Zarządzanie jakością
1. Definiowanie pojęcia „jakość” w świetle orientacji konsumenckiej
Definiując jakość dla celów związanych z zarządzaniem należy uwzględnić możliwie najszersze spektrum potrzeb klienta i stopień ich zaspokojenia. Stąd jakość określana jest jako zespół charakterystyk produktu lub usługi, które składają się na zdolność do zaspokajania ustalonych lub sugerowanych potrzeb, a także jako całość cech produkcyjnych, marketingowych, technicznych produktów lub usług dzięki którym produkt lub usługa będzie zaspokajała oczekiwania klienta.
Feigenbaum uważa, że kiedy analizujemy będące przedmiotem rozważań pojęcie w ramach struktury totalnej jakości należy zwrócić uwagę na następujące sprawy:
jakość nie jest funkcją techniczną ani funkcją działu lecz procesem, który dotyczy całej działalności i jest fundamentem wydajności ekonomicznej i stabilności procesów przemysłowych;
proces zarządzania jakością musi być zorganizowany tak by doceniono jakościową pracę zarówno jednostek jak i prowadzoną zespołowo w poszczególnych działach;
jakość należy egzekwować nawet w obszarze marketingu rozwoju i techniki wytwarzania oraz usługach a nie tylko w produkcji;
jakość musi być traktowana jako to czego nabywca chce i potrzebuje do zaspakajania swoich wymagań;
nowoczesna poprawa jakości wymaga stosowania nowych technik;
jakość musi być podstawą planowania efektywności urządzeń mechanicznych i automatycznych;
poprawę jakości uzyskuje się jedynie przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych, a nie tylko kilku specjalistów;
wszystkie te ustalenia i zalecenia mogą być realizowane jeżeli stworzono przejrzysty system zarządzania totalną jakością w całej organizacji.
Na tych stwierdzeniach sformułował definicję, która w 1994 roku została uznana przez ASQC. Zgodnie z nią jakość nie może być traktowana jako określenie marketingowe lub jedno z pojęć zarządzania, ponieważ jest oparta na aktualnych doświadczeniach klienta wynikających z użytkowania dobra. Miarą jakości jest stosunek postrzeganego stanu funkcjonalnego do oczekiwań klienta – jawnych albo niejawnych, świadomych albo jedynie wyczuwalnych zmysłami, realizowanych technicznie lub całkowicie subiektywnych – stanowiący podlegający ciągłym zmianom cel konkurencyjnego rynku. Z definicji tej jednoznacznie wynika, iż jakość to jest to co jako jakość postrzegają klienci. Jakość z punktu widzenia konsumenta można rozważać w dwóch aspektach - aspekt potrzeb funkcjonalnych - to cechy związane z bezpośrednia eksploatacją produkt – komfort użytkowy, dyspozycyjność, natomiast aspekt potrzeb niefunkcjonalnych odnosi się do wizerunku produktu i wrażeń estetycznych.
Jakość z punktu widzenia producenta uznawana jest za jedną ze zmiennych objaśniających kształtowanie się zyskowności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dążenie do osiągnięcia zysku w działalności gospodarczej pociąga za sobą określone nakłady na badania i rozwój oraz marketing. Uzyskanie wymaganej jakości produktu związane jest także z ponoszeniem odpowiednich kosztów wytwarzania, serwisu i usług pomocniczych. Definiowanie jakości za pomocą kategorii kosztów daje obraz szerokiego spectrum działań, które należy przedsięwziąć w celu zaprojektowania, wyprodukowania i zaoferowania produktu. Analizując pojęcie jakości w aspekcie kosztowym trudno w zasadzie mówić o dążeniu do minimalizacji wszystkich grup kosztów, chodzi raczej o optymalizację kosztów. Zakres pojęcia jakości z punktu widzenia producenta wiąże się również z konkurencyjnością firmy i jej wyrobów w skali danego sektora lub całego rynku.
Klient postrzega jakość zazwyczaj przez pryzmat ceny, odbieranej jako miernik zaproponowanych przez producenta atutów danego wyrobu. W praktyce bowiem o ocenie jakości wyrobu lub usługi decyduje nie tylko możliwość zaspokajania oczekiwań klienta w zakresie charakterystyk technicznych ale także cena, jaką trzeba zapłacić za określony poziom zaspokojenia oczekiwań.
Model jakości zaproponowany przez G.A. Cole’a przedstawiający jakość z punktu widzenia klienta obejmuje większość praktycznych zagadnień związanych z nabyciem określonego wyrobu. Model ten łączy problem wartości jaką stanowią dla klienta warunki dostawy, montaży, obsługi posprzedażnej, dostępności produktu w czasie, ze wskazaniem znaczenia ceny jako dodatkowego, ale niezmiernie istotnego elementu pozwalającego na przeprowadzenie analizy porównawczej produktów przed dokonaniem wyboru.
Często jakość produktu jest oceniana przez pryzmat jego niezawodności i trwałości. W pierwszym przypadku akceptacja produktu zależy od jego zdolności do satysfakcjonującego funkcjonowania przez pewien czas, w drugim od długości okresu jego użytkowania. Jak już wspomniano powyżej, należy zdawać sobie sprawę, że jakość definiowana jako zaspokajanie potrzeb klientów nie ogranicza się do funkcjonalnych cech produktów lub usług. Powszechnie wiadomo, że w wielu przypadkach jakość jest w większym stopniu determinowana przez satysfakcję wynikającą z posiadania lub uzyskania określonego wyrobu niż przez jego cechy funkcjonalne.
Zdolność do zaspokajania potrzeb klientów jest niezbędna nie tylko w działaniach wychodzących na zewnątrz ale także wewnątrz wszystkich organizacji. Bez względu na to, czy są to wielkie koncerny, banki, uniwersytety czy też kliniki, hotele lub sklepy, istnieją serie łańcuchów jakości, które mogą być przerwane w każdym punkcie przez osobę lub narzędzie niezaspokajające potrzeb klienta zewnętrznego jak i wewnętrznego. Wszyscy zatrudnieni w organizacji powinni mieć precyzyjnie określonych klientów. Zarządzanie jakością musi angażować każdego pracownika i odnosić się do całej organizacji. Niepowodzenie w zaspokajaniu potrzeb w pewnej części łańcucha jakości powoduje trudności w innych częściach systemu, doprowadzając do tworzenia coraz większej ilości problemów na coraz większym obszarze.
Ceną jakości są koszty ponoszone w związku z ciągłym sprawdzaniem potrzeb klientów, zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych, oraz osiąganiem zdolności organizacji do ich zaspokajania. Efektami uzyskania pewności zaspokojenia potrzeb na każdym poziomie oraz w każdym czasie są: zwiększanie konkurencyjności i udziału rynku, redukcja kosztów, wzrost produktywności, redukcja strat.
2. Poglądy prekursorów TQM na rolę kadry kierowniczej we wprowadzaniu programów doskonalących
Celem TQM (ang. Total Quality Management, kompleksowe zarządzanie jakością) jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu organizacji dzięki procesowi udoskonalania, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. W procesie TQM ważna jest rola kierownictwa, które powinno inspirować i stanowić wzór do naśladowania.
Feigenbaum uważał, że w proces usprawniania jakości powinna być zaangażowana cała organizacja, wszystkie jej działy struktury, ogół zatrudnionych, a kwestia jakości powinna być przeniesiona z biur także do działów produkcyjnych. Feigenbaum uważał, że usprawnianie jakości powinno się odbywać w ramach trzystopniowego procesu obejmującego: przywództwo, jakość technologii, organizacyjne zaangażowanie.
J. Kotler uważa, że przywództwo to umiejętność poprowadzenia organizacji przez zmiany.
E. Deming, uważał, że przywódca musi stwarzać warunki dla kreatywności pracowników, w których nie będą oni bali się ujawniać posiadanych umiejętności. Deming koncentrował się na redukcji odchyleń, w przedsiębiorstwie. Szacował, że około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie 6% jest wynikiem błędów pracowników.
P. Drucker twierdzi, że przywództwa można się nauczyć.
J. Kouzes i B. Poser uważają, że przywództwo to sztuka wywoływania w ludziach chęci podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonych celów.
J. Buchanan twierdzi, że zespół ma w sobie zdolności, a zadaniem kierownika jest wydobywanie ich, a nie ich tworzenie.
W.G. Bennis wskazuje na następujące etapy ewolucji przywództwa:
menedżer wieku niemowlęcego – etap wkraczania młodego człowieka w nowy etap życia;
uczeń z jasną twarzą – etap, w którym przywódca musi zmierzyć się z pierwszymi opiniami wyrażanymi przez podwładnych;
kochanek z żałosną balladą – sytuacja, w której przywódca musi podjąć decyzję o zwolnieniu pracowników;
brodaty żołnierz – przywódca zaczyna dobrze czuć się w swojej roli, daje mu to wiarę w siebie ale sprzyja zerwaniu łączności z podwładnymi;
generał pełen mądrych przypowieści – pozwolenie ludziom na mówienie prawdy i gotowość rzeczywistego jej wysłuchania;
mąż stanu z okularami na nosie – siła przywódcy zaczyna słabnąć;
mędrzec – ostatni etap, w którym przywódca może spełnić się w roli mentora, pozwalającej pozostawić mu zawodowe dziedzictwo następnym pokoleniom.
3. Koncepcja KAIZEN – istota i podstawowe założenia
Kaizen – to pojęcie wywodzące się z kultury japońskiej, które najogólniej przetłumaczyć można jako „udoskonalenie” (jap. kai, czyli „zmiana” oraz zen „dobra”, „na lepsze”). Kaizen oznacza więc „niekończący się proces udoskonalenia życia osobistego, rodzinnego, społecznego i zawodowego” (Imai, 1988). Zasadniczo istota kaizen sprowadza się do nieustającego procesu usprawniania działań, poszukującego możliwości poprawy nawet najdrobniejszych elementów przez eliminację strat.
Kaizen to filozofia, która inspiruje całą firmę, zachęcając do wprowadzania zmian na lepsze. Kultura opierająca się na nieustannym dążeniu do udoskonaleń powinna przemawiać do każdego, od przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej po zatrudnionych na najniższych stanowiskach. Pracownicy włączają się w pracę nad poprawą działań firmy nie dlatego, że oczekują w zamian rekompensaty finansowej, choć proces uznaniowy może zakładać nagradzanie uczestników za ich wkład, ale dla satysfakcji, jaką daje wykorzystanie ich umiejętności twórczych w udoskonalaniu działań, które wykonują na co dzień, oraz poprawę jakości towarów i usług, w których produkcji uczestniczą.
Kaizen wprowadza wiele różnorodnych technik i reguł postępowania do kultury całej organizacji oraz filozofii udoskonalania – udoskonalania, które powinno stać się stylem życia, a nie jedynie sposobem na wykorzystanie pojedynczych technik. Zastosowanie Kaizen wpływa na podniesienie morale pracowników oraz na wzmocnienie ich poczucia własnej wartości. Przedsiębiorstwo korzysta na wprowadzeniu tej filozofii działania, ponieważ załoga jest bardziej zmotywowana do pracy, a wynik finansowy rośnie dzięki wyższej wydajności i skuteczności działań. Główną korzyścią dla klientów jest przede wszystkim wyższa jakość produkowanych towarów i usług.
Kaizen opiera się na 5S (to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycji, są to sposoby utrzymywania higieny w domu):
SERII – organizacja;
SEITO – porządek;
SEISO – czystość;
SEIKETSU – utrwalenie, standaryzacja;
SHITSUKE – dyscyplina.
Stosowanie 5S gwarantuje wysoką produktywność, wysoką jakość, zmniejszenie kosztów, terminowość dostaw, bezpieczeństwo pracy, wysokie morale zatrudnionych oraz podstawę dalszego usprawniania.
Kaizen polega na ciągłym ulepszaniu dokonywanym przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian, obejmujący całą organizację. Zaspokojenie klienta stanowi według tej metody gwarancje sukcesu.
Kaizen oznacza więc jakość totalną gwarantującą spełnianie istotnych wymogów klienta. Proces usprawnień, w przeciwieństwie do Zach koncepcji buduje w oparciu o czynnik ludzki.
Kaizen to ciągła seria nieznacznych ulepszeń dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez pracowników tych działów, do których podejmowane są działania usprawniające. W zachodnich koncepcjach działania prowadzą raczej do zmian skokowych.
Ważnym elementem Kaizen jest standaryzacja oraz system wspomagający zachowanie poziomu zmian.
Kaizen to 7 etapów:
1) Zdefiniowanie obszaru usprawnień
2) Analiza i selekcja kluczowych usprawnień
3) Identyfikacja powodów usprawnień
4) Zaplanowanie środków zaradczych
5) Wdrożenie, implementacja
6) Porównanie rezultatów
7) Standaryzacja
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów:
skrócenia czasu realizacji procesu oraz poprawy jakości,
dostosowywania technicznego elementów systemu,
tworzenia kryteriów oceny i nagradzania,
redukcję kosztów.
10 zasad Kaizen:
1) Problemy stwarzają możliwości
2) Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (metoda 5 why)
3) Bierz pomysły od wszystkich
4) Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5) Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6) Wymówki, że czegoś nie można zrobić są zbędne
7) Wybieraj proste rozwiązania
8) Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9) Pomyłki koryguj na bieżąco
10) Ulepszenie nie ma końca.
Korzyści z zastosowania Kaizen:
wszystkie funkcje przedsiębiorstwa są stale kontrolowane;
konkretne operacje przedsiębiorstwa są oceniane każdego dnia przez pracowników, którzy posiadają największą wiedzę i doświadczenie na ich temat;
wzrasta morale i satysfakcja załogi;
w całej organizacji eliminuje się straty, co w efekcie zwiększa efektywność działania i wpływa na redukcję kosztów;
jakość produktów i usług jest stale monitorowana i w związku z tym znacznie wyższa.
4. Metody i techniki projakościowej kultury organizacyjnej
Koncepcja zarządzania przez jakość jest pewnym rodzajem kultury organizacyjnej, uświadamiając jej członkom proces ciągłego doskonalenia. Proces ten wymaga nie tylko bezwzględnego zaangażowania pracowników, ale również wykorzystywania odpowiednich metod i technik pozwalających na wprowadzenie tej koncepcji w życie.
Metody i techniki:
5S
Narzędzie ciągłego doskonalenia, którego celem jest stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy. 5S, stosowane od dawna w japońskich firmach, sformalizował i spopularyzował w zarządzaniu na początku lat 80. XX wieku Takashi Osada.
Wdrożenie 5S pozwala poprawić jakość produkowanych wyrobów i świadczonych usług, podnieść wydajność pracy, zwiększyć stabilność procesów oraz obniżyć koszty działania firmy.
Określenie „5S” pochodzi od japońskich słów:
Seri (organizacja),
Seito (porządek),
Seso (czystość),
Seiketsu (utrwalenie inaczej standaryzacja),
Shitsuke (dyscyplina).
Kaizen
Jest to ciągła seria nieznacznych ulepszeń dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez pracowników tych działów przedsiębiorstwa, w stosunku do których podejmowane są działania usprawniające.
Nacisk na zagwarantowanie pracownikom udział w korzyściach wynikających z ich lepszej, wydajniejszej pracy oraz usprawnień, których są twórcami lub współtwórcami.
Just in Time („ściśle na czas”)
Materiały i/ lub usługi są nabywane w określonych ilościach oraz dostarczane ściśle na czas i wtedy kiedy, są potrzebne.
Główne zadania:
poprawa efektywności systemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie kosztów,
realizowanie dostaw według ściśle określonych zasad.
Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.
Nieodzownym elementem programu JIT jest zaangażowanie w realizowanie projektu wszystkich pracowników.
Zastosowanie: zalecana do stosowania w przedsiębiorstwach szeroko rozumianego przemysłu maszynowego, prowadzącego często produkcję wyrobów w małych partiach, wymagających jednak długiego okresu realizacji.
W ramach JIT można wyróżnić system Kanban, który minimalizuje aktualnie realizowane zadania przez zwiększanie obrotu zapasami. Główną zaletą jest dostarczanie komponentów i materiałów bezpośrednio do miejsca gdzie są potrzebne, eliminując rozbudowany system magazynowy. Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Pełnią one rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników (kontenerów). Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.
Statystyczna kontrola procesu (SPC)
Zespół metod i technik statystycznych mających na celu usprawnienie przebiegu prac przez redukcję występujących odchyleń.
SPC polega na zapobieganiu defektom przez wykrywanie i sygnalizowanie sytuacji, w których wyjścia procesu mają tendencję do wykraczania poza określone, akceptowane limity, przy jednoczesnym identyfikowaniu powodów ich występowania z uwzględnieniem odchyleń stałych i specjalnych.
Zastosowanie – w przedsiębiorstwach produkcyjnych.
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)- Analiza rodzajów błędów oraz ich skutków
Stosowana jest w celu ustalenia przyczyn obniżenia jakości zarówno produktu, jak i procesu. Wnioski uzyskiwane w wyniku zastosowania tej metody umożliwiają podjęcie działań prowadzących do eliminacji niepożądanych (wywołujących negatywną ocenę klienta) cech produktu lub procesu.
Metoda Taguchi
Szczególnie efektywnie metoda ta może być wykorzystana na etapie projektowania parametrów cech produktów i procesów ukierunkowanych na uzyskiwanie maksymalnej odporności na działanie różnego rodzaju zakłóceń (czynniki atmosferyczne, dostępność surowców itd.), zarówno w trakcie wytwarzania produktów, jak i ich użytkowania.
Może być z powodzeniem stosowana zarówno do optymalizacji nowego produktu lub procesu, jak i do doskonalenia już istniejących. Sprowadza się ona zasadniczo do rozwiązywania trzech problemów z zakresu problematyki jakościowej, zawartych w następujących pytaniach:
jak szacować jakość?
jak podnosić jakość przy efektywnych kosztach?
jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie?
Quality Function Deployment (QFD)
Wykorzystywana do transformacji oczekiwań klientów w sposób usystematyzowany. Metoda strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiająca zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności (możliwości) przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanej postulowanych potrzeb.
Cel: systematyczne przenoszenie oczekiwań klientów, określonych jako „głos klienta” na cechy produktu przedstawione jako „charakterystyki odpowiednika”.
Benchmarking
Według Rank Xerox jest ciągłym, systematycznym, procesem oceny przedsiębiorstw uznawanych za liderów branżowych, mającym za zadanie zidentyfikowanie procesów związanych z prowadzeniem biznesu i wykonywaniem pracy, które można określić nazwą “najlepsze metody”, oraz ustalanie racjonalnych celów w zakresie efektywności działania.
Rodzaje:
wewnętrzny: porównanie jednego działu z innym działem tego samego przedsiębiorstwa,
konkurencyjny: porównanie realizowanych działań z działaniami bezpośredniego konkurenta,
„najlepszy w klasie”: identyfikacja najlepszej organizacji w grupie przedsiębiorstw.
BPR (Reengineering)
Według J. Champy’ego i M. Hammera jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne projektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy krytycznych miar, takich jak: koszt, jakość, serwis i szybkość.
Cechy charakterystyczne:
kilka stanowisk pracy łączonych w jedno,
kompresja pionowa (delegowanie kompetencji przynależnych dotychczas kierownictwu niższego szczebla),
zachowany jest naturalny przebieg procesu,
wielowariantowość procesów,
redukcja sprawdzania i kontroli,
redukcja zewnętrznych punktów kontraktowych procesu,
case manager,
powszechne stosowanie działań hybrydowych (scentralizowanych – zdecentralizowanych),
ciągła edukacja zastępująca okresowe szkolenia,
ocenianie wydajności pracy na podstawie jej efektów, a nie przebiegu pracy.
Servqual (pomiar jakości usług)
Autorzy tej metody to A. Parasurman, V.A. Zeithaml i L. Berry.
Polega na pomiarze różnic pomiędzy poziomem zaspokojenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta.
Płaszczyzny jakości usług:
wymiar materialny,
niezawodność,
reakcja na oczekiwania klienta,
fachowość i zaufanie,
empatia.
Ważną kwestią jest stosowanie ciągłego procesu usprawnień, włączenia w proces udoskonalenia jakości wszystkich pracowników oraz budowy systemu otwartej, odpornej niż zniekształcenie komunikacji.
5. Koła jakości – istota, specyfika i znaczenie w rozwijaniu kreatywności i odpowiedzialności pracowników
Koło jakości (ang. Quality Circles) – grupa od 4 do 12 osób, zazwyczaj wywodzących się z tego samego obszaru pracy, które odbywają dobrowolne, regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną przez nich pracą. Idea koła jakości narodziła się w Japonii.
Zadania koła jakości to:
szkolenia,
kursy,
treningi,
identyfikacja i analiza problemów,
przygotowanie sposobów rozwiązywania problemów,
administrowanie koła jakości.
Koła jakości są jednym z elementów składowych koncepcji TQM (Total Quality Management). Elementami charakterystycznymi dla koła jakości są:
spotkania poza godzinami pracy,
dobrowolne uczestnictwo mające na celu przedstawienie metody rozwiązania zadanego problemu najwyższemu kierownictwu.
Fazy wprowadzania programu kół jakości:
inicjatywa-informowanie, zebranie uczestników , funduszy, szkolenia;
opracowanie listy problemów – poszukanie problemów;
raportowanie prac – zbieranie informacji i propozycji zmian,
wdrożenie propozycji – wdrożenie zmian;
rozszerzenie programu – tworzenie nowych grup.
Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyć:
powiększanie wiedzy;
kształcenie umiejętności tj: samorozwoju, samokontroli, współpracy grupowej, komunikacji;
zwiększanie jakości produktów;
redukcja kosztów.
6. Geneza i podstawowe założenia normy ISO 9000
Geneza międzynarodowej standaryzacji sięga początku lat XX wieku, a dokładnie 1906 r., kiedy to powstała Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna. Dwadzieścia lat później czyli w 1926 została powołana Międzynarodowa Federacja Narodowych Związków Normalizacyjnych, której prace w dużej mierze skoncentrowane były na problemach standaryzacyjnych pojawiających się w przemyśle elektromechanicznym. Druga wojna światowa przerwała na kilka lat rozwój działalności normalizacyjnej na świecie. Jednak już 23 lutego 1947 roku rozpoczęła swą działalność Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna – ISO, której celem miało stać się „wspieranie międzynarodowej koordynacji i unifikacji standardów przemysłowych”.
Podstawowe założenia normy ISO 9000
ISO 9000: „Zarządzanie jakością i standard zapewniania jakości – wytyczne selekcji oraz stosowania określonego modelu”;
ISO 9001: „System jakości – model zapewniania jakości w projektowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie”;
ISO 9002: „System jakości – model zapewniania jakości w produkcji i instalowaniu”;
ISO 9003: „System jakości – model zapewniania jakości w zakresie kontroli i badań końcowych”;
ISO 9004: „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości – wytyczne”.
Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością. Posiadanie Certyfikatu Jakości ISO 9000 stanowi ważny element pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, umacnia jego pozycję na rynku i ułatwia nawiązywanie kontaktów z partnerami zagranicznymi. Świadczy o nowoczesności i konkurencyjności.
7. Przegląd najważniejszych rozwiązań normalizacyjnych w zakresie zarządzania jakością
Normy ISO [ISO standard] – to kategoria norm opracowanych przez Międzynarodową Komisję Normalizacyjną, z siedzibą w Genewie.
ISO 9000: „Zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - wytyczne selekcji oraz stosowania określonego modelu". W skład ISO 9000 wchodziły następujące elementy:
ISO 9000-1 – wytyczne do ISO 9000,
ISO 9000-2 – ogólne wytyczne,
ISO 9000-3 – wytyczne co do oprogramowania.
ISO 9002: „System jakości – model zapewnienia jakości w produkcji i instalowaniu" stosowany był głównie w celu zapewnienia przez dostawcę realizacji wyspecyfikowanych oczekiwań podczas produkcji i instalacji. Różnica między standardami polega na usunięciu z ISO 9002 dwóch elementów systemu jakości, to jest kontroli projektowania oraz serwisu.
ISO 9003: „System jakości – model zapewnienia jakości w zakresie kontroli i badań końcowych" był stosowany przede wszystkim w przypadku, gdy potwierdzenie realizacji określonych oczekiwań mogło być zapewnione przez dostawcę jedynie w drodze kontroli i badań końcowych. ISO 9003 obejmowało elementy standardu ISO 9003 z wyjątkiem kontroli i badań końcowych oraz kilka elementów z zakresu audytu wewnętrznego.
ISO 9004: „Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości – wytyczne" podobnie jak ISO 9000, był to dokument o charakterze doradczym. Dokument ten podaje informacje niezbędne do dokonania wyboru właściwego modelu zarządzania jakością przy uwzględnieniu specyficznych wymagań organizacji, zalecenia odnośnie do działań marketingowych, kosztów jakości, bezpieczeństwa produktu oraz odpowiedzialności za wyrób. Elementy ISO 9004:
ISO 9004-1 – elementy systemowe,
ISO 9004-2 – zastosowanie w usługach,
ISO 9004-3 – materiały,
ISO 9004-4 – ulepszanie jakości,
ISO 9004-5 – plany jakości,
ISO 9004-6 – zarządzanie projektem,
ISO 9004-7 – konfiguracja.
Każda z części standardu podzielona była na cztery sekcje:
sekcja 1 – definiowała zakres aplikacji na odpowiednim poziomie działalności,
sekcja 2 – zawierała szczegółowe dokumenty odnoszące się do standardu,
sekcja 3 – definiowała terminy używane w dokumentacji standardu,
sekcja 4 – stanowiła opis elementów systemu jakości.
Pierwsza modyfikacja ISO 9000 nastąpiła w 1994 roku. Jej głównym celem było zbudowanie rozwiązań bardziej przejrzystych i łatwiejszych do wdrażania. Do najistotniejszych modyfikacji można zaliczyć:
ustalenie, w odniesieniu do wszystkich zatrudnionych, wymogu zdefiniowania profilu wykonywanej przez nich pracy ze szczególnym uwzględnieniem uprawnień i obowiązków pracownika;
wprowadzenie obowiązku dokonywania przeglądów projektów;
rozszerzenie kontroli dokumentacji o nadzór nad terminowością jej prowadzenia.
Pomimo licznych korekt, środowiska biznesowe uznały wprowadzone zmiany za zbyt powierzchowne i nie do końca uwzględniające zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw gwałtowne przemiany.
Już w chwili gdy w 1987 roku po raz pierwszy opublikowano normy ISO 9000 zwracano uwagę na ich niekompletność i potrzebę usunięcia wielu niedociągnięć. Norma ISO 9000 przynosiła znaczne oszczędności z chwilą jej wprowadzenia, jednak w dłuższym okresie nie obserwowano ich wzrostu. Ponadto organizacje gospodarcze, które doskonaląc wykorzystywane rozwiązania w zakresie zapewnienia jakości daleko wykroczyły poza wymogi ISO 9000, nadal były zobowiązane do wnoszenia stosownych opłat za obsługę anachronicznego już rozwiązania.
Rodzina norm ISO 9000:2000 obejmuje następujące dokumenty:
ISO 9000:2000 – System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia: dokument ten przedstawia podstawy i wytyczne rodziny standardów ISO 9000:2000 oraz zawiera definicje nowych wyrażeń i sformułowań pojawiających się w normie;
ISO 9001:2000 – System zarządzania jakością – wymagania: opracowanie to specyfikuje oczekiwania w stosunku do systemu zarządzania jakością w obszarach, w których potencjał organizacji ukierunkowany jest na dostarczanie produktów spełniających odpowiednie wymogi oraz oczekiwania klientów. Zawarte w nim regulacje określają również kryteria audytu systemu jakości;
ISO 9004:2000 – System zarządzania jakością – wytyczne doskonalenia funkcjonowania: dokument ten przedstawia działania w zakresie usprawniania systemu jakości wykraczające poza wytyczne ISO 9001. Celem jego jest wskazanie organizacjom, które chcą po zakończeniu implementacji ISO 9001 dalej rozwijać system jakości, możliwości i sposobów prowadzenia dalszych działań udoskonalających. Dla uzupełnienia Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna wprowadziła nowy standard wspomagający audyt normy ISO 9001:2000, kryjący się pod symbolem ISO 19001.
Reasumując, ISO 9004:2000:
nie jest przeznaczona do celów certyfikacji,
nie stanowi wytycznych do wdrożenia ISO 9001,
zawiera wskazania co do doskonalenia zarówno systemu zarządzania jakością, jak i całej organizacji,
skupia się na doskonaleniu wszystkich procesów w organizacji,
dotyczy doskonalenia zarówno skuteczności, jak i efektywności,
ma na celu osiągnięcie zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron,
wychodzi ponad wymagania ISO 9001 co do doskonalenia organizacji,
podaje wytyczne do samooceny organizacji oraz ciągłego doskonalenia organizacji.
ISO 19001 – wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i systemów zarządzania środowiskowego: standard ten dostarcza szczegółowych informacji na temat zarządzania i przebiegu audytów systemów zarządzania jakością oraz zarządzania środowiskowego. Zawiera on wytyczne dotyczące wykonywania audytów wewnętrznych i zewnętrznych, a także zarządzania programami audytów. Norma przeznaczona jest dla audytorów, organizacji wprowadzających systemy zarządzania jakością oraz systemy zarządzania środowiskowego, organizacji zaangażowanych w certyfikację lub szkolenie audytorów, certyfikację lub rejestrację systemów zarządzania oraz jednostek zajmujących się akredytacją lub normalizacją w obszarze oceny zgodności.
Nowa norma ISO 9000:2000, podobnie jak inne nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, oparta jest na modelu procesowym, który może być wykorzystany przez każcie przedsiębiorstwo bez względu na to, czy jest to producent części samochodowych, związków chemicznych, czy organizacja usługowa. Wymogi nowej normy ISO 9000 mają bowiem bardziej ogólny charakter.
ISO 14001 – to norma opracowana i przyjęta przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną w 1996r. Jej podstawowa idea polega na stworzeniu w przedsiębiorstwie kompleksowego systemu zarządzania, dotyczącego całokształtu zagadnień związanych z ochroną środowiska (System Zarządzania Środowiskowego). Zgodnie z wymaganiami normy ISO 14001 przedsiębiorstwo wdrażające ten system, zobowiązuje się do ciągłego zmniejszania szkodliwego oddziaływania na środowisko, szczególnie w zakresie emisji substancji i pyłów do powietrza atmosferycznego i emisji hałasu oraz do właściwej gospodarki materiałami nieprzyjaznymi dla środowiska i odpadami, a także do systematycznego podnoszenia świadomości ekologicznej pracowników. Podstawą programu zarządzania środowiskowego jest prewencyjna strategia ochrony środowiska – tzn. Czystsza Produkcja (CP).
System Zarządzania Środowiskowego objęty jest kompleksowym monitoringiem, na który składają się audyty wewnętrzne oraz kontrolny audyt zewnętrzny (raz w roku). Certyfikat ISO 14001 wydawany jest na 3 lata. Posiadanie go uważane jest na światowych rynkach za ważny element ogólnego wizerunku i konkurencyjności firmy.
8. Cykl „PDCA” Deminga – specyfika, założenia i rola w zrozumieniu istoty niekończącego się procesu usprawnień
Cykl PDCA (inaczej cykl Deminga, „Plan Do Check Act” lub PDSA, koło Deminga „Plan Do Study Act”) – jest to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania, stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.
Cykl Deminga występuje w wersjach: popularnej i oryginalnej.
Wersja popularna składa się z 4 faz:
planowanie (Plan) – obejmuje przyczyny powstania problemu, określenie celów oraz zadań służących realizacji tych celów;
wykonanie (Do) – to wdrożenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów, a po pozytywnej ocenie przeprowadzeni szkoleń pracowników;
sprawdzenie (Check) – to sprawdzenie czy działania próbne przyniosły oczekiwane rezultaty;
działanie, zastosowanie (Act) – czyli wprowadzenie usprawnień.
Wersja oryginalna – Deming w ostatnich latach życia zgłaszał zastrzeżenia do interpretacji trzeciego kroku cyklu, który jest zbyt uproszczony i nie obejmuje projektowania eksperymentalnego Na skutek tych uwag oraz interwencji uczniów i współpracowników Deminga, przywrócono wersję oryginalną, P-D-S-A:
planowanie (Plan) – obejmuje przyczyny powstania problemu, określenie celów oraz zadań służących realizacji tych celów, a także dobór odpowiednich pracowników oraz zaangażowanie kierownictwa;
wykonanie (Do) – to wdrożenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów, eksperymentów;
zbadanie (Study) – szczegółowe zbadanie i analiza rezultatów eksperymentów i testów;
działanie, zastosowanie (Act) – wprowadzenie takiego procesu ulepszenia, który będzie najskuteczniejszy i najlepszy.
9. Koncepcja „zero defektów” – założenia, przyczyny wzbudzania kontrowersji
„Zero defektów” – jest to metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.
Założenia metody „zero defektów”:
dążenie do wyeliminowania błędów i defektów mających miejsce w organizacji;
produkowanie produktów o najwyższej jakości, bez usterek;
spełnianie oczekiwań klientów;
wykorzystywanie posiadanych zasobów oraz umiejętności do tworzenia przewagi konkurencyjnej;
metoda ta związana jest z ciągłym doskonaleniem oraz z pracą zespołową.
Przyczyny wzbudzania kontrowersji:
metoda wyznacza cele niemożliwe do osiągnięcia,
możliwość ukrywania produktów z defektami przez pracowników w obawie przed konsekwencjami,
tego typu działania mogą wywołać poważne dysfunkcje w działaniu przedsiębiorstwa.
"Zero defektów" nie jest akceptowane przez wielu praktyków, ponieważ sprowadza się do wyznaczenia celów, których realizacja jest wg nich niemożliwa. Juran i Deming zaliczają się do przeciwników tej koncepcji. Juran uważał, że usprawnianie jakości jest opłacalne do punktu zrównania oszczędności wynikających z minimalizacji strat i kosztów podejmowanych działań naprawczych. Potem już dalsze usprawnienie jakości jest nieekonomiczne. Według Deminga, ta koncepcja to slogan mający oddziaływanie na załogę, podkreślając jednocześnie, że indywidualni pracownicy dysponują ograniczoną kontrolą nad czynnikami wywołującymi problemy jakościowe1.
10. Charakterystyka podstawowych grup kosztów jakości
Koszty jakości wg:
Crosby’ego – obejmują zarówno koszty niezgodności i zgodności. Koszty niezgodności to wszelkie wydatki związane z niewłaściwym wykonaniem określonego zadania, koszty zgodności natomiast stanowią nakłady na zagwarantowanie prawidłowej realizacji wytycznych;
Jurana, Gryna – pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku;
Demiga – koszty jakości nie tworzą wartości dodatniej;
Nixona – koszty jakości to koszty uzyskania pewności, że do konsumenta trafią te produkty, które zostały wykonane w pewnej zgodności z przyjętą specyfikacją;
Groococka – koszty jakości są związane z nieprawidłowym wykonaniem zadania.
Koszty:
koszty błędów wewnętrzne i zewnętrzne,
koszty oceny,
koszty prewencji i zapobiegania.
Koszty wewnętrzne – powstają gdy rezultaty prac odbiegają od wyznaczonych standardów jakościowych, a niezgodności udaje się wykryć przed przekazaniem produktu lub usługi klientowi. Zaliczamy do nich:
koszty związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac, będących wynikiem błędów, słabej organizacji, złych materiałów itd.;
koszty spowodowane występowaniem uszkodzonych produktów, które nie mogą być zreperowane, ponownie użyte ani sprzedane;
koszty korygowania uszkodzonych materiałów lub błędów mające na celu dostosowanie wyrobów do oczekiwań klienta;
koszty ponownej kontroli przerobionego lub poprawionego produktu albo procesu;
koszty obniżenia klasy wyrobu – produktu, który nadaje się do użytku, jednak zaspokaja oczekiwania tylko w ograniczonym zakresie i może być sprzedany jako drugi lub trzeci gatunek po niższej cenie;
koszty utrzymania zbyt wysokich stanów magazynowych;
koszty analizy występujących problemów niezbędnej do ustalenia przyczyn.
Koszty zewnętrzne – zakłócenia w zakresie zgodności cech produktu lub usług z określonymi standardami nie zostały wykryte przed przekazaniem wyrobu klientowi. Zaliczamy do nich:
koszty naprawy lub przyjęcie zwrotu wadliwego produktu,
koszty wypełnienia obowiązków gwarancyjnych,
koszty obsługi formalnej oraz działalności serwisowej będącej rezultatem skarg i zażaleń klientów,
koszty przechowywania i frachtu zwrotów oraz badania przyczyn występowania tego rodzaju problemów,
koszty obsługi sporów sądowych związanych z odpowiedzialnością prawną za wyrób oraz zmian kontraktów mogących być ich wynikiem.
Koszty oceny – zakup materiałów i komponentów, procesy produkcji, magazynowania, dystrybucji a także produkty i usługi podlegają ocenie pozwalającej na zapewnieniu jej zgodności z określonymi standardami i oczekiwaniami. Do nich zaliczamy:
nakłady związane z badaniem i testowaniem wpływających materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych, procesu produkcji;
koszty przeprowadzania audytów jakościowych mających na celu sprawdzenie funkcjonowania systemów jakości;
koszty stosowania specjalistycznych metod, narzędzi i sprzętu pozwalających na właściwe wykonanie badań;
koszty oceny dostawców produktów i usług.
Koszty prewencji – związane z projektowaniem, implementacją i utrzymaniem systemu zarządzania jakością, są to:
koszty zapewnienia zgodności wpływających materiałów, procesów półproduktów, wyrobów gotowych, usług z oczekiwaniami i ustaleniami;
koszty kreowania jakości, odpowiedzialności, operatywności, produkcji, nadzoru, kontroli i innych działań pozwalających na realizację wyznaczonych celów;
koszty projektowania i usprawniania metod i narzędzi inspekcji;
koszty utworzenia i funkcjonowania ogólnego systemu jakości w organizacji;
koszty przygotowania i przeszkolenia załogi, kierownictwa, nadzoru prowadzenia szkoleń i podnoszenia kwalifikacji;
rozmaite inne koszty związane z jakością.
11. Problem „góry lodowej” w identyfikowaniu kosztów jakości
Koszty jakości to „różnica pomiędzy kosztami rozwoju, produkcji, marketingu i dostarczania wyrobów, ponoszonymi przez firmę, a tymi kosztami, które firma poniosłaby, gdyby nie było żadnych wad lub usterek w tych procesach”2.
Koszty jakości = koszty jawne + koszty ukryte
Góra lodowa kosztów jakości polega na uzmysłowieniu sobie, iż tak jak większa część góry lodowej znajduje się pod powierzchnią wody tak większa część kosztów jakości jest ukryta i niezbyt oczywista.
Część góry nad powierzchnią wody – koszty oczywiste (takie, które jesteśmy w stanie wymienić bez większych problemów), to:
sprawy sądowe,
kontrola,
wady,
błędy,
inspekcja,
przeróbki,
poprawki.
Część góry pod powierzchnią wody – koszty „mniej oczywiste” (czyli ukryte, takie o których nawet wyższe kierownictwo czasem nie ma pojęcia), to:
skargi klientów,
przestoje,
akcje gaszenia pożarów,
zaległe należności,
błędne dyspozycje,
nadmiar zapasów,
straty czasu,
nieporozumienia z uwagi na niewłaściwie dane,
odpychanie problemów,
niewystarczająca informacja,
zła atmosfera w zakładzie,
powtarzalność działań
podwójna praca,
szukanie winnych,
powtórne szkolenia,
niskie morale załogi.
12. Fazy planowania procesu jakości
Zespół działań mających na celu planowanie jakości składa się z następujących faz:
identyfikacja klienta,
identyfikacja potrzeb klienta,
rozwój produktu,
optymalizacja projektu produktu,
rozwój procesu,
wdrożenie planu do działania.
1. Identyfikacja klienta (osoby lub organizacji) mającego wpływ na produkt lub proces w przedsiębiorstwie i poza nim. Podstawowym narzędziem jest diagram przepływów, stanowiący graficzny schemat etapów i działań prowadzonych przy realizacji określonego procesu. Utrudnieniem charakterystycznym dla klientów indywidualnych, jest brak możliwości jednoznacznego ich zidentyfikowania. W tego typu sytuacjach właściwe wydaje się zastosowanie zasad modelu Pareto, pozwalających na przyporządkowanie klientów do dwóch kategorii: szczególnie istotnych oraz użytecznych.
2. Identyfikacja potrzeb klienta – klient przedstawia swe oczekiwania używając własnych sformułowań, przeważnie są to określenia nie mające odpowiednika w języku technicznym producenta. Percepcja klienta przeważnie różni się od postrzegania problemu przez dostawcę. Do najważniejszych potrzeb odkrywania potrzeb klientów zaliczmy:
poznanie potrzeb przez wystąpienie w roli klienta,
komunikację z klientem,
symulowanie potrzeb klientów.
Komunikacja z klientem jest najbardziej rozpowszechnioną metodą odkrywania ich oczekiwań. Inną metodą odkrywania potrzeb klientów jest symulacja w warunkach laboratoryjnych, która pozwala na identyfikację, precyzyjne oszacowanie, uzyskanie istotnych informacji technicznych, odrzucenie opcji niechcianych.
3. Rozwój produktu – w tej fazie określa się pożądanie cechy produktu służące pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb klienta. Proces rozwoju cech produktu powinien uwzględniać następujące kryteria:
spełnienie oczekiwać klienta,
spełnienie oczekiwań dostawców,
konkurencyjność,
optymalizację połączonych kosztów klienta i dostawcy.
Zakres prac związanych z rozwojem produktu charakteryzuje się występowaniem tzw. przeszkód systematycznych. Najpowszechniej spotykane ich przykłady to przenoszenie cech zawierających błędy z modelu studialnego do nowego produktu oraz brak systemu wczesnego ostrzegania projektantów wyrobów.
4. Optymalizacja projektu produktu – optymalizacja rozumiana jest jako zaspokojenie potrzeb zarówno klienta, jak i dostawcy, przy minimum kosztów. Idealnym sposobem optymalizacji projektu w przypadku klienta i dostawcy zewnętrznego jest połączenie, wspólne planowanie jakości, wymagające otwartej komunikacji oraz obustronnego zaufania. Niespełnienie stawianych warunków prowadzi do realizowania celów tylko jednej ze stron. Działanie takie określanie jest jako podoptymalizacja, która przeważnie jest szkodliwa dla obu współpracujących uczestników procesu.
5. Rozwój procesu (planowanie procesu) polega na dostarczeniu działom operacyjnym środków produkcji wyrobów, które gwarantują zaspokojenie potrzeb klienta. W wyniku projektowania następuje zdefiniowanie środków, jakie zostaną wykorzystane w procesie produkcji. Opis środków zawiera zestawienie niezbędnych cech fizycznych, oprogramowania oraz informacji dotyczących ich obsługi, kontroli i funkcjonowania. Krytycznym elementem planowania procesu jest badanie rzeczywistości operacyjnej w zakresie szkolenia i edukacji użytkowników, środowiska w jakim proces funkcjonuje oraz sposobów jego stosowania. Źródłem informacji wykorzystywanych w tych badaniach są: analizy warunków użytkowania, zidentyfikowanie doświadczeń klientów, oceny potencjalnego personelu operacyjnego. Do zorientowanych jakościowo narzędzi planowania procesu zalicza się:
koncepcje dominacji – dominacje czasowe, dominacje pracownicze, dominacje informacyjne;
koncepcje autonomii – istnieją najczęściej w procesach produkcyjnych, w których określony dział wykonuje z otrzymanych podstawowych materiałów gotowy produkt;
proces kwantyfikacji zdolności, jego zalety:
możliwość numerycznego oszacowania zdolności procesu przy zastosowaniu standardowej formy,
wsparcie wczesnego ostrzegania o występujących problemach w czasie przeglądu projektu,
możliwość ustalenia akceptowalnego poziomu zdolności procesu oraz pomoc przy porównywaniu zdolności danego procesu z alternatywami.
6. Wdrożenie planu do działania – fazą etapu wdrażania jest badanie możliwości procesu oparte na stosownych próbach. Najczęściej wykonuje się badania demonstracyjne w warunkach operacyjnych. Inną metodą może być program pilotażowy – uruchomienie pełnej skali działań poprzedza dokonanie właściwych ustaleń lub też tzw. suchy rozruch, polegający na przeprowadzeniu pojedynczych działań o małej skali, prezentujących możliwości procesu.
13. Rola identyfikacji i satysfakcji klienta wewnętrznego w koncepcji TQM
W koncepcji TQM „klientami wewnętrznymi” nazywa się wszystkich członków organizacji.
Jednym z podstawowych założeń koncepcji TQM jest ciągłe doskonalenie każdego elementu organizacji w tym jej członków. Za pomocą identyfikacji i pomiaru satysfakcji klientów wewnętrznych możliwe jest odpowiednie pokierowanie następującymi procesami:
rotacją pracowników opartą na programach zwolnień i selektywnej rekrutacji;
przenoszeniem pracowników do nowych odpowiednich dla nich zadań w celu przełamania starej kultury i rutyny;
kształceniem pracowników w zakresie nowych umiejętności;
wprowadzeniem zmian środowiska pracy;
zwiększeniem zainteresowania kierownictwa czynnikiem ludzkim;
wprowadzeniem stylów zarządzania stymulujących pracowników do samorozwoju;
wprowadzeniem stosunków partnerskich w miejsce bezwzględnego podporządkowania się w ramach hierarchii;
zwiększeniem samokontroli, odpowiedzialności i swobody decyzyjnej pracowników.
14. Specyfika zarządzania jakością w obszarze działalności usługowej
Jakość usług trudno jest zdefiniować. Wynika to z faktu, że klient uczestniczy w procesie powstawania usług, a więc oprócz efektu finalnego, liczy się także droga do jego osiągnięcia.
C. King zdefiniował 8 wymiarów jakości usług:
odpowiedzialność,
kompetencje,
dostęp,
uprzejmość,
komunikatywność,
wiarygodność,
bezpieczeństwo,
zrozumienie.
5 luk jakości usług wg Parasuramana, Zeithamla, Berry`ego:
różnica między oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo przedsiębiorstwa;
różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klientów przez kierownictwo a specyfikacją jakości usług;
różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług a jakością świadczenia usług;
dyspersja pomiędzy jakością świadczenia usług a informacjami, które uzyskał klient na jej temat;
różnica pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań a postrzeganiem usługi przez klienta.
Koncentrując się na ostatniej luce badacze wyróżnili 5 wymiarów jakości usług:
wymiar materialny, czyli wygląd pomieszczeń, ich wyposażenie, prezentacja personelu;
niezawodność usług – zdolność dostawcy do zrealizowania usług w sposób niezawodny i solidny;
reakcja na oczekiwania klientów – szybkość działań i reagowanie na potrzeby klientów;
fachowość i zaufanie, dotyczące wiedzy merytorycznej personelu, taktu, kultury języka oraz umiejętności zdobywania zaufania klientów;
empatia – umiejętność zrozumienia oczekiwań i potrzeb klientów.
Ponadto można mówić o takich wymiarach jak: osiągalność, profesjonalizm, kompletność, uprzejmość, terminowość realizowania usług.
15. Różnice pomiędzy zarządzaniem jakością a zarządzaniem przez jakość (kompleksowym zarządzaniem jakością)
Zarządzanie jakością (ang. QM – Quality Management) ma swoje korzenie w początkach teorii zarządzania i jest funkcją menedżerską odpowiedzialną za wszystkie formy związane z jakością produktu. QM obejmuje swoim zasięgiem wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, jej celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości. W praktyce jednak zarządzanie jakością sprowadza się do wdrożenia i rozwoju systemu jakości. Zasadność stosowania rozwiązań QM w przedsiębiorstwie wynika z tego, że jakość jest jednym z elementów, który stanowi niezbędny warunek zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Jakość produktu to tylko jeden z elementów podlegających wartościowaniu w procesie zakupu. Postępująca unifikacja potrzeb i cech jakościowych sprawia, że coraz większego znaczenia nabierają pozostałe czynniki, które mogą wywierać wpływ na decyzje klienta, czyli na dokonywanie przezeń aktu wyboru. Niezbędność stałego rozpoznawania tych czynników, przy jednoczesnej coraz szerszej świadomości potrzeby dominacji nad konkurentami sprawiły, że konieczne stało się opracowanie nowej „filozofii” jakości, która w tym wypadku jest postrzegana nie tylko jako cel, ale jako sposób funkcjonowania całej organizacji. Tak pojmowane rozumienie zagadnienia jakości doprowadziło do powstania koncepcji Total Quality Management (TQM), określanej w Polsce jako „zarządzanie przez jakość”.
TQM to kompleksowe zarządzanie jakością, które wykracza poza działania wchodzące w zakres zarządzania jakością (QM). Jest ono sposobem zarządzania zakładającym podporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i doskonalenie tą drogą jej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. TQM angażuje całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Ważnym elementem jest delegowanie władzy i uprawnień oraz ograniczenie kontroli na rzecz uświadamiania i motywowania pracowników. Metody i techniki wykorzystywane w TQM mają zastosowanie w całej organizacji (ich skuteczność sprawdza się w finansach, sprzedaży, marketingu, dystrybucji, zatrudnieniu, produkcji, public relations i wszystkich innych sferach jej działalności.). TQM jest tym samym procesem niekończącego się doskonalenia jakości, a jego celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu organizacji, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla samej organizacji i jej członków.
Komparatystyczne przedstawienie różnic pomiędzy zarządzaniem jakością i zarządzaniem przez jakość:
| Kryteria | Zarządzanie jakością | Zarządzanie przez jakość (TQM) |
|---|---|---|
| Definicja | Zarządzanie jakością to kontekst całości funkcji zarządzania, który ustala politykę jakości, cele i odpowiedzi oraz środki urzeczywistnienia tej działalności w ramach systemów jakości, takich jak: sterowanie jakością, zapewnienie jakości, planowanie jakości, doskonalenie jakości. | Zarządzanie przez jakość jest filozofią kształtującą pozytywne relacje pomiędzy: produktywnością, konkurencją i jakością wyrobu, ochroną środowiska, bezpieczeństwem i higieną pracy, a także między kierownictwem organizacji a jej pracownikami oraz między organizacją i społeczeństwem. |
| Cele | Zapobieganie wadom i brakom, zapewnienie wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości w celu uzyskania efektywnego ekonomicznego sterowania jakością. | Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności, optymalizowanie procesów, wprowadzanie właściwego zarządzania firmą, odpowiednia organizacja pracy i motywacja, ciągłe doskonalenie organizacji, w celu uzyskania korzyści z wprowadzenia metody. |
| Wprowadzenie systemu | Np. ISO 9000, wymaga zaangażowania zarządu, długotrwałych starań, możliwe jest przerzucenie zadań związanych z wdrożeniem systemu z prezesa/dyrektora na pełnomocnika. | Najczęściej jest wdrażane po uzyskaniu certyfikatu ISO 9000, wymaga ciągłego zaangażowania wszystkich pracowników pracujących w organizacji, kierownik musi stać się przywódcą dla reszty „załogi” |
| Zasady | - orientacja na klienta, - przywództwo, - zaangażowanie pracowników, - podejście procesowe, - systemowe podejście do zarządzania, - ciągłe doskonalenie, - podejmowanie decyzji na podstawie faktów, - wzajemnie korzystne relacje z dostawcami. |
- zaangażowanie kierownictwa (przywództwo), - koncentracja na kliencie i pracowniku, - koncentracja na faktach, - ciągłe doskonalenie, - powszechne uczestnictwo. |
| Pionierzy naukowego podejścia do zagadnienia | F.W. Taylor, H. Fayol, M. Weber | Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów oraz W.E. Deming, J. Juran |
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Zarządzanie Jakością wykład 1
Zarządzanie Jakością Wykład 4
Zarządzanie Jakością Wykład 2
Zarządzanie jakością wykład 4
Narszędzia zarządzania jakością1
TQM zarządzanie jakością (power point)
koncepcje i zasady zarzadzania jakoscia
Metody kompleksowego zarządzania jakością karty kontrolne
Narządzia zarządzania jakością 3
haccp4, - dietetyka, HACCP -, systemy zarzadzania jakoscia, haccp 1
haccp 6b, - dietetyka, HACCP -, systemy zarzadzania jakoscia, haccp 1
pyt mgr zim zj, Systemy Zarządzania Jakością
zarzadzanie jakoscia moje
Tematy referatów - Zarządzanie jakością (231), ZARZĄDZANIE, Zarządzanie Jakością
ODP NOO cw KASIA - SKRÓT, STUDIA, WZR I st 2008-2011 zarządzanie jakością, NOO - nauka o organizacji
praca zaliczeniowa, STUDIA, WZR I st 2008-2011 zarządzanie jakością, NOO - nauka o organizacji
DO NAUKI Zarządzanie jakością
zarzadzanie jakością egz pyt
więcej podobnych podstron