1.Czm jest organizacja i jakie są jej podstawowe typy. Organizacja:- grupa ludzi którzy współpracują ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Cechy wyróżniające organizację

- organizacja ma cel - celowy, planowy, programowy i świadomy charakter

-organizacja ma strukturę (sformalizowaną) – wewnętrzny układ, porządek organizacyjny, którego podstawowymi elementami są pozycje i role.

-stosunki w organizacji mają charakter rzeczowy

-organizacja kieruje się wartościami, normami i wzorami zachowań –

-organizacja jest wyodrębniona z całości

Typy organizacji formalnych;

- organizacja dobrowolna – do organizacji można dobrowolnie wstępować i występować, uczestnicy nie dostają za swoją pracę wynagrodzenia

- organizacja przymusowa – organizacja, w której członkowie przebywają pod przymusem, jest ona wyraźnie wyodrębniona ze społeczeństwa– więzienie, zakład psychiatryczny

- organizacja utylitarna – organizacja, w której struktury członkowie wchodzą z określonych przyczyn i kierują się zasadami racjonalności – przedsiębiorstwo, wyższa uczelnia

2.Misja i Wizja organizacji. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów. Wizja organizacji to ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości organizacji, uwzględniający zwykle maksymalnie pięć elementów:

-Domena działalności - podstawowy obszar specjalizacji działalności,

-Odpowiedzialność - (ang. responsibility lub responsiveness) - wartości realizowane na rzecz interesariuszy,

-Standardy sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia,

-Kluczowe kompetencje - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

-Organizacja, rozumiana na poziomie wizji jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii.

3.Cechy organizacji z sektora przedsiębiorstw. Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie  organizacyjnym lub w mowie - służbowe polecenie wydane przez kierownika w formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych uprawnieniach, jest także formalnym elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej. 
Cechy organizacji formalnej :
- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi, 
- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu organizacji, 
- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny, według którego są one kształtowane, 
- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalny 

4.Uniwersalne cele przedsiębiorstwa czy wiązki celów. Cele organizacji to zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i efektów o różnym stopniu konkretności.

Cele najwyższego rzędu (główne, organizacyjne) – przetrwanie i rozwój – dostęp do koniecznych

zasobów.

Cele zrównoważone funkcjonalnie:

a) maksymalizacja zysku (organizacje rynkowe)

b) maksymalizacja budżetu (organizacje niedochodowe) – dotowane i minimalizacja kosztów.

Cele – wytwarzanie dóbr i usług (spełnienie funkcji wobec otoczenia)

Cele niższego rzędu – realizacja zamierzeń, przedsięwzięć zadań, działań. Ostateczna odpowiedzialność ciąży na menadżerach.

System zarządzania przez cele:

a) analiza kluczowych obszarów działania

b) opracowanie arkuszy celów dla stanowisk kierowniczych

c) prowadzenie specyficznej kontroli

5.Cechy i przykłady organizacji non-profit. ORGANIZACJA non profit – organizacja poza sektorem publicznym i prywatnym, której podstawowym celem działalności nie jest zysk (chociaż osiągają różnego rodzaju typu przychody), lecz wartości wyższego rzędu, służące dobru człowieka. Organizacja non profit – anglojęzyczna wersja nazwy organizacji nienastawionej na zysk.

INSTYTUCJA non profit – organizacja, dla których zysk nie jest podstawowym celem.

• Cechy: organizacje non-profit skupiają uwagę na tzw. wartościach wyższego rzędu, jak np.: dobro człowieka, rozwój kultury, ochrona zdrowia, ochrona środowiska naturalnego;

• świadczą usługi dla najuboższych i zmarginalizowanych grup społecznych;

• umożliwiają artykułowanie potrzeb różnym grupom społecznym, promują zaangażowanie społeczności lokalnych;

• tworzą strategie innowacyjne i niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów społecznych;

• uznają zysk tylko za narzędzie realizacji swojej misji i celów statutowych;

• realizują zadania wynikające z polityki państwa;

6.Cechy wspólne organizacji ze strefy budżetowej; przykłady takich organizacji.

7.Istota i funkcje zarządzania. Zasoby – w zarządzaniu to wszystko to, czego ludzie pożądają, a czego nie wystarcza dla każdego. Zasobem stała się już nawet woda i powietrze (opłaty klimatyczne). Zasobami w organizacji są: pieniądze, władza, prestiż, informacje, wiedza, możliwość korzystania z dodatkowych. ZASÓB = POŻĄDANIE + BRAK
Cele – są częścią świadomości, mogą je mieć tylko ludzie. Cele to zawsze przyszły stan rzeczy, pożądany pod pewnymi względami przez podmiot działający. W organizacji cele mogą być: jednorazowe np. wyeliminować z rynku konkurenta X lub ciągłe (powtarzalne) np. zwiększać udział w rynku.
Funkcje zarządzania wg Fayola:
• Przewidywanie
• Organizowanie
• Rozkazywanie
• Koordynowanie
• Kontrolowanie

 Każdy cel powinien być: - Precyzyjnie sformułowany - Określony terminowo - Uzasadniony - Realistyczny - Sprawdzalny przez osiągnięte efekty - Możliwy do skorygowania, jeśli wymagają tego okoliczności - Dopasowany do aktualnych lub przyszłych możliwości psychicznych i intelektualnych, a niekiedy również fizycznych(olimpiada) Rodzaje celów: - ze względu na udatność: (główne, uboczne) - spontaniczność wyboru: (własne, zadane) - hierarchię: (końcowe, pośrednie) - zakres: (indywidualne, partykularne, instytucjonalne) - zgodność: (współrzędne, konkurencyjne) - stopniowalność (stopniowalne, niestopniowalne) - czas realizacji (długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe) Skutki działania: - zamierzone (przewidywalne) - niezamierzone (nie przewidzieliśmy ich) - niezależne Walory sprawnego działania: · skuteczność · korzystność

8.Kluczowe kompetencje i role kierownicze wg Katza i Mintzberga

Kompetencje kierownicze wg Katza: 1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i 
metod teoretycznych w praktycznej działalności. 2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, 
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje 
społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia. 3. Kompetencje koncepcyjne, 
tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych  pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.
Role kierownicze wg Mintzberga: -Role międzyludzkie: reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są 
odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami. –Role 
informacyjne: monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające 
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami. –Role decyzyjne: przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie 
nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.

9.Styl zarządzania, a styl przywództwa istota, różnice.
Styl kierowania lub styl przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu pracowniczego.Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

-środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

-środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

Style kierowania i przewodzenia

Style kierowania i przewodzenia zależą od:

warunków działania organizacji i jej zasobów

strategii organizacji

kultury organizacji

dojrzałości zespołu

rodzaju zadania-pracy

osobistych preferencji

Style kierowania: autokratyczny (1 kierownik wydaje polecenia) demokratyczny (wspólnie podejmuje się decyzje) liberalny (kierownik nie interesuje się prowadzeniem firmy i pracownikami)

Style kierowania opierają się na:

kierownikach nastawionych na zadania, styl opresyjno-autokratyczny, styl autokrytyczno życzliwy

kierownikach nastawionych na ludzi, styl konsultatywny (kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)

Sytuacyjne style kierowania – dostosowane do warunków działania organizacji w wyniku: wzajemnego dostosowania przywódcy i podwładnych wyznaczenia ścieżek do celu (wzajemne dostosowanie)

10.Taylor i jego wkład do nauki i praktyki zarzadzania Amerykański inżynier – wynalazca, jeden z twórców kierunku, zwanego Naukowym Zarządzaniem. Autor 42 patentów, praktyk i teoretyk, wynalazca, menedżer, badacz, autor publikacji z zakresu zarządzania i ergonomii.
Studiował prawo na Uniwersytecie Harvarda, które przerwał, by rozpocząć pracę w biurze. Nie odpowiadało mu to więc przeszedł na stanowisko robotnicze. W tym czasie rozpoczął wieczorowe studia inżynierskie i otrzymał tytuł inżyniera mechanika.
Był dyrektorem generalnym wielkiego przedsiębiorstwa papierniczego. Wrócił do badań, działał jako niezależny konsultant. Propagował naukowe zarządzanie, któe było efektem jego doświadczeń i badań.
Wprowadził metodę naukową do procesu pracy, kształtowania treści i podziału pracy oraz motywowania. Wskazywał największe zainteresowanie pracą pojedynczego robotnika i zespołu roboczego.

11. H. Ford i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania Przemysłowiec, Amerykanin, założyciel spółki Ford Motor Company( był wegetarianinem). Jako młody chłopak odbył różne praktyki w warsztatach samochodowych. W 1896 stworzył pierwszy prototyp własnego samochodu. Zrewolucjonizował system produkcji aut, wprowadzając ruchomą taśmę produkcyjną. Ford założył fabrykę ciężarówek w Kolonii w Niemczech.

12. P.F. Drucker i jego wkład do światowego zarządzania Największy teoretyk zarządzania( Ojciec, Papież Zarządzania) urodził się w Wiedniu. Pracował w Międzynarodowym Banku w Anglii, nauczyciel akademicki. & cech dobrego zarządzania wg Drucera: -dotyczy ludzi, -jest głęboko osadzona w kulturze, -wymaga prostych i zrozumiałych wartości, -powinno prowadzić do "uczącej się organizacji", - komunikowanie się, -rozbudowa systemu wskaźnika, -najważniejszy jest zadowolony klient

13. B. Gates i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania ur. 28 października 1955 – amerykański przedsiębiorca, filantrop oraz współzałożyciel, główny architekt oprogramowania i były prezes zarządu korporacji Microsoft. Podczas swojej kariery w Microsofcie obejmował stanowiska dyrektora generalnego oraz głównego architekta oprogramowania i pozostaje największym indywidualnym udziałowcem przedsiębiorstwa z ponad 9 procentami akcji zwykłych. Agresywnie dążył do poszerzenia zestawu produktów Microsoftu, a gdy Microsoft zyskiwał dominującą pozycję Gates zaciekle jej bronił.. W sprawie sądowej z 1998 roku Gates złożył zeznanie, które kilku dziennikarzy określiło jako wymijające. . Pomimo zaprzeczeń Gatesa, sędzia orzekł, że Microsoft dopuścił się monopolizacji i niesprawiedliwej konkurencji, łamiąc tym samym ustawę Shermana. Jako dyrektor, Gates regularnie spotykał się z wysokimi rangą kierownikami. Gates jednak był także znany z wycofywania się ze swoich uwag, gdy spotykały się one ze szczerymi i bezpośrednimi odpowiedziami.  Rola Gatesa w Microsofcie przez większość czasu była kierowniczo-wykonawcza. Jednakże na początku był aktywnym autorem oprogramowania. Oficjalnie nie znajdował się w zespole programistów od czasu prac nad TRS-80 Model 100, ale pisał kod aż do 1989.15 czerwca 2006 Gates ogłosił, że przez najbliższe 2 lata będzie stopniowo wycofywał się z pełnionej przez siebie funkcji, by móc poświęcać więcej czasu na działalność dobroczynną. Swoje dotychczasowe obowiązki podzielił między Raya Ozzie, któremu powierzył codzienne zarządzanie firmą i Craiga Mundie, który zajął się długofalową strategią Microsoftu. Jedną z ostatnich inicjatyw Gatesa przed ogłoszeniem swojego odejścia było stworzenie w Microsofcie grupy zajmującej się oprogramowaniem dla robotów.

14. S. Jobs i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania Steve Jobs łączy wielką kreatywność z wyjątkowym zmysłem do biznesu i wyczuciem Odniósł wieki sukces ekonomiczny. Kursy akcji Apple biją wszelkie rekordy. W pobitym polu zostawił Microsoft; wartość rynkowa Apple jest obecnie większa, niż wartość Microsoftu.Strona internetowa Market Watch nadała niedawno S. Jobsowi tytuł najlepszego CEO pierwszej dekady XXI wieku na świecie.Uratował rynek muzyczny przed całkowitym spiraceniem, dzięki iPod i iTunes.

Wywarł wielki i bardzo pozytywny wpływ na rynek IT, szczególnie w okresie ostatnich dziesięciu lat narynku.

15. J. Welch i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania Jednym z najbardziej znanych w USA menedżerów jest Jack Welch, człowiek który przez 20 lat stał na czele amerykańskiej ikony – General Electric. Udało mu się utrzymać dobrą reputację firmy, której wartość rynkowa pod jego przywództwem wzrosła o 400 miliardów dolarów. Sławę przyniosły mu niekonwencjonalny styl zarządzania i „biznesowa intuicja”. Na emeryturze pan Jack pisze książki oraz prezentuje swoją filozofię biznesu osobiście. Był nawet w Polsce! Welch zachęcał menedżerów do stawania się coraz bardziej produktywnymi. Pracował nad ograniczaniem nieefektywności, które widział w nadmiernym gromadzeniu zapasów oraz – o czym już było i z powodu czego niemal opuścił GE – biurokracji. Welch zamykał fabryki, obcinał płace, likwidował niewydajne działy firmy. Powszechnie znaną opinią Welch’a było to, że firma powinna być numerem 1, ewentualnie 2 w danej branży lub porzucić ją. Strategia Welcha była później stosowana przez wielu prezesów w Stanach Zjednoczonych Ameryki.

Co roku Welch usuwał 10% najsłabszych menedżerów. Zyskał opinię brutalnie szczerego podczas spotkań z kierownictwem. Wyciskał z menedżerów ile się dało, ale najlepszych 20% z nich nagradzał premiami i opcjami na akcje firmy. On także rozszerzył program przydzielania opcji na akcje firmy z najwyższego kierownictwa do prawie jednej-trzeciej wszystkich zatrudnionych. Welch znany jest również z likwidacji dziewięciostopniowej hierarchii zarządzania i wprowadzenia nieformalnej atmosfery w firmie.

Pod koniec 1995 roku Welch wdrożył „Six Sigma” – program jakości Motoroli. W 1980 roku, na rok przed objęciem władzy przez Welch’a, GE zarejestrował przychód około 26,8 miliardów dolarów. W 2000 roku, rok przed rezygnacją Welch’a przychody wzrosły do prawie 130 miliardów dolarów. Po odejściu Welch’a wartość rynkowa firmy poszybowała z 14 mld dolarów do 410 mld dolarów na koniec 2004 roku, czyniąc General Electric najcenniejszą i największą firmą na świecie

16. J. Ollila i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania prezes, Nokia Jorma Ollila poświęcił Nokii 20 lat swojego życia, przez 13 był jej prezesem. Za jego czasów firma z podupadającego producenta szerokiej gamy artykułów stała się najpopularniejszym pracodawcą w Finlandii i numerem jeden na światowym rynku producentów telefonów komórkowych. Pierwszą posadę dostał w 1978 r. w londyńskim Citibanku. Później bank otworzył placówkę w Helsinkach i Ollila wrócił do kraju. Szybko awansował i w 1982 r. został członkiem zarządu. W 1985 r. przyjął propozycję zostania wiceprezesem ds. międzynarodowych operacji w Nokii. Firma wytwarzała wtedy najróżniejsze produkty: telewizory, papier toaletowy, kable, kalosze. Telefony mobilne stanowiły zaledwie drobną część biznesu. 
Trzy lata później charyzmatyczny prezes Nokii, Kari Kairamo popełnił samobójstwo. Nokia znajdowała się w dość dobrej kondycji, ale rokowania na przyszłość były nie najlepsze. Zaczęła się seria kłopotów. W 1991 r. fińska gospodarka boleśnie odczuła upadek ZSRR, który był rynkiem zbytu dla jednej czwartej eksportu. Fiński PKB spadł o 6,1%, a bezrobocie wynosiło 13%. Nokia odczuła skutki recesji, odnotowując ogromne straty roczne. Firma stała na granicy katastrofy finansowej. Wtedy wkroczył Jorma Ollila. Pogrążoną w kryzysie spółką targały wewnętrzne konflikty, których owocem były nieustanne zmiany personalne. Ollila od kilku lat piastował stanowisko szefa działu telefonii mobilnej i trzymał się z dala od wewnętrznych waśni. Wszyscy zaakceptowali jego kandydaturę na prezesa i dyrektora wykonawczego. Wcześniej zdobył sobie reputację dobrego menedżera, restrukturyzując dział telefonów komórkowych i osiągając rentowność, mimo rad sugerujących ograniczenie działań i powszechnej opinii, że departament należy zamknąć. Ollila uparł się, żeby go utrzymać. Już wtedy przewidział, że telefony komórkowe staną się wkrótce tańsze w produkcji i sprzedaży, a co za tym idzie, bardziej popularne wśród konsumentów - będą nie tylko użytecznymi narzędziami, ale również modnymi gadżetami. 

17. Historia firmy Toyota i jej wkład do światowego biznesu i zarządzania Firma Toyota została założona przez Sakichi Toyodę a później dalej rozwijana przez jego syna Kiichiro. Na początku swego istnienia produkowała krosna przędzalnicze. Jednak już w 1933 roku powstał dział mający zajmować się produkcją samochodów. W 1935 roku powstał prototyp Toyota A1 a w roku 1936 rozpoczęła się produkcja modelu Toyota AA. Po wojnie wznowiono produkcję już w 1947 roku. W 1951 powstaje prototyp Toyota BJ, inspirowany konstrukcją Jeepa MB, dając początek serii Land Cruiser. W 1966 pojawia się pierwsza generacja Corolli, najpopularniejszego modelu firmy. W 2009 Toyota wspólnie z Astonem Martinem stworzy limitowaną serię iQ produkowaną pod marką Aston Martin, projekt będzie nosił nazwę Cygnet[3].

W Polsce powstały dwie Fabryki koncernu Toyota:

-Fabryka Skrzyń Biegów i Silników Benzynowych w Wałbrzychu

-Fabryka Silników Diesla w Jelczu-Laskowicach k. Wrocławia.

18. Przywódcy charyzmatyczni i transakcyjni Przywódca charyzmatyczny to lider grupowy, który obdarzony jest charyzmą. W oparciu o nią może stworzyć typ panowania zwany panowaniem charyzmatycznym.. Głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji u członków grupy i obserwatorów. Budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem. Mają przyciągający uwagę styl bycia. Traktują innych ludzi indywidualnie .Przywódcy transakcyjni- prowadzi nieustanną wymianę ze swymi podwładnymi co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Lider dąży do osiągnięcia jak największej efektywności , używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu, Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje. Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną, formalne nagrody i kary – manipulują nimi w celu uzyskania pożądanych warunków, które wywołują pożądane zachowania. Charyzmatyczni-silna osobowość, -poczucie misji, -silnie oddziałuje na uczucia i emocje, -gwiazdorstwo, -oczekuje ślepego posłuszeństwa. Transakcynji- skromny, -satysfakcja z pracy, -pomoc innym
19. Siatka kierownicza R. Blake’a i J. Mouton Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami.

- styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;

- styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;

- styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;

- styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;

- styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

20. Typologia stylów przywództwa W.J. Reddina Skrzynka stylów kierowania Reddina zawiera osiem stylów podstawowych:

- Styl bierny - odznacza się małą troską o ludzi, zadania czy efektywność. Przywódca rezygnuje ze swojej przywódczej roli,

-Styl biurokratyczny - zorientowany wyłącznie na efektywność. Kierownik ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł. Otacza się stanowiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna,

- Styl altruistyczny - nastawiony tylko na kontakty z ludźmi. Kierownik dba o przyjazne stosunki z pracownikami, nie utrudnia im pracy. Uważa, że zadowoleni ludzie są bardziej wydajni, stąd należy dbać bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań. Problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji. Wadą tego stylu kierowania jest niska wydajność zespołów,

- Styl promocyjny - nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi. Również uważa, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności. Umie zachęcić podwładnych, aby dawali z siebie więcej, ale i wymaga od niech więcej - tym różni się od kierownika altruistycznego,

- Styl autokratyczny - charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pracowników. Po pierwsze kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Po drugie nie bierze pod uwagę kontaktów międzyludzkich,

- Styl autokratyczno - życzliwy - nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Od w/w stylu różni się tym, że kierownik potrafi stawiać wymagania, ale nie stwarza napiętej atmosfery,

- Styl kompromisowy - nastawienie za ludzi i zadania. Kierownik uważa, że planowanie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzje pod presją faktów bądź otoczenia,

- Styl realizacyjny - zorientowany na ludzi, zadania i efektywność. Kierownik stawia ambitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt. Kierownik taki angażuje się w zadnia wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy. Otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten sposób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację.

21. Typologia stylów przywództwa Fiedlera Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak: stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.); struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu); pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja). Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny. Nie jest trudno określić, czy przywódca ma nastawienie autokratyczne, czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego współpracownika ocenia negatywnie (niski wskaźnik NLW), znaczy to, że jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zaś wskaźnik NLW jest wysoki, wtedy mamy do czynienia z orientacją demokratyczną. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki wskaźnik NLW, wtedy odpowiedni jest styl autokratyczny.

22.Menadżer a lider- co ich łączy, a co różni.

23.7 cech autentycznego zespołu. 1.Ludzie samodzielnie tworzą zespół 2.chcą pracować ze sobą 3.akceptują osobę lidera 4.wiedzą czym mają się zająć 5. chętnie podejmują ryzyko 6.są postrzegani jako grupa 7. powstaje synergia

24. Zarządzanie przez cele (MBO) – charakterystyka metody / techniki Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

25. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI; Metoda ta została opracowana w latach 60-ych przez PETERA DRUCKERA. Jest ona podobna do metody zarządzania przez cele. Zarządzanie przez wyniki polega na orientacji, zainteresowania kadry kierowniczej na maksymalizacji ekonomicznych efektów działalności organizacji działania. Wyodrębniamy w przedsiębiorstwie centra zysków oraz do nich dostosowujemy system zarządzania. Taka organizacja musi być zdecentralizowana. Musi być bardzo dobry system porozumiewania się. Należy przekazywać uprawnienia do wykonawców działań i potrzeb na wynik (kontrolować efekty). Zalety: Decentralizacja zarządzania, a tym samym umożliwienie większej elastyczności dostosowywania się center zysków do wymogów rynku; Wady: Brak bieżącej kontroli.

26. Total Quality Management / TQM – istota, twórcy, filozofia. TQM- Kompleksowe Zarządzanie Jakością . Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia. Powstały dzięki współpracy amerykańskich naukowców W.E. Deminga i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów. Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM): zaangażowanie kierownictwa (przywództwo); koncentracja na kliencie i pracowniku; koncentracja na faktach; ciągłe doskonalenie (KAIZEN); powszechne uczestnictwo. W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej. Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę jednostek organizacyjnych.

27. Reengineering to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. Koncepcja reengineeringu została opublikowana przez Michaela M. Hammera w 1990 r. w Harvard Business Review. Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość. Zasady reengineeringu definiowane są jako:

• Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy

• Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

• Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w procesie tworzenia produktu)

• Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie

• Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność

• Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)

• Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

• Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

28. Marketing – działanie mające na celu wynajdowanie, pobudzanie i zaspokajanie potrzeb podmiotów gospodarczych. W marketingu najważniejsza jest świadomość, że klient i jego oczekiwania to najważniejszy element biznesu (jeśli nie ma klientów, przedsiębiorstwo w sensie ekonomicznym traci rację bytu) oraz wynikający z tej świadomości proces identyfikowania i zaspokajania potrzeb klienta – przy równoczesnym zapewnieniu zysku przedsiębiorstwa i ciągłości jego funkcjonowania. W osiągnięciu celu służą techniki wspomagające ten proces: badania rynku, kształtowania produktu, oddziaływania na rynek, ustalania ceny, sprzedaży.

29.Szkoła naukowego zarządzania i jej liderzy.

Klasyczna szkoła zarządzania. (datuje się od drugiej połowy XIX wieku) Człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziałowywać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować jego umiejętności.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) –sprawne zarządzanie wymaga między innymi: naukowego opracowania każdego elementu na danym stanowisku naukowego doboru pracowników i przygotowania ich do wykonywania pracy rozdziału planowania od wykonania i daleko idącego podziału pracy kontroli wykonania przez zarządzającego zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

Henri Le Chateller (1850-1936) – opracował formułę cyklu zorganizowanego, składającego się z pięciu etapów. wybór celu, który mamy osiągnąć zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne wykonanie stosowne do przyjętego planu kontrola otrzymanych wyników.

Karol Adamiecki (1866-1936) – opracował między innymi:

prawo harmonii -harmonii doboru -harmonii działania-harmonii duchowej

Henri Fayol (1841-1925)

dowiódł, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym działania składające się na zakres zarządzania, podzielił na sześć czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe i administracyjne (kierownicze) oraz umiejętność - jednolitość kierownictwa, jedność rozkazodawstwa, stabilizacja personelu

Max Weber (1862-1920) - wyróżnił idealne typy władzy organizacyjnej: charyzmatyczną, tradycjonalną, racjonalną stworzył idealny typ biurokracji, który jest modelem sposobu wykonywania władzy charakteryzujący się: formalny system zasad postępowania i procedur bezosobowość stosunków organizacji podział pracy hierarchiczną strukturą organizacyjną sformalizowanym systemem przyjmowania i awansowania pracowników. Szkoła behawioralna (powstała około lat 60) – bierze pod uwagę ludzi, ich zachowania i postawy oraz relacji między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)

H Majo (1880-1949) – prowadzi tzw. Eksperyment w Hawtherne, który dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób. Wyniki wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze, jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie, że kierownictwo dba o warunki pracy i poświęca im uwagę (emocjonalna reakcja łańcuchowa)

30.Szkoła administracyjna / klasyczna i jej liderzy Skoncentrowana na naukowym opracowaniu zasad działaności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji. Badacze administracji dążyli m.in. do utrzymania dyscypliny w pracy i rozgraniczenia kompetencji. Liderzy- M. Weber, H. Fayol.

31. Humanum relations – inna nazwa: szkoła behawioralna, termin oznaczający szkołę stosunków międzyludzkich. Ruch został zapoczątkowany przez Eltona Mayo i jego eksperyment nazwany efektem Hawthorne'a. Według tej szkoły organizację stanowią ludzie, którzy pozostają w przyjaznych stosunkach. Szkoła behawioralna wniosła do zarządzania element stosunków międzyludzkich i element humanizacji pracy. Założenia szkoły behawioralnej: a) współczesna technologia – daleko posunięty podział pracy dla specjalizacji utrudnia zaspokojenie tych potrzeb w sytuacji pracy dlatego ludzie poszukują możliwości ich zaspokojenia w stosunkach nieformalnych tworząc nieformalne grupy b) wysokie morale i zadowolenie można uzyskać stosując metody i techniki zarządzania ukierunkowanego na ludzi, a nie tylko na zadania (metody partycypacyjne) c) istotną pobudką organizacyjnego zachowania się pracownika są potrzeby społeczne (oprócz potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa). Do głównych przedstawicieli tego kierunku należeli: Hugo Münsterberg ,Elton Mayo, Abraham Maslow.

32. Zarządzanie systemowe – istota, czołowi przedstawiciele Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Organizacja jest tu traktowana jako jednorodny, celowy, otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części w taki sposób, że tworzą one pewną całość wyróżniającą się w otoczeniu. Podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na kompletny system, jak i również na część jego środowiska zewnętrznego. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdej pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych. Podejście systemowe do diagnozy organizacji zapoczątkowano w związku z wykorzystaniem ogólnej teorii systemów, a także niepewności co do precyzyjnego określenia celów organizacji. Twórcy tego podejścia uważali, że jedynym niedyskusyjnym i wyraźnym celem organizacji jest przetrwanie i rozwój. Zdolność organizacji w tym aspekcie zapewnia siła i zwartość systemu, jego pozycja w otoczeniu oraz zdolność do jej utrzymania i umacniania. Taki sposób myślenia prezentowali E. Yuchtman i S. E. Seashore oraz D. Katz i R. L. Kahn. Obie te koncepcje zakładają, że organizacje to systemy otwarte, połączone z otoczeniem, dążące do rozwoju i starające się optymalizować wyszukiwanie i wykorzystanie zasobów, jak również własną pozycję w stosunku do otoczenia. Kolejnym założeniem jest wyjątkowość zasobów niezbędnych do integralności i rozwoju organizacji. W obu tych myślach mówi się o wejściach, transformacji i wyjściach systemu.

33. Szkoła gier organizacyjnych i jej wkład teorii i praktyki zarządzania.?W koncepcjach gry Or ganizacyjne opisywane są przede wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o władzę  i organizacyjne zasoby.  Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne, to jednak uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich pozycjach  (stanowiskach) organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których pożądanie zostało im „zaszczepione”  przez uniwersalny  system kulturowy społeczeństwa. 
     Są nimi:
     a)  dobra materialne, szczególnie pieniądze,
     b)  różnego rodzaju usługi, zezwolenia, ulgi, koncesje i przydziały,
     c)  prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,
     d)  informacje (wiedza),
     e)  organizacyjna władza.   
     
34. Motywacja, a motywowanie. Motywacja- pochodzi od łacińskiego słowa movere i oznacza „ruszać się”. Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Określa takie zjawiska jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenia, zainteresowanie. To zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Motywowanie- proces kierowniczy stymulujący zachowania ludzi. To wpływanie kierowników na zachowanie ludzi tak aby realizowali cele firmy.

35. Uniwersalne kompetencje pracowników. Uzdolnienie i predyspozycja, motywacja wewnętrzna, wykształcenie i wiedza, doświadczenie i umiejętności, cechy psychofizyczne, stan zdrowia.

36. Kompetencje organizacji- składowe, kluczowe kompetencje. Obejmują wszystkie te wartości niematerialne(wiedza, zgranie zespołu, odpowiedzialność, etyczne postępowanie), materialne które determinują domenę organizacji, jej zdolność do efektywnego funkcjonowania i pozycję rynkową

37. Kluczowe kompetencje top-menedżmentu, średniej i niższej kadry kierowniczej. T.M- Analizowanie i diagnozowanie sytuacji organizacji, Kreatywność i Innowacyjność ,Predyspozycje osobowościowe,Mocna Osobowość, Cechy przywódcy, Konsekwentny, sprawiedliwy,Słowny i wiarygodny

Ś- Samodzielne układanie wzajemnych stosunków z współpracującymi, Trafność doboru współpracowników, Umiejętność motywowania, Rozwiązywanie konfliktów, Skuteczny, Etyczny

N- Kompetencje zawodowe (wiedza), Kompetencje interpersonalne, Umiejętność dobory pracowników, Budowa zespołu

38. Kluczowe kompetencje głównych specjalistów, specjalistów- koordynatorów i specjalistów.

39. Zarządzanie czasem. to proces ściśle związany z podstawowymi uwarunkowaniami egzystencji ludzkiej. Czas jaki mamy do zagospodarowania jest w miarę stały dla wszystkich i wcale nie jest go tak dużo, jak może sie pozornie wydawać. Czas jest pożytkiem ograniczonym w formacie ilościowym, który co więcej nie daje się cofnąć, nie można go kupić, zwielokrotnić, nie daje się niczym zastąpić i nieustannie upływa. Największym problemem ludzi jest marnowanie czasu.

Marnotrawstwo czasu, które w większości sytuacji jest skutkiem indywidualnych cech człowieka, które sprawiają, że człowiek nie potrafi fachowo działać to jest skutecznie i szybko. . Do cech sprzyjających marnowaniu czasu zaliczyć można: brak wiedzy, brak doświadczenia, brak motywacji, brak asertywności, niezdyscyplinowanie, niepunktualność, brak porządku, niesystematyczność, brak talentów organizacyjnych, niedbalstwo, flegmatyczność, słaba komunikatywność, gadatliwość, brak ambicji. Większość to cechy ściśle związane z osobowością człowieka, a więc bardzo odporna na zmiany. Można temu przeciwdziałać przez eliminację lub przekształcenia poprzez przyjecie innego modelu psychicznego lub też odpowiednio zaprogramowane szkolenia..

Wyłączając niezależne czynniki zewnętrzne,korki, jazdy pociągiem, samochodem itp które jednak zawsze trzeba wziąć pod uwagę przy zarządzaniu czasem, daje się zauważyć, że marnotrawstwo czasu w większości przypadków wynika z faktu, iż człowiek nie działa świadomie a jego postępowanie jest przypadkowe lub kieruje nim w stopniu niedostatecznym. Ogólnie rzecz biorąc większość ludzi nie potrafi racjonalnie gospodarować czasem własnym.

40. Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) i symboliczni analitycy wg Reicha.

Gospodarka bazująca na produkcji, dystrybucji oraz użyciu wiedzy i informacji, które są najważniejszymi czynnikami prowadzącymi do rozwoju gospodarczego. Podstawą GOW są zaawansowane technologie oraz branże zatrudniające wykwalifikowanych pracowników (jak finanse czy edukacja). Wyróżnia się cztery filary Gospodarki Opartej na Wiedzy:

-otoczenie instytucjonalno-prawne,

-innowacyjność,

-infrastruktura informacyjna,

-edukacja i szkolenia będące źródłem wykwalifikowanych pracowników.

Obecnie coraz częściej wyodrębnia się również piąty filar, jakim jest kształcenie ustawiczne. GOW jest jednym z głównych elementów Strategii Lizbońskiej - długofalowego programu dotyczącego rozwoju Unii Europejskiej przyjętego przez Wspólnotę w 2000 roku. Celem Strategii Lizbońskiej jest uczynienie z UE w ciągu 10 lat najbardziej konkurencyjnego i dynamicznego regionu gospodarczego na świecie. 41.Decydowanie i proces decyzyjny w ujęciu P.F. Druckera Proces podejmowania decyzji (proces decyzyjny) obejmuje wszelkie działania w wyniku, których następuje podjęcie decyzji, tj. rozwiązanie jakiegoś problemu decyzyjnego. Polega on na opracowaniu i analizie pewnego zbioru wariantów rozwiązań (wariantów decyzji) oraz wyborze spośród nich wariantu najlepszego z przyjętego punktu widzenia. Proces podejmowania decyzji przebiega zwykle w kilku następujących po sobie etapach. Poniżej przedstawię przebieg procesu podejmowania decyzji w rozumieniu P. Druckera. Decydowanie w jego ujęciu składa się z pięciu następujących etapów: Określenia problemu; Analizy problemu; Wypracowania możliwych rozwiązań; Wyboru najlepszego rozwiązania; Przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie. P. Drucker utrzymuje, że z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie. Zagadnienie to jest szczególnie istotne w przypadku decyzji kierowniczych bowiem ich skuteczność zależy w ostateczności nie od kierownika, lecz od ludzi, którzy mają je wykonać. Kierownik definiuje problem, zbiera potrzebne informacje, wypracowuje możliwe rozwiązania oraz wybiera najlepszy kierunek działania. Dla przekształcenia wybranego rozwiązania w rzeczywistą decyzję konieczne jest jednak działanie, które nie jest już działaniem kierownika-decydenta. Może on tylko powiadomić innych, co mają zrobić i tak ich umotywować, aby decyzję przyjęli za własną, co gwarantuje, że zostanie zrealizowana. Jednak dopiero przystąpienie do działania przez innych ludzi (wykonawców) pozwala stwierdzić, że decyzja została rzeczywiście podjęta.

42. Największe wyzwania zarządzania w dobie globalizacji i konkurencji Charakterystyczną cechą współczesnego rozwoju gospodarki światowej jest wzrost znaczenia powiązań gospodarczych między poszczególnymi krajami, regionami oraz przedsiębiorstwami. Globa­li­za­cję można rozpatrywać zarówno z punktu widzenia całej gospodarki, jak i sektora (branży) lub przedsiębiorstwa. Globalizacja w ujęciu ma­kro­ekono­micznym oznacza upodabnianie się gospodarek rynkowych poszczególnych państw [19].Istotą globalizacji jest wykorzystanie praw rynku do zwiększania pro­duktywności gospodarki światowej, a nie tylko wybranych regionów czy krajów [20]. Globalizacja odzwierciedla rosnący stopień integracji go­spodarki światowej. Jest ona wynikiem, z jednej strony, niezwykle szyb­kiego postępu technologicznego, a zwłaszcza rozwoju technik informa­tycznych i łączności, a z drugiej – współdziałania państw w ramach różnych organizacji międzynarodowych (np. Światowej Organizacji Handlu).

Można przyjąć, że XXI wiek upłynie pod znakiem narastającej globali­zacji w skali światowej. Z powodu procesu globalizacji zdarzenia lub działania podejmowane w odległych miejscach mogą mieć wpływ na działalność podmiotów w innych miejscach.

Globalizację cechują dwa wymiary: zakres (zasięg) oraz intensywność (głębokość) [21]. Z jednej strony, omawiany proces tworzą zjawiska lub działania podejmowane w skali międzynarodowej, z drugiej strony, glo­ba­lizacja polega również na intensyfikacji współdziałania, wzajemnych powiązań oraz współzależności między państwami i społeczeństwami. Dokonuje się stopniowe, jednoczesne rozszerzanie i pogłębianie róż­nego rodzaju relacji i powiązań w światowym systemie. Eliminowanie ograniczeń w zakresie przepływu towarów i usług, kapitału oraz siły roboczej stwarza nowe warunki dla funkcjonowania przedsiębiorstw i prowadzenia działalności gospodarczej. Narodowe granice nie stano­wią przeszkody w podejmowaniu działań na skalę globalną.

Podsumowując, główne wymiary globalizacji to przede wszystkim [22]:globalna konkurencja, megakoncentracja własności i kapitału, współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata, nowa polityka innowacyjna, gospodarowanie opierające się na wiedzy i kapitale intelektualnym, rozwój zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji, w tym Internet.

 Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa, które są wynikiem globalizacji można scharakteryzować w kilku punktach: na rynkach większa jest podaż wyrobów wysokiej jakości niż popyt na nie, zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania w stosunku do ich jakości, zwiększa się częstość wprowadzania innowacji do produkcji, następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji, następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne, rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym, rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym, zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne.

43. STRUKTURA LINIOWA historycznie najstarsza. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika. Droga służbowa jest prosta: pracownik  zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. Zalety struktury liniowej:   prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności, jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna łatwa koordynacja i kontrola. szybkość podejmowania decyzji, poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach, możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych, efektywność w rozwiązywaniu konfliktów. Wady struktury liniowej:  pomijanie zasady specjalizacji,  mała elastyczność i podatność na zmiany ,skłonność do biurokracji, niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych,  nadmierna centralizacja.

STRUKTURA LINIOWO – SZTABOWA ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach:  jedności kierownictwa, specjalizacji czynności kierowniczych.Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym.Zalety struktury liniowo – sztabowej:   jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego, fachowo przygotowany proces decyzyjny, szybkość podejmowania decyzji, odciążenie komórek liniowych, prosta i przejrzysta konstrukcja, względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych.Wady struktury liniowo – sztabowej:  zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem ,skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności, zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

44. Macierzowe i elastyczne struktury organizacyjne Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA. Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.

45. Metody Kanban / Just in time, Kaizen, Ringi Kanban – opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej, za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami. Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych":

• żadnych braków,

• żadnych opóźnień,

• żadnych zapasów,

• żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

• żadnych bezczynności,

• żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

• żadnych przemieszczeń.

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.

Just-in-time – strategia zarządzania zapasami stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. Ta strategia stymuluje pewne symptomy, lub tzw. Kanban), który wyznacza kiedy procesy produkcyjne powinny zostać uruchomione. Kanban zazwyczaj stanowią bardzo wyraźne sygnały, takie jak dostępność lub brak jakiegoś asortymentu. Kiedy jest właściwie wdrożona, JIT może przynieść bardzo duże osiągnięcia przy zwrocie kosztów inwestycyjnych jakie poniosła firma, ale również podnieść jakość i wydajność.

Kaizen - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania. Cele : skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości; dostosowywanie techniczne elementów systemu; tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; redukcję kosztów. Problemy stwarzają możliwości. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” Bierz pomysły od wszystkich. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia. Odrzucaj ustalony stan rzeczy. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne. Użyj sprytu zamiast pieniędzy. Pomyłki koryguj na bieżąco. Ulepszenie nie ma końca.

46 Najważniejsze kwestie etyczne w biznesie i zarządzaniu. Etyka w biznesie zajmuje się oceną oraz stworzeniem standardów moralnych, potrzebnych w konkretnej dziedzinie gospodarczej. Ma ona dosyć długą historię i jest specyficzną odmianą aspektu badawczego etyki. Koncentruje się na działaniu człowieka w sferze biznesowej, nie zajmując się pozostałymi sferami jego życia. Zasadnicze kwestie przedstawiane są w postaci pytań: czy podjęliśmy słuszną decyzję postępując tak a nie inaczej; czy przyniesie ono korzyści, czy straty; czy postępowanie zgodnie z zasadami etyki jest w interesach opłacalne czy nie. Takie ujmowanie najważniejszych zagadnień jest bardzo praktyczne i służy racjonalizacji naszej postawy, aby dzięki temu działalność była jeszcze lepsza. Etyka w biznesie posługuje się następującymi pojęciami: sprawiedliwość, uczciwość, prawda, słuszność. Dzięki temu można połączyć analizę typowo naukową i rzeczywistość, panującą w sferze biznesu. Istnieją trzy podstawowe rodzaje etyki ogólnej. Są one wyznacznikiem nurtów istniejących w etyce biznesu. Należą do nich:

1. etyka deontologiczna (etyka obowiązku cnót)- moralność ludzka jest postrzegana w kategoriach obowiązku, a formą wyrazu tego są nakazy i rozkazy. Przyjmuje się je za podstawę moralnego postępowania oraz regulowania ludzkich działań. Wynika z tego, że moralna postawa w interesach charakteryzuje się przestrzeganiem reguł, odpowiednich dla danego zawodu, na przykład biznesmen powinien być uczciwy, wytrwały, pracowity.

2. etyka aksjologiczna- inaczej etyka wartości interesów. W tej koncepcji człowiek jest powołany do tego, aby się realizował w danej dziedzinie, do autokracji. Etyka aksjologiczna koncentruje się na efektywnym osiąganiu celów oraz dążeniu do optymalizacji działania.

3. etyka odpowiedzialności i sumienia- stanowi uzupełnienie dwóch poprzednio wymienionych rodzajów etyki. Koncentruje się ona na wartościach, wynikających ze zdobytego doświadczenia, godności- zarówno własnej, jak i godności innych osób oraz na relacjach między partnerami w interesach i pracy, postrzeganej w kategoriach relacji społecznych.

Głównymi metodami poznawczymi w etyce są: obserwacje, testy, wywiady, ankiety, procesy lustracji. Mają one za zadanie odkrycie postaw i zachowań, jakimi kierują się ludzie w interesach, jakie mają podejście do kwestii etycznych, i opisanie poczynionych obserwacji. Oprócz wymienionych elementów, najważniejszą rolę w procesie badawczym odgrywa analiza krytyczna. Sprawdza ona, czy wiemy, które reguły są etyczne, a które nie i czy wiemy, jaka jest różnica pomiędzy dobrem a złem. Istotny wkład w rozwój etyki w biznesie miał szkocki ekonomista i filozof- Adam Smith. Mimo upływu czasu, zainteresowanie problematyka moralności w interesach wcale nie maleje- wręcz przeciwnie, i to zarówno w świecie nauki, jak i biznesu. Najnowsze wyniki badań na ten temat publikuje się za oceanem, gdzie etyką zajmują się tacy badacze, jak: Michael Maccoby, John Kaler, David Fogel, Peter E. Drucker, Lester Thuron, Verne E. Henderson, Charles Powers. Problematykę etyki w biznesie można przedstawiać na kilka sposobów. W 1982 roku powstała książka Verne E. Hendersona, zatytułowana "Etyczna strona przedsiębiorstwa". Autor przedstawił w niej swój punkt widzenia. Według niego etyka to konwencjonalny i statyczny zbiór norm i reguł, które wyznaczają tok postępowania. Dzięki nim wiemy co jest słuszne, a co nie oraz jakie są obowiązki moralnie postępującej osoby.

Bardziej przydatna w obecnych czasach jest dynamiczna etyka w biznesie. Świat ulega ciągłym przemianom, tak samo jak zmieniają się obowiązujące reguły postępowania. Tak więc i etyka musi się dostosować do teraźniejszości. Dynamiczne ujęcie etyki wynaleźli Amerykanie Charles Powers oraz David Fogel. Według nich etyka "(…) zajmuje się wyjaśnieniem tego, co stanowi o ludzkiej pomyślności i jaki sposób postępowania jest konieczny, aby je zapewnić". Wyjaśnieniem tej zasady zajęli się w 1982 roku inni Amerykanie: T. Peters oraz R. Waterman. Według nich człowiek wtedy będzie postępował moralnie, kiedy będzie szanował innych ludzi i nie będą oni dla niego tylko środkiem do osiągnięcia jakiegoś celu. Peters i Waterman chcieli ta tezą pokazać, że kiedy szefowie dobrze funkcjonującej firmy dbają i potrzeby swoich klientów, tym samym zwiększa się ich dbałość o własnych pracowników. Innymi słowy- etyczne traktowanie klientów daje efekt w postaci lepszego traktowania podwładnych, dzięki czemu firma zyskuje większy szacunek w miejscu swojej działalności. W obecnych czasach kwestia etyki nękana jest przez poważne problemy, powstałe w wyniku zderzenia się różnych kultur w świecie globalnego biznesu. Etyka nie jest tylko problemem danego kraju, dzięki działaniu światowego rynku zyskała międzynarodowy charakter. To powoduje też wzrost zainteresowania moralnością w świecie interesów. Opinia publiczna dzięki mass mediom maja możliwość, aby poznać wszelkie negatywne skutki działania wielkich firm, korporacji i przedsiębiorstw. Z tego też powodu na tych ostatnich ciąży wielka presja i muszą one opracowywać własne kodeksy postępowania i do tych reguł się stosować. Mimo tych zabiegów spora grupa społeczeństwa uważa, że coś takiego jak etyka w biznesie nie istnieje. Wydawałoby się, że zjawisko etyki zanika w ogóle, jednak i w tej dziedzinie znajdą się pozytywne przykłady, że moralność można jeszcze spotkać. Przykładem na to może być stosowanie całościowego zarządzania jakością- Total Quality Managment (TQM). Według tej zasady kierownictwo organizacji powinno już na początku określić rodzaj standardów, obowiązujący w danej firmie oraz stosować taki rodzaj jego kontroli, który będzie efektywny. Oznacza to w rzeczywistości dokładną kodyfikację procedur. Działanie TQM wpływa nie tylko na pracowników firmy, ale również na jej kierownictwo. Dzięki temu wszyscy wiedzą, jakie standardy zachowania wobec klienta obowiązują i nie można wtedy np. lekceważyć go. System TQM określa także oczekiwania, jakie kierownictwo ma wobec swoich podwładnych i odwrotnie. Lojalność wobec firmy, oddanie, efektywniejszą i skuteczniejszą pracę dla organizacji można łatwo uzyskać, traktując pracowników z szacunkiem i troską. Pomocne może być w tej kwestii także stworzenie dobrych warunków do pracy, zapewnienie bezpieczeństwa w trakcie wykonywania obowiązków lub stworzenie odpowiedniego systemu opieki socjalnej. Dużą rolę w etyce ma do spełnienia menedżer. To właśnie od jego osoby oczekuje się przestrzegania ustalonych reguł, pełnego profesjonalizmu oraz posiadania wiedzy na temat etyki w biznesie. Menedżer jest odpowiedzialny nie tylko za techniczną stronę całego przedsięwzięcia (produkcja, finanse, sprawy administracyjne), ale jest również odpowiedzialny za swoich podwładnych, klientów, partnerów biznesowych. Menedżer jest zobowiązany do tego, aby dbać o finanse swoich wspólników, dobro podwładnych, o środowisko naturalne, o potrzeby klientów. Dlatego ma on prawo do zwracania uwagi na kwestie etyczne tak samo, jak inni. Rynki finansowe oraz wymiany towarów i usług rozwijają się w tak ogromnym tempie, że wykroczyły poza sferę kontroli rządów. Stały się globalne, a to spowodowało powstanie większego zapotrzebowania na etykę w świecie biznesu. Ludzie, dzięki etyce, mogą stać się osobami bardziej moralnymi, postępującymi etycznie. Dzięki niej można eliminować nieetyczne wzorce zachowań, stosując własne normy i reguły. Możliwe jest też lepsze rozwiązywanie problemów, związanych z etyką i spotykanych na co dzień w świecie interesów, poprzez głębszą analizę samego zjawiska, jakim jest etyka.Mogłoby się wydawać, że postępowanie etyczne zanika, tym bardziej w biznesie. Ale nic bardziej mylnego- jest to element naszego życia, rzeczywistości i można się z nim spotkać bez względu na miejsce pracy i czas.

47. Etapy zarządzania zmianą wg Likerta Rensis Likert i Robert Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania: konsultacyjny, partycypialny. Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzjie, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją. Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

48 Zasada Pareta i jej znaczenie w zarządzaniu. Zasada Pareto jest często znana pod postacią 80/20 i została sformułowana przez socjologa i ekonomisty Vilfredo Pareto w 1897 roku. W myśl tej zasady w tamtych czasach, 80% ziemi we Włoszech należało do 20% populacji. Pozornie mało użyteczne odkrycie okazało się bardzo elastyczne i łatwe do zastosowania w  innych dziedzinach życia, jak np ekonomia. Łatwo można było zaobserwować inne przykłady jak: 80% rynku było zaopatrywane przez 20% dostawców, 20% klientów generowało 80% zysku. Ogólnie mówiąc 80% rezultatów jest wytworzone przez 20% skutków. 20% wiedzy z danej dziedziny pozwoli nam się poruszać po niej w 80%.Wielu ludzi uznaję jeszcze podwójną zasadę Pareto – 64/4. W myśl tej zasady 64% rezultatów jest generowana przez 4% skutków. Wartości 80/20 są oczywiście wartościami umownymi i w różnych przypadkach mogą się trochę różnić – 84/16, 79/21 itp. Ideą jest to, iż jest pewna bardzo niewielka liczba działań, które w bardzo znaczący sposób wpływają na rezultaty. Zarządzanie czasem. Zasada Pareto jest najważniejszą zasadą w zarządzaniu czasem. Jeżeli już wiemy, że 20% zadań do wykonania wygeneruje nam 80% rezultatów, to, czemu nie skupić się w pierwszej kolejności na tych 20%? W skrajnych przypadkach tylko na tych 20%. Kwestia jeszcze skutecznego wybory tych 20%. Znajomość różnych obszarów wiedzy. Porównajmy dwa podejścia. Pierwsze z nich to zdobycie pełnej wiedzy z jednej dziedziny, czyli 100%. Pozwala nam to na poruszanie się w 100% po tej dziedzinie i jesteśmy w niej niekwestionowanym specjalistą. Drugie podejście jest zdobycie 20% wiedzy z 5 różnych dziedzin, co pozwala nam na poruszanie się w 5 różnych dziedzinach w 80%. I tak na przykład, jesteśmy informatykiem, który uznaje podeście pierwsze. Jesteśmy świetnym specjalistą od pewnego systemu informatycznego i chcemy znaleźć pracę. Przeglądamy ogłoszenia, a tu niespodzianka. Wymagają od nas bardzo dziwnych rzeczy – umiejętność pracy w zespole, zrozumienie procesów biznesowych, znajomości paru innych systemów informatycznych, podstawowej wiedzy odnoście finansów i prawa. Z punktu widzenia pracodawcy osoba, która zna się nawet najlepiej na jednej dziedzinie i tylko na niej, jest niewiele warta. Natomiast osoba, która ma po prostu dużą wiedzę z zakresu tego systemu oraz jest rozwinięta w innych dziedzinach jest złotem. Współpraca z nią będzie przyjemnością. Wiadomo będzie, iż w łatwy i skuteczny sposób będzie się komunikować z innymi osobami w firmie. Tak, więc wartość rynkowa takiej osoby jest znacząco wyższa. Kontakty między ludzkie oraz kreowanie wizerunku. Reguła Pareto pozwala nam to na lepsze zrozumienie ludzi i przesłanek stojących za ich zachowaniem. Dodatkowo mamy po prostu, o czym z nimi rozmawiać. Jeżeli poświęcimy, chociaż trochę czasu na poszerzenie swojej wiedzy z zakresu kina, polityki, sportu oraz na techniki prowadzenia konwersacji, będziemy w stanie w każdej sytuacji prowadzić interesująca rozmowę i kreować wizerunek osoby interesującej, z dużym zapleczem wiedzy i doświadczenia. Na pewno osoby, z którą warto się ponownie spotkać. Osobiście polecam dokształcenie się z zakresu: Sprzedaży – podstawowa wiedza nada znaczącą wartość temu, co robimy; Komunikacji – łatwiejsze nawiązywanie relacji, łatwiejsza i przyjemniejsza współpraca w zespole; Kreowanie wizerunku – sprawa chyba oczywista ;Praca nad pewnością siebie – podwyższa odporność na stres, ułatwia komunikację, otwiera nowe drzwi

49. Efektywność i konkurencyjność – wyjaśnienie pojęć . Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży, promocji. Efektywność jest przedmiotem wielu dyskusji i analiz. Możemy mówić o efektywności organizacji, kierownika itp. Efektywność kierownika można rozpatrywać w dwóch aspektach: sprawność - oznacza "robienie rzeczy we właściwy sposób". Umiejętność właściwego działania, która związana jest z nakładami i efektami. Osiągnięcie wyników współmiernie do nakładów(np. pracy, czasu, materiału) zużytych na ich realizację. Sprawne działanie to minimalizowanie kosztów nakładów zużytych do osiągniętych celów. skuteczność - oznacza "robienie właściwych rzeczy". Umiejętność wyboru właściwych celów. Jeśli działamy sprawnie, ale nieskutecznie to oznacza, że robimy coś dobrze, ale nasza działalność nie prowadzi do osiągnięcia sensownych i odpowiednich celów. Konkurencyjność to potencjał, możliwości oraz umiejętność danego podmiotu rynkowego do sprostania konkurencji, czyli rywalizacji ze strony innych podmiotów działających w tej samej branży na rynku. Konkurencja jest procesem za pomocą którego uczestnicy rynku dążąc do realizacji swoich celów i maksymalizacji swojej satysfakcji próbują przedstawić oferty korzystniejsze od innych ofert swoich rywali. Konkurencja występuje zarówno między sprzedawcami jak i nabywcami dóbr i usług. Sprzedawcy konkurują o pozyskanie konsumentów podczas gdy nabywcy konkurują o ograniczone zasoby na rynek. Konkurencyjność w sensie mikroekonomicznym analizuje pozycję danego podmiotu - jego zasoby, możliwości, szanse i potencjał w stosunku do struktury rynku. W takim rozumieniu wyróżniane są dwa podstawowe pojęcia konkurencyjności: konkurencyjność podstawowa- czynniki które dają przedsiębiorstwu pozycję lidera w branży; konkurencyjność kluczowa- to czynniki umożliwiające firmie zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną na danym rynku. Konkurencyjność jest właściwością przedsiębiorstwa warunkującą możliwość osiągnięcia przez nie przewagi nad podmiotami działającymi w tej samej branży na rynku. Może się ona przejawiać w: możliwości zaoferowania niższej ceny, wyższej jakości lub innych atrakcyjnych cech produktu bardziej korzystnych od rywali; umiejętności utrzymania i powiększania udziałów w rynku; zdolności do podnoszenia wewnętrznej efektywności/sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa; zdolności do skutecznego realizowania celów na rynku. W teorii makroekonomii funkcjonuje pojęcie konkurencyjności międzynarodowej, która analizę przenosi do poziomu ponadnarodowego badając i porównując konkurencyjność gospodarek poszczególnych krajów. Według definicji OECD konkurencyjność międzynarodowa oznacza zdolność firm, przemysłów, regionów, krajów lub ponadnarodowych ugrupowań do sprostania międzynarodowej konkurencyjności oraz do trwałego zapewnienia wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji i wysokiego poziomu zatrudnienia. Jest to zdolność gospodarki do osiągania możliwie największych korzyści z uczestnictwa w międzynarodowym podziale pracy. Korzyści te związane są z kształtowaniem się międzynarodowej pozycji konkurencyjnej. Ogólnie można stwierdzić, że konkurencyjność międzynarodowa to zdolność oraz motywacja danej gospodarki do długookresowego rozwoju gospodarczego w warunkach gospodarki otwartej.

50. Etapy rozwiniętego procesu decyzyjnegoDecydowanie w jego ujęciu składa się z pięciu następujących etapów: Określenia problemu; Analizy problemu; Wypracowania możliwych rozwiązań; Wyboru najlepszego rozwiązania; Przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie