KONTROLA

Kontrola – to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Celem końcowym jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie wszelkich nieprawidłowości.

Kontrolowanie- polega na porównywaniu informacji o tym co

następuje w trakcie wdrażania planu w życie

Kryteria kontroli: legalność, gospodarność, rzetelność, celowość,

przejrzystość, jawność.

Kontrola pomaga organizacji: przystosowywać się do zmian w otoczeniu, ograniczać kumulowanie się błędów, radzić sobie ze złożonością org., minimalizować koszty

Cechy skutecznej kontroli: a) integracja z planowaniem (uwzględnianie kontroli w trakcie opracowywania planów

b) elastyczność (system powinien dostosowywać się do zachodzących zmian) c) dokładność (wynikiem nie doskonałych info jest niedokładne działanie menadżera) d) terminowość e) obiektywizm (system kontroli powinien dostarczać info możliwie obiektywnej)

Fazy (etapy) procesu kontrolnego: 1) ustalenie norm, wzorców, standardów, metod, celów 2) ustalanie rzeczywistego stanu działania 3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym

4) podjęcie działań korygujących

Funkcje kontroli

1) podział ogólny (ze względu an cel): a) zapobiegająca (zabezp. przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych b) inspirująca (pobudzenie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania org.

2) podział szczegółowy: a) informacyjna (dostarcza info oraz powiadamia kierownictwo o nieprawidłowościach) b) instruktażowa (wskazuje jak likwidować odchylenia i podaje rozwiązania)

e) pobudzająca (stosowanie środków stymulujących w celu usprawnienia pracy) f) profilaktyczna (zapobieganie niekorzystnym zjawiskom) g) korygująca (przywracanie systemu pożądanego)

h) kreatywna (skłanianie do lepszych wyników)

Rodzaje kontroli: a) prewencyjna – zapobiega problemom

b) bieżąca – rozwiązuje problemy w trakcie ich występowania

c) po fakcie – rozwiązuje problemy po ich wystąpieniu

K bierna- polega na sprawdzaniu zgodności cech wyrobów gotowych z normami i sprowadza się do porównywania wyrobów z odpowiednimi wielkościami po zakończeniu procesu produkcyjnego,

K Czynna – jest efektywniejsza i bardziej złożona, zabezpiecza przed powstaniem niepożądanych odchyleń,

K funkcjonalna – realizowana przez zarządzającego, selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, charakter nieobligatoryjny, operowanie głównie kontrolą bieżącą

K instytucjonalna – dokonywanie kontroli przez powołany w tym celu zespół, ustalony tryb postępowania, jednolity charakter kontroli, operowanie głównie kontrolą końcową

K strategiczna – celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania org. Do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych

K Surowców- dotyczy jakości, terminowości I kompletności dostaw oraz ich składów.

K Technicznego Kontrola przygotowania produkcji- obejmuje te rezultaty działalności konstruktorów, technologów i organizatorów prod, które wpływają na cechy wyrobu i procesu wytwarzania: funkcjonalność, użyteczność, łatwość i koszt wytworzenia.

K w toku procesów wytwarzania- ma na celu niedopuszczeń. do tak niepożądanych zjawisk, jak łamanie dyscypliny tech. Niewłaściwe stosowania narzędzi, maszyn, wytwarzanie braków.

K wewnętrzna- przeprowadzona przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej

K zewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez organy administracji publicznej lub jednostkę nadrzędną

Cechy skutecznego systemu kontroli 1)dobrze zorganizowany, aktualny 2)dokładny 3)zrozumiały, obiektywny 4)skoncentrowany na strategicznych punktach kontroli 5)ekonomiczny 6)skoordynowany 7)normatywny i operacyjny 8)elastyczny 9)możliwy do akceptacji przez wszystkich członkach organizacji

TEORIE

Teoria dwuczynnikowa Herzberga. Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania.

Teoria ERG. Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie.

Teoria Masłowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe. Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu nieporządnych.

Teoria motywacji wewnętrznej- Występują motywatory zewnętrzne i wewnętrzne. Stosowanie motywatorów zewnętrznych może powodować osłabianie wewnętrznych. Dlatego ludzi o silnej motywacji wewnętrznej nie należy nadmiernie motywować zewnętrznie, ponieważ może to spowodować efekt odwrotny. Z kolei ludziom o słabej motywacji wewnętrznej, należy wskazywać na motywatory wewnętrzne, które ją wzmocnią.

Teoria oczekiwań.- Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy

Teoria redukcji siły napędu- zachowanie ludzi zależy od nawyków, siły napędu oraz występowania bodźca. Siła napędu pcha człowieka do realizacji zadania, zaś nawyk motywuje do określonego

Teoria społecznego uczenia się- elementem wzmacniającym działanie ludzi są obserwacje zachowania innych ludzi. Ludzie samo regulują swoje zachowania na podstawie obserwowanych wzorów w otoczeniu. Człowiek decydując się na określone zachowanie bierze pod uwagę szereg czynników wewnętrznych-(przyzwyczajenia, umiejętności, wiedzę) oraz zewnętrznych (polecenia, przepisy, otoczenie).

Teoria X i Y. Wyróżnia dwie postawy ludzi. Teoria X - praca jest traktowana jako przymus, ludzie unikają pracy i odpowiedzialności. Chcą. otrzymywać wyraźne dyrektywy. Cenią sobie bezpieczeństwo. Kierownictwo musi stosować kary, aby przymuszać ludzi do pracy. Teoria Y zakłada natomiast, że praca jest naturalnym zachowaniem człowieka. Ludzie angażują się w realizację zadań, biorą na siebie odpowiedzialność.

PLANOWANIE

Planowanie- element zarządzania, polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie. Ustalenie celów i odpowiednich działań by je osiągnąć

Planowanie to działanie skierowane na określony obiekt w celu wywołania zmiany jego zachowania. Jest ono zorientowane ku przyszłości i dotyczy zarówno osiągnięcia określonych celów. Jest wyjściową i celo twórczą funkcją kierowania.

Rodzaje planowania:

Strategiczne ( powyżej 5 lat) – plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji

Długoterminowe ( od 2 do 5 lat)- konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu

Średnioterminowe ( od kilku mc do roku) – to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.

Krótkoterminowe( do 3 m-cy) – krótkie zadania do wykonania

Bieżące- codzienne lub w skali tygodnia

Cechy planu: celowość, prymat planowania, kompletność, skuteczność

Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu

Etapu procesu planowania: 1. ustalenie celów 2. zidentyfikowanie problemów

3. poszukiw. alternatywnych rozwiązań 4. ocenianie konsekwencji

5. dokonanie wyboru 6. wdrażanie planu 7. kontrola realizacji

Etapy planowania:

1. etap przedsiębiorczości- na tym etapie menadżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.

2. etap luki administracyjnej- zaczyna się rozwijać sformalizowanie planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności

3. etap luki oczekiwań- tworzone są plany oceniające wizji dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa

4. etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami, wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.

Plany operacyjne- koncentrują się na realizacji planów takt. dla osiągnięcia celów operacyjnych. Koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.

Proces planowania zapewni: lepsze wykorzystanie zasobów przeds. Dla określenia możliwości rynkowych, podbudowanie ducha zespołu i tożsamości przeds, pomoc w osiągnięciu celów przeds

Plany strategiczne- to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plany taktyczne- nastawione są na osiągniecie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania.

ZASADY

zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji

zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja powinna obejm. cały kompleks oddziaływań dostoi. do oczekiwań pracowników

zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane

zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu

zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów

zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego - system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich

zasada uwzględniania motywu samo urzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodz., jest to typ wynagrodz. motywujący znacznie bardziej niż pieniądze,

zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace

zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.

zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe dla wszystkich grup zawodowych

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktury organizacyjne- to całokształt stosunków wewnętrznych między jej elementami rozpatrywany ze względu na współ przyczynianie się elementów do powodzenia całości.

Cechy struktury organizacyjnej:

Specjalizacja - charakteryzująca podział pracy wewnątrz organizacji, rozdział formalnych obowiązków, Standaryzacja - stanowiąca ważną cechę struktury organizacyjnej, związaną z typowością procedur organizacyjnych, Formalizacja - określająca zakres, w jakim zasady, procedury, instrukcje i łączność znajdują odzwierciedlanie w dokumentacji organizacyjnych, Centralizacja - charakteryzująca rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji,

Konfiguracja - char. kształt struktury organ, a szczególnie rozpiętość i spiętrzenie kierowania,

Tradycjonalizm - odzwierciedlający możliwy zakres zwyczajów w organizacji w stosunku do możliwego zakresu biurokratycznych procedur.

Elementy struktury organizacyjnej: podział pracy, stanowiska organizacyjne, komórka organizacyjna, jednostka organizacyjna, rozpiętość kierowania, regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny, księga służb

Typy więzi organizacyjnych:

Więź służbowa, funkcjonalna, informacyjna, techniczna, informacyjna.

Rozpiętość kierowania – liczba wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla

Zasięg kierowania – liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

TYPY STRUKTUR (ze względu na liczbę szczebli i rozpiętość)

Struktury smukłe – stosunkowo duża liczba szczebli kierowania przy niewielkiej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach *Zalety: możliwość dokładnej kontroli pracy podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracow.

*Wady: długi przepływ informacji

Struktury płaskie – niewiele szczebli kierowania o dużej rozpiętości kierowania *Zalety: krótsza droga przepływu info

*Wady: ograniczenie bieżącej i bezpośredniej kontroli pracy podwładnego

PORÓWNANIE SMUKŁYCH I PŁASKICH: *koszty admin. płaskich SA tańsze, *w płaskich duża liczba ludzi nie sprzyja kontaktom między przełożonymi a podwładnymi, bardziej samodzielna praca *w smukłych istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowanie w kompetencje podwładnych *płaskie nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych *częstotliwość reorganizacji jest tym większa im więcej szczebli ma struktura

TYPY STRUKTUR (ze względu na relacje pomiędzy szczeblami)

Struktura liniowa – na czele każdej komórki stoi tylko jeden przełożony. Wydaje polecenia i ponosi odpowiedzialność za prace całej komórki. *Z: łatwa koordynacja i kontrola, przejrzystość konstrukcji, możliwość szybkiego podejmowania decyzji

*W: konieczność wielokrotnego powtarzania pleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, niski stopień specjalizacji

Struktura funkcjonalna – komórka niższego szczebla ma więcej niż jednego przełożonego i od każdego z nich może otrzymać polecenie.

Istnieją tu stanowiska funkcyjne (np. technolog, doradca prawny)

*Z: fachowość decyzji, skrócenie dróg przesyłania info, zwiększona elastyczność *W: osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji, częste sytuacje konfliktowe, brak stabilności

Struktura sztabowo-liniowa – stanowi połączenie dwóch poprzednich. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do jego dyspozycji pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe. *Z: określony zakres uprawnień i odpowiedz., fachowo przygotowany proces decyzyjny, łatwość w koordynowaniu zadań

*W: konflikty pomiędzy linią i sztabem, zagrożenie przeczeniem przez komórki liniowe rad i opinii komórek sztabowych

Struktura dywizjonalna – charakt. się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych w miarę samodzielne jednostki homogeniczne, odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę produktów.

Postrzegana jest tu zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. *Z: określony obszar uprawnień i odpowiedz., odciążenie naczelnego kierownictwa, szybkość i trafność decyzji

*W: konflikty, możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych

Struktura macierzowa – jest strukturą dwuwymiarową. Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. *Z: rozwiązywanie złożonych problemów, elastyczność i innowacyjność, szybki przebieg info, motywujący charakter współudziału w procesie zespołowym, jasna koordynacja

*W: wysokie koszty, konieczność stałej komunikacji, ograniczenie jednoosobowej odpowiedz. kier., wydłużenie procesów decyzyjnych

RESZTA

STYLE KIEROWANIA WG. BLAKE’A I MOUTON

Styl bierny -menedżerów działających zgodnie z nim charakteryzuje bierność działania. Nie interesują ich ani zadania, ani pracownicy. Zależy im głównie na tym, by nie ponosić żadnej odpowiedzialności co pozwoli na utrzymanie swojego stanowiska

Styl autokratyczny- kierownicy-autokraci koncentrują się wyłącznie na zadaniach zaniedbując przy tym potrzeby pracowników. Aby osiągnąć cele organizacji wykorzystywane są procedury i systemy kar. Ten typ podejścia charakteryzuje wszechobecna kontrola podwładnych. Styl demokratyczny- przełożeni-demokraci dbają przede wszystkim o potrzeby pracowników licząc, że ich dobre samopoczucie spowoduje podniesienie wydajności pracy.

Styl zrównoważony- styl pośredni, w którym kierownik stara się w równym (wystarczająco dobrym) stopniu kłaść nacisk na zadania oraz na pracowników. Celem takiego działania jest uzyskanie zadowalającej wydajności przedsieb.

Styl przywódczy w tym przypadku kierownik w maksymalnym stopniu przykłada wagę do zadań i do pracowników, którzy powinni się czuć częścią organizacji. Podejście to jest zbieżne z teorią Y Douglasa McGregora.

HIERARCHIA POTRZEB (MASLOW)

Potrzeby fizjologiczne-spełnienia wymogów niezbędnych do utrzymania organizmu przy życiu. Sen, głód, pragnienie

Przedłużenie gatunku.

Potrzeby bezpieczeństwa- poczucie stabilnej pozycji psychicznej i emocjonalnej. Potrzeby przynależności-

Dążenie do akceptacji przez innych, miłość, rodzina, przyjaciele Potrzeby szacunku i uznania – autorytet u innych, potrzeby uznania społecznego i prestiżu

Potrzeby samorealizacji – obejmują osiąganie ciągłego rozwoju, wykorzystywanie wszystkich swoich możliwości, awanse.

Cel- świadomy wynik czynności wykonywanych przez człowieka.

Jednolity kierunek działaniom, praktyka ustalana celów silnie oddziałują na inne aspekty planowania, cele mogą być źródłem motywacji dla pracownik.

Cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Cele - funkcje- cele dostarczają wskazówek i pozwalają nadać

Cele strategiczne: zysk, udział w rynku, wielkość sprzedaży, wzrost, wykreowanie produktu niewrażliwego na działanie konkurentów.

Controlling- system sterowania org.

Zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie kontrole i kierowanie. Celem jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy.

Decyzją – jest wybrany świadomie i nielosowo wariant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu.

Faza przygotowania decyzji – analiza problemu, konstrukcja wariantów rozwiązania problemu, ustalenie kryteriów oceny Faza podjęcia decyzji – ocena wariantów decyzyjnych, wybór najlepszego wariantu Faza wdrożenia decyzji – przekazanie decyzji do realizacji, obserwacja i kontrola rezultatów

Decyzyjny proces to określony proces myślowy lub sztuczny który realizuje funkcję podejmowania decyzji

Działania dostosowawcze: zmiana działań w taki sposób by ich wyniki zbliżały się do danych zaplanowanych, analiza i ewentualna modyfikacja planu, ponowna ocena

Motywacja - stan gotowości istoty rozumnej do podjęcia określonego działania, to wzbudzony potrzebą zespół procesów psychicznych i fizjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian. To wewnętrzny stan człowieka mający wymiar atrybutowy.

Motyw- przeżycie pobudzające człowieka do działania lub powstrzymujące go, lub przeszkadzające jego wykonaniu