KONTROLA

Kontrola – to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Celem końcowym jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości.

Kontrolowanie- polega na porównywaniu informacji o tym co

następuje w trakcie wdrażania planu w życie

Kryteria kontroli: legalność, gospodarność, rzetelność, celowość,

przejrzystość, jawność.

Kontrola pomaga organizacji: przystosowywać się do zmian w otoczeniu, ograniczać kumulowanie się błędów, radzić sobie ze złożonością org., minimalizować koszty

Cechy skutecznej kontroli: a) integracja z planowaniem (uwzględnianie kontroli w trakcie opracowywania planów

b) elastyczność (system powinien dostosowywać się do zachodzących zmian) c) dokładność (wynikiem nie doskonałych info jest niedokładne działanie menadżera) d) terminowość e) obiektywizm (system kontroli powinien dostarczać info możliwie obiektywnej)

Fazy (etapy) procesu kontrolnego: 1) ustalenie norm, wzorców, standardów, metod, celów 2) ustalanie rzeczywistego stanu działania 3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym

4) podjęcie działań korygujących

Podział i funkcje kontroli

1) podział ogólny (ze względu an cel): a) zapobiegająca (zabezp. przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych b) inspirująca (pobudzenie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania org.

2) podział szczegółowy: a) informacyjna (dostarcza info oraz powiadamia kierownictwo o nieprawidłowościach) b) instruktażowa (wskazuje jak likwidować odchylenia i podaje rozwiązania)

e) pobudzająca (stosowanie środków stymulujących w celu usprawnienia pracy) f) profilaktyczna (zapobieganie niekorzystnym zjawiskom) g) korygująca (przywracanie systemu pożądanego)

h) kreatywna (skłanianie do lepszych wyników)

Rodzaje kontroli: a) prewencyjna – zapobiega problemom

b) bieżąca – rozwiązuje problemy w trakcie ich występowania

c) po fakcie – rozwiązuje problemy po ich wystąpieniu

K bierna- polega na sprawdzaniu zgodności cech wyrobów gotowych z normami i sprowadza się do porównywania wyrobów z odpowiednimi wielkościami po zakończeniu procesu produkcyjnego,

K Czynna – jest efektywniejsza i bardziej złożona, zabezpiecza przed powstaniem niepożądanych odchyleń,

K funkcjonalna – realizowana przez zarządzającego, selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, charakter nieobligatoryjny, operowanie głównie kontrolą bieżącą

K instytucjonalna – dokonywanie kontroli przez powołany w tym celu zespół, ustalony tryb postępowania, jednolity charakter kontroli, operowanie głównie kontrolą końcową

K strategiczna – celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania org. Do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych

K Surowców- dotyczy jakości, terminowości I kompletności dostaw oraz ich składów.

K Technicznego Kontrola przygotowania produkcji- obejmuje te rezultaty działalności konstruktorów, technologów i organizatorów prod, które wpływają na cechy wyrobu i procesu wytwarzania: funkcjonalność, użyteczność, łatwość i koszt wytworzenia.

K w toku procesów wytwarzania- ma na celu niedopuszczeń. do tak niepożądanych zjawisk, jak łamanie dyscypliny tech. Niewłaściwe stosowania narzędzi, maszyn, wytwarzanie braków.

K wewnętrzna- przeprowadzona przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej

K zewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez organy administracji publicznej lub jednostkę nadrzędną

Cechy skutecznego systemu kontroli 1)dobrze zorganizowany, aktualny 2)dokładny 3)zrozumiały, obiektywny 4)skoncentrowany na strategicznych punktach kontroli 5)ekonomiczny 6)skoordynowany 7)normatywny i operacyjny 8)elastyczny 9)możliwy do akceptacji przez wszystkich członkach organizacji

TEORIE

Teoria dwuczynnikowa Herzberga. Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania.

Teoria ERG. Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie.

Teoria Masłowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe. Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu nieporządnych.

Teoria motywacji wewnętrznej- Występują motywatory zewnętrzne i wewnętrzne. Stosowanie motywatorów zewnętrznych może powodować osłabianie wewnętrznych. Dlatego ludzi o silnej motywacji wewnętrznej nie należy nadmiernie motywować zewnętrznie, ponieważ może to spowodować efekt odwrotny. Z kolei ludziom o słabej motywacji wewnętrznej, należy wskazywać na motywatory wewnętrzne, które ją wzmocnią.

Teoria oczekiwań.- Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy

Teoria redukcji siły napędu- zachowanie ludzi zależy od nawyków, siły napędu oraz występowania bodźca. Siła napędu pcha człowieka do realizacji zadania, zaś nawyk motywuje do określonego

Teoria społecznego uczenia się- elementem wzmacniającym działanie ludzi są obserwacje zachowania innych ludzi. Ludzie samo regulują swoje zachowania na podstawie obserwowanych wzorów w otoczeniu. Człowiek decydując się na określone zachowanie bierze pod uwagę szereg czynników wewnętrznych-(przyzwyczajenia, umiejętności, wiedzę) oraz zewnętrznych (polecenia, przepisy, otoczenie).

Teoria X i Y. Wyróżnia dwie postawy ludzi. Teoria X - praca jest traktowana jako przymus, ludzie unikają pracy i odpowiedzialności. Chcą. otrzymywać wyraźne dyrektywy. Cenią sobie bezpieczeństwo. Kierownictwo musi stosować kary, aby przymuszać ludzi do pracy. Teoria Y zakłada natomiast, że praca jest naturalnym zachowaniem człowieka. Ludzie angażują się w realizację zadań, biorą na siebie odpowiedzialność.

Teoria Potrzeb Davida McClellanda – wyróżnił trzy podstawowe potrzeby człowieka, osiągnięć, przynależności i władzy. Obok potrzeb wyróżnił potrzebę afiliacji.

Teoria oczekiwania V. Vroom’a – wg tej teorii pracownicy kierują się w swych działaniach oczekiwaniem, że ich praca przyniesie skutek dla nich atrakcyjny. Głównymi elementami tej teorii są związki między wysiłkiem a efektywnością, efektywnością a nagrodami oraz nagrodami a celami osobistymi.

Karol Akademicki – współtwórca systemu racjonalizacji procesu produkcji. Twierdził, że jeśli w organizacji wprowadzimy zmiany to będzie chciała powrócić do poprzedniego stanu. Należy więc stopniowo wprowadzać zmiany. Stworzył prawo harmonii: należy dobierać elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfikacją i powinny oddziaływać miedzy sobą. Opracował harmonogram. Badał zależność kosztów własnych od wydajności oraz na czasie trwania czynności wśród pracowników i długości przerw. Wyróżnił 2 zadania organizatorskie: a) bazujące na harmonii selekcji poszczególnych czynników systemu wytwórczego b) dotyczy funkcjonowania wykreowanego systemu i zharmonizowanie go w czasie

Stanisław Bieńkowski – przedstawiciel nurtu humanizacyjnego. Opracował teorię optymalnej wielkości przeds. Jego praca „Ergologia”, analizuje aspekty jak: bilans energetyczny organizmu ludzkiego, wpływ zmęczenia na wydajność, fizjologiczne aspekty wypoczynku, wpływ wprawy na wydajność, przebieg wydajności dziennej i tygodniowej. Zwracał szczególna uwagę na kwestie natury psychologicznej, mówił o prawie inercji i przekory

Zygmunt Rytel- jako pierwszy teoretyk organizacji zajął się zdefiniowaniem podstawowych pojęć myśli organizatorskiej. Opracował „energetyczną koncepcję oceny działań”. Uważał iż aktywność każdego kierownika powinna być skoncentrowana na likwidacji start z wyjątkiem tych, których uniknąć się nie da. Uogólnił prawo optymalnej produkcji Adamieckiego.

Aleksander Aleksandrowicz Bogdanow – uznawany jest dziś za prekursora prakseologii, ogólnej teorii systemów i teorii organizacji.

Olbrzymią rolę przypisywał indukcji. Uznawał ją za generalną metodę badawczą. W jej ramach wyróżniał 3 metody wyjaśniające w każdym momencie fakt dowolnego rodzaju: opis uogólniający, metoda statystyczna, metoda abstrakcji. Zdaniem Bogdanowa zasadniczym pojęciem ogólnej nauki organizacyjnej jest system.

Aleksiej Kapitanowicz Gastiew był przedstawicielem nurtu inżynierskiego. Opracował metodę nauczania robotników racjonowanej organizacji pracy.. Metoda pozwala na przyśpieszenie przyswojenia sobie wzorcowych metod pracy przez wykwalifikowanych robotników, przede wszystkim poprzez analizę ruchów elementarnych.

Edwin Hauswald – wprowadził wykłady z przedmiotu „organizacja i zarząd przedsiębiorstw”. Twórca 25 ogólnych metod organizatorskich, w pracy „organizacja i zarząd” stworzył prawa dynamiki kosztów, systemu płac Hauswalda, zmodyfikował faylowską tablicę uzdolnień kierowniczych. Stworzył 10-punktową metodykę wdrażania harmonizacji (uogólniająca wyniki Adamieckiego, Borkowskiego i Rażniewskiego): spis czynności, pomiary, określenie strat czasu, sporządzenie tabel rozkładu czasowego robót, analiza przebiegów, wzorce czasowe, wykres harmonizacji, harmonogram właściwy, dyspozycje organizacyjne, kontrola

Elton Mayo – doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy, stwierdził ze organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kardy kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.

Fayol – uważał, że dobra praktyka kierowania układa się we wzory które można zidentyfikować i analizować. A dobra interpretacja musi zapewnić zysk. Twierdził, że kierowanie jest sprawa umiejętności. Funkcje przeds: techniczne, handlowe, finansowe, bezp., rachunkowości, administracyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrolowanie). 14 zasad zarządz: min. Podział pracy, autorytet, dyscyplina, sprawiedliwe wynagrodz, hierarchia, ludzkie traktowanie, stabilizacja personelu, zgranie.

Ford – zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizacje swojego pomysłu samochód dla wszystkich. Wartość 2 średnich pensji. Na sukces przyczyniły się 3 zasady: a)produkcja masowa (każdy robotnik wykonywał poszczególne zadanie) b) wysokie płace (uważał, że płacąc dużo wzbogaca się innych, co w przyszłości przyczynia się na większy zysk) c) brak hierarchii (kierował się prostotą i minimalizacją, skutkiem czego panowała centralizacja)

Gantt – opracował i wdrożył czasowo-premiowany system płac. Stworzony system zakładał opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniono najlepszą metodę wykonania każdego zadania, potrzebne narzędzia i czas. Premie wyznaczone były dla pracowników stosujących się do instrukcji. Badania obejmowały: rozłożenie czynności na elementy, oddzielenie badania ich, wyniki. Znaczna premia pozwoliła na wyeliminowanie czasu bezczynności. Zaprojektował wykresy – w formie tabel, wpisywano określone ilości pracy i czas na realizacje oraz faktyczny stan wykonania zadania. Ich zaletami były: skuteczna metoda planowania robót, zrozumiałe fakty, minimalizacja czasu bezczynności, usuwanie błędów w realizacji

Gilberthowie – badali problematykę zmęczenia i ruchów. Stworzyli trójpozycyjny plan awansów, miał doskonalić pracowników, pracownik wykonywał swoja pracę przygotowując się do awansu i szkoląc następcę. Dążono do wyeliminowania zbędnych ruchów w pracy w celu zminimalizowania zmęczenia i wzrostu wydajności. [żaróweczki, migawka z dużym czasem naświetlenia]. [technika chronocyklograficzna]W swoim dziele „Psychologia zarządzania” szczególny akcent dotyczył szkolenia. Poruszają problem motywacji: system zachęty materialnej, psychologicznej. Zmęczenie podzieli na nieuniknione i zbędne

Harrison Emerson – przedstawiciel nurtu uniwersalistycznego. Podstawę jego stanowi pojęcie efektywności (wyrażony w procentach stosunek do pewnego wzorca). 12 zasad wydajności: jasno określony cel, zdrowy rozsądek, fachowa rada, dyscyplina, uczciwe postępowanie, sprawozdania, czasowy plan przebiegu działania, normy, przystosowanie warunków, wzorcowe metody pracy, instrukcje pisemne, nagroda za wydajność

Mary Parker Follet –wprowadziła wiele nowych elementów, głownie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Badała wpływ na ludzi takich czynników jak polityka, ekonomia i biologia, badała jak otoczenie zewnętrzne wpływa na to, co dzieje się wewnątrz przedsiębiorstwa. Jako pierwsza zwróciła uwagę na psychologiczne aspekty konfliktów. Twierdziła, że konflikty, uważane przez klasyków za zło, mogą być albo konstruktywne albo destruktywne.

McGregor stworzył dzieło przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz drugą teorię w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny.

Peter Drucker to ojciec duchowy szkoły neoklasycznej. Wybitny amerykański teoretyk i praktyk zarządzania. Szkoła neoklasyczna ( inaczej empiryczna) grupuje wokół siebie głownię praktyków, których cechuje podejście pragmatyczne i konsekwentne dążenie do tego, aby na podstawie badań sformułować ogólne zalecenie i reguły po to, aby je stosować w praktyce.

Taylor – chciał ustalić najlepsze metody wykonywania prac, szkolenia i motywowania ludzi. Dobór pracowników na podstawie ich umiejętności. W tym celu: mierzył czas trwania ruchów robotników, rozkładał zadania na elementy, projektował najszybsze metody wykonania zadania, wyższe zarobki dla bardziej wydajnych. Robotnicy dostawali każdego dnia opis czynności, uzależnienie płacy od wykonanej pracy, eliminacja najsłabszych. Dzięki temu mniejsze zatrudnienie, skrócenie dnia pracy, podniesienie wypłat. Stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego, który wprowadzał 8 mistrzów. Opracował chronometraż (ustalenie czasu potrzebnego na wykonanie pracy w danych warunkach na podstawie liczby pomiarów czasu)

Badanie podzielone było na 3 etapy: przygotowawczy, obserwacji, opracowanie wyników

PLANOWANIE

Planowanie - to działanie skierowane na określony obiekt w celu wywołania zmiany jego zachowania, które nie zaistniałoby samoistnie. Jest ono zorientowane ku przyszłości i dotyczy osiągnięcia określonych celów.

Rodzaje planowania:

Strategiczne ( powyżej 5 lat) – plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji

Długoterminowe ( od 2 do 5 lat)- konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu

Średnioterminowe ( od kilku mc do roku) – to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.

Krótkoterminowe( do 3 m-cy) – krótkie zadania do wykonania

Bieżące- codzienne lub w skali tygodnia

Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność

Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu

Etapu procesu planowania: 1. ustalenie celów 2. zidentyfikowanie problemów

3. poszukiwanie rozwiązań 4. ocena konsekwencji 5. dokonanie wyboru

6. wdrażanie planu 7. kontrola realizacji

Proces planowania zapewni: lepsze wykorzystanie zasobów przeds. Dla określenia możliwości rynkowych, podbudowanie ducha zespołu i tożsamości przeds, pomoc w osiągnięciu celów przeds

Etapy planowania:

1. etap przedsiębiorczości- na tym etapie menadżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.

2. etap luki administracyjnej- zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności

3. etap luki oczekiwań- tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa

4. etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami, poszukują sposobów rozszerzania działalności przedsiębiorstwa.

Plany operacyjne- koncentrują się na realizacji planów takt. dla osiągnięcia celów operacyjnych. Koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.

Plany strategiczne- to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plany taktyczne- nastawione są na osiągniecie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania.

ZASADY

zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji

zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja powinna obejm. cały kompleks oddziaływań dostoi. do oczekiwań pracowników

zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane

zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu

zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów

zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego - system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich

zasada uwzględniania motywu samo urzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodz., jest to typ wynagrodz. motywujący znacznie bardziej niż pieniądze,

zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace

zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.

zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe dla wszystkich grup zawodowych

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktury organizacyjne- to całokształt stosunków wewnętrznych między jej elementami przyczyniającymi się do powodzenia całości.

Cechy struktury organizacyjnej:

Specjalizacja - podział pracy wewnątrz organizacji, rozdział formalnych obowiązków, Standaryzacja - stanowiąca ważną cechę struktury organizacyjnej, związaną z typowością procedur organizacyjnych, Formalizacja - określająca zakres, w jakim zasady, procedury, instrukcje i łączność znajdują odzwierciedlanie w dokumentacji, Centralizacja - rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji, Konfiguracja - char. kształt struktury organ, a szczególnie rozpiętość i spiętrzenie kierowania, Tradycjonalizm - odzwierciedla możliwy zakres zwyczajów w organizacji w stosunku do możliwego zakresu biurokratycznych procedur.

Elementy struktury organizacyjnej: podział pracy, księga służb

stanowiska organizacyjne, komórka organizacyjna, jednostka organizacyjna, schemat organizacyjny, rozpiętość kierowania, regulamin,

Typy więzi organizacyjnych:

służbowa, funkcjonalna, informacyjna, techniczna, informacyjna.

Rozpiętość kierowania – liczba wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla

Zasięg kierowania – liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

TYPY STRUKTUR (ze względu na liczbę szczebli i rozpiętość)

Struktury smukłe – stosunkowo duża liczba szczebli kierowania przy niewielkiej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach *Zalety: możliwość dokładnej kontroli pracy podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracow.

*Wady: długi przepływ informacji, istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowania w kompetencje powładnych

Struktury płaskie – niewiele szczebli kierowania o dużej rozpiętości kierowania *Zalety: krótsza droga przepływu info, mniejsze koszty administracyjne, mniejsze wymagania działań koordynacyjnych

*Wady: ograniczenie bieżącej i bezpośredniej kontroli pracy podwładnego, duża liczba ludzi nie sprzyja kontaktom między przełożonymi a podwładnymi, bardziej samodzielna praca

TYPY STRUKTUR (ze względu na relacje pomiędzy szczeblami)

Struktura liniowa – na czele każdej komórki stoi tylko jeden przełożony. Wydaje polecenia i ponosi odpowiedzialność za prace całej komórki. *Z: łatwa koordynacja i kontrola, przejrzystość konstrukcji, możliwość szybkiego podejmowania decyzji

*W: konieczność wielokrotnego powtarzania pleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, niski stopień specjalizacji

Struktura funkcjonalna – komórka niższego szczebla ma więcej niż jednego przełożonego i od każdego z nich może otrzymać polecenie.

Istnieją tu stanowiska funkcyjne (np. technolog, doradca prawny)

*Z: fachowość decyzji, skrócenie dróg przesyłania info, zwiększona elastyczność *W: osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji, częste sytuacje konfliktowe, brak stabilności

Struktura sztabowo-liniowa – stanowi połączenie dwóch poprzednich. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do jego dyspozycji pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe. *Z: określony zakres uprawnień i odpowiedz., fachowo przygotowany proces decyzyjny, łatwość w koordynowaniu zadań

*W: konflikty pomiędzy linią i sztabem, zagrożenie przeczeniem przez komórki liniowe rad i opinii komórek sztabowych

Struktura dywizjonalna – charakt. się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych w miarę samodzielne jednostki homogeniczne, odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę produktów.

Postrzegana jest tu zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. *Z: określony obszar uprawnień i odpowiedz., odciążenie naczelnego kierownictwa, szybkość i trafność decyzji

*W: konflikty, możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych

Struktura macierzowa – jest strukturą dwuwymiarową. Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. *Z: rozwiązywanie złożonych problemów, elastyczność i innowacyjność, szybki przebieg info, motywujący charakter współudziału w procesie zespołowym, jasna koordynacja

*W: wysokie koszty, konieczność stałej komunikacji, ograniczenie jednoosobowej odpowiedz. kier., wydłużenie procesów decyzyjnych

RESZTA

STYLE KIEROWANIA WG. BLAKE’A I MOUTON

bierny -menedżerów charakteryzuje bierność działania. Nie interesują ich ani zadania, ani pracownicy. Zależy im głównie na tym, by nie ponosić żadnej odpowiedzialności co pozwoli na utrzymanie swojego stanowiska

autokratyczny- kierownicy koncentrują się wyłącznie na zadaniach zaniedbując przy tym potrzeby pracowników. Aby osiągnąć cele organizacji wykorzystywane są procedury i systemy kar. Ten typ podejścia charakteryzuje wszechobecna kontrola podwładnych. demokratyczny- przełożeni-demokraci dbają przede wszystkim o potrzeby pracowników licząc, że ich dobre samopoczucie spowoduje podniesienie wydajności pracy.

zrównoważony- styl pośredni, w którym kierownik stara się w równym (wystarczająco dobrym) stopniu kłaść nacisk na zadania oraz na pracowników. Celem takiego działania jest uzyskanie zadowalającej wydajności przedsieb.

przywódczy w tym przypadku kierownik w maksymalnym stopniu przykłada wagę do zadań i do pracowników, którzy powinni się czuć częścią organizacji.

HIERARCHIA POTRZEB (MASLOW)

Potrzeby fizjologiczne-spełnienia wymogów niezbędnych do utrzymania organizmu przy życiu. Sen, głód, pragnienie

Przedłużenie gatunku. Potrzeby bezpieczeństwa- poczucie stabilnej pozycji psychicznej i emocjonalnej. Potrzeby przynależności- Dążenie do akceptacji przez innych, miłość, rodzina, przyjaciele

Potrzeby szacunku i uznania – autorytet u innych, potrzeby uznania społecznego i prestiżu. Potrzeby samorealizacji – obejmują osiąganie ciągłego rozwoju, wykorzystywanie swoich możliwości, awanse.

Cel- świadomy wynik czynności wykonywanych przez człowieka.

Jednolity kierunek działaniom, praktyka ustalana celów silnie oddziałują na inne aspekty planowania, cele mogą być źródłem motywacji dla pracownik.

Cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Cele - funkcje- cele dostarczają wskazówek i pozwalają nadać

Cele strategiczne: zysk, udział w rynku, wielkość sprzedaży, wzrost, wykreowanie produktu niewrażliwego na działanie konkurentów.

Controlling- system sterowania org. zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrole i kierowanie. Celem jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy.

Decyzją – jest wybrany świadomie i nielosowo wariant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu.

Faza przygotowania decyzji – analiza problemu, konstrukcja wariantów rozwiązania problemu, ustalenie kryteriów oceny Faza podjęcia decyzji – ocena wariantów decyzyjnych, wybór najlepszego wariantu Faza wdrożenia decyzji – przekazanie decyzji do realizacji, obserwacja i kontrola rezultatów

Decyzyjny proces to określony proces myślowy lub sztuczny który realizuje funkcję podejmowania decyzji

Działania dostosowawcze: zmiana działań w taki sposób by ich wyniki zbliżały się do danych zaplanowanych, analiza i ewentualna modyfikacja planu, ponowna ocena

Motywacja - stan gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania, to wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian. To wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy.

Motyw- przeżycie pobudzające człowieka do działania lub powstrzymujące go, lub przeszkadzające jego wykonaniu

Szkoła stosunków międzyludzkich – szkoła behawioralna, kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuję się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka.