategia planu marketingowego muszą być spójne z celami strategicznymi firmy

Cele powinny określać:

 Pozycję danego zakładu na rynku usług, wzrost podaży świadczeń

 Innowacje, nowe usługi, odmienna oferta, pakiety towarzyszące

 Wydajność, jakość pracy, postawę pracowników

 Kształtowanie wizerunku firmy

 Realizację zadań przez menedżerów, ich rozwój zawodowy

 Odpowiedzialność firmy wobec otoczenia

2. Przegląd sytuacji

 Analiza danych epidemiologicznych, demograficznych, społecznych

 Analiza, rozpoznanie cech oraz zachowań tej grupy odbiorców, do których ma się zamiar skierować świadczenia (ludzie starsi, samotni, rodzice, dzieci niepełnosprawne, inni chorzy)

 Analiza działalności konkurencyjnych

 Aktualizacja wiedzy nt. prawnych uwarunkowań działalności

 Realna ocena swojej pozycji w stosunku do otoczenia, własnego potencjału ludzkiego, wyposażenia w sprzęt, aparaturę, finanse

3. Formułowanie strategii

 Strategia – przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku mimo istnienia konkurencji

 W przygotowaniu strategii pomocna jest segmentacja rynku usług zdrowotnych – podział rynku na wyraźne odmienne grupy nabywców usług, którzy wymagają innych świadczeń lub odmiennego oddziaływania marketingowego

 Celem segmentacji jest lepsze zaspokojenie potrzeb klientów i utrzymanie ich lojalności względem organizacji

Segmentacja rynku

 Określenie osób, do których będą skierowane oferty świadczeń: wiek, płeć, wykształcenie, poziom zamożności, problemy zdrowotne, kryterium geograficzne, zawodowe

 Ważne jest aby wyodrębniony segment poddawał się mierzalności (określeniu liczbowej grypy docelowej), ocenie rozległości (opłacalności działania skierowanego do specyficznych odbiorców, których powinno być dostatecznie dużo, aby różnicować działalność), dostępności (łatwości dotarcia i skorzystania z usługi)

Segmentacja rynku usług zdrowotnych

Świadczenie usług pielęgniarskich

Usługi pielęgniarskie dla osób starszych

Usługi pielęgniarskie dla dzieci

Usługi pielęgniarskie dla niepełnosprawnych

Rynek niezróżnicowany

Rynek zróżnicowany

Rynek skoncentrowany

Dla dzieci fizycznie niepełnosprawnych w wieku 0-5 lat

Dla osób z chorobą Alzheimera

Dla dzieci psychicznie niepełnosprawnych w wieku 3-6 lat

Dla osób z chorobą Parkinsona

Dla dzieci zdrowych od 0-1 roku życia

Dla osób po udarze mózgu

4. Alokacja środków i obserwacja

 Nawet najlepszy plan wymaga zmian i stałego porównywania własnych działań z otoczeniem zewnętrznym, działaniami konkurencji oraz zachowaniem się klientów

 W ochronie zdrowia bardzo ważne znaczenia ma rozpoznawanie, zaspakajanie potrzeb i życzeń pacjentów

 W działaniach pielęgniarek i położnych konieczne jest rozpoznanie i zaspokajanie zapotrzebowania na świadczenia opiekuńcze, edukacyjne oraz kontrola podaży i popytu na określone świadczenia zdrowotne

Marketing w organizacjach „non – profit”

Wynika z istoty, charakteru i celów działania instytucji

Sposób zarządzania zoz-em, w którym działania ukierunkowane są na celowe zaspokajanie potrzeb i wymagań pacjentów i ich rodzin za pomocą określonych świadczeń

SP ZOZ i NZOZ - jednostki typu non-profit

Działają w sferze usług społecznych, z których korzysta całe społeczeństwo

Podstawowym ich celem jest zaspokojenie potrzeb społeczeństwa, a nie zysk

Źródłem ich finansowania są jednocześnie środki publiczne i prywatne

Nie zakładają przychodów wyższych niż rozchody

Nadwyżki finansowe z działalności statutowej i poza statutowej przeznaczają na rozwój organizacji

Rezultaty ich działań ujawniają się w długim okresie jako efekty zewnętrzne

Działają na pograniczu sektorów publicznego i prywatnego, są konkurencyjni dla obydwu sektorów

Zarządzanie marketingowe

• podnoszenie jakości świadczeń

• obniżanie kosztów procedur medycznych

• określanie rodzaju proponowanych usług

• zwiększenie zakresu oferty

• poprawa warunków wykonania usług

• promocja oferty usług zakładu, poprawa wizerunku instytucji

• badanie i utrzymanie kontaktu z rynkiem usług zdrowotnych

• stałe pozyskiwanie nowych i konsekwentne utrzymywanie dotychczasowych pacjentów i kontrahentów

Marketing w ochronie zdrowia

Postawić za najważniejszy cel dobro pacjenta w kontekście wysokiej jakości konsumowanych usług, a także racjonalizację systemu zarządczego płatnika i dostawców świadczeń zdrowotnych.

Zapewnić świadczeniodawcom autonomię w ustalaniu planów działania w kontekście uzgodnionych potrzeb zdrowotnych.

Być elastycznym, móc swobodnie dostosować się do zmian tendencji na rynku.

Zapewnić rozwój alternatywnych usług medycznych w ramach systemu, wdrażać innowacje, ciągle doskonalić dostawców usług medycznych.

Pozwolić na działania systemu prowadzące do wzrostu popytu na usługi zdrowotne o charakterze profilaktycznym.

Stosować segmentację lub inne narzędzia marketingowe dla lepszego rozeznania i zaspokojenia potrzeb rynku.

Pozwolić na stosowanie kontrolowanego demarketingu, szczególnie w przypadku przerostu popytu nad podażą usług.

Stosować marketing interakcyjny, z dużym naciskiem na rozwój i szkolenie personelu.

Ustalić kodeks etyczny dla marketingu ze szczególnym uwzględnieniem komponowania technik i reklamy.

Marketing mix

Układ elementów niezbędnych do zaistnienia oferty określonych świadczeń na rynku :

 Usługa

 Sposób jej świadczenia

 Dystrybucja

 Cena

 Promocja

Elementy składowe marketingu mix

USŁUGA

IMAGO

DYSTRYBUCJA

CENA

PROMOCJA

Cechy usług

 Niematerialność – usługi nie można dotknąć, poznać jej smaku, usłyszeć

 Różnorodność – niejednolite, niestandardowe, urozmaicone; zależą od wykształcenia, doświadczenia,

cech osobowych, samopoczucia, nastroju

 Nierozdzielczość – usługi są produkowane i konsumowane w tym samym czasie, wzajemne oddziaływanie usługobiorcy i usługodawcy

 Nietrwałość – usług nie można magazynować, chcąc zapewnić ciągłą obsługę klienta trzeba utrzymać z nim kontakt; ważny jest sposób oddziaływania usługodawców na pacjentów Imago (łac. obraz)

 Wypracowanie korzystnego wizerunku

 Pozyskanie zaufania klienta

 Techniczna i wizualna strona działalności

 Osoby świadczące usługi – otwartość, życzliwość

 Oczekiwania pacjentów i ich rodzin

 Podświadome lub nieświadome wyobrażenie określonej osoby

 Otoczenie zewnętrzne – łatwy dojazd, parking, dobre oznakowanie, czystość pomieszczeń, sanitariatów

 Najważniejsze dla pacjentów – zapewnienie poczucia bezpieczeństwa, kompetencje i silna psychika osób opiekujących się nimi

Dystrybucja

 Określenie sposobu dostarczania usługi oraz czasu w jakim dociera do odbiorcy

 Oczekiwanie na procedury wysokospecjalistyczne, planowe przyjęcie do szpitala, przyjazd karetki, oczekiwanie przed gabinetem lekarskim, wezwanie na dzwonek

 Ważny jest niekonwencjonalny sposób podejścia do sposobów dystrybucji

 Możliwość wykonania niektórych badań i zleceń w domu pacjenta (EKG, badania laboratoryjne)

Cena

 Koszt wytworzenia danej usługi – najniższa możliwa cena

 Popyt i siła nabywcza – górny limit cenowy

 Określenie kosztu użycia aparatury wysokiej klasy

 Przyzwyczajenie pacjentów do bezpłatnych usług medycznych

Strategie cenowe:

 Cena odzwierciedlająca najwyższą jakość

 Cena średniej wartości

 Cena niska – strategia oszczędności

 Strategia wysokiej jakości i dobrej okazji

Promocja

 Obejmuje sposoby komunikowania się z odbiorcą i zachęca do korzystania z oferty

Efektywna promocja powinna:

 Przyciągnąć uwagę klienta i jego rodziny

 Zainteresować danym świadczeniem

 Zachęcić do korzystania z danej oferty

 Doprowadzić do nabycia usługi

 Art. 18b. Ustawy o zakładach opieki zdrowotnej Zakład opieki zdrowotnej może podawać do wiadomości publicznej informacje o zakresie i rodzajach udzielanych świadczeń zdrowotnych. Treść i forma tych informacji nie mogą mieć cech reklamy

.

Praktyka pielęgniarska

 Kompleksowa opieka pielęgniarska w domu u pacjenta

 Zastrzyki, kroplówki, opatrunki, cewnikowanie

 Nocna i świąteczna wyjazdowa opieka pielęgniarska

 Opieka pielęgniarska – pomóż sobie i choremu

 Pomoc pielęgniarska po hospitalizacji

 Pielęgniarskie wizyty domowe

 Opieka nad starcami

 Opieka medyczna

 Zabiegi pielęgniarskie/ usługi pielęgniarskie

 Pielęgniarka w domu

Planowanie budżetu i jego główne założenia.

 Planowanie, to organizowanie rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie spójnej i optymalnej struktury celów i odpowiadających

im środków działania.

 Stosowane- techniki prognozowania (prognoza gospodarcza)i programowania (program) pomagają osiągać pożądane wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Prognozowanie rozmiarów działalności.

 Prognozowanie lub predykcja (często używane jako synonimy), w zwykłym sensie oznaczają przewidywanie, w oparciu o uzasadnione przesłanki, przyszłych wartości pewnej wielkości (faktów, zdarzeń)

Prognozy w zakładach opieki zdrowotnej i NFZ dotyczą:

—liczby osób hospitalizowanych w poszczególnych oddziałach w jednostkach opieki zdrowotnej,

—liczby osobodni w tych oddziałach,

—średniego czasu pobytu hospitalizowanych w oddziałach szpitalnych,

—kosztów jednostkowych hospitalizowanego, osobodnia, łóżka,

—kosztów stałych i zmiennych,

—liczby wykonywanych procedur medycznych (o ile takie dane są dostępne),

—kosztów jednostkowych procedur medycznych,

—wielkości popytu na usługi medyczne ze strony ubezpieczonych,

—podaży usług medycznych oferowanych przez świadczeniodawców,

—kształtowania się cen usług medycznych w różnych segmentach rynku świadczeń zdrowotnych,

—spodziewanych dochodów NFZ

Rodzaje planów w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej

 Całość problematyki planistycznej w SP ZOZ sprowadza się do opracowania szeregu planów, ściśle ze sobą powiązanych, lecz

różniących się horyzontem czasowym na jaki opracowuje się dany plan.

 Mamy zatem plany:

1. długookresowe o charakterze strategicznym

2. krótkookresowe — tzw. plany operacyjne

 plan techniczny,

 plan marketingowy,

 plan organizacyjny oraz

 plan finansowy.

Struktura strategiczna planu firmy/SP ZOZ,

Plan techniczny- elementy.

 Plan techniczny, którego głównym celem jest udowodnienie, że organizacja (SP ZOZ) jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczyć usługę na odpowiednio wysokim poziomie.

 Elementy planu ,technicznego opisują:

•usługę wraz z opisem technologii,

•zarys strategii usług,

•opis niezbędnego majątku usługowego,

•sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców,

•program świadczenia usług,

•specyfikację kosztów dostarczanych usług.

Plan marketingowy -struktura:

 Opis strategii marketingowej (ze szczególnym uwzględnieniem sposobów, jakimi organizacja chce osiągnąć cele) wraz z założeniami,

 Wyniki analiz i badań rynku,

 Opis polityki kształtowania cen usług,

 Działania na rzecz reklamy i sprzedaży usług,

 Koszty pozostałych działań marketingowych.

Plan organizacyjny  Podział planu organizacyjnego na:

 organizację pracy,

 posiadane zasoby ludzkie,

 kalendarz organizacyjny realizacji zadań planowych,

 koszty związane z zatrudnieniem.

Plan finansowy.

 Plan finansowy — to rdzeń planu działalności firmy/SP ZOZ.

 W związku tym podstawowe zadania stawiane przed planem finansowym można określić jako:

1. określenie bieżącej sytuacji finansowej firmy/SP ZOZ,

2. przedstawienie prognoz finansowych dotyczących realizowanych przedsięwzięć i stworzenie podstaw do okresowej oceny stanu ich realizacji.

Jak opracowywać plan finansowy?

 Konstruowanie planu finansowego jest procesem corocznie powtarzanym szczególnie przed przystąpieniem SP ZOZ- u do rozmów z NFZ.

 Poprawnie skonstruowany plan finansowy powinien zawierać:

1. założenia planu finansowego,

2. podstawowe sprawozdania i analizy finansowe.

 W założeniach planu finansowego powinny się znaleźć informacje dotyczące:

1. źródła danych wejściowych,

2. założeń prognoz finansowych,

3. założeń poszczególnych wariantów planu.

 W zestawie sprawozdań i analiz powinien się znaleźć:

1. rachunek wyników,

2. zestawienie przepływów pieniężnych,

3. bilans,

4. analiza progu rentowności (punktu równowagi),

5. analiza wskaźnikowa.

Zadania controllingu w SP ZOZ

 System controllingu działa w oparciu o osobę kontrolera realizującego zadania przy użyciu narzędzi controllingu, takich jak:

1. rachunek kosztów,

2. prognozy krótko i długoterminowe,

3. planowanie i analiza wyniku,

4. sterowanie wynikiem,

5. analiza wąskich gardeł prowadzonej działalności.

Budżetowanie jako narzędzie zarządzania finansami w SP ZOZ

 Klasyfikacja kosztów dla potrzeb budżetowania w SP ZOZ

Koszty stałe- przykłady.

 Koszty płatne niezależnie od ilości świadczeń,

 Czynsze dzierżawne, procenty od kredytów,

 Energia grzewcza i oświetleniowa,

 Utrzymanie czystości,

 Wynagrodzenia pracownicze, administracji i zarządu.

Zasady opracowania budżetów kosztów dla ośrodków ich powstawania

 Budżetowanie kosztów ma za zadanie wypracowanie racjonalnych zasad gospodarowania organizacji oraz jej jednostek organizacyjnych i ustalenie niezbędnych kosztów przy uwzględnieniu planowanego rozmiaru działalności.

Budżetowanie kosztów w ośrodkach ich powstawania obejmuje:

•budżetowanie kosztów stałych,

•budżetowanie kosztów zmiennych,

•budżetowanie kosztów mieszanych.

Rozmiar działalności poszczególnych jednostek mierzymy za pomocą miar najlepiej charakteryzujących ich działalność (w przypadku SP ZOZ są to: hospitalizowani, osobodni, punkty proceduralne, badania, porady, operacje, kg, posiłki...).

Celem budżetowania jest między innymi przypisanie wszystkich kosztów związanych z działalnością

poszczególnym jednostkom zadaniowym co umożliwi oszacowanie oczekiwanego kosztu jednostki rozliczeniowej — osobodnia lub hospitalizowanego.

Oznacza to, że koszty całkowite wszystkich jednostek pomocniczych muszą być rozdzielone pomiędzy jednostki zadaniowe.

Rozliczanie budżetowanych kosztów jednostek pomocniczych odbywa się w dwóch etapach:

 rozliczania kosztów pomiędzy jednostkami pomocniczymi,

 rozliczanie kosztów całkowitych jednostek pomocniczych pomiędzy jednostki zadaniowe

Planowanie wyniku finansowego na podstawie rachunku kosztów pełnych i zmiennych

Rachunek kosztów prowadzony w SP ZOZ, powinien zapewniać:

1. dostarczanie informacji o wyniku finansowym,

2. kontrolę kosztów przez dostarczanie informacji o:

—kosztach w układzie czasowym — gromadzenie danych historycznych,

—kosztach w ujęciu przestrzennym — porównywanie własnej struktury kosztów z konkurencją,

—kosztach planowanych, rzeczywistych i odchyleniach dla poszczególnych ośrodków powstawania kosztów,

3. dostarczanie przetworzonych informacji koniecznych do podejmowania decyzji na różnych szczeblach zarządzania.

Ilościowy i wartościowy próg rentowności

Szczególnie ważna jest informacja o tym, przy jakim wykorzystaniu własnych zdolności do świadczenia usług medycznych pokryte zostaną koszty całkowite jednostki, a kiedy zacznie ona generować zysk.

Moment zrównania przychodów z kosztami nazywany jest progiem rentowności.

Dane konieczne do wyznaczenia progu rentowności można zgromadzić w przypadku stosowania rachunku kosztów zmiennych lub pozaewidencyjnego wyodrębnienia kosztów stałych i zmiennych

Kontrola rzeczywistych kosztów w poszczególnych miejscach ich powstawania powinna być prowadzona w okresach miesięcznych, jednakże ostatecznego rozliczenia dokonujemy w ujęciu kwartalnym. Różnica

między kosztami rzeczywistymi a budżetem przeliczonym stanowi ich odchylenie od kosztów budżetowanych.

Podstawową czynnością monitorowania i kontroli kosztów jest zbadanie przyczyn powstawania odchyleń. Właściwe wyspecyfikowanie tych przyczyn stanowi podstawę do oceny odchyleń i podejmowania

odpowiednich decyzji operacyjnych.

W celu sprawowania dokładnej kontroli, kierownicy jednostek zadaniowych powinni otrzymywać odpowiednio zestawione informacje, dotyczące efektywności działania tych jednostek. Informacja taka w formie raportu z

wykonania budżetu operacyjnego powinna być przygotowywana co miesiąc i zawierać informacje o odchyleniach dotyczących:

—zużycia leków,

—materiałów medycznych,

—płac,

—usług medycznych,

—kosztów zmiennych,

—kosztów stałych.

Co musi zawierać bilans?

Bilans jest częścią sprawozdania finansowego, zawierającym informacje o stanie majątku i kapitałów oraz sytuacji materialnej organizacji.

Bilans jest prezentowany w formie tabeli, w której wykazywane są AKTYWA oraz PASYWA. Suma aktywów i suma pasywów musi się bilansować, czyli kwoty te muszą być identycznie.

Zarówno pasywa, jak i aktywa, wykazywane są w bilansie w dwóch wartościach - na początek i na koniec roku obrotowego.

AKTYWA.

Są to wszystkie składniki majątkowe, które w danym momencie pozostają do yspozycji organizacji.

A. Aktywa trwałe

I. Wartości niematerialne i prawne - są to prawa majątkowe o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok, np. prawa autorskie, prawa do projektów, wynalazków, znaków towarowych itd.

II. Rzeczowe aktywa trwałe - np. nieruchomości (grunty, prawo użytkowania wieczystego gruntu, budowle i budynki, lokale, spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu; maszyny i urządzenia, środki trwałe w budowie, itd.). Każdy tzw. środek trwały o wartości jednostkowej powyżej 3500 zł. - np. sprzęt komputerowy, wyposażenie biurowe - jest elementem rzeczowych aktywów trwałych. Środki trwałe podlegają

odpisom amortyzacyjnym lub umorzeniowym.

III. Należności długoterminowe - należności z tytułu dostaw i usług, które stają się wymagalne powyżej 12 miesięcy od dnia bilansowego.

IV. Inwestycje długoterminowe - nieużytkowane przez organizację, a nabyte dla osiągnięcia korzyści nieruchomości, a także udziały, akcje czy inne papiery wartościowe, udzielane pożyczki, itd.

V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe - kwoty pieniężne należne organizacji, od osób fizycznych lub prawnych z tytułu rozliczeń z odbiorcami oraz z tytułu rozliczeń z pracownikami i z budżetem.

B. Aktywa obrotowe.

I. Zapasy rzeczowych aktywów obrotowych -np. nabyte w celu zużycia na własne potrzeby materiały.

II. Należności krótkoterminowe - ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz całość lub część należności z innych tytułów niezaliczanych do aktywów finansowych, a które stają się wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego.

III. Inwestycje krótkoterminowe

1. Środki pieniężne - np. banknoty i monety pozostające w kasie, środki pieniężne ozostające na rachunkach bankowych - również na rachunkach lokat, czeki i weksle.

2. Pozostałe aktywa finansowe

C. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe

Koszty poniesione w okresie sprawozdawczym, a dotyczące późniejszego okresu, np. organizacja wykupiła roczną polisę ubezpieczeniową na okres od lipca do lipca. Polisa w całości zostanie zapłacona w momencie zawarcia umowy, czyli w lipcu.

PASYWA

Są to źródła finansowania środków gospodarczych: fundusze własne, rezerwy, zobowiązania długo i krótkoterminowe oraz rozliczenia międzyokresowe i przychody przyszłych okresów.

A. Fundusze własne

I. Fundusz statutowy

Stanowi wartość funduszu założycielskiego, który może być powiększany z dodatniego wyniku finansowego.

II. Fundusz z aktualizacji wyceny - wartość funduszu z aktualizacji wyceny środków trwałych

III. Wynik finansowy netto za rok obrotowy - to różnica między przychodami i kosztami. Wynik ma wartość dodatnią w przypadku, gdy przychody są większe niż koszty (nadwyżka przychodów nad kosztami) lub wartość ujemną w przypadku, gdy koszty są większe niż przychody.

B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania.

I. Zobowiązania długoterminowe z tytułu kredytów i pożyczek - np. z tytułu udzielonych gwarancji, poręczeń, operacji kredytowych, skutków toczącego się postępowania sądowego, na podatek dochodowy, itd.

II. Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne np. uzyskane pożyczki i kredyty bankowe, zobowiązania z tytułu dostaw, usług i wynagrodzeń, zobowiązania budżetowe (np. podatki i składki ZUS od wynagrodzeń za grudzień, które zostaną zapłacone w styczniu)

1. Kredyty i pożyczki

2. Inne zobowiązania

3. Fundusze specjalne

III. Rezerwy na zobowiązania - rezerwy utworzone na przyszłe zobowiązania.

IV. Rozliczenia międzyokresowe

1.Rozliczenia międzyokresowe przychodów .

2.Inne rozliczenia międzyokresowe.

Monitorowanie usług zdrowotnych przez płatnika elementy.

Płatnik:

 analizuje koszty opieki zdrowotnej w zakresie niezbędnym do prawidłowego zawierania umów o świadczenie usług medycznych;

 wdraża szczegółowe materiały informacyjne dla poszczególnych rodzajów świadczeń wydawane w formie zarządzeń Prezesa NFZ;

 przeprowadza konkurs ofert, rokowania lub postępowanie w trybie art. 144;

 zawiera umowy o udzielanie świadczeń Opieki Zdrowotnej;

 zawiera umowy indywidualne na wystawianie recept lekarskich;

 zawiera umowy o realizację recept;

 monitoruje realizację świadczeń medycznych w oparciu o szczegółowe zasady sprawozdawania poszczególnych zakresów świadczeń;

 dokonuje rozliczeń realizacji kontraktów medycznych, w tym rozliczenia kosztów świadczeń medycznych udzielanych na podstawie przepisów o koordynacji;

 prowadzi Centralny Wykaz Ubezpieczonych;

 gromadzi dane o osobach ubezpieczonych, w tym o ubezpieczonych na podstawie przepisów o koordynacji;

 dokonuje analizy, weryfikacji i rozliczania refundacji leków

Działania sanacyjne.

(łac. sanatio – uzdrowienie)

Wyniki finansowe szpitala w oparciu o Ośrodki kosztów.

-Liczenie kosztów jednostkowych na pacjenta,

-Liczenie kosztów jednostkowych konkretnej procedury koszty rodzajowe.

Pozwala zidentyfikować elementy usługi o słabszej rentowności i skupić się na sprzedaży tych bardziej opłacalnych,

Wykonanie kontraktu,

Ruch chorych, i liczba pacjentów, obłożenie łóżek i średni okres leczenia,

Zatrudnienie z podziałem na grupy zawodowe, w tym etaty przeliczeniowe na poszczególnych oddziałach.

Zakład bez długów.

Rentowność usług medycznych zależy w dużym stopniu od precyzyjnej kalkulacji wszystkich związanych z nimi kosztów.

Szczegółowa analiza wydatków przeznaczonych na poszczególne działania już od momentu rejestracji pacjenta,

pozwala na właściwe ich ukierunkowanie, pozwala zaoszczędzić czas i pieniądze.

Wykorzystywane do tego specjalistyczne narzędzia informatyczne są dziś tak sprofilowane, by odpowiadać

specyfice obszaru służby zdrowia.

Skomplikowana kalkulacja rentowności usług medycznych odzwierciedla przy tym złożoność konsumpcji zasobów przez Ośrodki Kosztów. - Pacjenci i jednostki chorobowe wywołując nawet identyczne działania, konsumują jednak zróżnicowane wielkości zasobów

Poprawa wyników finansowych

 Szczegółowa analiza wyników oddziałów, kosztów obsługi niemedycznej, zakupów lęków, zarządzania zapasami lęków, sprzętu jednorazowego użytku,

 Restrukturyzacja zatrudnienia

 Outsourcing (pranie, sprzątanie, żywienie, ochrona)

 Outsourcing komórek organizacyjnych generujących wysokie koszty stałe i nie przynoszących przychodów.

DBANIE O JAKOŚĆ USŁUG- TO KOSZTUJE, ALE SIĘ OPLACA.

Dzisiejszy menadżer ma do opanowania całą gamę różnorodnych raportów, zestawień, materiałów statystycznych. Zajmuje się kojarzeniem faktów, scenariuszy, możliwych rozwiązań, wyciąga wnioski, by wreszcie to wszystko przełożyć na właściwe decyzje.

Ze względu na ograniczone możliwości obliczeniowy swojego umysłu, musi posiłkować się systemem wspierającym procesy decyzyjne- rozbudowane systemy informacyjne i informatyczne.

Planowanie zapotrzebowania na opiekę pielęgniarską

Metody jakościowe

•Przegląd stanowisk pracy – określenie poziomu wiedzy, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonania

danej pracy •Metoda scenariuszowa – sprecyzowanie wizji zakładu z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego, określenie zadań i profilu wymagań na poszczególne stanowiska pracy

•Analizy pracy – określenie niedoborów i nadwyżek w zakresie zasobów ludzkich, dane o stopniu wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowników

•Delficka – wykorzystanie wiedzy eksperckiej własnych pracowników i opracowanie scenariusza zatrudnienia w związku z projektowanymi zmianami

System kwalifikacji pacjentów

Podział chorych według przyjętych kryteriów opieki do odpowiednich grup – kategorii, zgodnie z oceną ich zapotrzebowania na opiekę wyrażoną liczbą minut opieki danej grupy zawodowej w każdej kategorii w określonym czasie

System kwalifikacji pacjentów

•Kryteria opieki – mierniki wyróżnione ze względu na ich znaczenie dla przydziału pacjentów do poszczególnych kategorii, mają różną treść w zależności od specyfiki opieki np. pielęgniarskiej, położniczej, lekarskiej itp. •Kategorie opieki – odnoszą się do rodzaju opieki wyróżnionej ze względu na stan zdrowia/choroby pacjentów na podstawie wybranych kryteriów; dotyczą czasu pielęgnacji bezpośredniej; kategoria opieki minimalna, umiarkowana, wzmożona

•Czas pomocniczy – poza-pielęgnacyjny

Czas pomocniczy - Tpp

•Przygotowanie do zadań głównych •Dokumentowanie •Komunikowanie się w zespole terapeutycznym •Zaopatrzenie oddziału •Porządkowanie stanowiska pracy •Sprawy załatwiane poza oddziałem •Przerwy w pracy

Zróżnicowane kryteria i normy czasu opieki

•Osoby dorosłe leczone zachowawczo •Osoby dorosłe leczone zabiegowo •Dzieci z podziałem na różne grupy wiekowe •Osoby z zaburzeniami psychicznymi •Osoby hospitalizowane w OIOM •Osoby w ośrodkach opieki długoterminowej •Kobiety rodzące •Noworodki zdrowe i z powikłaniami

Zróżnicowane normy czasu i kryteria opieki dla świadczeń:

•Ambulatoryjnych •Psychiatrycznej opieki ambulatoryjnej •Opieki środowiskowej w miejscu zamieszkania, pracy, nauki •Wyjazdowej pomocy doraźnej Oddziały zabiegowe i zachowawcze

Kryteria opieki: •Aktywność fizyczna •Higiena •Odżywianie •Wydalanie •Pomiar parametrów życiowych •Leczenie •Edukacja •Wsparcie psychiczne

Oddziały zabiegowe i zachowawcze

I kategoria opieki – opieka minimalna •Pacjent zdolny do samoopieki •Pomiary podstawowych parametrów życiowych 2 razy na dobę •Zabiegi diagnostyczne i terapeutyczne zgodnie ze zleceniami lekarskimi •Leki doustne, rzadziej dożylne i domięśniowe •Dobra orientacja w stanie zdrowia •Nie wymaga oddziaływania psychoterapeutycznego

II kategoria opieki – opieka umiarkowana •Pacjent częściowo zdolny do samoopieki •Większość czasu spędza w łóżku, wymaga niewielkiej pomocy przy poruszaniu się •Odżywia się samodzielnie, ale wymaga podania tacy, pokrojenia, rozdrobnienia potraw •Pomiary parametrów życiowych częściej niż 2 razy na dobę, prowadzenie bilansu płynów, oznaczenia masy ciała, mierzenia obwodów, obserwacji po badaniach •Leki – różne drogi podawania, opatrunki, odsysanie, pędzlowania skóry, kąpiele lecznicze, okłady, kompresy •Wymaga wsparcia psychicznego, informacji o zdrowiu i chorobie

Oddziały zabiegowe i zachowawcze

III kategoria opieki – opieka wzmożona • Pacjent leży ale może zmieniać pozycję sam lub z pomocą • Wymaga pomocy przy wykonywaniu wszystkich czynności higienicznych i stosowania zabiegów przeciwodleżynowych • Dieta płynna lub półpłynna, odżywienie i nawadnianie pozajelitowe • Sygnalizuje potrzeby wydalania, czasem się zanieczyszcza • Pomiar parametrów życiowych 4 razy na dobę i więcej • Wymaga prowadzenia kart obserwacyjnych, bilansów, pobierania próbek do badania • Leki różnymi drogami, procedury wysokospecjalistyczne • Zła orientacja o stanie zdrowia • Pacjent i rodzina wymagają wsparcia psychicznego

OIOM

Kryteria opieki: •Stan świadomości •Higiena •Odżywianie •Wydalanie •Pomiar parametrów życiowych •Leczenie •Zapobieganie powikłaniom •Edukacja i wsparcie psychiczne

I kategoria opieki – opieka intensywna podstawowa •Pacjent przytomny, zorientowany w otoczeniu, leżący •Wymaga pomocy w czynnościach higienicznych, odżywianiu, wydalaniu •Pomiary podstawowych parametrów życiowych 2 razy na dobę •Krew do badań 1 raz na dobę •Leki doustne, wziewne, dożylne i domięśniowe •Masaże, oklepywania, ćwiczenia rehabilitacyjne czynne, inhalacje, naświetlania •Chory wymaga informowania o procesie leczenia, pielęgnacji, wsparcia psychicznego

II kategoria opieki – opieka intensywna wzmożona • Pacjent z zaburzeniami przytomności lub nieprzytomny, czynność ośrodków życiowych samodzielna, reaguje na bodźce bólowe • Całkowitej pomoc w czynnościach higienicznych, częstej zmiany bielizny • Karmiony przez sondę żołądkową, żywienie pozajelitowe • Okresowo lub na stałe ma założony cewnik do pęcherza moczowego • Pomiary podstawowych parametrów życiowych co 4 lub 1 godzinę • Krew do badań 2 lub więcej razy na dobę • Pielęgnacja wkłuć obwodowych i centralnych • Odsysanie wydzieliny z dróg oddechowych • Profilaktyka odleżyn • Potrzeba kontaktu słownego i dotykowego • Rodzina wymaga informacji i wsparcia psychicznego, aktywizowania w zakresie obserwacji i pielęgnacji

III kategoria opieki – opieka intensywna krytyczna • Pacjent nieprzytomny, czynności ośrodków życiowych za pomocą aparatury, nie reaguje na bodźce bólowe • Czynności higieniczne wykonuje się za pacjenta, częsta zmiany bielizny • Odżywianie i nawadnianie pozajelitowe • Pacjent często zanieczyszcza się • Pomiary podstawowych parametrów życiowych co 30 min lub częściej • Dodatkowe specjalistyczne badania • Leczenie krwią i preparatami krwiopochodnymi • Prowadzenie sztucznej wentylacji płuc, hemodializy, drenaże jam ciała • Nasilone czynności profilaktyczne • Rodzina wymaga dużego wsparcia psychicznego

Ośrodki sztucznej nerki

Kryteria opieki: •Aktywność fizyczna •Higiena •Odżywianie •Wydalanie •Pomiar parametrów życiowych •Leczenie •Edukacja •Wsparcie psychiczne

Ośrodki sztucznej nerki

I kategoria opieki – opieka minimalna •Pacjent samodzielny, nie wymaga pomocy w zmianie pozycji, spożywaniu posiłków •Pomiary parametrów życiowych 1-krotnie, masę ciała 2-krotnie •W razie potrzeby zasypki lecznicze oraz opatrunki na przetokę tętniczo-żylną •Leki dożylne i podskórnie •Dobra orientacja w stanie zdrowia, wymaga informacji o planach postępowania pielęgniarskiego •Nie wymaga oddziaływania psychoterapeutycznego

II kategoria opieki – opieka umiarkowana •Pacjent wymaga niewielkiej pomocy przy pionizacji, chodzeniu, spożywaniu posiłków •Korzysta z basenu i kaczki •Parametry życiowe częściej niż raz w trakcie trwania hemodializy, masa ciała częściej niż 2 razy •Częstsze pobieranie próbek krwi do badań •Leki – różne drogi podawania, opatrunki, zasypki, przymoczki •Efektywna pielęgnacja i leczenie zaburzeń dostępu naczyniowego •Wraz z rodziną wymaga wsparcia psychicznego, informacji o chorobie, diecie

III kategoria opieki – opieka wzmożona •Pacjent leży, nie może samodzielnie opuszczać łóżka •Wymaga pomocy w zapewnieniu wygodnej pozycji, wykonywaniu czynności higienicznych •Rozdrabnianie posiłków, karmienie, nawadnianie i karmienie pozajelitowe •Sygnalizuje potrzeby wydalania, rzadko się zanieczyszcza •Parametry życiowe kilka razy w ciągu dializy, odsysanie •Pobieranie próbek krwi, moczu, wydzielin, wydalin •Preparaty krwiopochodne i krwiozastępcze •Leki w pompie infuzyjnej •Wysoki poziom lęku - pacjent i rodzina wymagają wsparcia psychicznego

Sale porodowe – porody naturalne

Kryteria opieki •I, II, III, IV okres porodu •Kryteria szczegółowe dotyczą klinicznych wyznaczników poszczególnych okresów porodu •Ocena stanu noworodka wg skali Apgar i masy urodzeniowej

Sale porodowe

I kategoria – opieka położnicza minimalna •Rodząca z ciążą powyżej 37 Hbd, położenie podłużne główkowe, pęknięcie pęcherza płodowego o czasie •Postęp porodu prawidłowy, I okres trwa do 8 godzin,

II okres do 2 godzin •W pełni samodzielna w zakresie czynności higienicznych, ćwiczenia oddechowe, relaksujące •Dobry kontakt z położna, aktywne uczestnictwo •Leki doustne, doodbytnicze, domięśniowe •Ocena noworodka wg Apgar 7-10 pkt.; 2500-4000 g. •III okres – bierne i czynne prowadzenie bez powikłań •Dobry kontakt matki z dzieckiem i otoczeniem

II kategoria – opieka położnicza umiarkowana • Rodząca z ciążą 32 - 37 Hbd i powyżej 40 Hbd położenie płodu nieprawidłowe • Zaburzenia w postępie porodu, planowane cięcie cesarskie • Wymaga pomocy w toalecie krocza i w zakresie wydalania • Utrudniony kontakt z położną, niespokojna • II okres porodu przedłuża się powyżej 2 godzin • Znieczulenie, nacinanie krocza • Ocena noworodka wg Apgar 4-6 pkt.; waga poniżej 2500 lub

powyżej 4000 g. • Otarcia, pęknięcia kanału rodnego, zwiększone krwawienie z dróg rodnych • Kontrola parametrów życiowych i wysokości dna macicy co 2 godziny

Sale porodowe

III kategoria – opieka położnicza wzmożona •Rodząca z ciążą poniżej 32 Hbd, mnogą, położenie płodu nieprawidłowe lub z ciążą martwą •Wywiad położniczy obciążony, choroby współistniejące •Wymaga stałej pomocy w utrzymaniu higieny ciała •Pomiar parametrów życiowych co 15 min •Zaburzenia czynności skurczowe, brak postępu porodu •Negatywny stosunek do porodu, stałą obecność położnej •Ocena noworodka wg Apgar 0-3 pkt.; poniżej 1500g., wady wrodzone •Dziecko może być martwo urodzone lub umierające •Krwotok z dróg rodnych, pęknięcie krocza

Wyliczanie etatów pielęgniarskich

Oddziały zabiegowe i zachowawcze

Średnie normy czasu pielęgnacji bezpośredniej Tpb:

I kategoria opieki = 38 min/dobę/pacjenta

II kategoria opieki = 95 min/dobę/pacjenta

III kategoria opieki = 159 min/dobę/pacjenta

Czas pielęgnacji pośredniej Tpp:

30 łóżkowy oddział (obłożenie 85-90%) ok. 50 godzin/dobę

Czas dyspozycyjny Td – ok. 1719 godzin/rok/etat

Dodatkowo do czasu Tpb po 2 minuty/dobę/pacjenta od godziny 24.00 do 6.00

OIOM

Średnie normy czasu pielęgnacji bezpośredniej Tpb:

I kategoria opieki = 186 min/dobę/pacjenta

II kategoria opieki = 294 min/dobę/pacjenta

III kategoria opieki = 427 min/dobę/pacjenta

Czas pielęgnacji pośredniej Tpp:

30 łóżkowy oddział (obłożenie 85-90%) ok. 50 godzin/dobę

Czas dyspozycyjny Td – ok. 1868 godzin/rok/etat

Dodatkowo do czasu Tpb po 2 minuty/dobę/pacjenta od godziny 24.00 do 6.00

Ośrodki sztucznej nerki

Średnie normy czasu pielęgnacji bezpośredniej Tpb:

I kategoria opieki = 52 min/dobę/pacjenta

II kategoria opieki = 112 min/dobę/pacjenta

III kategoria opieki = 187 min/dobę/pacjenta

Czas pielęgnacji pośredniej Tpp:

30 łóżkowy oddział (obłożenie 85-90%) ok. 50 godzin/dobę

Czas dyspozycyjny Td – ok. 1825 godzin/rok/etat

Dodatkowo do czasu Tpb po 2 minuty/dobę/pacjenta od godziny 24.00 do 6.00

Sale porodowe

Średnie normy czasu pielęgnacji bezpośredniej Tpb:

I kategoria opieki = 113 min/dobę/rodzącą

II kategoria opieki = 274 min/dobę/rodzącą

III kategoria opieki = 328 min/dobę/rodząca

Czas pielęgnacji pośredniej Tpp:

30 łóżkowy oddział (obłożenie 85-90%) ok. 50 godzin/dobę

Czas dyspozycyjny Td – ok. 1802 godzin/rok/etat

Dodatkowo do czasu Tpb po 2 minuty/dobę/rodząca od godziny 24.00 do 6.00

Etaty pielęgniarskie w skali roku

Tpb =NI x TpbI + NII x TpbII + NIII x TpbIII + N x 2 min

Tpc = Tpb + Tpp

Tpc x 365

P = Td

Belgijski sposób obliczania etatów pielęgniarskich.

• 0.66 etatu pielęgniarki na 1 łóżko szpitalne pomnożyć przez wskaźnik procentowy wykorzystania łóżek, a następnie pomnożyć przez liczbę łóżek w oddziale;

Przykład: 0.66 x o.8 x 30= 15.84

Profil: 1 pielęgniarka oddziałowa,

13 pielęgniarek

1 opiekun, pomoc pielęgniarska

0.5 etatu pracownik biurowy

PROCES PIELĘGNOWANIA JAKO METODA PRACY PIELĘGNIARKI

Proces pielęgnowania racjonalne, oparte na przesłankach naukowych postępowania pielęgniarki zorientowane na pacjenta i jego środowisko

Logiczny ciąg działania zorganizowanego, gdzie pielęgniarka rozpoznaje te obszary działania, w których może pacjentowi pomóc, planuje opiekę, realizuje i ocenia jej wyniki.

Współzależne elementy procesu pielęgnowania

1.Kompleksowa opieka dostosowana do potrzeb pacjenta.

2.Indywidualna odpowiedzialność pielęgniarki za wyniki pielęgnowania.

3.Pełne dokumentowanie wszystkich czynności wykonywanych przez pielęgniarkę w zakresie współudziału w diagnozowaniu, leczeniu, rehabilitacji, działalności opiekuńczej, edukowaniu i wsparciu psychicznym.

Proces identyfikowania pielęgniarstwa obejmuje:

 Rozpoznawanie nieznanych dotychczas potrzeb ludzkich oraz tych, których istotne znaczenie jest już określone (aby zapewnić ich zaspokajanie lub wprowadzać zmiany)

 Wprowadzanie pielęgniarskiego nazewnictwa

 Różnicowanie potrzebujących pielęgniarskiej pomocy (pełnej, częściowej)

 Poszukiwanie i wprowadzanie efektywnych i społecznie akceptowanych metod selekcji i przygotowywania kobiet i mężczyzn do zapewnienia opieki pielęgniarskiej

 Poszukiwanie i wprowadzanie takich sposobów, które umożliwią bliskie współdziałanie pielęgniarek z osobami potrzebującymi opieki

 Zwiększanie liczby pielęgniarek właściwie przygotowanych do zapewnienia opiekuńczej opieki potrzebującym

Proces pielęgnowania wg D. Orem:

 Ustalanie diagnozy pielęgniarskiej – podstawa do dokonywania wyboru reguł i standardów postępowania

 Określanie systemu i planowanie pielęgnowania – wybór najlepszej drogi prowadzącej do efektywnego zapewnienia pomocy, ustalenie zadania dla siebie i pacjenta, aby najlepiej zaspokoić jego zapotrzebowanie na samoopiekę

 Tworzenie i zarządzanie systemami pielęgniarstwa – planowanie, kontrolowanie, ocenianie

Proces pielęgnowania wg Callisty Roy

1. Zbieranie danych (obiektywnych, subiektywnych)

2. Gromadzenie danych (wywołujących określone zachowania)

3. Diagnoza pielęgniarska

4. Ustalanie celów

5. Interwencje pielęgniarskie

6. Ocena końcowa

Proces pielęgnowania wg V. Henderson

 Gromadzenie danych – konieczność zachowania ciągłości

 Planowanie opieki – opracowanie pisemne, aby wszystkie osoby uczestniczące w opiece mogły go dokładnie wykonać. Potrzeba zespołowego planowania, weryfikacji, konieczność planowania edukacji pacjenta i rodziny

 Potrzeba tworzenia całościowego systemu dokumentacji

 Wykonywanie opieki – całość postępowania ukierunkowana na osiąganie przez tego komu pomaga pełnej niezależności, tak szybko jak jest to możliwe. Znaczenie kształtowania relacji terapeutycznej pielęgniarka – pacjent.

 Ocenianie – dokonywane na bieżąco i po zakończeniu opieki, dotyczy osiągania przez człowieka pełnej niezależności (1966)

Proces umożliwia zapewnienie zindywidualizowanej opieki „stosowania zasad logiki w rozwiązywaniu problemów. Jego poszczególne kroki są takie same jakie znajdują zastosowanie w metodzie naukowej” (1995)

Etapy procesu pielęgnowania wg Górajek -Jóźwik

1. Ustalenie rozpoznania pielęgniarskiego – diagnoza.

2. Ustalenie celów pielęgnowania, planowanie działań, określenie metod, sposobów i zasobów niezbędnych do realizacji celu.

3. Realizacja przyjętego planu postępowania.

4. Ocena wyników działania.

Zasady procesu pielęgnowania

 Indywidualna odpowiedzialność konkretnej pielęgniarki za wyniki pielęgnacji przydzielonych jej opiece

pacjentom

 Odpowiedzialność za cały proces pracy, samodzielność w decydowaniu o sposobie jej wykonania, poczucie wiedzy i kompetencji, znajomość wyników wpływa na lepsze jej wykonanie i zwiększenie zadowolenia

 Planowanie opieki zgodnie z hierarchią ważności problemów pielęgnacyjnych i opiekuńczych

 Wymagania zróżnicowanych umiejętności instrumentalnych wiedzy klinicznej, humanistycznej,

zakresu wsparcia psychicznego, edukacji i sprawnego dokumentowania

Podsumowanie

 Proces pielęgnowania wpływa na profesjonalizację pielęgnowania, autonomię zawodu

 Podnosi poziom opieki

 Pozwala na indywidualną odpowiedzialność za wyniki opieki u danego pacjenta

 Zwiększa zadowolenie pacjentów i satysfakcję pielęgniarek

SZPITAL- JAKO ORGANIZACJA.

To pewna grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób:

 -systematyczny,

 -uporządkowany,

 -skoordynowany,

aby osiągnąć konkretny CEL

-leczniczy

-diagnostyczny

-rehabilitacyjny

-pielęgnacyjny w stosunku do pacjenta , jego rodziny

ZADANIA SZPITALA

1.LECZENIE

2.DIAGNOZOWANIE

3.REHABILITACJA

4.PIELĘGNACJA

5.EDUKACJA PACJENTA I JEGO NAJBLIŻSZYCH- odpowiadając na pytania:

 jak przywrócić i utrzymać odzyskane zdrowie?

 jak poradzić sobie w sytuacji, gdy zdrowia odzyskać już nie można?

 jak żyć z niepełnosprawnością i w niepełnosprawności? itp.

OTOCZENIE

To strefa wewnętrzna i zewnętrzna każdej organizacji (każdego szpitala)

• STREFA WEWNĘTRZNA zw. STRUKTURĄ ORGANIZACJI powstaje z jednostek, które tworzą system powiązań i zależności, dostosowując się do misji, celów i zadań, dla których organizacje powołano.

STRUKTURA W ORGANIZACJI OKREŚLA:

 podział pracy, funkcji, czynności i odpowiedzialności,

 powiązania miedzy funkcjami, zakresami zadań i czynnościami,

 stopień specjalizacji,

 układ hierarchiczny,

 źródła i centra władzy.

WYZNACZNIKI STRUKTURY

 Priorytety i hierarchie,

 Podział kompetencji,

 Kody i kanały obiegu i przebiegu informacji oraz komunikowania się,

 Standardy, procedury i algorytmy działań,

 Strukturę kadry kierowniczej i pracowniczej,

 Zakres i kierunki specjalizacji działań.

CELE+ STRUKTURA+ LUDZIE+ TECHNIKA= SKŁADNIKI KAŻDEJ ORGANIZACJI

SUKCES ORGANIZACJI= W

to P- Potencjał wiedzy x M-Motywacja

x M-Możliwości

Wf = P x M x M ( WIEM x CHCĘ x UMIĘ).

SRTEFA ZEWNĘTRZNA ORGANIZACJI zw. WYODRĘBNIENIEM To OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE OGRANIZACJI, w którym funkcjonuje:

 Środowisko przyrodnicze i społeczne.

 Poszczególni ludzie, lub grupy ludzi.

 Inne organizacje, interesanci, klienci, instytucji.

SZPITAL – to WYODRĘBNIONA CAŁOŚĆ

Pod względem:

1. CELOWOŚCI- ma i realizuje własne cele swoiste i różne od celów innych organizacji

2. RZECZOWYM- dysponuje określonymi zasobami ludzkimi i rzeczowymi odpowiadającymi realizowanym celom

3. PRZESTRZENNYM- jest zlokalizowany na ściśle określonym terenie i ma ograniczony, przestrzenny zasięg działania

4. CZASOWYM- funkcjonuje w określonym przedziale czasu

PACJENT To najważniejszy odbiorca usług medycznych, ale równocześnie to najbardziej czułe i krytyczne źródło informacji mogących stać się powodem naszych sukcesów lub porażek.

PACJENT jest podmiotem naszej opieki, widziany w centrum nowoczesnej służby zdrowia jako partner, który odbierając, otrzymując usługę medyczną staje się rzecznikiem na TAK lub na NIE konkretnego szpitala czy placówki służby zdrowia.

 Zatem wszelkie wysiłki każdej organizacji jaką jest szpital i jego wszystkich elementów składowych , winny przynosić efekty w postaci ZADOWOLENIA PACJENTA.

 Zadowolony pacjent, zadowolona rodzina pacjenta z jakości usługi medycznej jaką otrzymano = istnienie danego zakładu.

Co zrobić?

By pacjent był zadowolony z naszych usług, aby był w swojej opinii na TAK dla naszego szpitala?

 Trzeba dobrze zarządzać szpitalem ,całą jego złożoną konstrukcją.

 JAK TO ZROBIĆ?

Definicje ZARZĄDZANIA.

 ZARZĄDZANIE-to dysponowanie zasobami organizacji w warunkach ryzyka oraz sterowanie zmiennością i stabilizacją w organizacji.

 ZARZĄDZANIE- to umiejętność wykorzystania dostępnych możliwości (szans) do osiągnięcia zamierzonych celów.

Różne aspekty zarządzania.

 ZARZADZANIE – można omawiać i oceniać z różnych punktów widzenia, z różnej perspektywy:

1. Każdego kierownika należącego do najwyższego, średniego i niższego szczebla zarządzania zakładem,

2. Pacjenta i Jego rodziny,

3. Innych firm, zakładów współpracujących z daną organizacją.

ZARZĄDZANIE Z PUNKTU WIDZENIA KIEROWNIKA

To zestaw czynności obejmujący:

 Planowanie ( przewidywanie)

 Organizowanie

 Motywowanie (przewodzenie)

 Kontrolowanie i ocena działań skierowanych na zasoby organizacji( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne ) i wykorzystywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

ZARZĄDZANIE SPRAWNE.

 To umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiągnięciu celów organizacji-

„robienie rzeczy we właściwy sposób”

Minimalizacja kosztów = osiągnięcie maksymalnych efektów.

ZARZĄDZANIE SKUTECZNE

 TO UMIEJĘTNOŚĆWYZNACZANIA ODPOWIEDNICH CELÓW SOBIE I INNYM tzn. „robienie właściwych rzeczy”

SKUTECZNOŚĆ jest kluczem powodzenia organizacji jaką jest SZPITAL.

METODY ZARZADZANIA.

Istnieje wiele modeli i wiele systemów, które różnicują dane metody zarządzania , z których wybiera się tę, która w danej sytuacji organizacyjnej może okazać się najbardziej skuteczna,

efektywna.

METODY ZARZĄDZANIA Z PERSPEKTYWY MENADŻERA ZAKŁDU

1. Zarządzanie strategiczne.

2. Zarządzanie zmianą.

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi.

4. Zarządzanie informacją.

5. Zarządzanie ryzykiem.

6. Zarządzanie zasobami zakładu.

7. Zarządzanie jakością.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE.

To koncepcja na rzecz rozwoju zakładu, szpitala oparta na analizie SWOT ,która:

 Określa uwarunkowania działalności szpitala,

 Wykorzystuje wiedzę i zasoby ludzkie szpitala,

 Określa bariery i możliwości zakładu, słabe i mocne strony, korzystne uwarunkowania i

zagrożenia.

Proces zarządzania strategicznego.

Misja- zestaw względnie trwałych dążeń, celów ( po co istnieje dana organizacja?)

Wizja – obraz przyszłości ( jak ma wyglądać działalność w przyszłości?)

Strategia – droga do celu ( w jaki sposób zrealizować?)

względnie W przyszłości?)

Istota zarządzania strategicznego.

 Szybkie reagowanie organizacji na znaczące zmiany zachodzące w jej otoczeniu,

 Przeniesienie nowej strategii organizacyjnej na zmiany struktury organizacyjnej oraz metod zarządzania zasobami ludzkimi, rzeczowymi, informacyjnymi itp.

Istota wygrywającej strategii:

 Trzeba być lepszym niż konkurenci w danej dziedzinie

 Działać inaczej niż oni

 Wybrać inny obszar rynku

Elementy strategii.

1. Domena działania (określenie odbiorców usług danej jednostki ,własny rynek i odbiorcy- bez nich firma nie istnieje, własna atrakcyjność)

2. Strategiczna przewaga ( przewaga i unikatowość w danym zakresie- dobra opinia pacjentów, zasoby materialne, ludzkie, dobra lokalizacja, marka)

3. Cele strategiczne ( dostosowanie struktury do domeny działania, pozyskanie profesjonalistów, sprzętu, poprawa obiegu informacji, promocja usług)

4. Funkcjonalne programy działania ( określają co, kto, kiedy, jak, będzie robił łącząc działania bieżące ze strategiczną przyszłością, zakładają stałą poprawę i ulepszanie działań w sposób całościowy określają funkcjonowanie całego zakładu biznes plan)

Metody analizy strategicznej

Analiza SWOT.

 SILNE STRONY ORGANIZACJI ( Strengths)

 SŁABE STRONY ORGANIZACJI (Weaknesses)

 SZANSE OTOCZENIA ZEWNETRZNEGO ( Opportunities)

 Zagrożenia otoczenia zewnętrznego  ( Threats)

OBSZARY SILNYCH I SLABYCH STRON FIRMY

Marketing –rodzaj, jakość, cena, reputacja, informacja, promocja, usługi dodatkowe

Finanse i rachunkowość – zasoby finansowe, płynność, lokaty bankowe, obligacje, koszty usług

Pracownicy – kwalifikacje, umiejętności, etyka, skuteczność działania, bezpieczeństwo, motywacja, obciążenie fizyczne, psychiczne

Usługi medyczne i pozamedyczne – jakość, standardy, procedury, odpowiedzialność, bezpieczeństwo, lokalizacja, aparatura i sprzęt

Organizacja i zarządzanie – strategia, struktura, kultura organizacji, procedury zarządcze

Waga konkurencji.

 Konieczne jest zbieranie informacji o konkurencji ( brak wiedzy = brak przetrwania i rozwoju)

 Konkurencja może pojawić się i w takich obszarach, które wydają się nieopłacalne

 Porównanie własnej sytuacji z innymi powinno zaowocować wybraniem priorytetowych obszarów, na których należy koncertować swoje działanie i wysiłki zarządzających.

Szanse i zagrożenia w otoczeniu.

 Rozpoznanie w otoczeniu firmy wszystkich grup, które są uzależnione od jej funkcjonowania, ważne strategicznie ( instytucje, organy administracji państwowej, dostawcy, płatnik, chorzy, rodziny, lokalne społeczności, banki, konkurencja)

 Analiza funkcjonalna- środowisko demograficzne, geograficzne, gospodarcze, społeczno- polityczne, opieki zdrowotnej, warunki komunikacyjne, lokalowe, (jaka jest polityka regionalna, państwowa ,trendy i zmiany zachodzące dziś, które mogą mieć znaczenie dla firmy jutro)

Analiza SWOT pozwala ostatecznie określić:

 Misję, wizję i strategię zakładu( misja-do czego dąży, bądź jakie potrzeby zaspokaja,

wizja-to obraz przyszłości, strategia- w jaki sposób zrealizować misję),

 Określa kierunki rozwoju danego szpitala i jego możliwości rozwoju,

 Określa dokładnie taktykę przyszłych zadań na podstawie diagnozy posiadanych możliwości w aspekcie dostępnych zasobów, uprawnień, ograniczeń i czynników sytuacyjnych,

 Określa warunki komunikacji,

 Jest podstawą wyboru optymalnego działania.

ZARZDZANIE ZMIANĄ.

 Zmiany zachodzące w organizacji pozostają w ścisłym związku z przeobrażeniami środowiska,

w którym i dla którego organizacja działa.

 Zadaniem efektywnego menadżera jest zdolność rozumienia i umiejętność obserwacji zachodzących w otoczeniu zmian, ich identyfikacja i analiza oraz zdolność stawiania celów i zadań, które na ich tle stwarzają pozytywne możliwości dla szpitala.

SPECYFIKA ZARZĄDZANIA ZMIANĄW ZAKŁADZIE OPIEKI ZDROWOTNEJ.

 ZOZ realizując politykę opieki zdrowotnej, działa w konkretnych uwarunkowaniach otoczenia i dla otoczenia,

 Realizując przyjętą misje, cele i zadania musi tak wykorzystać posiadane możliwości by utrzymać się na rynku i zwiększyć swoje znaczenie dla otoczenia w którym działa,

 Musi określić zakres projektowanych zmian i gotowość do ich wprowadzania,

 W poszukiwaniu sprzymierzeńców, winien stymulować przemiennie wprowadzanie zmian,

 ZOZ musi być przygotowany do wprowadzania zmian wskazując na ich nieuchronność, możliwości, korzyści, perspektywę rozwoju i zyski dla zakładu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

 Racjonalny dobór pracowników do realizowanych celów i zadań,

 Prowadzenie właściwej polityki kadrowej, płacowej pobudzającej motywację do pracy,

 Stworzenie optymalnych warunków startu zawodowego młodych pracowników,

 Zorganizowanie i nadzorowanie zakładowego systemu okresowych ocen pracowniczych powiązanych z awansowaniem i wynagradzaniem za dobrą pracę,

 To stworzenie warunków do dokształcania i doskonalenia kwalifikacji zawodowych pracowników oraz racjonalne wykorzystanie ich wiedzy, umiejętności i doświadczenia,

 Zapewnienie bezpiecznych i nieszkodliwych warunków pracy na każdym stanowisku.

ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ- KOMUNIKACJĄ.

CECHY INFORMACJI:

1. Aktualność informacji,

2. Ilość i kompetentność,

3. Istotność,

4. Jakość informacji.

KOMUNIKACJA zajmuje szczególne miejsce w zarządzaniu, a w czasie wprowadzania zmian pełni specyficzne funkcje: od informowania przez redukcję obaw do zwiększenia akceptacji wprowadzanych zmian.

RODZAJE INFORMACJI.

1. Rzeczywiste- (realia) np. dawki leku

2. Planistyczne-( przyszłość, perspektywa) np. plan remontów

3. Opisowe- (przyczyny, cechy, źródła) np. analiza odchyleń

4. Podstawowe-( misja, cele, zadania) np. polecenia

5. Prawne- (reguły ) np. zarządzenia, regulaminy, umowy, kontrakty

6. Metodyczne- metody, algorytmy, procedury, standardy, techniki.

ZADANIA KOMUNIKACJI ZWIĄZANE Z PRZYGOTOWANIEM PRACOWNIKÓW DO

NADCHODZĄCYCH ZMIAN.

1. dementowanie plotek i pogłosek,

2. rozpoznawanie ( poprzez dyskusję) lęków i obaw pracowników,

3. wskazywanie korzyści ze zmian,

4. kreowanie pozytywnego myślenia o nowych rozwiązaniach. Bardzo ważną w procesie komunikowania zmian jest wiarygodność, uczciwość i siła przekonywania menażerów

odpowiedzialnych za ich wprowadzanie.

INFORMACJA ELEKTRONICZNA

PLUSY:

1. Usprawnia przetwarzanie danych w informacji medycznej,

2. Przyśpiesza odtwarzanie wszelkich zdarzeń medycznych, które kiedykolwiek dotyczyły

danego pacjenta leczonego w danym zakładzie opieki zdrowotnej.

MINUSY:

1. Informacje w nośniku elektronicznym łatwo zniszczyć, skopiować bądź zmodyfikować.

Obowiązkiem DYREKTORA ZAKŁADU w zarządzaniu informacją elektroniczną jest:

Wybór takich systemów informatycznych aby zasoby informacji medycznych były odpowiednio chronione:

- przed osobami nieuprawnionymi,

- przed zniszczeniem,

- aby było możliwe zachowanie selektywności dostępu do zbioru informacji,

- aby umożliwić sporządzanie zbioru informacji w zakresie pozwalającym na prowadzenie dokumentacji w formie papierowej.

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM.

To podejmowanie decyzji przez kierownika w warunkach niepewności, w warunkach

prawdopodobieństwa tj. przewidywania i nieprzewidywalności pewnych zjawisk,

zachowań, zdarzeń czy sytuacji, lub podejmowanie decyzji w warunkach przekraczających dotychczasowe doświadczenie (tzw. Decyzje transgraniczne ).

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI ZAKŁADU.

ZASOBY ZAKŁADU TO:

 Infrastruktura,

 Finanse,

 Majątek trwały,

 Sprzęt wysokospecjalistyczny,

 Ludzie i ich potencjał (wiedza, umiejętności, doświadczenie),

ZARZĄDZAĆ ZASOBAMI ZAKŁADU TO :

1. Odpowiadać za planowanie zysków i strat zakładu, 2. Stale podtrzymywać, rozliczać płynność finansową zakładu, by zachować jakość i ciągłość świadczonych usług medycznych,

3. Planować nowe inwestycje, zakupy sprzętu i odpowiadać za sprawność i racjonalne jego

wykorzystanie,

4. Utrzymywać i modernizować całą infrastrukturę zakładu oraz dostosować ją do aktualnych

uregulowań i wymogów prawnych itp..

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ.

 Przytoczone metody zarządzania szpitalem sprowadzają się w konsekwencji do rozwoju wysokiej kultury organizacji opierającej swoje istnienie na - METODZIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I PRZEZ JAKOŚĆ.

U PODSTAW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ LEŻY PRZEKONANIE, ŻE ZAWSZE MOŻNA SWOJĄ PRACĘ WYKONAĆ LEPIEJ, DOKŁADNIEJ, NIE POPEŁNIAJĄC BŁĘDÓW.

PRZEDSIĘBIORSTWA ODNOSZĄCE SUKCESY OPIERAJĄ SIĘ NA TAKTYCE CIĄGŁEGO ULEPSZANIA. „SZWECKA JAKOŚĆ”

Kompleksowe zarządzanie jakością nie jest koncepcją prostą, zapewniającą natychmiastowe efekty. Trzeba w sposób ciągły planować i pracować nad jej kształtem i trwaniem.

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

 Orientacja na klienta (pacjenta),

 Filozofia organizacji- pracownicy chcą wykonywać swoją pracę możliwie najlepiej,

 Umiejętności interpersonalne zaangażowanie wszystkich pracowników na rzecz jakości,

 Struktura organizacyjna,

 Umiejętności techniczne i analityczne,

 Kultura organizacji- zbiór dominujących wartości, norm postępowania, przekonań,

 Przywództwo- rodzaj społecznego wpływu (autorytet)

ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ.

 TQM- TO WPROWADZENIE WYMAGAŃ JAKOŚCI DO WSZYSTKICH FUNKCJI ZARZĄDZANIA: PLANOWANIA, ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA ORAZ KONTROLOWANIA wyrażone w określaniu i wprowadzaniu polityki jakości.

TQM- to sposób zarządzania zmierzający do stałej współpracy członków organizacji w doskonaleniu jakości w celu zaspokojenia potrzeb, oczekiwań klienta (pacjenta).

EFEKTY ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ DLA SZPITALA

Z koncepcją TQM wiąże się:

 Usprawnienie organizacji pracy,

 Obniżenie kosztów działania,

 Racjonalne wykorzystanie zasobów,

 Zwiększenie zadowolenia klientów (pacjentów),

 Ograniczenie ryzyka (popełnienia błędu),

 Zwiększenie zaangażowania pracowników,

 Zapobieganie konfliktom,

 Zwiększenie konkurencyjności.

Najważniejsze w jakości jest uzyskanie SATYSFAKCJI PACJENTA.

Uzyskanie satysfakcji pacjenta to spełnienie jego oczekiwań, a to oznacza:

1. Identyfikację ważnych determinantów jakości;

2. Sterowanie oczekiwaniami pacjenta;

3. Sterowanie wrażeniami dotyczącymi jakości produktu jakim jest świadczona usługa medyczna;

4. Edukację pacjenta;

5. Kreowanie zaangażowania w zapewnienie jakości;

6. Rozwijanie niezawodnych systemów wspomagających;

7. Poszukiwanie sprzężeń zwrotnych.

Oczekiwania pacjentów dotyczą technicznych i funkcjonalnych aspektów usług.

TECHNICZNY-aspekt usług związany jest ze sferą materialną np. wyposażenia, łóżek, oświetlenia, posiłków, czystości ;

FUNCJONALNY- ze sferą niematerialną usług np. zachowanie dyrektora, lekarza, pielęgniarki, sprzątaczki, portiera, rejestratorki i innych. Ta sfera ma większy wpływ na percepcję jakości przez pacjentów, ale i aspekt techniczny jest bardzo ważny.

USŁUGA MEDYCZNA.

ODMIENNOŚĆ ROZUMIENIA JAKOŚCI W DZIAŁANLOŚCI USŁUGOWEJ MEDYCZNEJ PODKREŚLANA JEST W LITERATURZE W CZTERECH ASPEKTACH WYNIKAJĄCYCH:

1. Z zarządzania świadczeniem usług (aspekt niematerialny);

2. Z nietrwałości( niemożność magazynowania usług na okres zwiększonego zapotrzebowania);

3. Z wzajemnego oddziaływania (interakcji) między usługodawcą, a usługobiorcą;

4. Z nieuchwytności i istoty jakości ( jakość usług postrzegana jest w kategoriach subiektywnych przez pacjenta).

 REGUŁY RYNKOWE WPROWADZONE DO ZARZĄDZANIA W OPIECE ZDROWOTNEJ, MOŻLIWOŚCI WYBORU LEKARZA, PIELĘGNIARKI, SZPITALA CZY INNEJ PLACÓWKI MEDYCZNEJ PRZEZ PACJENTA WYMUSIŁO NA KADRZE KIEROWNICZEJ DZIAŁANIA PODNOSZĄCE ATRAKCYJNOŚĆ SWOICH PLACÓWEK.

 BADANIA POZIOMU SATYSFWKCJI PACJENTÓW STAŁO SIĘ BARDZO WAŻNYM ELEMENTEM ZARZĄDZANIA W OPIECE ZDROWOTNEJ.

KORZYŚCI DLA PACJENTA.

 DOSTĘPNOŚĆ DO USŁUG MEDYCZNYCH,

 WZROST BEZPIECZEŃSTWA ŚWIADCZONYCH USŁUG,

 JAKOŚCIOWO JAK NAJEPSZY WYNIK OPIEKI MEDYCZNEJ,

 SATYSFAKCJA PACJENTA I JEGO RODZINY,

 ETYCZNE ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW MEDYCZNYCH,

 STOSOWANIE STANDARDÓW POSTĘPOWANIA, NOWOCZESNOŚĆ OFEROWANYCH PROCEDÓR I METOD POSTĘPOWANIA.

.

KORZYŚCI DLA SZPITALA.

 POPRAWA JAKOŚCI,

 ODSETEK NOWYCH USŁUG DLA PACJENTA,

 CZAS ROZWOJU NOWYCH USŁUG,

 ZADOWOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW,

 DOBRE WARUNKI PRACY I PŁACY,

 ZGODNOŚĆ USŁUGI MEDYCZNEJ Z AKTUALNĄ PROFESJONALNĄ WIEDZĄ,

 PŁYNNOŚĆ EKONOMICZNA, RENTOWNOŚĆ ZAKŁADU,

 INWESTYCJE,

 WŁAŚCIWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA ZAKŁADU.

KORZYŚCI DLA OTOCZENIA.

 KONKURENCYJNOŚĆNA RYNKU USŁUG ZDROWOTNYCH,

 POJAWIENIE SIĘ NOWYCH FORM WŁASNOŚCI I NOWYCH STRUKTUR

ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ (NZOZ),

 MOŻLIWOŚĆ SZYBKIEGO REAGOWANIA NA POTRZEBY OTOCZENIA I WYPEŁNIANIE

TAK ZWANYCH NISZY RYNKOWYCH NA KONKRETNY RODZAJ USŁUG.

Zarządzanie operacyjne w opiece zdrowotnej i pielęgniarstwie.

 Zarządzanie operacyjne- dotyczy funkcjonowania firmy „ na co dzień”, wchodzi w funkcje planowania, koordynowania, organizowania i kontroli  Odnosi się do działań mających na celu pozyskiwanie środków i wykorzystywania zasobów organizacji w sposób najbardziej adekwatny do wypełniania misji

 Zadania szczegółowe- bieżące, wykonywane w celu realizacji wytycznych zarządzania strategicznego.

Specyfika zarządzania opieką zdrowotną.

 ZOZ musi lokalowo być blisko klienta  Budowa i wystrój jednostki muszą spełniać psychiczne i fizyczne , wymagania pacjentów, ich rodzin, być dostosowane dla osób niepełnosprawnych.

 Usługi nie mogą być odkładane w czasie- utrata pacjenta.

 Osoby świadczące usługi muszą być komunikatywne.

 Pracownicy nastawieni na zmiany wg jakościowych standardów.

 Czas usługi zależy od pacjenta, jego stanu zdrowia, osobowości, wykonania dodatkowych badań.

 Proces świadczenia usług ma natychmiastowy wpływ na klienta

 Klient uczestniczy w procesie wykonywania usługi.

Wzajemne relacje między usługodawcą a pracownikami medycznymi w dużym stopniu

wpływają na treść zarządzania operacyjnego.

FIRMA PRZYSZŁOŚCI TO FIRMA ZMIENIAJĄCA SI

Proces adaptacji zawodowej

Adaptacja Adaptatio (łac.) – przystosowanie, adaptera – przystosowywać

 Przystosowanie czegoś do użytku innego niż pierwotnie zakładano

 Przeróbka np. utworu powieściowego na scenariusz filmowy, budynku na inne cele

 Przystosowanie się żywego organizmu do do nowych warunków życiowych- np.

adaptacja roślin do surowego klimatu, uczniów ze wsi w środowisku miejskim

Adaptacja zawodowa

 Proces przystosowania się pracownika rozpoczynającego pracę w danym zawodzie do wymagań stawianych przez środowisko pracy

 Reakcja przystosowawcza do określonej sytuacji bodźcowe

Cele programu adaptacji zawodowej

 Prawidłowe przygotowanie do realizacji zadań na stanowisku pracy

 Zapoznanie z zakresem obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności,

 zmniejszenie stresu związanego z podjęciem pracy

 Wykształcenie u nowych pracowników przyjaznej postawy wobec organizacji

 Ułatwienie początkowych etapów pracy

 Uzyskanie w jak najkrótszym czasie efektywnych wyników pracy

Przyjęcie pielęgniarki do pracy

1.Rozmowa z naczelną pielęgniarką

 Rozmowa kwalifikacyjna

 Informacja o warunkach zatrudnienia i płac

 Ustalenie komórki organizacyjnej, zakresu obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień

 Zapoznanie ze strukturą organizacyjną, działalnością organizacji i związków zawodowych

2.Rozmowa z kierownikiem działu kadr

 Wprowadzenie w misję zakładu i politykę szpitala

 Zapoznanie z regulaminem organizacyjnym i regulaminem porządkowym obowiązującym w szpitalu

3.Szkolenie wstępne w zakresie

 BHP – przedstawienie wytycznych i bezpieczeństwa osobistego

 P/poż – postępowanie w przypadku pożaru, drogi ewakuacyjne, ewakuacja pacjentów

 Epidemiologicznym – zapoznanie z zagrożeniami na stanowisku pracy, procedurami i standardami obowiązującymi w szpitalu, profilaktyka zakażeń, postępowanie w przypadku ekspozycji zawodowej

4.Program adaptacji zawodowej

 Adaptacja wstępna – 1 miesiąc, praca w systemie I zmianowym

 Adaptacja właściwa – 2 miesiące, system III zmianowy, dwunastogodzinny

 Ocena umiejętności zawodowych i wiedzy teoretycznej pielęgniarek i położnych według opracowanych arkuszy ocen dostosowanych do specyfiki oddziału

 Zapoznanie z topografią oddziału i jego specyfiką

 Zapoznanie z ordynatorem oddziału oraz współpracownikami

 Zapoznanie ze strukturą organizacyjną zakładu

 Omówienie zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na zajmowanym stanowisku pracy

 Zapoznanie z przepisami prawnymi, aparaturą i metodami pracy w oddziale, standardami opieki pielęgniarskiej, regulaminem BHP, regulaminem pracy, obiegiem informacji, zwyczajami i tradycjami w oddziale.

5.Proces adaptacji

 Wyznaczenie opiekuna pełniącego nadzór nad nowoprzyjętym pracownikiem

 Analiza przebiegu adaptacji zawodowej

 Dokonanie oceny końcowej w oparciu o arkusze oceny

 Możliwość odwołania się od oceny do naczelnej pielęgniarki

 Przekazanie arkusz oceny do akt osobowych

 Ocena co najmniej dobra stanowi podstawę do przedłużenia umowy o pracę

6.Formy zakończenia okresu adaptacji zawodowej

 Rozmowa z opiekunem

 Omówienie dokumentacji przebiegu procesu adaptacji

 Rozmowa kontrolna na temat posiadanych umiejętności nabytych w oddziale

 Wystawienie oceny

 Wymiana doświadczeń i spostrzeżeń

7.Kryteria oceny adaptacji zawodowej

 Czynności i umiejętności w zakresie przyjęcia pacjenta do oddziału

 Przestrzeganie zasad aseptyki i antyseptyki

 Znajomość sposobu pobierania materiału do badań i norm laboratoryjnych

 Przygotowanie pacjentów do badań diagnostycznych i konsultacji

 Umiejętność wykonywania wkłucia dożylnego

 Znajomość zasad przetaczania krwi i preparatów krwiopochodnych

 Obserwacja i pielęgnacja pacjentów w poszczególnych jednostkach chorobowych

 Przygotowanie fizyczne pacjenta do zabiegu planowego i nagłego

 Przygotowanie psychiczne pacjenta

 Opieka pooperacyjna

 Umiejętność prowadzenia pomiarów i kart obserwacyjnych

 Znajomość zasad tlenoterapii

 Umiejętność prowadzenia profilaktyki p/odleży nowej  Znajomość powikłań pooperacyjnych i i sposobów zapobiegania

 Znajomość dokumentacji, obowiązujących procedur i standardów postępowania

 Znajomość zasad podawania leków (drogi podawania, działanie leku, działania uboczne, data ważności)

 Znajomość diet stosowanych w oddziale

 Umiejętność prowadzenia edukacji pacjenta i jego rodziny

 Umiejętność określania stanu biopsychospołecznego pacjenta

 Znajomość pracy w gabinecie zabiegowym

 Utrzymanie porządku na stanowisku pracy

 Wypis pacjenta wg. określonego standardu

 Znajomość środków dezynfekcyjnych i zasad postępowania ze zużytym sprzętem i odpadami

W wyniku prawidłowego przebiegu procesu adaptacji zawodowej

 Pielęgniarki nabywają umiejętności do wykonywania pracy na swoim stanowisku

 Potrafią zorganizować stanowisko pracy

 Znają podstawy wykonywania zadań

 Potrafią komunikować się z pacjentem oraz innymi pracownikami

 Uczestniczą w diagnozowaniu i leczeniu

 Rozpoznają problemy pielęgnacyjne

 Planują działania pielęgniarskie

Zdaniem pielęgniarek odcinkowych

 Proces adaptacji ma istotne znaczenie dla jakości realizowanych zadań, w tym jakości opieki pielęgniarskiej

 Pozwala uzupełnić wiedzę i braki w szkoleniu praktycznym

 Adaptacja zawodowa to podstawowy element przy podejmowaniu pracy

Zdaniem pielęgniarek oddziałowych

 Konieczność prowadzenia w oddziałach procesu adaptacji zawodowej nowych pracowników

 Prawidłowa adaptacja warunkuje właściwy dobór pracowników

 Pozwala na ocenę przydatności pracownika na danym stanowisku

 Ułatwia prowadzenie polityki kadrowej

 Jest podstawą planowania rozwoju i doskonalenia pracowników

 Wpływa pozytywnie na podniesienie jakości opieki pielęgniarskiej

Podsumowanie

 Kadra kierownicza poświęca nowym pracownikom bardzo mało czasu

 Funkcja opiekuna powierzana jest starszym, doświadczonym pielęgniarkom, od których zależy przebieg procesu adaptacji zawodowej

 Prawidłowo prowadzony proces adaptacji pozwala na zainteresowanie pracownika pracą

Zaplanowane i systematyczne podejście do nowoprzyjętego pracownika pozwala na szybkie wdrożenie go do samodzielnej pracy.

„Start zawodowy w zależności od tego czy jest udany, czy niepomyślny, budzi lub niszczy zaufanie do własnych sił, rozwija lub zabija radość życia i działania, kształtuje życzliwe współdziałanie z towarzyszami pracy i przełożonymi lub rodzi uczucia żalu, przekory i niechęci.” – Bogdan Suchodolski

Ocena pracy

Ocena

iPopularna Encyklopedia Powszechna

 Sąd wartościujący, wszelka wypowiedź wyrażająca dodatnie lub ujemne ustosunkowanie się wypowiadającego do kogoś lub czegoścy1, wszelka wypowiedź

 Oceny są uwarunkowane psychicznie i społecznie, zmieniają się historycznie, zgodnie ze zmianami systemów wartości do których należą.

Oceny są uwarunkowana psychicznie

Cele i zadania oceniania pracy

 Ustalenie przydatności zawodowej pracownika Ustalenie przydatności

 Zaspokojenie psychogennej potrzeby uznania społecznego za dobrze wykonaną pracę Z

 Dostarczenie zobiektywizowanego materiału do zaprogramowania indywidualnego rozwoju personalnego pracownika Dostarczenie zobiektywizowanego materiału

do zaprogramowania indywidualnego rozwoju

Z punktu widzenia kierownictwa

 Stałe zbieranie informacji o pracownikach ( analiza kwalifikacji i przydatności zawodowej, podejmowanie prawidłowych decyzji personalnych dotyczących awansowania, przeszeregowania, programowania rozwoju społeczno-zawodowego)

 Selekcja i dobór pracowników do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne

 Doskonalenie polityki płacowej i systemu motywacyjnego pracy

 Racjonalizacja zakładowego systemu dokształcania i doskonalenia kwalifikacji zawodowych

 Usprawnianie i doskonalenie organizacji pracy

Usprawnianie i doskonalenie organizacji pracy

Z punktu widzenia pracownika

 Informuje o uzyskanych wynikach oceny pracy przez zwierzchnika  Wskazuje na niedociągnięcia oraz perspektywy rozwojowe oraz perspektywy

 Zmniejsza poczucie zagrożenia spowodowane nieznajomością kryteriów ocen przez przełożonego

 Zaspokaja psychogenną potrzebę sprawiedliwej oceny Zaspokaja psychogenną j oceny

 Wskazuje kierunki pożądanego rozwoju społeczno-zawodowego pracownika

kierunki

Systemowa ocena pracownika

 Jest uwarunkowaną potrzebą okresowego oceniania jego działalności społeczno- zawodowej wg wymagań pracy na konkretnym stanowisku Jest uwarunkowaną pokresowego

 Głównym kryterium wyboru zakresu i przedmiotu oceny powinien być cel, jakiemu powinny one służyć. Głównym kryterium wyboru zakresu

Organizacja i formy oceniania

 Demokratyczność – powszechna znajomość celów, zasad i wymagań procedury oceniania pracy przez pracowników, jawność wyników oceny, zapewnienie możliwości odwołania, rzetelność udokumentowania oceny –  Powszechność – obejmuje wszystkich pracowników, zapewnia jednakowe szanse sprawiedliwej oceny –

 Obiektywizm oceny – powołanie zespołów oceniających, specjaliści humanizacji pracy, samoocena jako sposób eliminowania subiektywizmu ocen pracowniczych

 Kompleksowość – uwzględnianie w systemie oceniania informacji dotyczących powierzonych zadań, czynników ułatwiających, utrudniających, bądź uniemożliwiających wykonanie zadań przez pracownika. – uwzględnienie w systemie oceniani

a

Metody oceniania pracowników

 Oparte o skale ocen

 Porównawcze

 Listy kontrolne

 Techniki wydarzeń krytycznych

Metody oparte o skale ocen

 Przymiotnikowa – wybieranie z kilkustopniowej skali określeń najdokładniej charakteryzujących daną cechę ocenianego pracownika– wybieranie z kilkustopniowej skali

 Punktowa – opisom zawartym w zestawie ocen odpowiadają stosowne, wyważone liczby punktów– opisom

 Graficzna – sporządzanie wykresów dla każdej z cech, oceniający oznacza na skali miejsce, które jego zdaniem zajmuje oceniany pracownik – sporządzanie wykresów dla każdej

 Decyzje arbitralne – ustalenie rozrzutu jakości cech pracowników w grupie wykonującej podobne prace, ustalenie pozycji osoby ocenianej w hierarchii opartej na wybranej cesze lub zespole cech. – ustalenie rozrzutu jakości cech

Graficzne skale ocen

Wymiar:

 punktualność

 uprzejmość Uprzejmo

 dokładność

zupełnie nie ,nie tak, jak najbardziej

Metody porównawcze

 Metoda rangowania – ustalenie kolejności w szeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego

 Metoda wyznaczonego rozkładu – (10-20-40-20-10) oznacza pierwszych 10% pracowników za wybitnych, następnych 20% za dobrych, 40% za przeciętnych, 20% za słabych 10% za najgorszych. – (10-20-40-20-10)

 Metoda porównywania parami – technika selekcyjna, służy wyszukiwaniu osoby najlepszej pod danym względem, porównując parę osób wyróżnia się tą, która okazuje się lepsza i porównuje się ją z następną. Osoby otrzymujące najgorsze oceny są eliminowane. – technika selekcyjna,

Listy kontrolne

 Metoda wyskalowanych twierdzeń – rzadko stosowana, określa kryteria oceny pracowników, skonfrontowane z zakresem zadań i obowiązków na konkretnym stanowisku pracy– rzadko

 Metoda wymuszonego wyboru – arkusze z alternatywą ścisłego wyboru określonych cech, działań, zachowań – arkusze

Techniki wydarzeń krytycznych

 Obserwacja i ocena celowo wybranych elementów działania, zbiór ocen zachowania się pracowników w sytuacjach krytycznych daje charakterystykę sprawności ich działania

 Obserwacje wycinkowe – ocena działania pracownika w losowo wybranych okresach stosowane zwykle do oceny pracy podwładnych - ocena działania pracownika

 Inspekcje okresowe – ocena kadr kierowniczych i specjalistów – ocena kadr kierowniczych

Kryteria w procesie oceniania

 zakres wiedzy zawodowej i umiejętność jej praktycznego wykorzystania, doskonalenie zawodowe Zakres wiedzy

 jakość pracy na zajmowanym stanowisku Jakość pracy na zajmowanym stanowisku

 wydajność i wyniki pracy Wydajność i wyniki pracy

 inicjatywa w organizowaniu i usprawnianiu pracy na swoim stanowisku pracy Inicjatywa w organizowaniu i

 przestrzeganie przepisów BHP Przestrzeganie przepisów BHP

 poczucie odpowiedzialności i stosunek do pracy

 stosunek do mienia społecznego

 stosunek do współpracowników, przełożonych, podwładnych

 zdyscyplinowanie i aktywność społeczna Zdyscyplinowanie i aktywność społeczna

 cechy osobowe szczególnie przydatne na stanowisku pracy

stanowisku

Kryteria oceny na stanowisku kierowniczym

1. fachowa wiedza

2.efektywność i jakość pracy Efektywność i jakość pracy

3. motywacja do powiększania zakresu kompetencji

4. planowanie, organizacja i kontrolowanie

5.innowacyjność Innowacyjność

6. decyzyjność

7. przywództwo

8.wspieranie rozwoju podwładnych Wspieranie rozwoju podwładnych

9. współdziałanie

Arkusze ocen

 powinny być zróżnicowane w zależności od zajmowanego stanowiska pracy

 uwzględniać istotne kryteria związane z wykonywanie pracy istotne związane

 rozpowszechnione i znane pracownikom

Poziom osiągnięć i umiejętności

6. Wyraźnie odróżnia się od innych

5. W pełni odpowiada oczekiwaniom

4. Spełnia oczekiwania w stopniu wystarczającym

3. Spełnia niektóre oczekiwania, ale ma też słabe strony

2. Odpowiada oczekiwaniom w niewielkim stopniu

1. Zdecydowanie poniżej oczekiwań

Ocena przydatności zawodowej

 Wyróżniająca

 Bardzo wysoka

 Wysoka

 Przeciętna

 Niska

 Bardzo niska

Wskazania po przeprowadzeniu oceny

 Przewidzieć do awansowania

 Utrzymać pracownika na zajmowanym stanowisku

 Utrzymać pracownika na zajmowanym stanowisku z nałożeniem na niego obowiązku podniesienia kwalifikacji

 Przesunąć na inne stanowisko lub do innej komórki organizacyjnej (podać propozycje)

 Ująć w rezerwie kadrowej

Etapy zakładowego systemu oceniania

I. Etap przygotowawczy – ustalenie celu, wybór kryteriów i metod oceniania, opracowanie

arkuszy ocen, zatwierdzenie postanowień i wydanie zarządzeń wykonawczych

II. Prace wdrożeniowe – popularyzacja systemu, przeszkolenie personelu oceniającego,

przystąpienie do procedury oceniania, rozpatrywanie odwołań

III. Wykorzystanie wyników ocen do ewentualnych korekt w obsadzie personalnej lub wynagrodzeniach zgodnie z potrzebami długofalowej polityki kadrowej w zakładzie

Funkcje rozmowy po ocenie pracownika

 Ważny element w procesie oceniania

 Obowiązek poinformowania pracownika o wynikach pracy

 Wyrażenie mu uznania za dobrą pracę

 Wskazanie pod jakim względem powinien się poprawić

 Wskazanie sposobów i zakresów działania, w którym może osiągnąć lepsze wyniki pracy

 Omówienie programu rozwoju społeczno-zawodowego pracownika

 Omówienie procedury odwoławczej

Błędy w procesie oceniania

 Sądzenie innych według własnej miary

 Subiektywizm wynikający z powierzchownej oceny zewnętrznych cech

 Nieuzasadnione uogólnienie, powierzchowna obserwacja bez wnikania w przyczyny zachowań

 Błąd tendencji centralnej , przejaw asekuranctwa, skłonność do oceniania pracowników jakovprzeciętnych

 Błąd „hallo” – przypisywanie danej osobie ocen wyższych lub niższych jako bezpośredni skutekvuprzednio dokonywanej oceny innego pracownika

Reasumując...

 Dokonywanie okresowych ocen pracowniczych jest zadaniem kosztownym i pracochłonnym

 Wyniki ocen należy umiejętnie i efektywnie wykorzystywać

 Oceny mają umożliwić kierownictwu racjonalizację polityki kadrowej, dokonanie korekt i usprawnień metod zarządzania oraz umożliwić właściwy dobór pracowników na poszczególne stanowiska

 Oceny powinny być wykorzystane do zbudowania perspektywicznego programu przebudowy i poprawy struktury kwalifikacyjnej pracowników