Funkcje zarządzania : Planowanie: Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne). Organizowanie: Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Kierowanie: Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Kontrolowanie: Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji. Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji: porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi, koryguje błędy, wpływa na kształt przyszłych działań. Konflikty w organizacji: Spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych . Konflikt to: sytuacja, kiedy występują co najmniej dwa podmioty, przy czym są one od siebie w jakimś sensie zależne; jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiągnięciu określonego celu; sprzeczności interesów występują obiektywnie lub mogą być tylko wyobrażone; wywołuje najczęściej silne emocje. Rodzaje konfliktów: wewnętrzny konflikt u danego człowieka - występuje wtedy gdy nie wie on jakiej pracy się od niego wymaga, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi, bądź kiedy oczekuje się od niego więcej, niż uważa iż jest w stanie wykonać; konflikt między konkretnymi osobami w danej organizacji - jako przyczynę wskazuje się najczęściej różnice osobowości, poza tym konflikty te powstają na ogół wskutek nacisków wynikających z pełnionych ról np. między przełożonym a podwładnym bądź personalizacji konfliktów między grupami; konflikt między jednostką a grupą - często wynika on ze sposobu reagowania konkretnego człowieka na naciski wywierane przez grupę, w celu wymuszenia u niego postawy konformistycznej, np. karanie go za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez grupę norm wydajności; konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej konflikty te występują między linią a sztabem oraz między robotnikami i przełożonymi; konflikt między organizacjami - zazwyczaj utożsamiany jest z konkurencją, postrzegany jest jako coś pożądanego, gdyż często w jego wyniku opracowuje się nowe towary, technologie, usługi czy też obniża ceny i lepiej wykorzystuje zasoby. Źródła konfliktu: łamanie ustawodawstwa pracy, zła organizacja pracy, różnice wśród pracowników w kwestiach merytorycznych, zły system podziału korzyści materialnych, niejasny system wyróżnień i awansów, nieprawidłowa polityka kadrowa, niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do przełożonych, nieumiejętność wprowadzania zmian w organizacji, zły system komunikacji i łączności, niska kultura bycia przełożonych i podwładnych, brak poszanowania władzy przez podwładnych i godności podwładnych przez przełożonych, różnice charakterologiczne u ludzi.

Proces decyzyjny: Proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie. Model klasyczny: U jego podstaw leży przekonanie o możliwości optymalizacji decyzji. Uważa się, że racjonalne, wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjają znajdowaniu trafnych rozwiązań problemów. Menedżer powinien starać się uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej oraz dążyć do eliminacji niepewności. W modelu tym, gdy występuje problem podejmujący decyzję powinni: uzyskać pełną i dokładna informację, wyeliminować niepewność, ocenić wszystko racjonalnie i logicznie, podjąć decyzję optymalną dla organizacji. Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka podstawowych etapów działań, wykonywanych w odpowiedniej kolejności. Warunki zakładane w modelu klasycznym występują w rzeczywistości rzadko. W działaniach menedżerów występują pomyłki, a posiadane informacje są zwykle niepełne. Menedżerowie też nie zawsze postępują racjonalnie i logicznie. Model menedżerski: Jest nazywany także behawioralnym lub administracyjnym. Zakłada on, że osoby podejmujące decyzje charakteryzuje ograniczona racjonalność. Jest to skłonność dążenia nie tyle do optymalizacji, co zadowolenia, satysfakcji. Oznacza to, że menedżerowie ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami, nieświadomymi odruchami. Ograniczeni są również przez niekompletna informacje i wiedzę. Można powiedzieć, że chociaż dążą oni do racjonalności to owa racjonalność ma wyraźne granice. Z drugiej strony można zauważyć, że podejmujący decyzje wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym wariantem, który spełnia zakładany przez nich minimalny standard wystarczalności. W modelu menedżerskim, gdy występuje problem, podejmujący decyzję: wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację, są ograniczeni w swej racjonalności, są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem, podejmują decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo i nie.

Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników. Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami. Struktura dywizjonalna: w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców. Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani. Struktury płaskie, charakteryzujące się względnie małą liczbą szczebli hierarchicznych i stosunkowo dużą rozpiętością kierowania. Zaletami takiego rozwiązania jest bliskość kierowników wyższych szczebli w stosunku do bezpośrednich pracowników, a przez to - sprawniejszy obieg informacji; do wad należy zaliczyć m. in. stosunkowo niską częstotliwość kontaktów przełożonych z podwładnymi, utrudnione operatywne kierowanie zespołami bezpośrednich wykonawców, a także utrudnione sprawowanie nadzoru; Struktury smukłe - odwrotnie - cechują się względnie niską rozpiętością i dużą liczbą szczebli hierarchicznych, przez co odwrotnie kształtują się także korzyści i niedostatki wynikające ze stosowania tego typu struktur.

Przywództwo w organizacji: należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca. Źródła przywództwa: Pierwszym źródłem przywództwa jest formalna pozycja kierownika w strukturze organizacji. Drugim jest uczucie, które ma duże znaczenie również w życiu zawodowym (np. sympatia, podziw, zaufanie, strach, lęk, nienawiść). Kolejnym źródłem przywództwa jest osobowość jako podstawa władzy. Następnie jest to charyzma, ludzie wierzą w taką osobę, podporządkowują się jej wskazówkom. Wreszcie ostatnim źródłem przywództwa są kompetencje fachowe, wiedza, bowiem budzą one szacunek, a nawet podziw. Cechy dobrego i efektywnego menadżera przywódcy można podzielić na dwie grupy: 1. Zdolności personalne, do których zalicza się zdolność: do doskonalenia samoświadomości, do kierowania stresem, do twórczego rozwiązywania problemów. 2. Umiejętności interpersonalne: umiejętności komunikowania się (szczególnie efektywnego słuchania i mówienia), umiejętność powiększania własnej wiedzy, umiejętność motywowania innych, umiejętność kierowania konfliktem.