ORGANIZACJA

To wyspecjalizowana część pełniąca jakąś funkcję w całości.

3 znaczenia „organizacja” w zarządzaniu

1. Rzeczowe – rozumiana jako podmiot – rzecz złożona z powiązanych części, jest synonimem pojęcia instytucja

2. Czynnościowe – proces tworzenia rzeczy złożonej jest synonimem pojęcia organizowanie

3. Atrybutowe – to inaczej zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej jest synonimem pojęcia zorganizowany

ORGANIZACJA W NAUKACH SPOŁECZNYCH

1. Grupa społeczna funkcjonująca według pewnych reguł i zasad, która współpracuje ze sobą, aby osiągnąć zamierzony cel

2. Współdziałanie części, które przyczyniają się do powodzenia całości

ASPEKTY ORGANIZACJI

1. Władza

2. Informacja

3. Kooperacja

MODEL ORGANIZACJI WEDŁUG MAXA WEBERA – początek XX wieku organizacji biurokratycznej

1. Hierarchiczność w organizacji

2. Specyficzny przepływ informacji (sformalizowany)

3. Informacja przepływa głównie pionowo

4. Nieformalni liderzy – osoba lub organizacja stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie i organizacje chcą go naśladować i łatwo poddają się jego przywództwie. Wśród liderów możemy wyróżnić:

• Ludzi, którzy wywierają wpływ obecnie

• Ludzi potencjalnie wpływowych

• Ludzi, których wpływ stopniowo zanika

• Ludzi, których wpływ jest ukryty.

Liderem może być osoba, która ma autorytet, prestiż.

• Spłaszczenie struktur organizacyjnych i nacisk na … w poziomie,

• Redukcja zbędnych struktur

• Powoływane są zespoły projektowe

• Powstają organizacje wirtualne i ponad kulturowe

MISJA, WIZJE I CELE ORGANIZACJI

MISJA ORGANIZACJI – powód założenia organizacji. Można scharakteryzować w konkretnych kategoriach:

1. Wyrobów

2. Rynków

3. Usług

4. Klientów

Przekłada się na konkretne zadania organizacji, które to dana organizacja musi wykonać, aby zrealizować zamierzone cele.

WIZJA ORGANIZACJI – wyznaczony i szczegółowy obraz przyszłości organizacji. Przyszłość organizacji składa się z 5 elementów:

1. Domena działalności organizacji – sektor, obszar specjalizacji i działalności

2. Odpowiedzialność – wszystkie wartości, które są realizowane na rzecz interesariusza

3. Standardy sukcesu – miernik powodzenia organizacji

4. Kluczowe kompetencje – umiejętności oraz technologie, które służą sukcesowi

5. Organizacja rozumiana na poziomie wizji, rozumianej jako podstawowe cechy systemu kadrowego i hierarchii.

CELE ORGANIZACJI – to kierunek działania organizacji z uwzględnieniem roli, misji i zadań. Przez rolę – miejsce jej organizacji w społeczeństwie, określenie działalności wśród innych. Cele oficjalne (cele ogólne – w statutach i orzeczeniach publicznych dyrektorów i rzeczników prasowych) i cele operacyjne (te do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działania i procedur, określają kierunki działań, wyznaczone od jednostek organizacji oraz grup).

KORPORACJA

To rodzaj organizacji społecznej, posiadający osobowość prawną, istotą są członkowie – korporanci, musi mieć charakter względnie trwały, regulowany wewnętrznym prawem danej korporacji, zarządzą w sprawach swoich członków. Uprawnienia członków korporacji i struktury organizacyjne, zakres działalności określone są w ustawie.

KORPORACJE PRAWA PUBLICZNEGO – gminy – przymusowa – nie ma swobody aktów członków.

ORGANIZACJE POTRZEBNE SĄ DO:

• Osiągania celu,

• Przechowywania wiedzy

• Tworzenia kariery.

ZASOBY ORGANIZACJI:

• Ludzie,

• Pieniądze,

• Rzeczy,

• Budynki,

• Informacje.

KIEROWANIE ORGANIZACJĄ – to zestaw czynności skierowanych ma zasoby organizacji wykonywanych z zamiarem sprawnego, skutecznego osiągania celów organizacji. Na zestaw czynności składają się elementy: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie i kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie.

FUNKCJE PROCESU ZARZĄDZANIA

• Planowanie – ustalanie celów i programów działania,

• Organizowanie – budowa organizacji,

• Przewodzenie – to praca nad ludźmi i motywowanie ich do pracy,

• Kontrolowanie – sprawdzenie czy wszystko idzie zgodnie z określonym planem, określenie efektywności i pomiar efektywności.

ROLA JAKĄ PEŁNIĄ KIEROWNICY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

• Społeczne – interpersonalne – reprezentanta, który reprezentuje firmę, przywódcę, łącznika, łączy różne grupy osób

• Informacyjne – obserwator – zbiera informacje, propagator – przekazuje informacje innym osobom, rzecznika – osoba spoza jednostki

• Decyzyjne – przedsiębiorca – dobrowolny inicjator zmian, przeciwdziała zakłóceniom – przeciw strajkom, dysponent zasobów – decyduje o współpracownikach, negocjatora.

NEGOCJACJE – to sposób porozumiewania się i wspólnego podejmowania decyzji przez bezpośrednią komunikację stron, której część interesów jest sprzecznych.

SKUTECZNOŚĆ NEGOCJACJI ZALEŻY OD:

• Zaplanowanej strategii,

• Istnienia przekonania, że porozumienie przyniesie więcej korzyści niż kontynuacja konfliktu,

• Od cech osobowości uczestników negocjacji

• Od rodzajów wcześniejszych kontaktów między stronami.

UMIEJĘTNOŚCI KTÓRE POWINNI POSIADAĆ KIEROWNICY:

• Techniczne – które są niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu w jaki dokonywana jest konkretna praca w ramach organizacji,

• Społeczne – współpraca z ludźmi, nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup,

• Diagnostyczne i analityczne - umożliwiają menagerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji,

• Koncepcyjne – zdolności do abstrakcyjnego myślenia.

KIEROWANIE SPRAWNE ( robienie rzeczy we właściwy sposób) I SKUTECZNE (robienie właściwych rzeczy)

SZCZEBLE ZARZĄDZANIA

• Menagerowie najwyższego szczebla – stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej, która kontroluje organizację. Tytuły: prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny. Menagerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę operacyjną, podejmują decyzje takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki,

• Szczebel średni – najliczniejsza grupa większości organizacji. Tytuły: kierownik zakładu, kierownik eksploatacji lub szef wydziału. Odpowiadają za: realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i kontrolowanie działań menagerów niższego szczebla. W ostatnich latach ich liczba się zmniejszyła w obniżeniu kosztów i biurokracji,

• Menagerowie –linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Tytuły: brygadzista, kierownik biura. Spędzają większość czasu na nadzorowaniu władzy podwładnych.

KORPORACJA – to inaczej firma, przedsiębiorstwo. Korporacja jako firma nie jest moralna, ale nie ludzie, którzy tam pracuję – oni są.

SYSTEM – to zestaw wzajemnie powiązanych elementów, które funkcjonują jako całość,

PODSYSTEM - jest to system w ramach szerszego systemu.

SYSTEMY OTWARTE – są systemami wchodzącymi w interakcje z otoczeniem.

SPRZĘŻENIE ZWROTNE - oddziaływanie sygnałów stanu końcowego (wyjściowego) procesu (systemu, układu), na jego sygnały referencyjne (wejściowe). Polega na otrzymywaniu przez układ informacji o własnym działaniu (o wartości wyjściowej).

RODZAJE CELÓW ORGANIZACJI

• Cele strategiczne – wyznaczane na najwyższym szczeblu i kierownictwa, koncentrują się na szerokich i ogólnych problemach,

• Cele taktyczne – menagerowie średniego szczebla, koncentrują się na działaniach, które są niezbędne dla osiągnięcia celów strategicznych,

• Cele operacyjne – najniższy szczebel, dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Ustalają w różnych ramach czasowych – długo, średnio i krótkofalowe.

MOTYWACJA – stan gotowości istoty rozumnej do działania.

PROCESY MOTYWACYJNE – ukierunkowują zachowania jednostki na osiągnięcie istotnej dla niej stanu rzeczy. Kierują wykonywanie czynności w taki sposób aby doprowadziły do zamierzonych wyników. Procesy motywacji to:

• Wzbudzanie energii,

• Ukierunkowanie wysiłku na cel,

• Zwiększenie możliwości na bodźce istotne,

• Pobudzenie emocjonalne.

RODZAJE MOTYWACJI

• Wewnętrzna – następuje, gdy człowiek dąży do zaspokojenia własnych potrzeb. Cechą jest ciekawość.

• Zewnętrzna – polega na wzbudzeniu potrzeb poprzez zastosowanie kar i nagród

• Pozytywna – „motywacja dodatnia”- ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokajania potrzeb,

• Negatywna – „motywacja ujemna” – mechanizm oparty na różnego rodzaju karach. Taka motywacja powoduje u pracownika lęk przed utratą pracy, wynagrodzenia. Mobilizuje do efektywniejszych działań.

MODEL KLASYCZNY I ILOŚCIOWY SZKOŁY ZARZĄDZANIA

KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA

Zalety:

• Wprowadzenie linii montażowej,

• Wprowadzenie technik sprawnościowych,

• Naukowe dobieranie i szkolenie pracowników,

• Projektowano metody pracy.

Wady:

• Wzrost wydajności,

• Zwolnienia z pracy.

ILOŚCIOWA SZKOŁA ZARZĄDZANIA

Zalety:

• Powstanie zespołów badań operacyjnych,

• Powstanie decyzji do których możemy się odwołać.

Wady:

• Opracowanie zbyt skomplikowanych aparatów matematycznych,

• Niechęć pracowników dostosowania metod matematycznych,

• Niedokładne odwzorowanie rzeczywistości za pomocą metod matematycznych.

RODZAJE PLANÓW

1. PLANY STRATEGICZNE – to ogólne plany, które dotyczą: alokacji zasobów, priorytetów i działań, które są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych (ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla oraz zarządu). Ma na ogół dłuższy charakter.

2. PLAN TAKTYCZNY – skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany na realizacji elementów planu strategicznego. Zajmuje się bardziej realizacją zadań. Nastawiony na wykorzystanie planów taktycznych. Obejmuje dosyć wąski zestaw działań.

3. PLANY JEDNORAZOWE – to plany przygotowane do realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Składa się z projektu i programu. Projekt to inaczej element programu, który zawiera opis zadań, czas wykonywania tych zadań i osoby, które są odpowiedzialne. Program – jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.

4. PLAN TRWALE OBOWIĄZUJĄCY – plan, który opracowywany jest dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Składa się: procedura (szczegółowa instrukcja, która mówi jak należy wykonać działania) reguła, która decyduje czy w danym momencie rozpocząć działalność i jakie kroki należy podjąć w określonych okolicznościach.

POLITYKA – ogólna wskazówka działań przy podejmowaniu decyzji.

ZARZĄDZANIE PRZEZ CEL

To proces wspólnego ustalenia celów przez menagera i podwładnego a stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania podwładnego.

• Kierownictwo najwyższego szczebla określa cele ogólne,

• Kierownicy i pracownicy wspólnie analizują cele ogólne,

• Kierownicy i pracownicy wspólnie analizują, które cele mają być zrealizowane,

• Pracownicy sami wybierają metodę do realizacji celów,

• W czasie pracy każdy przełożony jest konsultantem,

• Pracownika należy okresowo oceniać.

PLANY STRATEGICZNE I POZIOMY NA KTÓRYCH OPRACOWYWANE SĄ TE PLANY

Każda firma może:

• Na poziomie przedsiębiorstwa. Zajmuje się zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz na tym poziomie każda organizacja musi odpowiedzieć na jakich rynkach będzie konkurować,

• Poziom autonomicznej jednostki gospodarczej – koncentruje się na przewadze konkurencyjnej, mniej skupia się na zasięgu i dystrybucji zasobów. Na tym poziomie firma musi odpowiedzieć: w jaki sposób powinna konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowali się wejść

• Funkcjonalny – obszar, w którym działa firma.

PRODUKT – PRZEŻYCIE

Po wprowadzeniu produktu na rynek:

• Wzrost

• Stabilizacja

• Spadek

STRATEGIE FUNKCJONALNE

1. MARKETINGOWE – dotyczy technik promocyjnych, które mają za zadanie kształtowanie cen, struktura produkcji, ogólny wizerunek firmy, musi zająć się asortymentem danej firmy,

2. FINANSOWA – określa strukturę kapitałową organizacji, procedury zarządzania aktywami,

3. PRODUKCYJNA – zajmuje się jakością, wydajnością i technikami produkcji, związana jest ze strategią marketingową, bo wymaga promocji produktów,

4. ZASOBÓW LUDZKICH – dobór kadry, wynagrodzenia, ocena wyników pracy, zwolnienia,

5. BADAWCZO-ROZWOJOWA – rozwój produktu i innowacja organizacji.

SPOSOBY WDRAŻANIA STRATEGII

1. WDRAŻANIE PRZEZ STRUKTURĘ – podział pracy, schemat organizacyjny, centralizacja i decentralizacja działań,

2. WDRAŻANIE PRZEZ PRZYWÓDZTWO – skuteczny przywódca musi popierać konkurencję i motywację, musi brać udział w kształtowaniu kultury, która jest niezbędna w realizacji wytyczonych celów,

3. WDRAŻANIE PRZEZ SYSTEMY INFORMACYJNE I KONTORLNE – menagerowie, którzy formułują strategię organizacji muszą mieć dostęp do informacji. Systemy informacyjne potrzebne są do przekazywania celów i decyzji innym członkom organizacji. Kontrola jest niezbędna do obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów,

4. WDRAŻANIE PRZEZ ZASOBY LUDZKIE – właściwi ludzie, wyszkoleni do realizacji planu organizacji,

5. WDRAŻANIE PRZEZ TECHNIKĘ – odpowiednia technika to zakłady i sprzęt i ukształtowanie przepływów roboczych.

ROLE KIEROWNICZE

1. Przełożony jako nauczyciel – każdy przełożony jest nauczycielem bo uczy sposobów wypełniania obowiązków, sposobów zachowania, ponosi odpowiedzialność za przygotowanie podwładnego do pracy.

2. Przełożony jako doradca – wymaga od przełożonego wysłuchania swoich podwładnych, dawania im porad, ostrzegania przed ryzykiem, brania udziału w rozwiązywaniu problemów.

3. Przełożony jako sędzia – ocenia podwładnych, wprowadza w życie procedury i regulacje ułatwiających ocenianie. Przełożony w tej roli występuje jako osoba wydająca wyroki oraz jako rozjemca w sporach.

4. Przełożony jako osoba prowadząca dialog – kierownik prowadzi dialog z podwładnymi, grupą, przekazuje im swoje uwagi, sugestie, wysłuchuje uwag jakie podwładni kierują pod jego adresem. Przełożony powinien słuchać z życzliwością i odnosić się pozytywnie do głosów swoich pracowników.

PRACA - Przez pracę rozumiemy właściwą tylko człowiekowi celową i sensowną czynność, tworzącą nowe dobra i wartości, zmierzające do zaspokojenia potrzeb ludzkich oraz mającą określoną społeczną doniosłość.

SAMOZATRUDNIENIE - Rozumiemy prowadzenie 1-osobowej działalności gospodarczej na własny rachunek i na własne ryzyko.

PRACA ROZPROSZONA - Oznacza, że jest wykonywana przez daną osobę poza jednym scentralizowanym miejscem pracy np. przedstawiciel handlowy.

PRACA NIELEGALNA – To czynności związane z produkcją nielegalną, zagrożone karą. Praca nielegalna – ukryta – świadczenie usług lub wytwarzanie dóbr, których rozmiary nie są ujawnione w całości przed organami administracji państwowej, ale są zgodne z prawem.

FUNKCJE PERSONELU

Kształt funkcji personalnej powstaje w wyniku oddziaływania następujących czynników:

• Struktura i kultura organizacyjna firmy,

• Strategia firmy,

• Relacje podmiotów zewnętrznych i wewnętrznych.

Każdemu modelowi funkcji personalnej przypisany jest stereotyp człowieka, który odpowiada danemu modelowi.

NA CZYM POLEGA ALOKACJA ZASOBÓW LUDZKICH?

ALOKACJA – to proces kształtowania zatrudnienia za pomocą różnych działań personalnych na które składają się:

• Pozyskiwanie pracowników (ich dobór zewnętrzny i wewnętrzny)

• Odejścia i zwolnienia pracowników podejmowane w celu zapewnienia na każdym stanowisku pracownika, który sprawnie będzie regulował cele i zadania organizacji.

ELASTYCZNOŚĆ ZATRUDNIENIA

Rozumiana jako wprowadzenie różnych, elastycznych form zatrudnienia, a istotą elastycznych from zatrudnienia jest ich odmienność od tradycyjnego modelu zatrudnienia opartego na umowie o pracę na czas niekreślony. Np. praca na czas określony, praca tymczasowa, leasing pracowników (wypożyczenie).

REKRUTACJA

To proces znajdowania, przyciągania dostatecznie dużej dla celów selekcji liczby kandydatów na nie obsadzone stanowiska pracy.

Rekrutacja zamknięta – informacje walnych stanowiskach pracy nie są podawane do wiadomości wszystkim stanowiskom pracy, a zasady, kryteria i potencjalni kandydaci na stanowisko uzgadniane są w wąskim gronie decydentów.

Rekrutacja otwarta – przekazywanie o wolnym stanowisku pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłoszeń wewnętrznych, każdy pracownik, który uważa, że ma odpowiednie kwalifikacje może zgłosić swoją kandydaturę.

SELEKCJA W ORGANIZACJI

1. Selekcja kandydatów – proces oceny przydatności kandydatów i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy.

2. Rezerwy kadrowe – obejmuje odpowiednio dobranych czy przeszkolonych pracowników gotowych do pierwszego lub wyższego stanowiska kierowniczego. Jest narzędziem, które wspomaga dobór kadr na stanowiska kierownicze.

3. Wywiad – rozmowa kwalifikacyjna prowadzona z kandydatem na dane stanowisko przez osoby, które dokonują selekcji.

4. Test selekcyjny – metoda, która pozwala badać określone cechy kandydata lub pracownika (zdolności, predyspozycje, umiejętności psychiczne i fizyczne) taki test pozwala za pomocą zestawu zadań i pytań stwierdzić występowanie określonych cech badanego – stopnia natężenia cech.

ADAPTACJA W ŚRODOWISKU PRACY – proces przystosowania nowego pracownika do stanowiska i środowiska pracy, którego celem jest sprawne zapewnienie funkcjonowania w obrębie zawodowym i społecznym.

1. Adaptacja spontaniczna – samodzielne zdobywanie przez pracownika wiedzy o środowisku pracy (o samej pracy jak i o obowiązkach)

2. Adaptacja kierowana – świadome zarządzanie procesem adaptacji przez kierownictwo, podejmowanie przez organizację działań, które mają zmniejszyć ryzyko niezaadaptowania się pracownika w pracy.

AWANS – To są wszelkie zmiany formy i warunków zatrudnienia oraz wynagrodzenia na korzystniejsze z punktu widzenia pracownika.

• Płacowy – uzyskanie wyższego wynagrodzenia na dotychczasowym zajmowanym stanowisku pracy w zamian za szerszy zakres dobrze wykonywanych zadań,

• Stanowiskowy – to przemieszczenie na stanowisko pracy, znajdujący się wyżej w hierarchii środowiskowej w zajmowanej strukturze organizacyjnej,

• Kwalifikacyjny – polega na podniesieniu na wyższy poziom kwalifikacji pracownika, konieczny jako warunek awansu.

TRANSFER W ORGANIZACJI

Przemieszczenie w poziomie na inne stanowisko, czyli bez zmiany miejsca hierarchii organizacji.

5 FUNKCJI PEŁNIONYCH PRZEZ TRANSFER PRACOWNIKÓW:

1. Funkcja szkoleniowa – wykorzystywanie transferów stanowiskowych w celu zapoznania pracownika z pracą na różnych stanowiskach, różnych komórkach i jednostkach organizacyjnych

2. Funkcja motywacyjna – przeciwdziała, pozwala zapobiegać zbyt długim byciu na tym samym stanowisku przez tą samą osobę

3. Funkcja społeczna – ułatwia rozwiązanie, kierowanie konfliktem, który istnieje między pracownikami, przesunięcie do innego działu może osłabić i pomóc rozwiązaniu konfliktu

4. Funkcja dopasowująca – dopasowanie wymagań na konkretnym stanowisku do kwalifikacji danego pracownika

5. Funkcja zapobiegająca/łagodząca redukcję zatrudnienia – mamy z nią do czynienia w sytuacjach sezonowych lub okresowych spadków, przesunięcie do innego działu może zapobiec redukcji.

DEGRADACJA – dotyczy zmiany formy i warunków zatrudnienia na mniej korzystne z punktu widzenia pracownika. Degradacja środowiskowa – przesunięcie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii służbowej o zmniejszonym zakresie zadań od zajmowanego dotychczas, zazwyczaj przy jednoczesnym zmniejszeniu wynagrodzenia.

METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY

1. METODA RANGOWANIA – polega na tym, że na podstawie prostych opisów pracy, przyjętych kryteriów, stanowiska pracy szeregowane są od najłatwiejszych do najtrudniejszych i odwrotnie

2. METODA KLASYFIKOWANIA – to grupa metod wartościowania prac, polega na ustaleniu czy inaczej kryteriów trudności, do których następnie przypisywane są stanowiska pracy

3. METODA PORÓWNYWANIA STANOWISK PRACY ZE STANOWISKAMI WZORCOWYMI – istotą tej metody jest wybranie i określenie kilku stanowisk wzorcowych do których będziemy się odwoływać, za wzorcowe uznaje się te stanowiska, które różnią sią między sobą i odzwierciedlają poziom trudności organizacji

4. METODA SUMARYCZNEGO WARTOŚCIOWANIA PRACY – ma zastosowanie w organizacjach, w których nie występują skomplikowane __________ nie są za bardzo złożone i zmienne w czasie

5. METODA PORÓWNYWANIA CZYNNIKÓW – zastosowanie takich narzędzi i procedur, które pozwalają ustalić prawidłową hierarchię stanowisk pracy i stawki płac na danych stanowiskach

6. METDOA UNEWAP – UNIWERSALNA METODA WARTOŚCIOWANIA PRACY – początek tej metody to 1985 rok, 4 wersje, poszczególne wersje

I i II wersja – 1985 i 1987 rok – stosowane w gospodarce centralnie sterowanej

III i IV wersja – 1995 i 2000 rok – przystosowane do warunków organizacji w gospodarce rynkowej.

1. METODA HAYA – wykorzystuje 3 kryteria, które pozwalają badać cechy pracy pod względem jej wymagań, trudności.

• Kryterium umiejętności – wiedza, doświadczenie, predyspozycje wymagane na danym stanowisku pracy

• Rozwiązywanie problemów – procesy myślowe i wiedza, która niezbędna jest w procesie rozwiązywania problemów

• Zakres odpowiedzialności który określa

• Uprawnienia decyzyjne, wpływ środowiska na rezultaty przedsiębiorstwa.

METODA SMART

S – szczegółowo opisane

M - mierzalne

A - ambitne

R - realistyczne

T – termin wykonania

PLANOWANIE

1. Do przodu 2. Do tyłu 3. Milowe

ABCD – nadawanie priorytetów zadania

A - tylko i wyłącznie wykonać mogę „JA”

B – tylko i wyłącznie wykonać mogę „JA” ale przyniesie średnie skutki

C – przyjemności – zadania rozrywkowo – przyjemnościowe

D – wszystkie zadania, które można komuś delegować – nie osobom nowym!

E – zadania niepotrzebne, bez sensu

CEL

Harmonogram pracy, Termin, Alokacja zasobów, Delegowanie zadań, Hierarchia w zespole, Odpowiedzialność

Kryteria mierzalności – ile ludzi, jakie zyski, zadania, asortyment usług, cel strategiczny.

UMIEJĘTNOŚCI – to suma wszelkiego rodzaju wiedzy i doświadczenia potrzebna do wykonania pracy w sposób wzorcowy. Jest to zespół wiedzy, który gwarantuje:

• Znajomość praktycznych procedur,

• Specjalistycznych technik,

• Dyscyplin zawodowych.

To umiejętność łączenia i harmonizowania różnych elementów w sytuacjach wymagających działań kierowniczych. Może być wykorzystywana do samego kierowania. Łączy w sobie elementy planowania, organizowania, zarządzania, pomysłowości i kontroli. Uwzględnia rozmiar, różnorodność funkcjonalną, zakres czasowy. To umiejętność pracy z ludźmi i przy pomocy ludzi.

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

To samodzielny proces myślenia, który wymagany jest na danym stanowisku kierowniczym do analizowania, tworzenia, dowodzenia, wyciągania wniosków, oceniania i znajdowania rozwiązań. Rozwiązywanie problemów ograniczone jest do zakresu w jakim proces myślenia określony jest przez wzorce, precedensy lub przez inne osoby.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

To gotowość i możliwość odpowiadania za działania i ich konsekwencje przejawiająca się w końcowym rezultacie pracy na danym stanowisku.

Zakres odpowiedzialności wyznaczają 3 czynniki o następującej hierarchii wartości:

1. Swoboda działania

2. Wpływ stanowiska na wyniki końcowe

3. Odpowiedzialność finansowa

OCENA PRACOWNIKÓW

To sąd wartościujący wykorzystywany w procesie zarządzania, w którym powstaje w wyniku porównywania cech, kwalifikacji, zachowań, efektów pracy kontrolowanego pracownika w odniesieniu do innych pracowników lub ustalonego wzorca.

Ocena bieżąca – dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy, ma charakter sytuacyjny lub ciągły.

Ocena okresowa = ma charakter sformalizowany, dokonywana jest co pewien czas przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Ma charakter kompleksowy, obejmuje całokształt efektów pracy, zawiera również elementy oceny jego umiejętności oraz postawy wobec pracy.

Każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia w sensie:

1. Prawnym – posiada nazwę i statut,

2. Ekonomicznym – dysponuje majątkiem,

3. Organizacyjnym – posiada własną strukturę i kierownictwo.

ELEMENTY OTOCZENIA ORGANIZACJI

1. Rynek z którego płyną szanse jak i zagrożenia

2. Państwo – które spełnia funkcje: pracodawcy, właściciela, konsumenta, inwestora.

3. Warunki kulturowe – wartości, zwyczaje, poglądy, religia

4. Warunki środowiskowe – konieczność ochrony przyrody

ETAPY ROZWOJU ORGANIZACJI

1. Powstanie

2. Walka o przetrwanie

3. Rozwój organizacji

4. Stabilizacja rynkowa

5. Kryzys i upadłość

TYPY ORGANIZACJI

Kryteria na podstawie, których wyróżniamy typy:

• Przedmiotowe – przedsiębiorstwa, szkoły, szpitale, biura, stowarzyszenia

• Miejsce podejmowania decyzji – scentralizowany i zdecentralizowany

• Stopień oparcie o przepisy prawa – organizacje sformalizowane i niesformalizowane

• Stosunek do zysku – non-profit i for-profit

CENTRALIZACJA W ORGANIZACJI

O centralizacji w organizacji decyduje:

• Miejsce podejmowania podstawowych decyzji. Organizacje scentralizowane to takie, w których większość podstawowych decyzji zapada na górnych szczeblach, zdecentralizowane – średnie i niższe,

• Każda organizacja poszukuje własnego stopnia centralizacji, które dostosowane jest do wykonywania zadań.

Na centralizację narażone są głównie duże jednostki, które uzależnione są od decydentów, którzy funkcjonują poza ich strukturą.

DECENTRALIZACJA W ORGANIZACJI

Pozytywne i negatywne skutki decentralizacji.

Pozytywne:

• Rozdzielenie ciężaru zarządzania i uproszczenie procesu zarządzania,

• Decentralizacja sprzyja rozwojowi twórczej oraz samodzielnej kadry kierowniczej,

• Podniesienie poziomu wartości kadry kierowniczej,

Ujemne:

• Rozproszenia środków działania,

• Dublowanie stanowisk, komórek,

• Tendencja do dublowania zapasów,

• Preferowanie celów i wyników bieżących kosztem celów strategicznych.

FORMALIZACJA W ORGANIZACJI

Organizacje sformalizowane to takie, w których wszystkie działania oparte są na przepisach prawa. Organizacje niesformalizowane są oparte na więzach koleżeńsko-przyjacielskich, więzach, tradycjach.

ORGANIZACJE NON-PROFIT (WOŚP, UNICEF, PCK)

• Nie ma zysku

• Inne wartości służące dobru człowieka

ORGANIZACJE FOR-PROFIT

• Główny cel – osiąganie zysku

ZARZĄDZANIE W ORGANIZACJACH

1. Ze strony organizacji – podejście zasobowe. Zarządzani to dysponowanie podstawowymi zasobami organizacji takimi jaki: nieruchomości, sprzęt, ludzie, środki finansowe, majątek organizacji, wiedza i informacje.

2. Od strony władzy w organizacji – podejście funkcjonalne. Wykonywanie następujących funkcji kierowniczych w organizacjach: motywowanie, planowanie, decydowanie, koordynowanie, kontrolowanie i organizowanie.

ROLE PEŁNIONE PRZEZ MENAGERA W ORGANIZACJACI WG MITSBERGER’A

1. Role interpersonalne (rolę przywódcy, rolę kształtującego relacje międzyludzkie, negocjatora w konfliktach)

2. Role informacyjne (rolę monitorującego otoczenie – obserwatora, rolę rozdzielającego informację, rolę kształtującego public relations)

3. Role decyzyjne (rolę osoby, która podejmuje ryzyko działań, rolę rozdzielającego zasoby, rolę reprezentującego interesy organizacji)

Każde zarządzanie powinno być oparte na:

• Maksymalnym wykorzystaniu talentów ludzkich,

• Nie może być wprowadzone wbrew kulturze danego społeczeństwa,

• Powinno prowadzić do emocjonalnego zaangażowania człowieka w realizacji celów w organizacji,

• Powinno być oparte na ciągłym uczeniu się organizacji i ludzi,

• Powinno być oparte na dobrej komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej

• Powinno być zorientowane na ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient.

CECHY MENAGERA

• Specjalista w danym zakresie,

• Umiejętności interpersonalne,

• Umiejętności polityczne,

• Ambicja, asertywność, upór, oporność na stres, odwaga osobista.

PLANOWANIE W ORGANIZACJI

Planowanie to ustalanie kierunku działania w organizacji. Jego celem jest:

• Wykonywanie zadań w wyznaczonych terminach,

• Koordynacja działań komórek organizacyjnych,

• Optymalne wykorzystanie zasobów w organizacji,

• Jak najlepsze przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków otoczenia.

CECHY PLANU

• Celowość,

• Kompletność,

• Integralność (spójność),

• Elastyczność,

• Obowiązkowość,

• Niesprzeczność,

• Wykonalność,

• Racjonalność,

• Operatywność,

• Terminowość,

• Komunikatywność.

Każdy proces przygotowania planu musi poprzedzać:

1. Prognozowanie – ustalenie przyszłych zjawisk i procesów przy pomocy naukowych metod (np. metoda statystyczna)

2. Programowanie – sformalizowany opis celów działania i środków ich realizacji.

ETAPY PROCESU PLANOWANIA

1. Identyfikacja głównych problemów,

2. Ustalenie najważniejszych celów,

3. Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,

4. Ocena konsekwencji poszczególnych rozwiązań wg przyjętych kryteriów

5. Wybór optymalnej alternatywy

6. Formalizacja i przyjęcie planu przez organy kierownicze

7. Przystąpienie do wdrażania takiego planu

8. Kontrola realizacji planu

9. Weryfikacja planu

10. Ewentualna zmiana planu

RODZAJE PLANÓW – 6 KRYTERIÓW

1. Kryterium podmiotowe – plany poszczególnych jednostek organizacyjnych,

2. Kryterium przedmiotowe – branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze,

3. Zakres planu – wycinkowe, problemowe i kompleksowe (całościowe),

4. Charakter planu – operacyjne, taktyczne i strategiczne,

5. Formy planów – centralne i terenowe,

6. Zakres czasowy – krótkookresowe (do 1 roku), średniookresowe (od 1-5 lat), długookresowe (od 5-10 lat)

KONTROLA W ORGANIZACJI

Kontrola to proces, który jest realizowany przez kierownictwo organizacji, którego celem jest podniesienie sprawności działania, usuwanie nieprawidłowości i pobudzenia działań konstruktywnych,

Kontrola zarządcza obejmuje:

1. Kontrolę postaw kierownictwa,

2. Kontrolę procedur i metod działania organizacji,

3. Przestrzeganie prawa i zarządzeń kierownictwa,

4. Sposoby zabezpieczenia przed marnotrawieniem majątku organizacji, wszelkiego rodzaju nadużyciami i złym zarządzaniu,

5. Promowanie prawidłowych, oszczędnych oraz skutecznych działań.

WARUNKI SKUTECZNEJ KONTROLI

• Niezależność kontrolerów w zakresie ustaleń i wniosków,

• Profesjonalne przygotowanie do swoich zadań kontrolerów,

• Właściwie zlecone działania pokontrolne,

• Właściwa ilość kontroli.

FAZY PROCESU KONTROLNEGO:

1. Ustalony wzorzec lub norma prawidłowego funkcjonowania organizacji – źródła wzorca – przepisy prawa z konkretnej dziedziny, doświadczenia kontrolerów, średnie statystyczne z danej dziedziny,

2. Badanie wyników aktualnych organizacji – na podstawie dokumentów,

3. Porównanie stanu rzeczywistego, który wynika z dokumentów ze wzorcem, które posiada kontroler,

4. Korekta – wszelkie działania, które skoordynują niejasności.

FUNKCJE KONTROLI

• Informacyjna – informacje kontrolerów o wykrytych nieprawidłowościach,

• Profilaktyczna – pozwala uniknąć błędów i nieporozumień w przyszłości,

• Korygująca,

• Wychowawcza – nakłania do odpowiedniego zachowania,

• Instruktażowa – pokazuje jak organizacje powinny prawidłowo funkcjonować.

RODZAJE KONTROLI

1. Zasoby organizacji – kontrola zasobów ludzkich, zasobów finansowych, informacyjnych i rzeczowych (wyposażenie, budynki, transport),

2. Okres objęty kontrolą – kontrola wstępna, bieżąca, końcowa),

3. Zakres działań kontrolnych – kontrola pełna lub wycinkowa,

4. Formy przeprowadzenia kontroli – wizytacja, inspekcja, lustracja, rewizja,

5. Przedmiot kontroli – samokontrola, kontrola przez bezpośredniego przełożonego, przez osoby, które zawodowo zajmują się kontrolowaniem,

7. Usytuowanie organów kontrolnych – zewnętrzna i wewnętrzna.