PODSTAWY ZARZĄDZANIA – WYKŁAD 14

11.06.2013

1. Kierunki rozwoju zarządzania:

Współczesne zarządzanie:

- Zintegrowanie znanych praktyk zarządzania przedsiębiorstwem (Model Z),

- Rozwiązanie pojawiających się problemów gospodarczych.

2. Model Z zarządzania przedsiębiorstwem:

- Czas trwania zatrudnienia,

- Tryb podejmowania decyzji,

- Umiejscowienie odpowiedzialności,

- Szybkość oceny i awansu pracowników,

- Mechanizmy kontroli,

- Specjalizacja ścieżki kariery,

- Charakter troski o pracownika.

3. „Doskonała organizacja” – Waterman, Peters:

- Terminowe załatwianie spraw,

- Ścisły kontakt z klientem,

- Popieranie autonomii przedsiębiorczości,

- Maksymalna wydajność pracy,

- Bezpośrednie podejście do kierowania,

- Zajmowanie się tym, na czym przedsiębiorstwo zna się najlepiej,

- Utrzymanie prostej struktury organizacyjnej,

- Jednoczesna centralizacja i decentralizacja w podejmowaniu decyzji.

4. Jakość:

- Potrzeby – rzeczywiste wymagania klienta wobec oferty z punktu widzenia: jej specyfikacji, zgodności z oczekiwaniami, niezawodności, wartości, terminowości, itd.

- Klient – zewnętrzny i wewnętrzny.

- Istota procesu – udoskonalenie jakości przy jednoczesnej redukcji kosztów.

5. Zarządzanie jakością – to funkcja menedżerska odpowiedzialna za wszystkie aspekty związane z jakością produktu.

Konkurowanie -> cena, jakość, obsługa.

6. Jakość produktu – korzyści:

- Lepsza reputacja,

- Mniejszy wysiłek marketingowy,

- Poprawa sprzedaży,

- Wyższa produktywność,

- Długoterminowa zyskowność,

- Mniejsze niebezpieczeństwo reklamacji,

- Niższe koszty.

7. Pojęcie i istota TQM :

- Każdy zaangażowany w powstanie produktu ma wpływ na jego jakość – całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, poprawiając jakość produktu,

- Celem jest stworzenie odpowiedniego systemu dyscypliny zarządzania.

8. Podstawowe zasady TQM:

- Zaangażowanie zarządu firmy i szeregowych pracowników,

- Konieczność wypracowania odpowiedniej strategii i świadomości, że budowanie organizacji zarządzanej przez jakość to ciągły i niekończący się proces,

- Powszechna w organizacji świadomość ważności klienta,

- Nacisk na zapobieganie brakom, a nie na ich wychwytywanie oraz skupienie się na kosztach jakości,

- Zmiana kultury organizacyjnej i kultury zarządzania.

9. Narzędzia zarządzania jakością:

- Zasady zarządzania jakością – określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości (14 zasad Deminga, „ciągłego doskonalenia procesów (Kaizen), „zera defektów”, pracy zespołowej).

- Metody zarządzania jakością – charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością, oddziaływanie na jakość jest średnioterminowe, pozwala kształtować jakość projektową i jakość wykonania (QFD, analiza wartości, FMEA – analiza przyczyn i skutków wad wyrobu/konstrukcji/procesu).

- Narzędzia zarządzania jakością – służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, oddziaływanie na jakość jest krótkoterminowe

(narzędzia tradycyjne – schemat blokowy, diagram Ishikawy, diagram Pareto, histogram, arkusze kontrolne, wykresy korelacji, karta kontrolna, narzędzia przejęte z zarządzania).

10. Zasady Deminga:

1. Bądź stanowczy i systematyczny w zarządzaniu jakością.

2. Odmawiaj przyjmowania zakorzenionych w tradycji poziomów błędów, usterek i defektów.

3. Przestań polegać na masowej kontroli, ale przede wszystkim wbuduj jakość w swój produkt.

4. Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny – zredukuj ich liczbę i nalegaj na wprowadzenie miar jakości.

5. Stwórz program stałej poprawy jakości, produktywności, usług i obniżania kosztów.

6. Wprowadź szkolenia dla wszystkich pracowników.

7. Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej wykonywali swoje obowiązki.

8. Wyeliminuj strach, wprowadzając dwustronną komunikację.

9. Przełam bariery między poszczególnymi wydziałami i zachęcaj załogę do rozwiązywania problemów.

10. Wyeliminuj liczbowe cele, plakaty i slogany wymagające poprawy bez wskazania sposobu, w jaki miałyby być osiągnięte.

11. Wyeliminuj arbitralne cele, które kolidują z jakością.

12. Usuń bariery, które nie pozwalają pracownikom być dumni z ich pracy.

13. Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i samorealizacji.

14. Pozwól każdemu pracować nad wprowadzeniem tych zasad.

11. Cykl Deminga (PDCA):

12. Wybrane metody TQM:

- Kaizen,

- 5S,

- FMEA (Failure Mode and Effects Analysis),

- QFD ( Quality Function Deployment),

- Six Sigma,

- JIT – Just in time,

- Kanban.

13. Przesłanki implementacji TQM:

- Wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu ścisłej korelacji pomiędzy kompetencjami a odpowiedzialnością,

- Uznanie współpracy jako podstawy wspólnie wykonywanej pracy – tworzenie zespołów jakości,

- Stworzenie odpowiedniego systemu motywacji,

- Zaangażowanie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa w realizację zarządzania przez jakość,

- Współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

- Stworzenie warunków dla permanentnego szkolenia pracowników.

14. Pojęcie i istota Benchmarkingu:

Proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów, technologii i usług.

- Produkty innych firm,

- Usługi innych firm,

- Procesy produkcji,

- Sprawność organizacji,

- Procesy dostarczania wartości,

- Zasady, metody i technik stosowane przez innych,

- Stosowane narzędzia,

- Sposoby zarządzania klientami, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.

15. Rodzaje Benchmarkingu:

- Podmiotowe:

* Zewnętrzny:

+ Konkurencyjny,

+ Funkcjonalny,

+ Ogólny.

* Wewnętrzny.

- Przedmiotowe:

* Strategiczny,

* Procesów,

* Produktów,

* Metod zarządzania.

16. Przesłanki implementacji Benchmarkingu:

- Uwarunkowania strukturalno zasobowe – odpowiednie zasoby i możliwości: zasoby finansowe, czas niezbędny do przeprowadzania badań i analiz benchmarkingowych, wiedza merytoryczna, odpowiedni poziom kompetencji oraz wiedzy członków zespołu, np. dostęp do informacji oraz podstawowa wiedza, umiejętności rywalizowania i potencjał rozwojowy zespołu badawczego.

- Uwarunkowania kulturowe – istnienie w organizacji wartości o postaw tworzących bazę dla efektywnego wykorzystania benchmarkingu: aspiracje międzynarodowe, chęć dokonywania zmian, wola dzielenia się informacjami (wewnątrz i na zewnątrz), zgoda oraz chęć współuczestniczenia kadry zarządzającej w przeprowadzeniu procesu, motywowanie pracowników wszystkich szczebli.

- Zrozumienie i świadomość istoty procesów związanych z działalnością organizacji – posiadanie dokumentacji procesów będących przedmiotem badań benchmarkingowych, zrozumienie, w jaki sposób określone procesy związane z działalnością gospodarczą wpływają na konkurencyjność i kluczowe czynniki sukcesu organizacji, miary skuteczności działania procesów (np. wskaźnik rotacji zapasów).

17. Pojęcie i istota Reengineeringu:

Celem jest osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów.

Należy zerwać z systemem funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw opartym na orientacji zadaniowej na korzyść podejścia do organizacji jako wielości procesów biznesowych, dzięki którym tworzona jest wartość.

18. Podstawowe pojęcia:

- Radykalna zmiana – stworzenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy z pominięciem wszystkich istniejących struktur i procedur. Chodzi nie o dostosowanie się do nowych warunków, ale o stworzenie nowej organizacji.

- Podejście procesowo-systemowe – zrozumienie, że o sukcesie decydują procesy (zbiory czynności), a nie funkcje. Nadrzędnym celem jest dostarczenie klientowi wartości.

- Innowacje

19. Przebieg procesu Reengineeringu:

- Faza badań i tworzenia koncepcji:

* Wybór projektu,

* Planowanie projektu,

* Zasięgnięcie opinii klientów i partnerów biznesowych,

* Ocena wyników analizy,

* Nowa koncepcja procesów,

* Prezentacja koncepcji i podjęcie decyzji oraz planowanie wdrożenia.

- Faza wdrożenia:

* Restrukturyzacja,

* Łączenie służb funkcjonalnych,

* Wprowadzenie nowych form usług,

* Szkolenia personelu w nowych specjalnościach zawodowych,

* Zmniejszenie nakładów,

* Tworzenie systemów informatycznych itd.

20. Implikacje wprowadzenia Reengineeringu:

- Zmieniają się jednostki pracy – działy funkcjonalne ustępują miejsca zespołom procesowym. Procesy obejmują nieraz cały wachlarz funkcji, tzn. przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym jego funkcjom.

- Stanowiska pracy ulegają zmianie – od stanowisk nastawionych na realizację prostych zadań do pracy wielowymiarowej. Pracownicy ponoszą odpowiedzialność za realizację procesu, a nie za wykonanie jego małej części.

- Zmieniają się role poszczególnych ludzi – stanowiska kontrolowane ustępują miejsca stanowiskom dającym pełnię kompetencji. Pracownicy sami określają nowe zasady, ponoszą odpowiedzialność za realizację całego procesu i mają też prawo do podejmowania decyzji.

- Zmienia się przygotowanie zawodowe pracowników – od szkolenia do edukacji – pracownicy powinni mieć należyte przygotowanie, by móc trafnie osądzić, co jest w danej chwili odpowiednim działaniem.

- Przesunięci punktu ciężkości tradycyjnych miar wydajności i wynagradzania z działania na efekty działania – pracy nie ocenia się na podstawie efektywności, z jaką pracownicy wykonują wąsko zdefiniowaną, lecz na podstawie wytworzonej wartości, która ma charakter konkretny i wymierny.

- Zmieniają się kryteria awansu – od wydajności do zdolności – awans na inne stanowisko w tej samej firmie zależy od zdolności, nie od wyników.

- Zmieniają się wartości – od ochronnych do produktywnych – uwaga wszystkich pracowników musi być skupiona na osiągnięciu maksymalnego zadowolenia klienta. W konsekwencji zmienia się mentalność pracowników.

- Zmieniają się menadżerowie – od nadzorców do doradców – zespoły procesowe złożone z jednego lub wielu pracowników nie potrzebują szefa, potrzebują instruktora. Zespoły proszą instruktorów o radę, a ci pomagają zespołom w rozwiązywaniu problemów.

- Zmiana roli dyrektorów – z podliczania punktów do przewodzenia – dyrektorzy muszą stawać się liderami wywierającymi przez swe słowa i czyny istotny wpływ na system wartości i przekonań pracowników.

21. Warunki powodzenia Reengineeringu:

- Pełne zaangażowanie dyrekcji przedsiębiorstwa, mającej jasny obraz realizowanej strategii,

- Ukierunkowanie procesów na klienta,

- Postawienie sobie ambitnych celów (radykalna zmiana), zakładających wzrost o przynajmniej 25%,

- Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych, o największym potencjale twórczym, oddelegowanych do realizacji projektu reengineeringu,

- Umożliwienie swobodnej, niczym nieskrępowanej kreatywności,

- Włączenie informatyków w pracę zespołu już od samego początku,

- Właściwi dobór pierwszych działań.