Aneta Bryk i Katarzyna Piątek
Grupa C1
Controlling Personalny
Controling w odniesieniu do Zarządzania Zasobami ludzkimi.
Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi - powstała w latach 80 XX w. w USA jako odpowiedź na konieczność reorientacji funkcji personalnej. Potrzeba ta wynikała głównie z rosnącej konkurencji oraz rosnących wymagań ze strony klientów odnośnie jakości personelu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne dysponowanie zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia celów organizacji. W wyniku rozwoju funkcji personalnej nastąpiła wyraźna zmiana w postrzeganiu pracowników i ich znaczenia dla przedsiębiorstwa. Pracownicy traktowani są nie tylko jako źródło kosztów lecz także jako najcenniejszy kapitał przedsiębiorstwa. Dlatego też strategia personalna jest jedną z istotnych części strategii całej firmy, której założenia są następujące:
uznanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa
traktowanie pracowników jako społecznego kapitału, który należy rozwijać
dążenie do wspólnoty interesów kierownictwa i pracowników
Prawidłowa realizacja założeń controllingu usprawnia zarządzanie zasobami ludzkimi, przyczynia się do udoskonalenia procesu zarządzania całym przedsiębiorstwem, minimalizuje dublowanie pracy, integruje instrumenty kontroli, planowania i przekazywania informacji.
Problemy wynikające z zastosowania controllingu:
opór ze strony pracowników przedsiębiorstwa spowodowany błędnym rozumieniem controllingu, kojarzeniem go z kontrolą
obawy przed nadmierną biurokratyzacją
konflikty dotyczące kompetencji
Podstawę controllingu personalnego stanowi więc strategia przedsiębiorstwa i stworzona na jej podstawie strategia zarządzania zasobami ludzkimi.
Definicja controllingu personalnego
W literaturze controlling personalny definiowany jest jako wewnątrzzakładowa funkcja usługowo – doradcza, a także instrument zarządzania mający na celu optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich przedsiębiorstwa.
Głównym celem controllingu personalnego jest zatem podnoszenie rentowności, sprawności i efektywności działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Zastosowanie controllingu personalnego
Szczególnymi obszarami zainteresowania controllingu personalnego są następujące obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
Planowanie zasobów ludzkich (plan zatrudnienia, rozwoju pracowników)
Motywowanie pracowników (polityka wynagradzania)
Ocenianie pracowników
Główne zadania controllingu personalnego
Nadzorowanie systemu realizacji systemu zarządzania zasobami ludzkimi
Kontrolowanie jego sprawności
Wskazywanie propozycji jedno zmian w celu ciągłego doskonalenia.
Zadania controllingu personalnego są określane w dwojaki sposób, jako zadania „pasywne” i „aktywne”. Zadania pasywne mają na celu wykrywanie „wąskich gardeł” w przedsiębiorstwie lub też pełnienie roli systemu wczesnego ostrzegania. Natomiast zadania „aktywne” to optymalne wykorzystywanie możliwości tkwiących w posiadanych zasobach ludzkich przez takie ich kształtowanie, aby pomnażać wartość i sukces przedsiębiorstwa.
Rodzaje controllingu personalnego
Strategiczny - zajmuje się obserwacją, analizą i przewidywaniem jakościowych czynników i efektów zarządzania zasobami ludzkimi. Do jego zadań zaliczamy: włączenie aspektów personalnych do strategii przedsiębiorstwa, badanie zależności między strategią przedsiębiorstwa a strategią personalną, tworzenie planów długookresowych.
Operacyjny - dotyczy ukierunkowania operacyjnych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na konkretne cele przedsiębiorstwa. Do jego zadań zaliczamy: dbanie o elastyczne kształtowanie i wykorzystanie zasobów ludzkich, ocenianie kierunków zmian w zakresie zasobów ludzkich, badanie stopnia dopasowania osób zatrudnionych na danym stanowisku do wymogów stawianych przez to stanowisko, przeciwdziałanie podejmowaniu błędnych decyzji w polityce personalnej.
Instrumenty controllingu personalnego:
Dla każdego z obszarów ZZL controlling personalny oferuje następujące mierniki służące do jego oceny:
Mierniki ilościowe
Lista pytań kontrolnych (mierniki jakościowe)
Strategiczna karta wyników.
Mierniki ilościowe
W sposób liczbowy obrazują poszczególne obszary zarządzania zasobami ludzkimi. Dla każdego miernika powinien być ustalony jego wzorzec oraz wartość docelowa. Umożliwi to porównanie rzeczywistej wartości miernika z jego wartością docelową. Dzięki niej na bieżąco możliwe będzie podejmowanie działań korygujących powstające odchylenia.
Lista pytań kontrolnych (mierniki jakościowe)
Obejmuje pytania ogólne oraz szczegółowe. Ogólne dotyczą celów zarządzania zasobami ludzkimi w aspekcie celów strategicznych przedsiębiorstwa, rozwiązań organizacyjnych oraz zaplecza personalnego i materialnego. Pytania szczegółowe dotyczą poszczególnych obszarów zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki tym miernikom identyfikowane są pewne zjawiska, mające charakter sygnałów ostrzegawczych.
Przykładowe mierniki dla wybranych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.
Obszar Mierniki |
Planowanie zasobów ludzkich | Proces rekrutacji i zwalniania pracowników | System wynagradzania pracowników | Ocena pracownicza |
|---|---|---|---|---|
| Ilościowe | -planowana wielkość zatrudnienia -odchylenie od planowanego zatrudnienia -liczba odbytych szkoleń -koszt szkoleń w przeliczeniu na jedną osobę -tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu produkcji |
-liczba nowo zatrudnionych ogółem -liczba nowo zatrudnionych, których awansowano/zdegradowano -miernik przerostu zatrudnienia -liczba zwolnionych pracowników |
-dynamika zmian w strukturze wynagrodzeń -dynamika zmian wskaźników płacowych -szybkość rozliczania wynagrodzeń -liczba stosowanych premii i nagród -liczba pracowników, którzy otrzymali nagrody |
-przeciętna ocena pracownika -liczba osób, które uzyskały ocenę bdb -liczba osób których wysłano na szkolenia w wyniku oceny -liczba osób, które otrzymały awanse ze względu na ocenę -koszty przeprowadzanych ocen |
| Jakościowe | -czy w procesie planowania zasobów ludzkich istnieją słabe ogniwa? -czy zatrudniony personel odpowiada wymogom ilościowym i jakościowym? -czy istnieje specjalista ds. planowania zasobów ludzkich? |
-czy istnieją jasno określone zasady rekrutacji? -czy w procesie doboru uczestniczy przełożony? -czy są stosowane techniki doboru pracowników? - czy korzysta się z wewn. źródeł pozyskiwania personelu? |
-czy zasady wynagradzania są jasne i spójne? -czy formy wynagradzania odpowiadają potrzebom firmy? -czy system wynagradzania uwzględnia wymogi stanowisk pracy? |
-czy kryteria oceniania są jasno określone? -czy istnieje system ocen okresowych? -czy osoby oceniające są do tego przygotowane? -czy analizuje się wyniki oceniania z osobą ocenianą? |
Strategiczna karta wyników.
Pozwala ona mierzyć stopień realizacji celów oraz ocenić wykład działu personalnego w realizację strategii i w ostateczny wynik finansowy firmy. Strategiczna karta wyników przedstawiona jest w postaci celów powiązanych związkami przyczynowo – skutkowymi, sformułowanymi zazwyczaj w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Do każdego celu przyporządkowany jest program realizacji tego celu, miernik oraz osoba odpowiedzialna za podejmowanie działania.
Przekładanie strategicznej karty wyników na coraz niższe szczeble w hierarchii organizacji nazywa się kaskadowaniem strategicznej karty wyników. Najpierw strategia organizacji przekładana jest na strategiczną kartę wyników całego przedsiębiorstwa (korporacyjna strategiczna karta wyników). Na jej bazie tworzone są strategiczne karty wyników dla poszczególnych strategii funkcjonalnych. Na ich podstawie tworzy się karty dla poszczególnych działów bądź zespołów. Natomiast na końcu procesu kaskadowania jest zbudowanie strategicznych kart wyników dla każdego pracownika.
Literatura:
Nowak E., Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Wyd. PWE, Warszawa 2011.
Sierpińska M. (red.), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wyd. PWN, Warszawa 2003.