POLITECHNIKA POZNAŃSKA

Wydział Budowy Maszyn i Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji

TOMASZ JANCZARCZYK

„Strategia walki konkurencyjnej”

Zarządzanie strategiami

Poznań, grudzień 2014

1. Wstęp

Każda firma konkurująca w danym sektorze ma strategię konkurencji, sformułowaną świadomie lub wynikową. Strategia może wynikać z zaplanowanego działania lub być wypadkową bieżącej działalności. Każdy dział będzie jednak postępować zgodnie ze swoją zawodową orientacją i motywacją kierownictwa. Dlatego suma działań poszczególnych działów rzadko kiedy składa się na najlepszą strategię.

Planowanie strategiczne odgrywa dzisiaj kluczową role w przedsiębiorstwach. Nadaje kierunek firmie. Każdy pracownik zna cele i powody dla których działa. Wzrost zainteresowania kierowników sformalizowanym planowaniem strategicznym wynika z chęci znalezienia odpowiedzi na nurtujące pytania: co napędza konkurencję w moim sektorze albo w tym, do którego zamierzam wejść? Jakie działania przypuszczalnie podejmą konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować? Jak się będzie rozwijać mój sektor? Jak najlepiej przygotować firmę do konkurowania w długim okresie?

Na proces planowania strategicznego składa się kilka strategii – produktu, promocji, sprzedaży, konkurencji. Dobrze opracowane strategie pozwalają przedsiębiorstwu znaleźć się na określonym rynku docelowym z właściwym produktem, promocja, ceną, dystrybucja we właściwym momencie.

Wszechstronna analiza sektora i jego konkurentów wymaga wielkiej liczby informacji. Metody analizy konkurentów, klientów i dostawców; technik odczytywania sygnałów rynkowych; koncepcji teorii gier dotyczących podejmowania działań konkurencyjnych i reagowania na nie; sposobu wykreślania mapy strategicznych grup w danym sektorze i wyjaśniania różnic w ich efektywności; zarysu sposobu prognozowania rozwoju sektora.

2. Definicje

2.1 Strategia

Istnieje wiele różnych definicji strategii. Najogólniej opisuje to poniższe stwierdzenie:

Według W.F. Gluck; 1980; Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia

W znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację:

• gospodarczą,

• społeczną,

• militarną,

która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjngo. Należy jednak podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.

Strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi:

• przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości,

• jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne,

• uwzględnia poziom organizacyjno- techniczny i zasoby konkurencji,

• jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa,

• jest określona w elastycznym horyzoncie planowania,

• podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności.

2.2 Konkurencja

Konkurencja – proces, w którym podmioty rynkowe współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji rynkowych poprzez przedstawianie korzystniejszej od innych podmiotów oferty rynkowej (np. zaoferuje niższe oprocentowanie i raty kredytów) celem realizacji swoich interesów.

Istnieje kilka modeli konkurencji w tym najbardziej idealistyczna.

Konkurencja doskonała (nazywana także wolną konkurencją) jest modelem teoretycznym opisującym jedną z form konkurencji na rynku; cechą charakterystyczną konkurencji doskonałej w odróżnieniu od innych jej form jest przekonanie zarówno kupujących jak i sprzedających, że ich indywidualne decyzje nie mają wpływu na cenę rynkową. Rynek, na którym panuje konkurencja doskonała zapewnia optymalną alokację zasobów w sensie Pareta.

Aby na danym rynku zaistniała konkurencja doskonała, muszą zostać spełnione cztery założenia:

• Duża liczba sprzedających i kupujących – dzięki temu każdy podmiot ma bardzo mały udział w globalnym popycie lub globalnej podaży i tym samym pojedyncze decyzje nie mają wpływu na cenę rynkową; także ewentualne zmowy producentów są na tyle utrudnione, że nieopłacalne;

• Jednorodność produktu – produkty poszczególnych producentów są identyczne, w związku z czym nabywcom jest wszystko jedno od kogo kupią produkt;

• Doskonała informacja rynkowa – zarówno kupujący jak i sprzedający posiadają pełną informację o samym produkcie, jak i jego cenie - tak obecnej jak i w przyszłości;

• Swoboda wejścia i wyjścia z branży – nie istnieją żadne bariery wejścia ani wyjścia z branży; dzięki temu przy większym zapotrzebowaniu ze strony kupujących producenci będą mogli swobodnie rozpocząć dodatkową produkcję, zwiększając tym samym podaż, a przy zmniejszonym zapotrzebowaniu wycofać się nie ponosząc dodatkowych strat.

Wśród dodatkowych założeń, jakie się wymienia, znajdują się:

• Brak interwencji państwa – oznacza, że wyłącznie mechanizm rynkowy ma wpływ na relacje między kupującymi a sprzedającymi, w tym na cenę;

• Zerowe koszty transakcji – podmioty nie ponoszą dodatkowych kosztów związanych z zawarciem umowy kupna sprzedaży, jak np. uprzednie rozeznanie rynku.

• Produkt posiada bliskie substytuty – dzięki temu nabywcy mogą łatwo zastąpić produkt innym, gdyby jego podaż była niewystarczająca.

3. Strategie walki konkurencyjnej

Firmy funkcjonujące na dzisiejszym rynku muszą liczyć się z coraz to większą konkurencją. Ich działania opierają się przede wszystkim na pozyskiwaniu nowych rynków i ulepszaniu produktów. Często bywa to za mało. Jak zostało wspomniane powyżej, bez odpowiedniej strategii kierunkującej działania, firma zaczyna dryfować. To prowadzi do spadku koncentracji, a co za tym idzie pogorszenia sytuacji wewnętrznej. W prostej analizie dochodzimy do momentu, gdzie potentat jest zainteresowany przejęciem pokrewnych firm. Dzięki temu uzyskuje szereg korzyści. Niektóre z nich zostały opisane poniżej.

3.1 Koncentracja

Strategie koncentracji należy generalnie utożsamiać z zawężeniem pola działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Istotą tego typu działań jest zawsze osiąganie wysokiego poziomu specjalizacji, co w ograniczonym obszarze działań zazwyczaj jest łatwiej osiągalne, a może stanowić źródło istotnej przewagi nad konkurentami.

Strategia koncentracji może być realizowana w formie:

• penetracji rynku,

• zejścia w niszę rynkową.

Do zalet tych należy przede wszystkim możliwość uniknięcia zawsze uciążliwego rozproszenia działań. Zawężając pole konkurencji do jednego, często już dobrze rozpoznanego obszaru, łatwiej osiągnąć perfekcję, warunkującą sukcesy, a czasem i przetrwanie przedsiębiorstw w coraz bardziej wyrafinowanych warunkach współczesnej konkurencji. Skupienie wysiłku inwestycyjnego i całych zasobów ludzkich, działań marketingowych w wąskiej dziedzinie, maksymalne wykorzystanie w tych dziedzinach wszelkich atutów i całego potencjału pozwala często na zdobywanie wyjątkowych umiejętności. Mogą one przerastać osiągnięcia zdywersyfikowanych konkurentów, których zazwyczaj nie stać na poświęcenie którejkolwiek dziedzinie tak wielkiej uwagi.

3.2 Dywersyfikacja

Strategie dywersyfikacyjne stanowią alternatywne rozwiązanie wobec koncentracji procesów rozwoju. W tym przypadku istotą koncepcji jest poszerzenie pola działania, wchodzenie w nowe rynki i dziedziny wytwórczości. Strategie te mogą być realizowane poprzez rozwój rynków, produktów, przenoszenie dotychczas zdobytych umiejętności i zgromadzonego potencjału w nowe dziedziny, pokrewne tradycyjnym domenom firmy. Mogą one także przybrać postać ekspansji na zupełnie nowe rynki, nie związane z dotychczasową działalnością firmy.

Interesującą metodą dywersyfikowania produkcji, bardziej nowatorsko wykorzystującą dotąd posiadany potencjał, mogą być strategie rozwoju produktu szukające dlań nowych zastosowań. Nieraz okazuje się, że zdobyte dotąd umiejętności, doświadczenia konstrukcyjne mogą zostać zastosowane w zupełnie nowych dziedzinach, poszerzając zakres działań przedsiębiorstwa. Klasycznym przykładem tego typu możliwości są do-świadczenia Hondy, która umiejętność produkcji znakomitych silników spalinowych, zdobytą w produkcji motocykli, wykorzystała kolejno do produkcji samochodów, kompresorów, generatorów, kosiarek, motorówek i wielu innych urządzeń. Tego typu przedsięwzięcia umożliwiają nieraz znaczne poszerzenie obszaru działań przedsiębiorstwa bez narażania się na nadmierne ryzyko.

Drugi podstawowy rodzaj korzyści wiązanych z dywersyfikacją to szansa intensyfikacji procesów rozwoju. Inwestowanie, nawet najefektywniejsze, wciąż w jedną dziedzinę nigdy nie daje tych możliwości, co zaangażowanie w nowe dziedziny, cechujące się największym dynamizmem i potencjałem wzrostu. Strategia dywersyfikowania działań stwarza wyjąt¬kowe możliwości wykorzystania tej szansy, nieustannego rekonstruowania, odnawiania przedsiębiorstwa, dostosowywania go do współczesnych tendencji, bez względu na balast tradycji.

4. Typy relacji z konkurentami

Ważną kwestią na rynku konkurencyjnym jest wybór strategii relacji między przedsiębiorstwami. To od niej zależy w jaki sposób konkurent będzie postrzegany. Jak i czy będzie rozwijała się współpraca.

4.1 Strategia konfrontacji

Strategie konfrontacyjne oznaczają koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa kosztem jego konkurentów. Ich celem staje się pokonanie rywala. W przypadku skrajnym może chodzić o jego całkowite unicestwienie z ewentualnym przejęciem rynków. W nieco łagodniejszej formie strategii konfrontacji usatysfakcjonować może powstrzymanie ekspansji rywala czy osłabienie jego pozycji.

Konfrontacja nie zawsze musi oznaczać frontalny atak. Zaskakujący atak skrzydłowy, polegający na zajęciu pola pozornie niekonkurencyjnego, które dopiero z czasem stworzy zasadnicze zagrożenie konkurencyjne, to często bardzo skuteczna forma walki z najpotęż-niejszym nawet przeciwnikiem. Także konfrontacja frontalna może przybrać różny charakter. Raz może to być atak w najsłabsze punkty rywala, innym razem może to być próba zniwelowania jego stron najmocniejszych, a to dopiero oznacza bezpośrednią, agresywną rywalizację w najostrzejszej postaci.

Oznaki nowych tendencji są zauważalne coraz wyraźniej w zachowaniach przedsiębiorstw. Nawet takie firmy, jak Coca-cola i PepsiCo, rywalizujące ze sobą od prawie 100 lat, w sposób zdecydowany, ale w miarę dżentelmeński, zmieniają sposoby rywalizacji. „Zagrożone nie tylko wzajemnie przez siebie, ale i przez mniejszych producentów, sprzedających podobne napoje, w łudząco podobnych opakowaniach, stwierdzają wprost: chcemy waszych klientów. Chcemy miejsca zajmowanego przez wasze produkty na półkach sklepowych. I chcemy zagarnąć każdy procent możliwego jeszcze wzrostu sprzedaży napojów".

W tych warunkach proponuje się zmianę paradygmatu funkcjonowania przedsiębiorstw, mianowicie wyeksponowanie jego dążeń do dominacji, złamanie tendencji do konserwatyzmu w jakiejkolwiek postaci i zastąpienie ich skrajnie agresywną postawą, nastawioną na akcję — dyktowanie warunków zamiast reakcji na warunki stwarzane przez konkurentów.

4.2 Strategia współpracy

Strategiczna współpraca polega na rezygnacji z postaw konfrontacyjnych w celu zgodnego współdziałania z konkurentami. Kiedy rywali nie można pokonać, wówczas jedynym wyjściem może być współpraca z nimi. Co ważne, zabezpieczenie się przed zbyt mocnym rywalem nie jest jedyną sytuacją uzasadniającą tego typu wybór.

W tej sytuacji niesłychaną karierę w naukach zarządzania robią koncepcje strategii typu win-win, a więc takiej, w której konkurenci, jako uczestnicy gry o sumie niezerowej, mogą jednocześnie wygrywać. Równie dynamiczny rozwój przeżywają koncepcje aliansów strategicznych, fuzji przedsiębiorstw, stające się jednymi z najchętniej zalecanych koncepcji strategii rozwoju. Przepowiada się nawet kres konkurencji jako coraz mniej efektywnego regulatora procesów rozwoju gospodarczego, wskazując na nieuchronność zastąpienia jej mechanizmami współpracy gospodarczej.

Tego typu rozwiązania znakomicie współgrają z koncepcjami przedsiębiorstw wirtualnych coraz szerzej upowszechnionymi w świecie. Jak się wydaje, ta najbardziej prawdopodobna forma przedsiębiorstw przyszłości to otwarta, elastyczna struktura, łącząca różnego rodzaju jednostki współpracujące dla osiągania realizacji wybranych celów. Mogą one mieć całkowicie nieformalny charakter, przywództwo, a także skład grupy może się stale zmieniać. W ten sposób powstałaby „pajęczyna" różnorodnych więzi, integrująca liczne jednostki w spójny, sprawnie działający organizm gospodarczy, którego niesłychana elastyczność stwarzałaby ogromną przewagę konkurencyjną w stosunku do przedsiębiorstw tradycyjnych, usiłujących działać samodzielnie, zajmujących konfrontacyjną postawę wobec otoczenia konkurencyjnego.

Przykładami tego typu przedsięwzięć są choćby wspólne prace badawczo-rozwojowe General Motors, Forda i Chryslera nad elektrycznym napędem samochodów, Apple'a, IBM'a i Motoroli nad mikroprocesorem konkurencyjnym dla produktów Intela. Wólczanka wspólnie z Próchnikiem usiłuje budować własną sieć dystrybucyjną w Polsce, a integrując wysiłki z ZPO Bytom i kilku innymi przedsiębiorstwami branży odzieżowej, buduje przyczółki na obiecującym, ale trudnym rynku rosyjskim. Przykładem współpracy w dziedzinie promocji jest wspólne reklamowanie marki masła — „Dobre" — przez kilkanaście polskich spółdzielni mleczarskich, z których żadnej nie stać na samodzielną akcję promocyjną.

4.3 Strategie uniku

Unik to kolejna metoda ułożenia stosunków z konkurentem w wymiarze strategicz¬nym. Zwłaszcza gdy konfrontacja okazuje się nazbyt ryzykowna, a współpraca z kon-kurentem, choćby z powodu jego niechęci do porozumienia, nie wchodzi w grę, może to być jedyny trafny wybór. Często zresztą jest to jedyna możliwość dostępna licznym przedsiębiorstwom, zwłaszcza mniejszym, słabszym, o ograniczonych możliwościach zarówno rywalizacji, jak i współpracy.

Klasycznym sposobem realizowania defensywnej strategii uniku jest świadome samo-ograniczanie się przedsiębiorstwa. Powstrzymanie ambicji ekspansji, rezygnacja z wcho-dzenia na rynki konkurentów, czy wręcz ustąpienie z rynków szczególnie ważnych dla rywala, nieraz mogą skutecznie ochronić przed nie chcianą konfrontacją. W ten sposób nieodmiennie postępuje bardzo wiele przedsiębiorstw, nie tylko małych i słabych, ale i potentatów światowych. Ci ostatni również nie chcą się wdawać w wyniszczającą walkę, która może być nad wyraz kosztowna i zupełnie niekorzystna z punktu widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Strategia uniku w swej przewrotnej, ofensywnej wersji polega na schronieniu się w niszy rynkowej, która okaże się dla konkurenta tak nieatrakcyjna, że ochroni przed bezpośred¬nią z nim rywalizacją, ale w perspektywie dalszej daje nadzieję ekspansji. Nieraz może to być ekspansja na rynki początkowo odseparowanego konkurenta, w czym niezwykle pomocne mogą być przyczółki zdobyte nawet w specyficznych niszach oraz czas uzyskany w ten sposób na konsolidację własnych zasobów.

5. Bibliografia

1. Andrzej Kaleta „Strategia Konkurencji w Przemyśle”

2. http://www.empriz.pl/articles/show/Walka_konkurencyjna_przedsiebiorstw_poprzez_alianse_strategiczne_fuzje_i_przejecia/

3. http://www.chris-kimble.com/Courses/World_Med_MBA/Strategy-and-Tactics.html