Dane - zbiór faktów zdarzeń, odzwierciedlających stan obiektywny, ich rolą nie jest ani jego ocena, ani interpretacja.

Informacja - zbiór danych, które zostały w jakiś sposób wzbogacone przez ich twórcę, np. przez analizę lub uporządkowanie według określonych kryteriów.

Wiedza jest rozumiana jako akumulacja wiedzy podstawowej, technicznej i umiejętności społecznych. Odpowiednia kombinacja tych elementów nabytych w systemie nauczania, w rodzinie, przedsiębiorstwie oraz poprzez różne sieci informacji daje wiedzę ogólną. (E. Skrzypek)

Cechy wiedzy:

• Dominacja, oznaczająca nadrzędną rolę, jaką zajmuje wiedza w stosunku do wszelkich pozostałych zasobów.

• Niewyczerpalność, oznaczająca, że wiedza w przeciwieństwie do innych zasobów nie zużywa się, a wprost przeciwnie, im więcej i częściej jest używana tym jej wartość rośnie.

• Symultaniczność, oznaczająca, że sama wiedza może być wykorzystywana przez wiele osób i w wielu miejscach jednocześnie.

• Nieliniowość, oznaczająca, że nawet niewielka ilość wiedzy może powodować niewyobrażalnie wielkie konsekwencje i odwrotnie: olbrzymia ilość wiedzy może się okazać bezużyteczna.

Wiedza – podział:

• Wiedza dostępna (jawna) może być wyrażona w słowach i w liczbach, łatwo zakomunikowana i upowszechniona w postaci twardych danych, naukowych formuł, skodyfikowanych procedur czy uniwersalnych zasad.

• Wiedza ukryta jest wysoce indywidualna i trudna do sformalizowania, co sprawia, że trudno ją przekazać. Do tej kategorii wiedzy zaliczają się subiektywny wgląd, intuicja, przeczucia. Ponadto wiedza ukryta jest głęboko zakorzeniona zarówno indywidualnym działaniu i doświadczeniu, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach.

Kompetencje – zdolności zawodowe pracowników (ich wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy) rozważane w stosunku do zajmowanego stanowiska lub potencjalne ich możliwości w stosunku do innych rodzajów działalności. Mają one aspekty techniczne, społeczne (więzi z innymi ludźmi) i koncepcyjne (twórcze).

Osoba kompetentna to osoba uprawniona do działania, decydowania, mająca kwalifikację do wydawania sądów, ocen.

Pracownicy powinni też mieć odpowiednie umiejętności, które można określić, jako zdolności człowieka do wypełniania zadań i obowiązków na stanowisku pracy.

Uczenie się organizacji to proces, na który składają się zmiany w obrębie zasobów wiedzy, tworzenie wspólnych wzorców działań oraz wzrost organizacyjnych kompetencji służących bieżącej działalności i rozwiązywaniu problemów.

Definicje zarządzania wiedzą:

• Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. (Cranfield School of Management, UK)

• „Zarządzanie wiedzą to sztuka tworzenia wartości za pomocą niematerialnych aktywów organizacji” (K.E. Sveiby)

Cele zarządzania wiedzą są formułowane na trzech poziomach struktury organizacyjnej:

• normatywnym,

• strategicznym,

• operacyjnym.

Założenia normatywne tworzą warunki sprzyjające zarządzaniu wiedzą.

Plany strategiczne określają przyszłe potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów wiedzy.

Zadania operacyjne sprowadzają założenia i plany do poziomu wykonawczego.

Wszystkie trzy poziomy powinny uzupełniać się i wyznaczać kierunek działalności firmy.

	Struktury	Działania	Zachowania
Zarządzanie normatywne (założenia)	Statut firmy: - przepisy prawne i ich wpływ na zarządzanie wiedzą (tajemnica służbowa itp.)	Polityka firmy: wizja i misja firmy (w aspekcie zasobów wiedzy) określenie najważniejszych obszarów wiedzy	Kultura organizacyjna: dążenie do dzielenia się zasobami wiedzy duch innowacyjności bardzo dobra komunikacja
Zarządzanie strategiczne (plany)	Struktury organizacyjne: zebranie, podział obowiązków, organizacja działu badań i rozwoju, grupy wymiany doświadczeń Systemy zarządzania: - Enterprise Information Systems, Lotus Notes	Programy współpraca tworzenie kluczowych kompetencji dostarczanie informacji	Podejście do problemów: ukierunkowanie na zagadnienia związane z zarządzaniem wiedzą określenie zasobów wiedzy w kontekście rozwiązywania problemów
Zarządzanie operacyjne (zadania)	Procesy organizacyjne: kontrolowanie przepływu wiedzy Procesy wykonawcze: infrastruktura związana z wiedzą dostarczanie nowej wiedzy	Zadania: projekty związane z zarządzaniem wiedzą tworzenie banków danych o ekspertach wprowadzenie szkoleń wspomaganych komputerowo	Wykonanie i współpraca: dzielenie się wiedzą wykorzystanie wiedzy w działaniu

Metody lokalizowania wiedzy powinny odpowiadać danej sytuacji, być dopasowane do struktur i nie powinny wymagać zbyt dużych nakładów w stosunku do spodziewanych korzyści.

Najmniejszym, podstawowym elementem zasobów wiedzy organizacji są umiejętności pojedynczego pracownika wiążące się z jego doświadczeniem i intuicją.

Wykaz danych o ekspertach - jedną z najbardziej skutecznych i niedrogich metod lokalizowania wiedzy specjalistycznej jest sporządzanie specjalnych książek adresowych z wykazem ekspertów pracujących dla firmy.

Mapy wiedzy to graficzne odwzorowania wzajemnych zależności między istniejącymi w organizacji aktywami intelektualnymi, źrodłami wiedzy i jej strukturami oraz zastosowaniami.

Topograficzne mapy wiedzy pozwalają zlokalizować osoby posiadające określone umiejętności i wiedzę oraz określić poziom tej wiedzy. Takie narzędzie umożliwia szybkie znalezienie osób dysponujących określonym rodzajem kwalifikacji i informuje, na jakim szczeblu hierarchii organizacyjnej się one znajdują.

Mapy zasobów informacji określają ich rozmieszczenie i sposob przechowywania. Dla użytkownika może mieć duże znaczenie to, czy informacje znajdują się w centralnej bazie danych, na dyskietkach, na papierze czy może wyłącznie w głowie emerytowanego pracownika firmy. Mapy takie uwzględniają stopień nagromadzenia zasobów i dostarczają użytkownikowi informacji dotyczących sposobu dalszego ich przetwarzania.

Systemy informacji geograficznej służą do ustalenia geograficznego rozmieszczenia zasobów wiedzy – na przykład mapa obszarów sprzedaży przydaje się do planowania działań marketingowych.

Mapy źrodeł wiedzy określają, kto w zespole, w całej organizacji lub w jej otoczeniu dysponuje wartościowymi zasobami wiedzy, które mogą zostać wykorzystane w razie potrzeby w konkretnych projektach. Na mapach źrodeł wiedzy nazwiska ekspertów są zazwyczaj wyróżniane graficznie.

Macierz wiedzy – etapy:

1. Identyfikacja procesów opartych na wykorzystaniu wiedzy

2. Zlokalizowanie niezbędnych zasobów wiedzy i osób, które nimi dysponują

3. Sporządzenie indeksu zasobów i osób

4. Wprowadzenie indeksu zasobów i osób do systemu kierowania procesem

5. Uruchomienie mechanizmów zdecentralizowanej aktualizacji wiedzy

System szybkiego reagowania służy do zarządzania wiedzą uzyskaną podczas realizacji wszystkich dotychczasowych projektów, zapewnia dostęp do raportów na ich temat i do

ekspertów z różnych dziedzin, z którymi można konsultować problemy ujawniające się w trakcie realizacji projektów.

Wartości niematerialne i prawne

Zarówno pojedyncze przedsiębiorstwa, jak i całe branże mają pewne zasoby niematerialne, dzięki

którym mogą osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Należą do nich prawnie chronione aktywa niematerialne, takie jak: patenty, znaki handlowa, licencje i marka.

Ujawnianie nieformalnych struktur

Informacje o nieformalnych strukturach w organizacji można przedstawić graficznie za pomocą sieci komunikacyjnych o zróżnicowanym charakterze (np. sieci kontaktów doradczych).

Zewnętrzne źrodła wiedzy

Zewnętrznymi źrodłami wiedzy mogą być eksperci, naukowcy, doradcy, dostawcy, klienci, organizacje branżowe, archiwa i zewnętrzne bazy danych, wydawnictwa specjalistyczne i Internet.

Rodzaje sieci:

• Sieci ekspertów

• Sieci lokalnych kontaktów

Wejście w sieć powiązań ze środowiskiem wiedzy zewnętrznej jest bardzo ważnym elementem

zintegrowanego zarządzania wiedzą, ułatwiającym dotarcie do ekspertów i źrodeł wiedzy o wielkiej wartości.

Pozyskiwanie wiedzy

Wspołcześnie, poza surowcami naturalnymi, nabywanymi na rynkach tradycyjnych, firmy dokonują również transakcji na rynkach wiedzy, na których przedmiotem obrotu są następujące dobra niematerialne:

• wiedza ekspertów zewnętrznych,

• wiedza innych przedsiębiorstw,

• wiedza różnych grup uczestników rynku,

• produkty związane z wiedzą.

Inwestycje w dobra niematerialne można podzielić na dwa podstawowe rodzaje:

• inwestycje w przyszłość firmy (pozyskiwanie potencjalnych korzyści),

• inwestycje w teraźniejszość firmy (zdobywanie wiedzy do natychmiastowego wykorzystania).

Metody pozyskiwania wiedzy:

• metody outsourcingu, które z punktu widzenia zarządzania wiedzą można zdefiniować jako zastępowanie wewnętrznej wiedzy typu know –how takim samym rodzajem wiedzy z zewnątrz,

• zatrudnianie pracowników o odpowiednich umiejętnościach,

• zatrudnienie eksperta np. na pewien czas,

• zatrudnienie firmy doradczej lub niezależnego konsultanta,

• współpraca z innymi przedsiębiorstwami.

Alianse strategiczne:

• alianse oparte na powiązaniach produktowych,

• alianse oparte na wiedzy.

ROZWIJANIE WIEDZY to proces, polegający na powiększaniu zestawu umiejętności, wprowadzaniu nowych produktów, korzystniejszych rozwiązań i bardziej efektywnych mechanizmów. Obejmuje on wszystkie świadome działania kierownictwa zmierzające do pozyskania brakujących kompetencji lub do stworzenia całkiem nowych, nieistniejących jeszcze, ani w firmie, ani poza nią.

Przeszkody w rozwijaniu wiedzy:

• Brak możliwości zaplanowania powstania innowacji

• Niespójny rozwój wiedzy

• Niechęć wobec innowacji

• Powielanie procesów rozwijania wiedzy

• Trudności z utrzymaniem pozycji lidera

Warunki sprzyjające tworzeniu innowacji:

• Organizacja stymulująca pomysłowość

• Swoboda przedstawiania pomysłów

• Czas na myślenie

• Zgodność interesów

• Tolerowanie błędów

Warunki pobudzania kreatywności:

• wiedza podana w formie małych, łatwo przyswajalnych porcji,

• duża dynamika działań w ramach struktury firmy,

• poczucie wspólnoty,

• ustalenie konkretnych celów,

• tolerowanie błędów,

• przyjęcie perspektywy długoterminowej,

• uczciwe prowadzenie dyskusji.

Rozwój wiedzy zbiorowej można wspierać poprzez:

• sztaby ekspertów (zespoły skupiające specjalistów albo całe działy badawczo –rozwojowe lub badawczo – szkoleniowe);

• uczenie się w pracy (stałe wykorzystanie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej, samodzielne rozwiązywanie problemów i poszukiwanie nowych możliwości);

• tworzenie tzw. obszarów uczenia się;

• „klinika produktów” (bezpośrednie porównaniebieżących produktów i procesów własnej firmy z produktami i procesami konkurencji z wykorzystaniem danych rynkowych oraz informacji o konkurencji i klientach);

• zapisywanie wniosków z przeprowadzonych projektów;

• samoocena pracy zespołu (podsumowanie błędów i wyciągniecie wniosków na przyszłość).

Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej oznacza centralnie kierowany proces rozpowszechniania wiedzy w obrębie określonej grupy pracowników, albo transfer wiedzy między osobami lub zespołami pracowników.

Korzyści wynikające z dzielenia się wiedzą:

• poprawa konkurencyjności organizacji,

• poprawa koordynacji procesów,

• uniknięcie powtórzenia tych samych błędów,

• poprawa poziomu obsługi klientów,

• utrzymanie jednolitego wizerunku firmy.

Powielanie wiedzy jest to forma centralnego sterowania procesem rozpowszechniania wiedzy. Celem takiego działania jest szybkie dostarczenie określonych zasobów wiedzy wielu pracownikom. Zasoby te powinny być rozpowszechniane natychmiast i na stałe, tak aby użytkownicy mieli do nich stały dostęp.

Formowanie infrastruktury wspierającej dzielenie się wiedzą:

• Zasada „wpychania”

• Zasada „wciągania”

Narzędzia wspomagające proces dzielenia się wiedzą:

• Internet jest środowiskiem interaktywnym, umożliwia interakcję z komputerem oraz interakcję społeczną, pozwala na dwukierunkowy proces komunikacji, umożliwiając jednocześnie tworzenie przekazu skierowanego do indywidualnego odbiorcy. Wymusza też na użytkowniku aktywność w poszukiwaniu informacji, co pozwala przedsiębiorstwu łatwiej zidentyfikować potencjalnych nabywców. Ponadto funkcjonuje przez całą dobę w ciągu całego roku i dociera do wszystkich zakątków Ziemi. Jest więc idealnym medium do uzyskania i przekazywania informacji.

• Systemy zarządzania dokumentami mają umożliwić gromadzenie i klasyfikowanie dokumentów, ułatwić ich wyszukiwanie i dostęp do nich a także rejestrować prace wykonywane na dokumentach. Zarządzanie dokumentami dotyczy w szczególności:

  • charakterystyki dokumentu,

  • zastosowania,

  • schematu,

  • procedur wypełniania,

  • procedur kontrolnych,

  • procedur zatwierdzania.

• Groupware jest to system wspomagania pracy grupowej. Wspólna praca zespołu nie wymaga w tym przypadku przebywania jego członków w jednym miejscu, ponieważ koordynacja wszystkich wykonywanych czynności odbywa się na platformie programu komputerowego. Systemy groupware dają możliwość pracy na tych samych dokumentach wszystkim członkom zespołu, dają możliwość dostępu do prac nawet poza miejscem pracy. Ponadto programy groupware stanowią platformę do interaktywnej komunikacji i dyskusji.

• Systemy wspomagania decyzji (SWD) są to interaktywne systemy komputerowe wykorzystywane w pełnieniu funkcji planistycznych i decyzyjnych. Umoż l i w i a j ą k i e r o w n i k o m u z y s k a n i e , w y s e l e k c j o n o w a n e j , s k o n d e n s o w a n e j i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie decyzji. Odmianą SWD są systemy wspomagania decyzji grupowej, który umożliwia osobom znajdującym się w różnych miejscach dzielenie się wiedzą.

• Intranet jest to wewnętrzna sieć w danej firmie, która przenosi wewnętrzną informację i stanowi infrastrukturę do jej wymiany. Większe firmy wydłużają swoje intranety do wybranych partnerów handlowych – przekształcając je w ekstranety. Bardzo istotną zaletą intranetu jest dostęp do zamieszczonych w sieci wewnętrznej bieżących ogłoszeń, raportów, komunikatów, aktualnych danych na temat firmy.

• Hurtownie danych to technologia umożliwiająca gromadzenie i przetwarzanie wiedzy w celu późniejszego jej wykorzystania do realizacji misji oraz strategii firmy. Hurtownie danych charakteryzują się następującymi cechami:

• wielowymiarowość i integralność danych,

• orientacja tematyczna,

• jednolitość form zapisu tych informacji,

• poprawność,

• agregacja,

• przechowywanie w długich szeregach czasowych,

• trwałość i niezmienność.

Struktury rozpowszechniania wiedzy

• Zespoły benchmarkingowe poszukują najlepszych rozwiązań na zewnątrz firmy. Ich zadaniem jest również wspieranie transferu najlepszych rozwiązań powstałych w obrębie firmy, ze szczególnym uwzględnieniem usprawnień dotyczących kluczowych procesów w organizacji.

• W odróżnieniu od formalnych zespołów pracowniczych, zespoły ds. najlepszych rozwiązań funkcjonują na bazie nieformalnej wymiany informacji między pracownikami. Ważną rolę we wspieraniu tych nieformalnych struktur odgrywają technologie informatyczne i telekomunikacyjne.

• Organizowanie spotkań - Dzięki systemowi oceniania rozwiązań te z nich, które wyróżniają się w swojej klasie, zostają zauważone, nagrodzone, a następnie upublicznione. Uzupełnieniem tego systemu mogą być spotkania, których celem jest prezentacja najlepszych rozwiązań i nawiązania kontaktów przez zainteresowane strony.

• Transfer najlepszych rozwiązań może napotykać na pewne przeszkody związane zarówno z motywacją ludzi, jak i z rodzajem przekazywanej wiedzy. Na powodzenie operacji wpływa odpowiednia zdolność percepcyjna odbiorcy przekazu i dokładne zrozumienie przez niego rozwiązania, które otrzymuje.

Wykorzystywanie wiedzy

Wiedza w organizacji powinna być postrzegana jako potencjał, który ma być wykorzystywany dla ogólnego dobra organizacji przez wszystkich pracowników.

Bariery w wykorzystywaniu wiedzy:

• Bariery psychologiczne, które wynikają albo z przeceniania własnej wartości, albo z obawy o swą pozycję. (Pycha i strach są w stanie skutecznie zablokować wykorzystywanie wiedzy).

• Nie dostrzeganie możliwości wprowadzenia jakichkolwiek zmian.

• Brak zaufania do wiedzy pochodzącej z zewnątrz.

• Atmosfera i zwyczaje panujące w pracy.

Sposoby zachęcania pracowników do wykorzystywania wiedzy:

• Szkolenia na stanowisku pracy (pokazywanie praktycznego zastosowania wiedzy).

• Posługiwanie się czytelnymi dokumentami. (Czasami wystarczy jasny układ graficzny, krótkie podsumowanie lub inne ułatwienie, które potrafią przekształcić zagmatwany dokument w bardzo przejrzysty przekaz informacyjny.)

• Tworzenie tzw. centrów informacyjnych. (W centrach informacyjnych wykorzystywane są rozmaite techniki prezentacji, począwszy od tradycyjnych tablic, a skończywszy na filmach wideo i interaktywnych terminalach komputerowych. Treścią prezentacji są komunikaty kadry zarządzającej oraz informacje o pracy różnych działów i zespołów projektowych. Centra informacji mają również zachęcać pracowników do aktywnej wymiany informacji i poglądów. Jedną z form wspierania tej wymiany jest tzw. Giełda pomysłów, która umożliwia dzielenie się z innymi własną opinią na temat aktualnych problemów przedsiębiorstwa.)

• Odpowiednie warunki pracy (Fizyczne rozmieszczenie stanowisk pracy poszczególnych osób oraz całych działów w przedsiębiorstwie nie powinno przeszkadzać w komunikacji i wymianie wiedzy między nimi.)

Zachowywanie wiedzy jest bardzo ważnym elementem zarządzania wiedzą, gdyż wprost wiąże się z możliwością wykorzystywania zgromadzonej wiedzy i z organizacyjnym uczeniem się.

Organizacje, które zamierzają zachowywać swą wiedzę tak, by mogła być ona dostępna w przyszłości, muszą uruchomić trzy podstawowe procesy:

• wybór wiedzy (osób, zdarzeń, procesów), która jest warta zachowania,

• nadanie wyselekcjonowanej wiedzy właściwej formy, w której ma ona być przechowywana,

• aktualizowanie pamięci organizacji.

Główne etapy procesu zachowywania wiedzy:

1. selekcja

2. przechowywanie

3. aktualizowanie

Zasoby wiedzy można zobrazować za pomocą schematu przedstawiającego jej składniki (podstawowe terminy) i ich wzajemne powiązania. Nazywamy to „mapą wiedzy” lub „ontologią”.

Ontologia - formalna specyfikacja wspólnej warstwy pojęciowej.

Wdrażanie zarządzania wiedzą wiąże się z:

1. oceną sytuacji związanej z zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwie,

2. stworzeniem odpowiedniej kultury organizacyjnej,

3. dostosowaniem istniejących struktur organizacyjnych do zarządzania wiedzą.

Ocena sytuacji związanej z zarządzaniem wiedzą w przedsiębiorstwie:

• Profil wiedzy to ocena słabych i mocnych stron firmy w odniesieniu do wszystkich procesów wchodzących w skład zarządzania wiedzą.

• Knowledge Management Assessment Tool (narzędzie oceny zarządzania wiedzą) - KMAT to kwestionariusz z pytaniami na temat zarządzania wiedzą. Na podstawie odpowiedzi udzielanych przez menedżerow są opracowywane pewne wnioski, ktore poźniej można wykorzystać w celu nadania firmie odpowiedniego kierunku rozwoju w sferach przywodztwa, kultury organizacyjnej, pomiarow i technologii.

Struktura organizacyjna

Przy projektowaniu struktury organizacyjnej menedżerowie powinni uwzględniać sześć następujących, głównych elementów:

1. specjalizację pracy,

2. departamentalizację,

3. linie podporządkowania,

4. rozpiętość kierowania,

5. centralizację i decentralizację

6. stopień formalizacji.

• Specjalizacja pracy polega na tym, że zamiast powierzania jednemu człowiekowi całego zadania do wykonania, rozkłada się je na elementy, z ktorych każdy jest wykonywany przez innego pracownika. Poszczególne osoby specjalizują się zatem w wykonywaniu określonego fragmentu danej działalności zamiast jej całości.

• Departamentalizacja:

  • Grupowanie według funkcji

  • Grupowanie według rodzaju produktu

  • Grupowanie geograficzne lub terytorialne

  • Grupowanie według procesu

  • Grupowanie według klientow

• Linie podporządkowania jest to nieprzerwana linia władzy, ciągnąca się od szczytu organizacji do najniższego jej szczebla, wyjaśniająca kto komu podlega.

  • Autorytet formalny odnosi się do związanego ze stanowiskiem kierowniczym prawa wydawania poleceń i oczekiwanie, że będą wykonane.

  • Zasada jedności rozkazodawstwa przyczynia się do utrzymania koncepcji nieprzerwanej linii władzy

• Rozpiętość kierowania dotyczy liczby pracownikow ktorymi kierownik może sprawnie i skutecznie kierować.

• Centralizacja dotyczy stopnia, w jakim skoncentrowano podejmowanie decyzji w jednym punkcie w organizacji

  • Gdy uprawnienia są swobodnie delegowane w organizacji, następuje decentralizacja. Ta forma organizacji sprzyja zmniejszeniu liczby szczebli w hierarchii. W rezultacie taka organizacja jest mniej kosztowna w działaniu oraz szybciej reaguje na zmiany w otoczeniu.

• Formalizacja odnosi się do stopnia standaryzacji zadań w organizacji. Jeżeli praca jest sformalizowana w wysokim stopniu, to wykonujący ją ma minimalną swobodę wyboru co, kiedy i jak należy robić.

Najczęściej stosowane rozwiązania organizacyjne: Struktura prosta/Biurokracja/Struktura macierzowa

Struktura prosta – cechy:

• W niewielkim stopniu występuje w niej departamentalizacja i formalizacja;

• Cechuje się dużą rozpiętością kierowania;

• Struktura prosta jest organizacją płaską; zazwyczaj ma jedynie dwa lub trzy szczeble, luźną grupę pracowników i jedną osobę, w której rękach skupia się cała władza decyzyjna;

• Jest najpowszechniej stosowana w małych przedsiębiorstwach, w których właściciel i szef jest tą samą osobą;

• Jest też strukturą najchętniej wybieraną w dużych organizacjach w okresach kryzysów, bo centralizuje sprawowanie kontroli.

Biurokracja – cechy:

• wysoce zrutynizowane zadania operacyjne wynikające ze specjalizacji,

• sformalizowane reguły postępowania i przepisy,

• czynności grupowane w działach funkcjonalnych,

• scentralizowa władza,

• mała rozpiętość kierowania

• podejmowanie decyzji zgodnie z liniami podporządkowania.

Struktura macierzowa łączy dwie formy departamentalizacji:

Funkcjonalną (grupowanie specjalistów i zasobów) i według wyrobu (koordynacja specjalistów, dublowanie zadań).

Nowe rozwiązania: Struktura zespołowa i Organizacja wirtualna

Struktura zespołowa

Organizacja, w ktorej zespoły są głównym sposobem koordynacji, ma strukturę zespołową. Głównymi cechami struktury zespołowej są:

• przełamanie barier między działami,

• przenoszenie uprawnień decyzyjnych w doł, na szczeble zespołu roboczego.

Organizacja wirtualna

Organizacja, która zleca na zewnątrz wykonywanie głównych zadań przedsiębiorstwa. W kategoriach strukturalnych organizacja wirtualna jest wysoce scentralizowana, z niewielką departamentalizacją lub w ogóle bez niej.

Na przykład: Nike, Reebok, Dell Computer.

Co wpływa na to, że struktury się różnią?

• Strategia

• Wielkość organizacji

• Technologia

• Niepewność w otoczeniu

Strategia

Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii. Rodzaje strategii:

- innowacji;

- minimalizacji kosztow;

- naśladownictwa.

Wielkość organizacji

Wielkość organizacji w istotny sposob wpływa na jej strukturę. W organizacji zatrudniającej około 2000 pracownikow struktura jest w dużym stopniu mechanistyczna. Niewielki wpływ wywrze zatrudnienie 500 dodatkowych pracownikow. Z drugiej strony zwiększenie o 500 pracownikow organizacji zatrudniającej tylko 300 osob zapewne spowoduje przesunięcie w stronę struktury bardziej mechanistycznej.

Technologia

Odnosi się do sposobu, w jaki organizacja przetwarza nakłady w wyniki. Chociaż związki między technologią a strukturą nie są zbyt silne, okazuje się, że zadania rutynowe wiążą się ze strukturami „smuklejszymi" i bardziej zdepartamentalizowanymi. Natomiast związki między technologią a formalizacją są silniejsze. W badaniach stale stwierdzano, że rutynowości zadań towarzyszą pisemne instrukcje, opisy stanowisk i inne formalne dokumenty.

Niepewność w otoczeniu

Otoczenie organizacji składa się z tych instytucji i sił, ktore znajdują się poza nią, a potencjalnie mogą wpływać na jej efektywność. Im otoczenie jest bardziej dynamiczne i niepewne, tym większej potrzeba elastyczności. W takich warunkach do wyższej efektywności organizacji powinna prowadzić struktura organiczna. Natomiast w otoczeniu stabilnym i możliwym do przewidzenia wybiera się raczej strukturę mechanistyczną.

Rola menedżerow i pracowników organizacji w procesie zarządzania wiedzą

• Wytworzenie wiedzy w organizacji wymaga uczestnictwa szeregowych pracowników i niższej kadry, kierowników średnich szczebli i najwyższej kadry.

• Wkład każdej osoby zależy nie tylko od jej położenia w strukturze organizacyjnej, co od wagi dostarczonej przez nią informacji.

Pracownicy szeregowi i najniższy szczebel zarządzania:

• Odpowiadają za gromadzenie i wytwarzanie obu rodzajów wiedzy – ukrytej i dostępnej.

• Osoby te są zatrudnione są na pierwszej linii biznesu, co oznacza, że mają stały dostęp do najświeższych informacji o zmianach rynku, technologii czy warunkow konkurencji. Jakość gromadzonej przez nich i wytwarzanej wiedzy zależy od jakości ich bezpośrednich, codziennych doświadczeń.

• Wszyscy Ci pracownicy powinni posiadać następujące cechy:

  • wysokie standardy intelektualne,

  • bogate doświadczenia z wewnętrznego i zewnętrznego środowiska organizacji,

  • przeszkolenie w prowadzeniu dialogu z klientami i kooperantami organizacji,

  • otwarcie na dyskusje i spory z innymi.

Kadra średniego szczebla:

• Odpowiada za przetworzenie wiedzy ukrytej w dostępną i na odwrót.

• Kwalifikacje:

  • powinna mieć doskonałe umiejętności koordynowania i kierowania projektem,

  • powinna mieć zdolność formułowania hipotez służących tworzeniu nowych koncepcji,

  • powinna umiejętnie łączyć różne metody tworzenia wiedzy,

  • powinna mieć zdolności komunikowania i wzbudzania dyskusji między członkami zespołu,

  • powinna wzbudzać zaufanie miedzy członkami zespołu,

  • powinna mieć zdolność przewidywania przyszłych wydarzeń na podstawie wiedzy o przyszłości.

Kadra najwyższego szczebla:

• Odpowiada za kierowanie całym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy na poziomie organizacji;

• Umiejętności:

  • zdolność formułowania wizerunku wiedzy, wskazującego cel związany z tworzeniem wiedzy,

  • umiejętność przekazywania członkom zespołu projektowego wizji oraz kultury korporacyjnej na ktorej wizja ta jest wsparta,

  • umiejętność potwierdzania wartości wytworzonej wiedzy za pomocą organizacyjnych kryteriow i standardow,

  • talent do znajdywania dobrych liderów projektów,

  • gotowość do tworzenia tworczego chaosu,

  • umiejętność wspołdziałania z innymi członkami organizacji,

  • zdolność kierowania i zaradzania pełnym procesem organizacyjnego tworzenia wiedzy.

Trzy możliwości zarządzania wiedzą:

1. Utworzenie samodzielnego stanowiska np. menedżera ds. wiedzy na szczeblu zarządu i powierzenie osobie sprawującej je odpowiednich zasobow i uprawnień decyzyjnych.

2. Równomierne rozłożenie poszczególnych zadań z zakresu zarządzania wiedzą pomiędzy rożne działy i stanowiska organizacyjne.

3. Powierzenie odpowiedzialności za zarządzanie wiedzą osobie piastującej inne stanowisko – najczęściej w ramach działu informacyjnego lub personalnego firmy.

Menedżer ds. wiedzy - Osoba na tym stanowisku powinna:

• posiadać duże doświadczenie w różnych aspektach zarządzania wiedzą,

• mieć obeznanie z organizacjami i technologiami opartymi na wiedzy,

• prezentować wysoki poziom otwartości na wiedzę i znać podstawowe procesy operacyjne w danej organizacji.

Jego podstawowe obowiązki:

• Budowanie „kultury wiedzy” w organizacji.

W krótszej perspektywie sprowadza się to do edukacji i szkolenia pracownikow, wyjaśnianie im na czym zarządzanie wiedzą polega i jakie płyną z niego korzyści. W dłuższej – dotyczy kształtowania takich wartości jak zaufanie, otwartość, na których będzie budowana kultura zarządzania wiedzą.

• Budowanie infrastruktury zarządzania wiedzą.
  Dotyczy to nie tylko wyboru odpowiednich technologii i oprogramowania wspomagającego proces tworzenia, przetwarzania, gromadzenia, przeszukiwania i udostępniania wiedzy, ale również relacji międzyludzkich. Sprowadza się do tworzenia i kierowania złożonymi formalnymi i nieformalnymi związkami ludzkimi w obrębie różnych działow organizacji w celu pełniejszego wykorzystania potencjału intelektualnego.

• Nadzór nad wykorzystaniem wiedzy do celów ekonomicznych
  Polega to na opracowywanie i wdrażaniu narzędzi i metod pomiaru efektywności wykorzystania wiedzy.

• Propagowanie i popularyzacje koncepcji zarządzania wiedzą we własnym przedsiębiorstwie,

• Podtrzymywanie dobrych kontaktow z dostawcami informacji i wiedzy spoza organizacji,

• Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez uczestnictwo w konferencjach, udzielanie wywiadow i publikowanie artykułow dotyczących bezpośrednio lub pośrednio firmy i stosowanych w niej rozwiązań,

• Opracowanie i realizacje strategii zarządzania wiedzą,

• Dobór członkow zespołu zarządzania wiedzą,

• Nadzór i koordynację właściwego przebiegu procesu tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy w organizacji.

Stanowiska związane z zarządzaniem wiedzą:

• specjalista ds. obszarow kompetencji,

• specjalista ds. koordynacji między obszarami kompetencji,

• specjalista ds. przejrzystości wiedzy.

Szacowanie wartości zasobów wiedzy

• W organizacjach wiedza może być kontrolowana tylko pośrednio tj. poprzez kontrolowanie kontekstu, w jakim się rozwija.

Szacowanie wartości zasobów wiedzy – proces

• ukazanie zmian, jakie zaszły w zasobach wiedzy przedsiębiorstwa,

• zinterpretowanie tych zmian w odniesieniu do założonych celów zarządzania wiedzą.

Problemy związane z pomiarem wiedzy

1. Niemożność wyceny niektórych zasobów wiedzy

   • Niezwykle trudno wyjaśnić skąd wynika różnica między wartością rynkową firmy i jej wartością księgową. Wiedza jest bardzo rzadko uwzględniana w księgowości jako element aktywów – pozostaje zwykle zasobem ukrytym.

   • Wiedza, która ma kluczowe znaczenie dla pozycji konkurencyjnej firmy, nie jest rozpoznawana lub jest rozpoznawana w niedostatecznym stopniu, co powoduje, że firma nie potrafi formułować, a co za tym idzie, osiągać odpowiednich celów zarządzania wiedzą.

   • Wiedzę, która ma kluczowe znaczenie dla pozycji konkurencyjnej, trudno opisać – tym samym nie jest możliwe oszacowanie jej wartości.

   • Nie istnieją systemy monitorowania, które umożliwiałyby obserwowanie skali zmian zachodzących w poszczególnych procesach zarządzania wiedzą, np. w procesach lokalizowania i rozwijania wiedzy.

2. Nieodpowiedni przedmiot pomiarów

   • Uwaga skupia się tylko na wskaźnikach finansowych, które przedstawiają wprawdzie sytuację przedsiębiorstwa, ale nie przekazują żadnych informacji o istniejących w nim zależności przyczynowo – skutkowych. Z tego powodu trudno określić, jaki wpływ na sytuację finansową przedsiębiorstwa wywierają zmiany w zasobach wiedzy.

   • Wykorzystuje się wyłącznie wskaźniki wewnętrzne, co uniemożliwia badania porównawcze rozwoju wiedzy
     w firmie i w firmach konkurencyjnych.

   • Ocenia się umiejętności i możliwości jednostek, ale zaniedbuje się wiedzę zbiorową.

   • Mierzy się nakłady na rozwój wiedzy, ale nikt nie zajmuje się oceną wyników – na przykład określa się wielkość wydatków na szkolenia, ale nie bada się korzyści, które wynikają z ich przeprowadzenia.

3. Nieodpowiednie miary

   • Do aktywów materialnych i niematerialnych przykłada się różne miary.

   • Preferuje się miary ilościowe, miary jakościowe zaś uważa się za drugorzędne. Nie jest to słuszne, gdyż informacje dotyczące zjawisk o charakterze jakościowym, takich jak np. zadowolenie klientów, mogą mieć większe znaczenie dla rozwoju firmy niż dane i wskaźniki opisujące zjawiska ilościowe.

   • Pomiary wiedzy są dokonywane w sposób odpowiadający specyfice firmy, co uniemożliwia porównanie jej wyników z wynikami firm konkurencyjnych.

4. Przeprowadzenie pomiarów bez uzasadnionej potrzeby

   • Mierzy się to, co łatwo zmierzyć, a nie to, co powinno być zmierzone.

   • Mierzy się takie zmienne, których i tak nie da się zinterpretować.

   • Pomiarów dokonuje się automatycznie – nikt nie zastanawia się nad sposobem wykonania pomiarów, nad ich trafnością czy dostosowaniem systemu pomiarowego do aktualnej strategii firmy.

Metody wspomagające zarządzanie wiedzą

• Monitor Aktywów Niematerialnych

• Strategiczna Karta Wyników

• Scandia Nawigator

• IC Rating

• Ewolucyjne modele rozwoju wiedzy

• Kontrolowanie działań firmy jako sposób mierzenia wiedzy

Monitor Aktywów Niematerialnych

Monitor Aktywów Niematerialnych (Intanglible Assets Monitor) został zaproponowany przez K. E. Sveiby’ego. Celem Monitora jest zaprezentowanie w postaci liczb stopnia rozwoju kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa oraz efektywności jego wykorzystania.

• Monitor Aktywów Niematerialnych jest tablicą podzieloną na trzy obszary: nasi klienci (struktura zewnętrzna), nasza organizacja (struktura wewnętrzna), nasi pracownicy (kompetencje/kapitał ludzki). Każdy
  z tych obszarów jest następnie analizowany pod kątem wzrostu/rozwoju, wydajności oraz stabilności za pomocą szeregu wskaźników.

Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard)

• Strategiczna Karta Wyników zbudowana jest ze wskaźników służących połączeniu wizji i strategii, wyrażonej w postaci konkretnych celów oraz służących pomiarowi postępu w realizacji strategii. Wskaźniki zintegrowane są we wzajemnie powiązanych ze sobą obszarach o charakterze zarówno finansowym, jak i niefinansowym, określających rezultaty działań i stymulujących rozwój firmy.

• W Strategicznej Karcie Wyników występują cztery perspektywy patrzenia na efektywność firmy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każda z nich jest niezwykle ważna dla oceny obecnego i przyszłego sukcesu firmy.

Scandia Navigator

• Scandia Navigator składa się z pięciu obszarów, na których przedsiębiorstwo koncentruje swą uwagę i z których wywodzi się jego wartość kapitału intelektualnego w konkurencyjnym otoczeniu.

Scandia Navigator ma za zadanie dostarczać informacji o kapitale intelektualnym w uporządkowany sposób. Narzędzie to ma być przewodnikiem po wypracowanych miarach, ma grupować je w kategorie, łączyć w jeden zrozumiały dla użytkownika tych informacji system.

Intellectual Capital Rating

• Metoda Intellectual Capital Rating (IC Rating) oferuje możliwość spojrzenia na zasoby niematerialne organizacji z trzech odmiennych perspektyw.

Ewolucyjne modele rozwoju wiedzy

• Zgodnie z ewolucyjnym modelem rozwoju wiedzy rozwój wiedzy przebiega w kilku fazach: od zupełnej nieznajomości przyczyn danej sytuacji po zgromadzenie wyczerpujących informacji
  i uzyskanie pełnej kontroli nad sytuacją. Metoda ta opiera się na przekonaniu, że każda wiedza „dojrzewa”, przechodząc kolejne etapy rozwoju.

Kontrolowanie działań firmy jako sposób mierzenia wiedzy

Innym sposobem mierzenia wiedzy jest kontrolowanie działań firmy w odniesieniu do jej celów na poziome normatywnym, strategicznym i operacyjnym, a więc na poziomie realizacji założeń, planów i zadań.