1.

Thusman, Newman, Ronanelli – Model życia organizacji

Składa się z okresów zmiany przyrostowej, czy zbieżnej (dostrajanie, przyrostowe dostosowywanie) przerywanych zmianami nieciągłymi

Cel: utrzymać zgodność pomiędzy strategią, strukturą i procesem

Dostrajanie: udoskonalanie tego, co jest już robione dobrze

Przyrostowe: dostosowywanie polega na przeprowadzaniu zmian na niewielką skalę i odpowiedzi na drobne modyfikacje środowiska

Zmiany zbieżne: umożliwiają organizacji skuteczniejsze funkcjonowanie. Prowadzą do większej spójności pomiędzy strategią, strukturą, procesem

Dunphy i stace – skala 1 typu i skala 2 typu

Strebel – cykl zachowań konkurencyjnych

- faza innowacji – nowe możliwości na rynku

- zbieżności – faza konsolidacji i cięcia kosztów – dopóki najmniej skuteczne organizacje nie zejdą ze sceny

Johnson – dryf strategiczny – proces w którym organizacja zaczyna stopniowo, coraz bardziej odstawać od otaczającego ją środowiska, co wymusza radykalne zmiany

Mc Colman i Paton

Sytuacje oczywiste (trudności) - na ogół mniejszej skali - tworzą się wewnątrz organizacji - mniej poważne konsekwencje - rozpatrywane ze względnym oderwaniu od kontekstu organizacji - nie budzą wątpliwości co należy zrobić - wiążą się z mierzalnymi celami i wskaźnikami osiągnieć - są zorientowane systemowo/technicznie - dotyczą względnie niewielu osób - dotyczą faktów - wszyscy są zgodni co do przyczyn problemu - czas trwania tych sytuacji jest znany - są ograniczone

Sytuacje niejasne (gmatwaniny) - większa skala - pochodzą z zewnątrz - pociągają za sobą poważne konsekwencje - stanowią kompleks wzajemnie powiązanych problemów - dotyczą niewielu ludzi - cele nieaktywne i częściowo mierzalne - nie są to jasne sytuacje - kontrowersje co do istoty problemu i rozwiązania - trwają już od jakiegoś czasu - nie można określić ich czasu trwania - są nieograniczone

Sposoby radzenia sobie z sytuacjami oczywistymi – Senior – model zmiany ,,oczywistych systemów”

Możliwe jest ustalenie mierzalnych celów zmiany, pozwalających na wypracowanie pewnej liczby akceptowalnych opcji zmiany.

Proces rozwoju organizacji – OD – filozofia zmiany i wszechstronne podejście uwzględniające zarówno zmiany na mniejszą lub większą skalę, jak i tworzenie organizacji, którą można nazwać ,,zdolną do zmian”

Johnson i Scholes – strategia i struktura organizacyjna a zmiana

Strategia to kierunek i zasięg działań organizacji na długą metę, w idealnym wypadku strategia prowadzi si dopasowania zasobów do zmieniającego się środowiska organizacji – zwłaszcza do rynków i konsumentów czy klientów spełniając oczekiwania interesariuszy (wszyscy którzy odczują na sobie polityki prowadzonej przez organizację)

Zmiany przełomowe – transformacyjne – obejmują zmiany w strategii organizacyjnej, które wymagają zrewidowania struktury i sposobów funkcjonowania organizacji

Davidow i Malone ,,organizacja wirtualna” – tymczasowa sieć firm i organizacji, które starają się wspólnie wykorzystywać szybko zmieniające się mozliwości

Kultura organizacyjna a zmiana

French i Bell

,,organizacyjna góra lodowa” – jako definicja strategii i struktury organizacyjnej.

Organizacja nieformalna / cienia – składa się na nią system wartości, postawy i przekonania pracowników, które stanowią część kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna – najgłębsza warstwa elementarnych założeń i przekonań wspólnych dla członków organizacji.

Deal i Kennedy – 4 typy kultur

- twardzieli

- pracuj na całego / baw się na całego

- zawierz swojej firmie

- procesu

Handy – mówi o kulturze:

- władzy – odzwierciedla strukturę autorytarnej władzy jednego szefa

- roli – charakterystyczna dla struktury hierarchicznej, biurokratycznej

- zadania – odpowiada strukturze macierzy

- osoby - - odnosi się si takich organizacji, jak spółki adwokackie czy lekarskie

Wszechobecność kultury

Johnson i Scholes

,, sieć kulturowa” jest spajana przez ,,paradygmat organizacji” (sposób w jaki się pracuje)

Na paradygmat składają się: Historie, symbole, rytuały, zwyczaje, system kontroli, system struktury władzy i struktury organizacyjnej.

Kultury sprzyjające zmianie

Kanter

Właściwości kultury segmentacyjnej - str. Segmentacyjna – duża liczba całkowicie odrębnych działów - szufladkowanie działań, wydarzeń i problemów - spostrzeganie problemów bardzo wąsko - rozwiązywanie problemów poprzez dzielenie je na drobne części - dzielenie zasobów pomiędzy liczne działy - unikanie eksperymentowania - unikanie konfliktów i konfrontacji - słabe mechanizmy koordynujące - nacisk na precedensy i procedury

Właściwości kultury integracyjnej - gotowość wykraczania poza wyuczoną wiedzę - łączenie idei pochodzących z różnych źródeł - spostrzeganie problemu jako całości - kwestionowanie ustalonych praktyk - działanie na granicy kompetencji - mierzenie własnych sukcesów względem wizji przyszłości - tworzenie mechanizmów ułatwiających wymianę informacji - popieranie różnic i jednocześnie gotowość do współpracy - spoglądanie na zewnątrz - szukanie nowych rozwiązań

Schwartz i Davis – schemat oceniania kultur:

Opisywanie sposobów realizowania zadań menadżerskich w różnego typu relacjach, pomiędzy wszystkimi pracownikami, zwierzchnikami a podwładnymi

Rozwój organizacji – to wspieranie przez kierownictwo, szeroko zakrojone działania na rzecz udoskonalenia procesów rozwiązywania problemów

*Ignorowanie kultury – nie jest zalecane, bardzo prawdopodobny opór i początki obniżenia wyników firmy

*Omijanie kultury – realna możliwość

*Zmienianie kultury – by dopasować ją do pożądanych zmian strategii, jest możliwe do zrealizowania

*Zmianie strategii w celu dostosowania jej do kultury – zaleca się komppromis

OD. Podejście to:

- jest zorientowane na cel i procesy

- dotyczy zmian średnio- i długofalowych

- obejmuje organizację jako całość

- opiera się na uczestnictwie

- wymaga wsparcia i zaangażowania najwyższego kierownictwa

- wymaga udziału animatora

- skupia się na zaplanowanej zmianie

Diagnozowanie danej sytuacji:

- indywidualne motywacje pracowników

- procedury rekrutacyjne

- dominujące style przywódcze

- szkolenie pracowników i zapewnienie im rozwoju

-relacje wewnątrzgrupowe i międzygrupowe

- struktura i kultura organizacyjna

Pat Snelson – wizja powinna:

- nakręcać interes

- inspirować

- przynosić trwałe korzyści

Kompetencje związane z celami:

- wrażliwość na zmiany dotyczące kluczowego personelu

- precyzja w określaniu celów

- elastyczność w reagowaniu z zmiany, które zachodzą poza kontrolą menadżera

Kompetencje związane z rolami:

- umiejętność budowania zespołu

- umiejętność tworzenia nieformalnych sieci

- tolerowanie niepewności – skuteczne działanie w niepewnym środowisku

Kompetencje związane z komunikacją:

- umiejętność skutecznego przekazywania kolegom i podwładnym informacji

- umiejętności interpersonalne

- entuzjastyczne przedstawienie planów

- stymulowanie motywacji i zaangażowania innych

Kompetencje związane z negocjowaniem:

- łatwość sprzedawania innym pomysłów, poprzez kreowanie pożądanej i prowokacyjnej do działania wizji przyszłości

- umiejętność skutecznego negocjowania

Kompetencje związane z radzeniem sobie z problemami:

- instynkt dyplomaty

- umiejętności wywierania wpływu na innych i uzyskiwania poparcia

- spojrzenie z ,,lotu ptaka” – zdolność do wyjścia poza aktualnie realizowany projekt

W ujęciu McCalmana i Patona skuteczny lider zmiany pełni następujące funkcje:

- pomaga organizacji nakreślić problem, pytając o jego def

- -II- przeanalizować przyczyny problemu i ustalić sposoby pokonania trudności

- mobilizuje organizację do formułowania alternatywnych rozwiązań

- nadaje kierunek wdrażaniu alternatywnych rozwiązań

- inicjuje proces uczenia się, tak aby klient mógł w przyszłości samodzielnie i na bieżąco radzić sobie ze zmianą.

Kotter - ,,kierownicza koalicja” żeby była skuteczna:

- prestiż stanowiska

- wiedza specjalistyczna

- wiarygodność

- zdolności przywódcze

Beckhard i Harris

,,sporządzanie wykresu odpowiedzialności” – służy do szacowania alternatywnych zachowań wymaganych od poszczególnych osób czy grup uczestniczących w serii działań skierowanych na zmianę.

Wskazują na następujące podsystemy w obrębie organizacji, z których każdy może stanowić punkt wyjścia dla zmiany:

- kierownictwo najwyższego szczebla

- systemy łatwe do zarządzania

- systemy ,,cierpiące”

- nowe zespoły bądź systemy

- personel pomocniczy

- tymczasowe systemy projektowe

Skuteczny plan powinien odznaczać się cechami:

- stosowność – działania są bezpośrednio związane z celami i priorytetami

- specyficzność – działania są precyzyjnie określone

- integracja – poszczególne części planu są ściśle powiązane

- chronologia – zachowana jest logiczna sekwencja wydarzeń

- elastyczność – uwzględnione są plany awaryjne

Kotter

Wyróżnia 6 powodów, dla których doraźne sukcesy są przydatne w procesie transformacji. Sukcesy takie bowiem:

- stanowią dowód, że warto się poświęcać

- wywołują uznanie dla liderów zmiany

- pomagają dopracować wizję i strategie

- wytrącają broń z ręki

- cynikom i przeciwnikom przeprowadzania zmiany

- umacniają pozycję szefów

- nadają rozpęd procesowi dokonywania zmiany

Etap 1a i 1b – teraźniejszość i przyszłość (kreatywne myślenie)

Etap 2 – uzyskanie poparcia dla wizji

Etap 3 - opracowanie planu działania

Etap 4 – wdrażanie zmiany

Etap 5 – ocenianie i utrwalanie zmiany

Zbieranie danych odbywa się na poziomie:

- indywidualnym

- grupowym

- organizacyjnym

Powinno zawierać czynniki:

- obniżające skuteczność

- przyczyniające się do sukcesów firmy

Zmiana = A x B x C

A – niezadowolenie z aktualnego stanu rzeczy (1. Można pokazać, że aktualny stan jest stanem zagrożenia. 2. Jest fajnie, ale jeśli dokonamy zmiany będziemy biznesowo mocniejsi)

B – jasna wizja miejsca

C – pierwsze praktyczne doświadczenia ze zmianą powinny być pozytywne (małe zadania by kończyły się sukcesem, który mobilizuje)

2.

ROZUMIENIE ZMIANY I RADZENIE SOBIE Z NIĄ

Zmiana pożądana vs niepożądana

- przeprowadzona z własnej woli vs wymuszona

- duża vs mała

- witana chętnie vs bądź oporami

FAZY ADAPTACJI DO ZMIANY

Zmiany w życiu

- bezrobocie

- rozpoznanie nieuleczalnej choroby u siebie lub kogoś bliskiego

Wspólne wątki:

* systematyczne pojawianie się reakcji depresyjnych

* ważność (osobistej kontroli)

* pojęcie faz dostawania

MODEL FAZY HOPSONA

Próbuje opisać proces, który jest wspólny wszystkim typom zmiany oraz wszystkim jednostkom. Ludzie mogą przechodzić przez ten sam proces zmiany w różnym tempie i z różną intensywnością emocjonalną

3 PODEJŚCIA DO RADZENIA SOBIE ZE ZMIANĄ

- bezruch

Utrzymanie pewnej stabilności podczas osiągania zmiany. Jeśli tempo zmiany nie jest zbyt duże ludzie nie mają większych problemów w dostosowaniu się. Często jednak zmiana jest nagła, jeśli jest taka - normalny proces adaptacji, może zostać na jakiś czas stłumiony. Następną reakcję na taką zmianę jest zastygnięcie - jednostka jest w stanie nadal funkcjonować, jednak może robić to wrażenie autopilota. Długość i intensywność tej reakcji zależy od takich czynników jak: wielkość zmiany i postrzegania przez jednostkę możliwości poradzenia sobie z nią.

- minimalizacja

To faza aktywna. Podczas uświadamiania sobie, że nastąpiła zmiana, jednostka minimalizuje jej ważność, może nawet zaprzeczać, że jakaś zmiana nastąpiła. Jednostka radzi sobie ze zmianą ,,małymi,, krokami. Dane z doświadczeń są przetwarzane i stopniowo transportowane w świadomej pamięci

- depresja

Jest to jedna z najbardziej dysfunkcjonalnych i stresujących faz. Jednostka z depresją brakuje motywacji, znajduje się w letargu, a jej nastrój je ogólnie negatywny

- przyzwolenie

Stopniowo większość ludzi staje się świadoma rzeczywistości , trwałości zmiany. Zaczynają wówczas akceptować ,,nową rzeczywistość”. Ta akceptacja prowadzi do przyzwolenia na ,,myśli i uczucia związane ze zmianą”

- sprawdzanie

Jest to proces sprawdzania nowych możliwości. Może on polegać na wypróbowaniu nowych zachowań lub na wyobrażaniu sobie, jakie mogłyby być nowe zachowania.

- poszukiwanie znaczenia

Jednostka znajduje czas na refleksję dotyczącą zachodzącej zmiany i swych własnych reakcji na tę zmianę.

- internalizacja

W fazie tej nowe myśli, uczucia i zachowania zostają ustabilizowane, jako część normalnego funkcjonowania jednostki

ZROZUMIENIE FAZ:

*PODEJŚCIE BEHAWIORALNO - ATRYBUCYJNE

Postrzegane przez jednostkę ,,umiejscowienie kontroli” może mieć istotny wpływ na jej efektywność. Jednostka próbuje odzyskać kontrolę nad zaprowadzonym zmianom.

Teoria reaktancji – Wortman i Bremn

Każda próba usunięcia indywidualnej kontroli z obszaru życia jednostki będzie prowadziła do reaktancji – jednostka reaguje przeciwko zmianie aktywnie dążąc do odzyskania wolności

Zmiany będą również wywierać wpływ na poczucie własnego sprastwa. Długość i dotkliwość fazy bezruchu będą w dużym stopniu zależeć od zagrożenia postrzeganego w zmianie. Jeśli jednostka wysoko ocenia swą zdolność radzenia sobie z sytuacją, faza bezruchu może być bardzo krótka

Seligman – ,,wyuczona bezradność” + Abramson ,,depresyjny styl atrybucji”

Poprzednie wzmocnienie sprzed pojawienia się reaktywnej depresji, wydają się tracić swą siłę przyczyna: zniekształcenie pamięci przeszłych wzmocnień.

Podczas fazy ,,przyzwolenia” jednostka uświadamia sobie, że stare zachowania nie będą prowadziły do wzmocnień. Stąd faza sprawdzania staje się poszukiwaniem.

*PODEJŚCIE POZNAWCZE

Ludzie mają ograniczone możliwości przetwarzania informacji. Aby przezwyciężyć to ograniczenie, korzystają z heurystyk lub przetwarzania informacji ,,na skróty”. Obejmują one dopasowanie nowych informacji do istniejących wcześniej kategorii powoduje: przeciążenie informacyjne. Zaprzeczanie i minimalizacja mogą być postrzegane jako próby poradzenia sobie z tą sytuacją.

Depresja

- obniżenie motywacji do poszukiwania nowych informacji i zawężanie zainteresowań

- niezdolność koncentrowania się

Poznawcze podejścia do wyjaśniania reakcji emocjonalnych

-Teoria samokontroli / cybernetyczne – każda forma regulacji wymaga pełnienia pewycj funkcji. W regulowaniu procesu potrzebna jest kontrola, następnie porównanie ze standardem i podjęcie akcji korekcyjnej jeśli standard nie jest spełniony.

Model TOTE – sprawdzenie, działanie, sprawdzenie, zakończenie. Badane jest środowisko, żeby sprawdzić czy odpowiada standardom.

Aby system sam się kontrolował, musi być samomonitorujący. Kiedy człowiek dokonuje samokontroli , wykrycie rozbieżności inicjuje proces autoewaluacji.

Koncentracja na sobie – koncentracja osoby przetwarzającej informacje nie obejmuje zewnętrznego świata, ale świat wewnętrzny ,,ja”. Przy prawidłowej samoregulacji główna uwaga skierowana jest na zadanie, które trzeba zrealizować.

Inna droga – zmiana wewnętrznych standardów porównań ( wybieranie do porównań grup znajdujących się w gorszej sytuacji niż np. z nowotworem)

Beck – terapia poznawcza – emocje są wynikiem raczej specyficznych procesów myślowych, niż stanami nie zogniskowanymi. Ważnym elementem tego myślenia jest ,,znaczenie”, które ludzie nadają wydarzeniom. Często nie jesteśmy świadomi znaczenia przypisywanym zdarzeniom.

Umysłowe ,,puste pole” – znaczenia które nieświadomie przypisujemy zdarzeniu. Aby właściwie zrozumieć uczucia, musimy zapełnić puste pole.

Przy nadmiernej mobilizacji zaczynają się dysfunkcje np. ,,stan strachu” (kierownik poproszony o prezentacje staje się nadmiernie wrażliwy na sygnały ostrzegawcze i negatywne autoinstrukcje)

Zniekształcenia są różne dla różnych stanów emocjonalnych, ale mają 2 wspólne cechy:

- personalizację (jest wzmacniana przez gotowość formułowania krańcowych sądów ogólnych)

- krańcowość sądów ogólnych (cechują je właściwości takie jak: polaryzacja myślenia – zamiast postrzegania zdarzeń w odcieniach szarości, postrzega się je jako czarne albo białe)

i nadmierne uogólnienie – jest wzorem myślenia obejmującym kilka zniekształceń jednostka selektywnie abstrahuje informacje, formułuje nietrafione wnioski, a następnie następuje generalizacja na te aspekty doświadczenia, których w istocie nie dotyczą)

Depresja:

- daje bezpieczny i niedający się naruszyć obraz świata – pozwala przewidywać, co prawdopodobnie się zdarzy

- ochrona jednostki przed dalszymi doświadczeniami straty, które inicjują depresję.

Ludzie na ogół przerywają koncentrację na sobie i zamiast tego ukierunkowują uwagę na świat zewnętrzny. Wywołuje to 2 skutki:

- usuwa negatywną autoewaluację

- koncentruje uwagę na procesie przetwarzania informacji o nowej rzeczywistości

*PODEJŚCIE PSYCHODYNAMICZNE

Jednostki mają nawykowe sposoby spostrzegania, myślenia, odczuwania i reagowania na zdarzenia. Są z reguły umiarkowane niezależnie od obecnej sytuacji. Jedną z funkcji nawykowych sposobów myślenia jest pomoc w stworzeniu poczucia bezpieczeństwa. Do podtrzymania zwyczajowego obrazu świata stosuje się kilka mechanizmów:

- Przedefiniowanie – chroni jednostkę przed bodźcami, które są niespójne z ich układem odniesienia. Umożliwia utrzymanie ustalonego obrazu samych siebie, innych ludzi oraz świata.

Transakcja tangencjonalna – jednostka przedefiniowała początkowe stwierdzenie

- Pominięcia / niedostrzeganie – nieświadome ignorowanie lub minimalizowanie pewnych aspektów sytuacji. Człowiek nie docenia dostępnej informacji lub swoich własnych możliwości poradzenia. Nieświadome ignorowanie obejmuje silenie się na coś imponującego.

Wzniosłość w analizie transakcyjnej (TA) ma podobne znaczenie jak w teorii samokontroli. Jest to celowe wyolbrzymienie lub minimalizowanie pewnych cech własnych, innych ludzi lub sytuacji.

TYPY POMINIĘĆ:

- bodźca – zwyczajne nierozpoznawanie lub nieakceptowanie informacji, która jest dostępna

- problemów – odmowa przyznania, że istnieje jakikolwiek problem lub potrzeba działania czy zmiany

- opcji – nierozpoznawanie zakresu wariantów, które są dostępne w sytuacji

POZIOMY POMINIĘĆ

- istnienia – obecność nowej informacji po prostu nie jest rozpoznawana

- ważność – nowa informacja zostaje rozpoznana, ale jej znaczenie nie jest doceniane

- możliwość zmiany – sytuacja jest postrzegana jako nowa i znacząca, ale nie dostrzega się możliwości zrobienia czegokolwiek w związku z sytuacją

- zdolności osobistych – sytuacja jest postrzegana jako nowa i znacząca, są pewne możliwości zmiany, ale jednostka nie docenia swych zdolności w podejmowaniu jakiegokolwiek działania.