NEGOCJACJE PRACOWNICZE Marian Kasperski bud. 65 p. 3 tel.[phone]

Zaliczenie:

Test z wykładów i jednego ćwiczenia (ćw. 1 -2h ”cechy i umiejętności dobrego negocjatora”) – 23.01

Ćw. 2 Własne założenia dobrego negocjatora

Wykład 1

Literatura:

1. Bazerman M., Neale M., Negocjuj racjonalnie, Olsztyn 1997

2. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, W-wa 1997

3. Brdulak H. J., Sztuka i technika negocjacji handlowych, W-wa 1996

Konflikt jest to spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonym zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie konfliktu dążą do tego by ich sprawa górowała na sprawą (interesem) innych. Cechy konfliktu: funkcjonalność, dysfunkcjonalność.

„Konflikt jest wtedy gdy każda ze stron dąży do tego, by jej sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych” Stoner J., Wankel Ch.

Współzawodnictwo – zachodzi wtedy gdy cele stron nie mogą się pogodzić np. oba zespoły zabiegają o pierwsze miejsce. Istotnym warunkiem odróżniającym współzawodnictwo od konfliktu jest to, że strony nie mogą sobie przeszkadzać.

Współpraca – łączne dążenie do osiągnięcia jakiegoś celu. Konflikt nie wyklucza współpracy. Można także współpracować w jakimś celu będąc jednocześnie w konflikcie.

Przyczyny (źródła) konfliktów :

1. Różnice wartości lub celów;

2. Poczucie większej ważności własnych racji nad racjami innych i chęć ich narzucenia;

3. Różnice percepcji ( w odbiorze, postrzeganiu) rzeczywistości przez strony;

4. Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami – nie możliwość zaspokojenia potrzeb;

5. Niejasne sformułowania (kłopoty komunikacyjne).

Koło konfliktu Moore’a

Konflikt wartości – inne stałe i czasowe wartości, inne sposoby określania siebie;

Rodzaje konfliktów w organizacji (zasięg):

1. Wewnętrzny – zachodzi w psychice jednej osoby gdy jest targana różnymi wątpliwościami.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji. Szczególnie dotyczą osób pełniących różne role społeczne lub też ubiegających się o nie.

3. Konflikt między jednostką a grupą. Najczęściej powstaje w sytuacji nacisku grupy na jednostkę lub jednostki na grupę.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Może on występować w różnych płaszczyznach ( kierownictwo – pracownicy; linia – sztab itp.)

5. Konflikt między organizacjami. Jest to najczęściej spotykany konflikt w gospodarce rynkowej.

Wymiary konfliktu:

• Rzeczowy ( przedmioty, cele);

• Formalny ( sprawy, metody, zasady);

• Osobowy (personalia, osobowości, zachowania).

Cechy osobowości a konflikty:

• Negatywne cechy (kłótliwość, zawiść, nietolerancja, itp.);

• Temperament, pobudliwość;

• Zawyżone aspiracje, dążność do sukcesu;

• Poczucie bezradności, braku satysfakcji, determinacja.

Wg J.S. Colemana konflikt może rozwijać się wg następujących etapów:

1. Pierwotny pojedynczy przedmiot sporu;

2. Naruszenie równowagi stosunków;

3. Doprowadzenie do ujawnienia się innych spornych zagadnień, poprzednio tłumionych;

4. Pojawienie się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienia;

5. Druga strona wydaje się z gruntu zła;

6. Wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej strony;

7. Konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu.

Po zakończeniu konfliktu mogą zaistnieć zastępujące sytuacje po obu stronach konfliktu:

Wygrani	Przegrani
Umocnienie swej władzy przez przywódców	Tendencja do rozpadania się grup na frakcje
Spoczywanie na laurach	Mobilizacja sił
Opieranie się wszelkim zmianom	Skłonność do zmian zachowań

Wpływ konfliktu na efektywność organizacji:

Metody kierowania konfliktami

Do metod kierowania konfliktami należą:

1. Stymulowanie konfliktu – polega ona na umiejętnym manewrowaniu konfliktem dla osiągania celów organizacji. Można to osiągnąć, np. poprzez:

   • Wprowadzanie ludzi z zewnątrz;

   • Postępowanie wbrew regułom;

   • Zmiana struktury organizacji;

   • Zachęcanie do współzawodnictwa;

   • Wybór odpowiednich kierowników.

2. Ograniczenie lub tłumienie konfliktów – polega na odwracaniu uwagi od istoty konfliktu, np. poprzez:

   • Stawianie wyższych celów;

   • Jednoczenie wobec wspólnego zagrożenia lub wroga;

   • Kierowanie dynamiką (odwracanie uwagi, rozdzielanie stron).

1. Rozwiązywanie konfliktów

   • Dominacja i tłumienie (wymuszenie, łagodzenie, unik, zasada większości);

   • Kompromis (środki trwałe, finanse);

   • Integrujące rozwiązywanie konfliktów.

Do metod zaliczyć należy także:

Arbitralna decyzja	Arbitraż
Losowanie	Mediacje
Konfrontacja	Negocjacje

ARBITRAŻ

Jedna strona (D) rozstrzyga spór między innymi stronami (jedna ze stron może nie istnieć [upadłość] lub nie chcę się spotykać fizycznie, wykonawcy (W) nie są decydentami.

MEDIACJE

Strony są decydentami, mediator (konsultant) ma doprowadzić do złagodzenia istniejącego konfliktu, nie jest osobą decyzyjną ma pomóc w rozwiązaniu konfliktu.

K – konsultacje, mediacje

D – decyzja, wykonanie

Z – zakłócenia

NEGOCJACJE

D – decyzja, wykonanie

Wykład 2

TEMAT: Istota negocjacji

Negocjowanie jest złożonym procesem poznawczo-emocjonalnym uwarunkowanym społecznie, psychologicznie i prawie, w którym efektem końcowym jest nie tylko zawarcie umowy czy kontraktu, ale również zachowanie własnej godności, zaspokojenie ambicji, ujawnienie sympatii i antypatii.

Negocjacje to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów.

Negocjacje są procesem komunikowania się stron stosowanym wówczas, gdy strony oczekują, iż porozumienie może zapewnić więcej korzyści niż działanie niezależne. Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, wzajemne stawienie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze postępowanie stron.

Cel negocjacji: Nie tylko osiągnięcie porozumienia jako takiego lecz najlepszego z możliwych.

Warunki negocjacji :

• Istnienie przynajmniej dwóch stron;

• Wzajemna zależność stron;

• Dostrzeganie konfliktu;

• Gotowość do kompromisu.

Kiedy negocjować:

Przed przystąpieniem do negocjacji warto postawić sobie kilka pytań, a odpowiedzi wskażą czy jest sens podejmować poważne negocjacje z drugą stroną:

• Czy strony są dobrze wyodrębnione i zdefiniowane ? Czy strony są współzależne ? Czy rzeczywiście mogą coś sobie zaoferować lub czymś zagrozić ? Czy ta relacja jest obustronna ?

• Czy negocjatorzy obu stron mają uprawnienia do podjęcia decyzji, lub czy proces ratyfikacji porozumienia jest jasny i możliwy do zaakceptowania przez obie strony ?

• Czy strony chcą osiągnąć porozumienie ? Czy po obu stronach istnieje gotowość do zmiany swojego stanowiska ?

• Czy jestem przygotowany do prowadzenia negocjacji ?

Kiedy nie podejmować negocjacji:

• Gdy nasze szanse są znikome;

• Gdy opanowało nas nadmierne podniecenie;

• Gdy istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb;

Rodzaje negocjacji:

1. Przetarg dystrybutywny – negocjacje dystrybutywne. Są one ukierunkowanie na największe korzyści;

2. Przetarg interaktywny – negocjacje interaktywne. Są one ukierunkowanie na rozwiązywanie problemów i zwiększanie wzajemnych korzyści;

3. Oddziaływanie na postawy.

Inny podział:

• Międzyludzkie

• Wewnątrzorganizacyjne

• Międzyorganizacyjne

ODNOSZĄ SIĘ DO NEGOCJACJI PRACOWNICZYCH

Przyczyny podejmowania negocjacji w biznesie:

1. Mobilność zatrudnienia – częste zmiany pracy; poszukiwanie pracy, zawieranie umów, odprawy, zwolnienia itp.

2. Restrukturyzacja – podział, fuzje, wykupywanie akcji itp.

3. Różnorodność w miejscach pracy – potrzeba umiejętności kierowania różnymi rasami, kulturami itp.

4. Ekonomia sektora usługowego – usługi mają coraz większy udział w dochodzie narodowym.

5. Renegocjacje umów.

6. Ogólnoświatowy rynek.

FAZY NEGOCJOWANIA KONTRAKTU:

(J.W. Salacuse, „Negocjacje na rynkach międzynarodowych”)

1. Negocjacje wstępne:

   1. Diagnoza

   2. Zbieranie informacji

   3. Decyzja o podjęciu negocjacji

   4. Agenda (plan) negocjacji

2. Uzgodnienie ogólnej formuły:

   1. Określenie interesów

   2. Propozycje i kontrpropozycje

   3. Konstruktywne możliwości rozwiązań

   4. Formuła kontraktu

   5. List intencyjny

3. Ustalanie szczegółów:

   1. Badanie konsekwencji wynikającej z przyjętego kontraktu

   2. Analiza techniczna

   3. Rozważenie realizacji

   4. Dokumentacja uzgodnień

   5. Sporządzenie kontraktu

SZEŚĆ FAZ NEGOCJACJI

(Pierre Cosse, „Jak negocjować”)

PRZYGOTOWANIE NEGOCJACJI:

Punkt aspiracji – jaka wartość byłaby satysfakcjonująca

Im większy przedział zgodności tym większe szanse powodzenia

BATNA – Metoda najlepszej alternatywy, która może pomóc w oszacowaniu dolnej linii.

Procedura w negocjacjach

Najprościej procedurę można określić jako porządek i ustalenia dotyczące sposobu prowadzenia negocjacji.

Do kwestii proceduralnych zaliczymy ustalenie:

• Czasu rozpoczęcia i zakończenia rozmów;

• Miejsca i uczestników negocjacji;

• Listy i kolejności omawianych zagadnień;

• Podstawowych reguł prowadzenia dyskusji itp.

Korzyści wynikające z dobrych ustaleń proceduralnych:

• Porządek przy stole negocjacyjnym (pozwala na sprawny przebieg rozmów dotyczących kwestii merytorycznych, skraca ich czas);

• Poczucia przewidywalności sytuacji (zmniejszenie napięcia psychicznego przy stole negocjacyjnym);

• Ograniczenie pola do „zagrywek” i manipulacji (narzędzie obrony przed brudnymi chwytami);

• Możliwości wprowadzenia efektywnych metod wspólnego rozwiązywania problemów;

• Kontrola przebiegu negocjacji (Co już załatwiliśmy? Co jeszcze przed nami? Czy pracujemy za wolno? Za szybko?);

• Szansa na lepsze (bo dobrze dopasowane procedury do konkretnych zagadnień) przygotowanie negocjatorów do poszczególnych sesji rozmów.

Procedura jest szczególnie ważna, gdy:

• Przy stole negocjuje wiele stron;

• Negocjacje dotyczą wielu kwestii;

• Po każdej stronie jest wielu negocjatorów (negocjują zespoły);

• Negocjatorzy reprezentują szerzej zdefiniowane strony (porozumienie wymaga ratyfikacji szefa, ciała kolektywnego, niesformalizowanej grupy);

• Temat rozmów jest trudny i ważny;

• Negocjacje są rozciągnięte w czasie (planowanych jest wiele sesji).

Wykład 3

TEMAT: Strategie, style, taktyki.

Strategia – przygotowanie i prowadzenie przedsięwzięcia (negocjacji) jako całości. Na strategię składają się: cel, sposób wykonania, czas, siły, główne zadania itp.

Styl – (łac. stilus – rylec do pisania) całokształt cech charakterystycznych dla realizacji założeń strategicznych. Styl określa sposób formułowania wypowiedzi, sposób postępowania, zachowania się, sposób realizacji założeń negocjacyjnych.

Taktyka – (gr. taktike) sposób, metoda postępowania prowadząca do osiągnięcia zamierzonego celu; działanie według określonego plany.

Technika – (gr. technikos – kunsztowny od techne – sztuka, rzemiosło) sposób i biegłość wykonywania określonych prac czynności w jakiejś dziedzinie, metoda.

Trik – chwyt, sposób zastosowany w celu wywołania określonego efektu, sztuka, wybieg, podstęp ułatwiający osiągnięcie określonego celu.

Style negocjacji

Styl I aktywno – kooperacyjny, charakteryzuje się:

• Aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali,

• Dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów;

• Odpornością na argumenty racjonalne;

• Żywotnością w podejmowaniu rozmowy.

Styl II pasywno – współpracujący, charakteryzuje się:

• Konwencjonalizmem postępowania;

• Odwoływaniem się do powszechnie szanowanych wartości;

• Postawą współpracy i ulegania.

Styl III aktywno – walczący, charakteryzuje się:

• Dużą aktywnością;

• Przejmowaniem inicjatywy;

• Tendencją do impulsywności, spontanicznością;

• Narzucaniem innym swych chęci – inicjatywy;

• Okazywaniem negatywnych uczyć (irytacji, niezadowolenia).

Styl IV pasywno – walczący, charakteryzuje się:

• Umiejętnością utrzymania dobrych układów interpersonalnych;

• Zręcznością dyplomatyczną;

• Otwartością, zdolnością wczuwania się w role innych;

• Delikatnością ale stanowczością w traktowaniu partnerów;

• Niechęcią do przejmowania inicjatywy.

Style a kryterium nastawienia do sytuacji

Styl „wygrana – wygrana” polega na dążeniu do obopólnych korzyści unikając rozwiązań siłowych. Sytuacja konfliktowa jest traktowana jako wspólny problem. Chodzi o to, aby wygrały obie strony. Tego typu negocjacje wymagają od obu stron ogólnej kultury, dużej tolerancji i poszanowania zasad etycznych. Styl ten przypomina negocjacje problemowe – wokół meritum.

Styl „wygrana – przegrana” oznacza przegraną jednej ze stron a korzyści drugiej. Sytuacja konfliktowa jest traktowana jako możliwość pokonania (upokorzenia) przeciwnika. Zakłada się, że druga strona jest wrogiem, a zatem należy go zniszczyć przy stosowaniu wszystkich możliwych środków (gróźb, manipulacji, szantażu). Styl ten przypomina negocjacje rywalizacyjne (twarde).

Styl „przegrana – przegrana” to negocjacje, w których każda ze stron dąży do pognębienia przeciwnika. W trakcie rozmów przestaje chodzić o korzyści a przeważa dokuczanie i walka z drugą stroną. Emocje zagłuszają zdrowy rozsądek, a strony zaczynają się wzajemnie wyniszczać. Trudno przyjąć, że taki wynik jest wcześniej zakładany, jednak narastający konflikt pomiędzy stronami może doprowadzić do zgubnej rywalizacji i, w konsekwencji do przegranej obu stron.

Dwie filozofie negocjowania

Strategia pozycyjna	Strategia problemowa
Celem jest uzyskanie tak wiele, jak tylko możliwe	Celem jest realizacja interesów
Koncentruj się na obronie własnego stanowiska	Koncentruj się na realizacji potrzeb
Rozmówcę traktuj jak przeciwnika	Rozmówcę traktuj jak partnera
Podważaj stanowisko przeciwnika	Staraj się zrozumieć stanowisko partnera
Pytaj o argumenty by je obalić	Pytaj o argumenty by zrozumieć potrzeby

STYLE NEGOCJOWANIA

Negocjacje pozycyjne:	Negocjacje problemowe:
Styl kooperacyjny (miękki) Styl rywalizacyjny (twardy)	Negocjacje oparte na zasadach Wokół meritum (styl rzeczowy) Negocjacje integrujące

ZAŁOŻENIA STRATEGII POZYCYJNEJ

• Dobro jest ograniczone – istotą negocjacji jest podział tego dobra.

• Żeby podział był dla nas korzystny musimy pokonać przeciwnika – walka z drugą stroną jest nieunikniona.

• Chociaż chcielibyśmy wygrać wszystko, nastawiamy się, że wynikiem negocjacji będzie kompromis osiągnięty dzięki ustępstwom obu stron.

ZAŁOŻENIA STRATEGII PROBLEMOWEJ

• Dobro do wymiany i podziału nie musi być ograniczone – istotą negocjacji jest próba poszukiwania sposobów zwiększenia dóbr do podziału lub wymiany.

• Żeby poszukiwania dobrych rozwiązań miały szanse powodzenia potrzeba wysiłku oraz pozytywnego nastawienia obu stron – trzeba zrezygnować walki z drugą stroną.

• Celem negocjacji jest tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych niż mechaniczny kompromis między wstępnymi propozycjami stron. Pożądany wynik to rozwiązanie typu „wygrana – wygrana”.

Najważniejsze elementy stylu rywalizacyjnego (twardego)

Najważniejsze cechy stylu kooperacyjnego (miękkiego)

Najważniejsze cechy stylu opartego na zasadach

TEMAT: Błędy w negocjacjach

BŁĘDY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE PODCZAS NEGOCJACJI

1. Nadmierna uległość wobec partnera wynikająca, między innymi z lęku przed partnerami ekonomicznie silniejszymi, z poczuciem niższości, przesadnej obawy i rzeczywistych celach partnera.

2. Nadmierne zaufanie wynikające z wadliwego rozpoznania struktury preferencji i oczekiwań partner ( jego interesów, stopnia uczciwości, zagrożeń oraz ograniczeń).

3. Brak zaufania, które może doprowadzić do ukrywania istotnych informacji, oddala możliwości osiągnięcia porozumienia oraz zwiększa społeczny koszt negocjacji.

4. Nadużywanie siły, rodzące niechęć partnera rzutujące na przyszłe kontakty i wprowadzające gorszy klimat spowodowany spadkiem zaufania.

5. Bierność negocjatorów, która może wynikać z następujących powodów:

   • Paraliżujący wpływ przełożonych,

   • Brak związku między wysiłkami negocjatorów a rezultatem ich pracy,

   • Nieporozumienia w grupie negocjatorów.

PRZYCYZNY PORAŻEK PODCZAS NEGOCJACJI:

1. Nieprzygotowanie merytoryczne, improwizacja, brak jasnego podziału ról, uprawnień i obowiązków.

2. Prymitywne formy manipulacji, arogancja i lekceważenie partnerów.

3. Nieład organizacyjny, wadliwe formy reprezentacji stron.

4. Jałowe gadulstwo, brak dyscypliny, przerost formy nad treścią.

5. Lekceważenie uczuć i przyzwyczajeń partnerów.

6. Upór w sprawach dla nas drugorzędnych a czasami prestiżowych dla partnera.

7. Obracanie się w kręgu oczekiwań pozbawionych realizmu, niedostrzeganie błędów, usztywnianie stanowiska wbrew racjonalnym przesłankom, czerpanie wątpliwych argumentów z powszechności zjawisk.

INNE BŁĘDY

(M. Bazerman, N. Neale, „Negocjując racjonalnie”)

1. Nieracjonalna eskalacja zaangażowania

(przykład: licytacja 20$ (max. 407$ - 203+204)

Powody:

1. Zniekształcenie percepcji i sądów

   1. Poszukiwanie informacji potwierdzających (konfirmujących) słuszność naszych decyzji

   2. Odrzucenie informacji podważających (dyskonfirmujących) słuszność naszych decyzji

   3. Podejmowanie decyzji na podstawie pierwszego sądu, bez sprawdzenia jego poprawności

2. Kierowanie się wrażeniem:

   1. Postępowanie wg wewnętrznego wrażenia, że tak jest dobrze:

      • Powoływanie się, na tzw. wolę wyborców,

      • „mam wrażenie, że tak jest (będzie) dobrze”;

   2. Tworzenie wrażenia spójności, nieomylności, racjonalności własnych działań – „dbałość o dobre wrażenie”

3. Irracjonalna rywalizacja

1. Mityczność ograniczonego tortu

W negocjacjach dystrybutywnych wrażenie „ograniczoności tortu” – gdzie jedna strona wygrywa kosztem drugiej.

Można to zilustrować stwierdzeniem:

„Co jest dobre dla nich, musi być złe dla nas”.

1. Zakotwiczenie i dostosowanie:

Zakotwiczenia mogą wynikać z poprzednich kontraktów luz z dowolnego założenia. Zakotwiczenia mogą przejawiać się poprzez:

• Oferty wywoławcze – mogą być miarą wiarygodności, mogą też ograniczać zakres negocjacji;

• Cele negocjacji – trening w uzyskiwaniu celów powoduje wyznaczanie sobie celów trudnych.

W konsekwencji zakotwiczenia mogą prowadzić do:

• Ograniczenia pola negocjacji;

• Wytrącenia rytmu rozmów;

• Dodatkowych konfliktów;

• Zbaczanie na tereny mało istotne;

• Wydłużenia rozmów.

1. Przyjmowanie perspektywy w negocjacjach:

1. Perspektywa w postrzeganiu sytuacji.

2. Perspektywa w postrzeganiu wyników: Perspektywa w postrzeganiu wyników jest efektem gotowości (braku gotowości) do ryzyka. Jedni go podejmują, inni zaś twierdzą: „lepszy wróbel w garści niż kanarek na dachu”.

Uwaga ogólna: Ludzie unikają ryzyka, gdy mogą coś zyskać, i są skłonni ryzykować, gdy mogą coś stracić!

1. Efekt posiadacza – coś co dla nas ma jakąś wartość nie musi mieć wartości dla innych.

2. Tendencyjność negocjatora: Tendencyjność negocjatora może wynikać z wielu uwarunkowań, jak choćby: przyzwyczajeń, uprzedzeń, doświadczeń, korzyści, perspektywy itp.

1. Ograniczenia w dostępie do informacji:

• Łatwość przypominania, zapominania;

• Ustalenie schematu poszukiwań.

1. Przekleństwo zwycięzcy:

   • Nieznajomość rynku;

   • Brak wystarczających informacji (kupno domu, samochodu);

   • Występujące różnice w cenie, w poszczególnych regionach kraju.

2. Nadmierna pewność negocjatora:

   • Iluzja przewagi – niezgodny z rzeczywistością obraz siebie (dobry, inteligentny, uczciwy itp.);

   • Iluzja optymizmu – rzadko zakładamy, że spotka nas coś złego;

   • Iluzja kontroli – wydaje nam się, że posiadamy większą kontrolę nad zjawiskami, niż jest ona faktycznie.

Iluzje to powodują, że ludzie widzą świat taki, jaki chcą, aby był a nie taki, jaki jest w rzeczywistości.

Wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji

1. Ustal jasne cele dla każdego punktu przetargu i wyjaśnij sobie kontekst, z którego te cele wynikają.

2. Nie spiesz się.

3. Gdy masz wątpliwości, naradź się.

4. Bądź dobrze przygotowany, opierając się na pewnych danych przy jasno określonych celach.

5. Zachowuj elastyczność stanowiska.

6. Dowiedz się, jaka jest motywacja drugiej strony.

7. Nie grzęźnij. Jeśli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do go później. Staraj się utrzymać impet do porozumienia.

8. Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę.

9. Naucz się słuchać.

10. Zdobądź opinię sprawiedliwego, ale stanowczego.

11. Panuj nad swoimi emocjami.

12. Przy każdym posunięciu przetargowym upewnij się, że znasz jego powiązania z innymi posunięciami.

13. Oceń każde posunięcie w świetle twoich celów.

14. Zwracaj ścisłą uwagę na terminologię każdego wynegocjowanego sformułowania.

15. Pamiętaj, że negocjacje są z reguły procesem kompromisowym.

16. Naucz się rozumieć innych – może ci to opłacić się w trakcie negocjacji.

17. Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.

Wykład 4

Podział taktyk negocjacji ze względu na inicjatywę:

Ad.1. Naszą drogą

Okoliczności wyboru tej taktyki:

• Wiesz, dokąd chcesz iść;

• Przekonujesz drugą stronę, że ty masz rację;

• Przejmujesz inicjatywę i starasz się jej nie utracić;

• Kontrolujesz proces negocjacji;

• Wywierasz stałą presję na rozmówców.

Ad.2. Cudzym śladem

Stosując tę taktykę:

• Uważnie przysłuchujesz się drugiej stronie, aby zrozumieć jej punkt widzenia;

• Gotowy jesteś dostosować się do propozycji rozmówców, jeśli nie stoją one w sprzeczności z twoimi celami;

• Reagujesz na ich pomysły, akceptując je lub odrzucając, a niekiedy coś dorzucając;

• Przyjmujesz aktywną postawę dopiero wtedy, kiedy jest to dla ciebie wyraźnie korzystne.

Ad.3. Donikąd

Istotą tej taktyki jest upór, dreptanie w miejscu, utrzymywanie patowej pozycji. Stosujesz tę taktykę, gdyż:

• Chcesz coś przemyśleć; Chcesz zyskać na czasie;

• Chcesz wytrącić z równowagi drugą stronę, a czas działa na twoją korzyść;

• Twoim zdaniem nadeszła pora, aby ocenić dotychczasowy przebieg negocjacji.

Ad.4 Zupełnie nową drogą

Przyjmujesz postawę aktywną, gdyż zamierzasz nagle zmienić omawiane kwestie. Postępujesz tak ponieważ:

• Uważasz, że zmiana tematu będzie dla ciebie korzystna;

• Omawiana kwestia nabierze w oczach twoich rozmówców ważności;

• Chwila jest odpowiednia na ostateczne decyzje;

• Przed ostatecznym rozstrzygnięciem trzeba zawrzeć jakieś inne porozumienie.

Podział taktyk negocjacyjnych ze względu na realizowane zadania

Taktyki dominujące mają na celu wywarcie odpowiedniej presji psychologicznej, która pozwoli przejąć kontrolę nad prowadzonymi rozmowami.

(lekceważenie; agresja; decydowanie o porządku spotkania, itp.)

Taktyki kształtujące wykorzystywane są w sytuacji, gdy strona przeciwna poddała się presji. Negocjator dąży wtedy do przyjęcia konkretnych rozwiązań, które są dla niego korzystne.

(dobry/zły negocjator; salami (zejście z ceny, „małymi kroczkami”); pusty portfel – troskliwa mamusia; rosyjski front, itp.)

Taktyki zamykające wykorzystywane są w ostatniej fazie negocjacji. Dążą do zakończenia rozmów z korzystnymi rezultatami dla jednej ze stron.

(krakowski targ – podział na pół; teraz albo nigdy, itp.)

Podział taktyk ze względu na rodzaj wykorzystywanej manipulacji

Taktyki presji pozycyjnej prowadzą do wytworzenia sytuacji nierówności stron oraz zdominowania ponęta. Ich celem jest doprowadzenie do tego by tylko jedna strona ustępowała.

(opóźnienie rozmów; ekstremalne warunki wstępne; eskalacja żądań; salami, itp.)

Taktyki dywersyjne służą do zdezorientowania i wykorzystania naiwności drugiej strony. Najczęściej negocjator wykorzystuje nadmierne zaufanie i uczciwość drugiej strony.

(dobry/zły negocjator; gra w eksperta; brak uprawnień, itp.)

Taktyki wojny psychologicznej są to zachowania atakujące bezpośrednio drugą stronę. Negocjatorzy wówczas są napastliwi, mądrzą się, nie słuchają argumentów a nawet obrażają.

(ataki personalne; stosowanie gróźb; manipulacja czasem, itp.)

Wykład 5

TEMAT: Komunikowanie w negocjacjach

Proces komunikowania się

W ostatnich latach proces komunikowania się ludzi uległ dużym usprawnieniom a mimo to, jest źródłem notorycznych problemów.

Dość często mamy wrażenie, że:

• Przełożony nas nie słucha;

• Od przedstawicieli związków zawodowych nic nie dociera;

• A podwładni nas nie rozumieją

Ciągle jeszcze SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ pozostaje w większym stopniu SZTUKĄ a nie UMIEJĘTNOŚCIĄ. Problem w tym, że bardzo niewielu z nas jest biegłymi w sztuce:

• Mówienia i argumentacji

• Słuchania innych, jak też

• Okazywania swoich stanów (uczuć, emocji)

Jest to powodem zarówno niezmiernych problemów w miejscu pracy, jak i prawdziwych tragedii.

Terminy komunikacja i komunikowanie się pojawiają się w różnych dyscyplinach. We wszystkich jednak przypadkach:

• Komunikowanie – oznacza przekazywanie informacji

• Komunikowanie się – to wymiana informacji

W negocjacjach częściej będziemy mówili o komunikowaniu się jako sposobie porozumiewania się. Możemy wyróżnić komunikowanie:

1. Werbalne (wypowiedzi)

2. Niewerbalne (mimika, gesty, postawa ciała itp.)

Komunikowanie spełnia szereg funkcji, głównie służy zaspokajaniu potrzeb:

1. Fizycznych – jest niezbędne dla naszego zdrowia fizycznego;

2. Potrzeby ego – kontakty z innymi pozwalają nam poznać siebie;

3. Społecznych – przez komunikowanie się wiążemy się społecznie z innymi ludzmi:

   1. Potrzeba przyłączania się – poczucia uczestnictwa, relacji itp.

   2. Potrzeba posiadania kontroli lub wywierania wpływu;

   3. Potrzeba przywiązania – pragnienia opiekowania się ludźmi lub bycia przedmiotem opieki;

   4. Potrzeby praktyczne – komunikowania pozwala uzyskać informacje niezbędne dla sprawnego funkcjonowania.

Generalnie proces komunikowania możemy ująć następująco:

Proces komunikowania może być zależny od każdego z tych elementów, jak też od czynników dodatkowych, takich jak:

• Szumy fizyczne – zakłócenia przekazu komunikacji;

• Zakłócenia psychiczne – tkwiące w nadawcy lub odbiorcy.

ZASADY POPRAWNEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ

Zasada 1. Poznaj samego siebie.

Zasada 2. Zwróć uwagę na drobiazgi.

Zasada 3. Uwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy.

Zasada 4. Nie formułuj przedwczesnych ocen.

Zasada 5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki.

Zasada 6. Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi.

Zasada 7. Licz się z uczuciami drugiej strony.

Zasada 8. Nie lekceważ żadnego pytania.

Zasada 9. Różnica zdań może być korzystna.

Zasada 10. Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich rozmówców oponentów.

Zasada 11. Uważaj na sposób wyrażania niezgody.

Zasada 12. Unikaj udzielania rad.

Zasada 13. Bądź wnikliwym obserwatorem.

Wykład 6.

TEMAT: Negocjacje zespołowe.

NEGOCJACJE ZESPOŁOWE

1. Negocjacje mogą odbywać się w kilku lub kilkunastu rundach; każda z nich powinna odbyć się punktualnie i w miejscu uzgodnionym.

2. Szefowie zespołów powinni legitymować się pełnomocnictwami co do treści i formy porozumienia (układu).

3. Każda strona powinna udostępnić drugiej stronie informacje dotyczące spraw, które wprowadza pod obrady.

4. Każda strona przekłada swoje propozycje (postulaty) na piśmie i opatruje je datą.

5. Każda strona może wprowadzić do swojego zespołu nowego negocjatora, ale musi on być wcześniej zatwierdzony.

6. Przewodniczący zespołów negocjatorów powinni podpisywać i opatrywać datą sprawy uzgodnione.

7. Zespoły negocjatorów mogą prosić o przerwy techniczne (konsultacje w zespole, z przełożonymi, ekspertami itp.)

8. Strony mogą pogrupować problemy stanowiące przedmiot negocjacji i osobno negocjować poszczególne pakiety spraw:

   • Najczęściej oddziela się sprawy ekonomiczne od spraw pozaekonomicznych.

Cechy negocjacji zespołowych:

• Po każdej stronie jest wielu negocjatorów (negocjują zespoły);

• Przy stole może negocjować wiele stron;

• Negocjacje mogą dotyczyć wielu kwestii;

• Temat rozmów jest trudny i ważny;

• Negocjacje mogą być rozciągnięte w czasie (planowanych jest wiele sesji, etapów).

Fazy procesu negocjacji zespołowych

Intensywne prace przygotowawcze powinny zacząć się co najmniej na 3 miesiące przez rozpoczęciem negocjacji zespołowych.

Faza przygotowania:

• Etap organizacji;

• Etap analizy i planowania;

• Etap ustalania procedur.

Rodzaje negocjacji w negocjacjach zespołowych

Role w negocjacjach

-zleceniodawca

-kierownik zespołu

-rzecznik zespołu

-„twardy negocjator” („tough guy”)

-negocjator wspomagający („nice guy’)

-analityk zachowań

-analityk informacji

-doradca specjalistyczny

TEMAT: Rodzaje kultur

Rodzaje kultur

Klasyfikacja kręgów kulturowych:

• „Kultury ceremonialne i hierarchiczne” – ceremoniał jest istotną formułą okazywania respektu, ceni się różnice w statusie społecznym i zawodowych. Do partnerów należy się zwracać po nazwisku i z tytułami – kraje azjatyckie i arabskie, europejskie;

• „Kultury nieceremonialne i egalitarne” – przedstawiciele tego typu organizacji nie postrzega odstępstw od rytuału jako zniewagi czy obrazy – Australia, Skandynawia;

• „Kultury monochromiczne” nastawienie pedantyczne – punktualność i przestrzeganie harmonogramu jest rzeczą „świętą”;

• „Kultury powściągliwe” – ciche mówienie, ograniczona gestykulacja, unikanie intensywnego kontaktu wzrokowego – Azja południowo- wschodnia, kraje germańskie i nordyckie, Amerykanie, Kanadyjczycy;

• „Kultury ekspresywne” – odwrotnie niż wyżej – kraje śródziemnomorskie i latynoamerykańskie;

• Kultury protransakcyjne – mało czasu poświęca się na budowanie atmosfery i szybko przechodzi się do sedna spotkania, powołuje się głównie na ustalenia pisemne oraz nie przywiązuje się wagi do „zachowania twarzy”. Przykładowe kraje transakcyjne to kraje skandynawskie i germańskie;

• Kultury propartnerskie – dużo czasu poświęca się na budowanie atmosfery, zachowanie dobrych relacji i unikanie konfliktów „zachowanie twarzy”. Nie ma skłonności do robienia interesów z obcymi.

Komunikowanie się a kultury

• Płeć – różny stosunek do udziału kobiet w negocjacjach

• Wiek – może mieć znaczenie w okazywaniu szacunku i postrzeganiu doświadczenia życiowego

• Dobór terminu – święta, dni tygodnia, długość spotkania itp.

• Różnice religijne – święta, potrawy, ubiory, podawanie ręki itp.

• Znaki, emblematy – gesty mające określone znaczenia: „V”, „Ok.”, podniesiony kciuk, podniesiony palec środkowy itp.

• Ruchy, ilustratory – gesty mające określone znaczenia: rozkładanie rąk, gest Kozakiewicza, gest kopnięcia itp.

• Stosowanie ekspresji – frustracji, gniewu, przyjaźni itp.

• Różnice lingwistyczne – różnice w znaczeniu słów;

• Aranżacja przestrzeni – różnice w utrzymywaniu odległości;

• Pozycja ciała – sposób stania, siedzenia, trzymanie rąk itp.