Temat: Planowanie w zarządzaniu kryzysowym

1. Istota i rola planowania

2. Planowanie działań

3. Ustalanie celu, stworzenia planu.

4. Sporządzanie scenariuszy przyszłości.

5. Planowanie w procesie reagowania kryzysowego.

Egzamin pisemny

Dwa problemowe oraz trzy pytania z „wiedzy”

10/11 stycznia odrabiamy zajęcia z dr Pilżysem.

Zarządanie to działalnośc kierowniza stanowiąca zestaw przemyślanych działań polegających na ustalaniu celów organizacji ich realizacji dzieki skoordynowaniu wysiłków (starań) wszystkich uczestników oraz wykorzystaniu posiadanych zasobów, procesów i informacji w sposób sprwny i skuteczny, zgodny ze spoleczną racjonalnością działań gospodarczych

Głębia i zakres działania które dla róznych stanowisk i osób je zajmują powinny być inne. Głębia zadań jest mała wtedy gdy przełożony wyznaacza sztywne nrmy, organizuje pracę do najdrobniejszego szczegółu, określa metody i scisle nadzoruje przebieg pracy. Jeśli zaś po ustaleniu celów i ogólnych zasad postepowania, pracownicy mają swobodę w regulowaniu tempa pracy oraz moą je wykonywać w sposób, który uwazają za najwłaściwszy, głębia zadań jest duża

Pojęcie planować, którego źródłem jest łacińskie określenie Planta – szkic, oznacza zaprojektować szkic, schemat lub wskazać jak cos wykonac

Planowanie – to wytyczanie celów oranizacji i okresleanie optymalnego sposobu ich realizacji. Częścią procesu planowania jest podejmowanie decyzji, które obejmuje wybór trybyu działan ia spośród możliwych. Planowanie i podejmowanie decyzji umożliwia utrzymanie sprawności zarządzania poprzez dostarczanie wskazówek do działania

5 funkcji zarządzania kryzysowego

Funkcja organizowania – obejmuje projektowanie od nowa lub modyfikowanie istniejącej organizacji tak aby mogła ona realizowac zawarte w planach zadania strategiczne i wynikające z nich zadania operacyjne\

Funkcja powyzsza scisle wiaże się z pojeciem takim jak koordynowanie obejmuje uzgadanienie, porządkowanie wspólnych działań wielu podmiotów. Celem koordynacji działań jest zgranie pod względem celu, miejsca i czasu posiadanych sił oraz środków dla jak najlepszego wykoannaia zadania (tanio szybko). Przy czym chodzi tu także o włączanie do działań tylko tych elementów, które są niezbędne do zapewnienia powodzenia (nie mniej, nie więcej/0

W zgrqanych ze sobą zespołach koordynacji działań może następować bez interwencji specjalnego koordynatora. Warunkiej takiej samo koordynacji jest wykonanie zadań dokładnei z wczesniej opracowanym planem oraz bieżąca wymianai informacji. Jednak najczęściej potrzebny jest koordynator bieżaco informowany o zdarzeniach, zakłóceniach, jednocześnie uprawniony do podejmowania decyzji zmieszających do usuwania niesprawności w splocie działań. Najczęściej rolę koordynatorów działań pełnią przelożeni w odniesieniu do podległuch sobie pracowników, komórek organizacyjnych, instytucji, a także specjalnie do tego celu przygotowane zespoły (stałe, doraźne) np. zespoły kryzysowe oraz centra zarządzania kryzysowego funkcjonujące na wszystkich szczeblach admibistacji publicznej

Kierowanie jest jedna z fun kcji zarządzania to wszelkie działania zmierzają do spowodowania Bay inni pode powali zgodnie z celem kierującego. Może ono odnośić się do wszystkiego działania zespołu, gdy występują co najmniej dwie osoby

Przewodzenie jest ważnym elementem kierowania. Polega ono na pracy z innymi i przez innych dla osiągnięcia celów organizacji. Spranwośc kierowania zalezy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych thj od moptyowania (pobudzania) podwładnyc, wpływania na nich, porozumiewania się z nimi od umiejętności rozwiązywania konfliktów

Rozpiętośc kierowania należy rozumieśc liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemi kierownikowi. Dla kierownikow najniższych szczebli będzie to lizba wykonawców bezpośrednich, dla kierowników wyzszych szczegli liczba bezposśsrednio podległych kierowników niższego szczebla wykonawców pośrednich

Zasięg kierowania – oznacza liczbę pracowników bezpośrednio i pośrednio podległych kierownikowi.

Kontrola jest potrzbna dla prawidłowej oceny faktycznego stano organizacji ,a tym samym w razie odchyleń od zaplanowanych wyniów powinna wnieść działania korygujące bez, których niemożliwy byłby rozwój całej organizacji albo jej poszczególnych części. Nie da się zaplanowac dokładnie przyszłości. Pojawiające się szanse i zagrożenia w otoczeniu organizacji powodują zakłócenia w planach, czasami skracaja i upraszczają drogę osiągania wytyczonych celów, czasami wydłużaja i komplikują a czasami nawet uniemożliwiają realizację celów i wymuszają formulowanie nowych celów.

Planem nazywamy zaakceptowany opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności jednoczonych wspólnym celem lub możliwego w przyszłości doboru i układu cześci składowych wytowru czynności tak zjednoczonych.

Rodzaje planów

Strategiczne (ogólne) długookresowe- bezpieczeństwa gminy, powiatu i wojewódzwa prowadzace do osigniecia ogólnych podstaowywhc celów min zwierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celow strategicznych

Operacyjne, średniookresowe lub krótkookresowe w naszym przypadku plany zarządzania kryzysowego, określające sposoby wcielenia w zycie planów strategicznych, czyli obejmują szczegółowe wykazy zadań, terminy ich realizacji i wskazują na osoby odpowiedzialne

Z kolei plany operqacyjne można podzielić na:

• Plany trwałe obowiązujące, dotyczące działań powtarzających się, normujących w sposób względnie trwały określony rodzaj działan

• Plany jednosrazowe, dotyczące przewidywanych działań niepowtarzalnych

Cechy dobrego planu

Powinien być

• Celowy, a więc okreslać włąscie środki prowadzące do celu

• Wykonalny – przy dostępnych środkach i określonych warunkach

• Zgodny wewnętrznie

• Operatywny tzn odpowiednio czytelny, zrozumiały i śc isły

• Elastyczny, umożliwiający modyfikacje

• Należycie ograniczony pod względem szczegółowości – zbyt szczegółowy plan jest reguły nierealny, zbyt ogólnikowy nie ma waloru operatywności

• Długodystansowy

• Terminowy – powinien okreslać terminy realizacji celów pośrednich i celu głównego

• Komplety, uwzględniający całośc działania

• Racjonalny – opracowany z uwzględnieniem możliwie wszystkich związków przyczynowo-skutkowych

Bariery skutecznego planowania

• Niewłaściwe cele, określone nietranie lub nieosiągalnie np. brak spójności celów nierealnośc ich, duże napięcia występujące między podmiotami organizacji

• Zbyt Duzy nacisk na wyniki krótkookresowe kosztem długookresowych decydujących o rozwoju przetarzaniu

• Dynamiczne i złozone otoczenie

• Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywne konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń

• Niechęc do ustalenia celów, polegajaca na świadomym lub nieświadomym unikaniu przez kierowników określania celów

• Opór wobec zmian – z samej istoty planowania wynika, ze będą zachodziły jakies zmiany w organizacji co wywołuje naturalny opór u jej członków

• Ograniczenia swobody działania, np. niedobór zasobów, restrykcyjn e polityki rządu, pojawiająca się konkurencja

Temat wykłady: Sporządzanie scenariuszy

Metoda scenariusza

Polega ona na budowaniu wielu wariantów scenariuszy przyszłości, czyli kontruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzenia które mogą zdarzyć się w organizacji i w jej otoczeniu w przyszłości, aby okreslic właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania. Istotą tej metoy jest prowadzenie systematycznych studiów nad przyszłością organizacji –a przede wszystkim jej otoczenia, które jest bardzo złozone i dynamiczne.

W ogólnej procedurza sporządzania scenariuszy przyszłości organizacji zakłada się:

• Precyzyjne sformułowanie zadania i wyzaczenie obszaru tematycznego scenariusza

• Opis i ocenę (diagnozę) obecnej sytuacji badanej organizacji, ze szczególnym uwzględnienie takich działań czy zdarzeń, które najsilniej wywołuja potrzebę zmiany tej sytuacji

• Opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych, kształtujących sytuacje organizacji oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych

• Określenie ewolucji organizacji założonym horyzoncie czasowym na podstawie zarówno zananych mechanizmów orzwoju organizacji, jak i informacji wynikających z etapów poprzednich

• Opracowanie mozliwyhchb obrazów przyszłość organizac zakładających rózne rodzaje swiadomej interwencji w jegototychczwoe precesy

• Wykorzystanie scenariusz w formułowani planów strategicznych organizacji

W literaturze przedmiotu można znaleśc natępujący podział metod scenariuszowych

• Scenariusze mozliwhych zdarzeń – tworzy się opis rozwoju sytuacji w otoczeniu i sporządzany jest projekt odpowiedniej reakcji organizacji na to co zachodzi

• Scenariusze symulacyjne -0 opracowuje się je w odniesieniu do konkretnego problemu ustala ise liste istotnych czynnikow zachodzących w otoczeniu,k które wpływają na dzialanosc organizacji, każdy czynik posiada przypisany mu współczynnik siły ważności, zakres czasowy i obsza w którym wystepujke

• Scenariusze stanów otoczenia – zawirają diagnoz potencjalnej sily wpływu czynników i procesów, które mogą zajw w toczeniu na dana organizację oraz szacuja prawdopodobieństwo ich występowania.

Plan zk – gmina

1. Rozdział 1 wstęp

   1. Podstawy prawne

   2. Cel i zakres stosowania planu reagowania kryzysowe

2. Rozdział II ogólna charakterystyka gminy

3. Rozdział iii charakterystyak zagrożen oraz ocena ryzyka ich wystepowania

4. Rozdział IV charakterystyka sil i srodków oraz ocena możliwość ich wykostzyania

5. Rozdział 5 analiza funkcjonowania administracji publiczej, jej skuteczności i możliwości wykorzystania w sytuacji kryzysowych

   1. Podzial komptenecji organów administracji publicznej w odniesieniu do rodzaju zagrożenia

   2. Zadania spoczywają na poszczególnych organach i osobach funkcyjnych uczesniaczych w systemie reagowania kryzysowego gminy

   3. Zasady finansowania gminnego systemu zarzadzania kryzysowe, ze szczwegókbnych uwzlegneineim zasad finansowania reagowania kryzysowe i wczesnej dobuwpoy

6. Rodział 6 przewidywane warianty działań w sytuacjach kryzysowych

   1. Wariany działań w zależność od czasy wtystepowania zagrożenia

   2. Wariany działan w zależności od Kali zagrozenia

   3. Wariany ddziała w wypadku prowadzenie snatów nadzwyczajny

   4. Działania wynikajce z realizacji narodowe planu zarządzania kryzywgowego

7. Rozdziała 8 procedura aktualizacji planu reagowania kryzysowego

Celem opracowania planu zarzadznai kryzysowe jest zapewnienie możliwośći optymalnego wylrozystania dostępnych sil i srodkow w sytuacji kryzysowych oraz w czasie stanow nadzwyczajnych i w czasie wojny w zakresie zapbiiegania sytuacjom kryzywoym, przygotowania do przejmowania nad nimi kontroli, reagowania w sytuacjach kryzysowych oraz odtwarzania infrastrulkutyr i przeywranai jej priwpotego charakteru

Plan reagowania kryzysowego – okresa struktur i zasady organizacji instytucji i zespołów odpowiedzianych za funkcjonowanie organów administracji publicznej w gminie oraz realicję zadań mających na celu złagodzenie prognowanych skutków zdarzenia oraz przywracanie i odtwarzanei warunków bytowania po zdarzeniu

Plan formuuluje zadania i zakresy opdpowiedzialnośc iosób funkcjonujących podcas działań związanych z przeciwdziałaniem i likwidacji skutków zadarzeń podowyujących sytuacje kryzysowe z uwzględnieniem klasycznych faz (etapów) zarządzania kryzysowe tzn zapobiegania przygotowania reagowania i odbudowy

Ponadto plan okresla udzial w sytuacjach kryzysowych wielu podmiotów, które na co dzien realizują swoje zadania na rzecz szeroko rozumianej ochrony ludności. Istnieje więc koniecznośc uzgadfaniania dokumentów planistycznych z instytucjami angazowanimi.

Plan zarządzania kryzysowego jest planem żywym – odzwierciedla stan prany obowiżyjący na wszystkich poziomach zarządzania kryzysowego w kraju w chwili jego opracowania i wymagania stałego doskonalenia oraz weryfikacji w zalooścosco od potrzeb wynijających ze zmian legislacyjnych oraz doświadczeń praktycznych

PLAN ZK