Temat: Patologizacja pracy.
Stres w pracy.
Stres jest jedną z głównych i najbardziej powszechnych uciążliwości związanych z miejscem pracy.
Termin stres do nauki o zdrowiu wprowadził w 1926 roku psychiatra Hans Selye. Według niego stres jest „niespecyficzną reakcją organizmu na wszelkie niedomagania”.
Poczucie stresu to sprawa bardzo indywidualna. Badacze tacy, jak: Everly i Mason twierdzili, że reakcje psychologiczne mogą zależeć od charakteru działającego bodźca, jak i indywidualnych właściwości organizmu. To oznacza, że reakcje stresowe obejmują szeroki zakres bodźców, które prowadzą do pobudzenia psychofizjologicznego.
Bodziec wywołujący reakcje stresowe nazywa się stresorem i działa na jednostkę za pomocą procesu sensorycznego czy też metabolicznego (np. choroba), który jest również stresogenny w swej naturze. Często pierwszym objawem stresu jest zmęczenie umysłowe, fizyczne i emocjonalne.
Stres manifestuje się także różnymi stanami pobudzenia i związanego z tym lęku. Ekstremalne jego formy w rzeczywistości powodują zwolnienie lub zahamowanie, a nawet całkowite zatrzymanie funkcji systemu organizmu dotkniętego stresem.
Inni badacze tacy, jak: Kirtz i Moos zakładają, że bodźce środowiskowe nie działają na jednostkę w sposób bezpośredni, gdyż człowiek reaguje na swoje otoczenie własną interpretacją bodźców zewnętrznych, które zależą od takich zmiennych, jak: aktualny stan zdrowia organizmu, cechy osobowości, statusu, ról społecznych, siły bodźca i czasu działania. Każda osoba inaczej reaguje na stres.
Cytowany psychiatra Selye odróżnia stres konstruktywny od stresu destruktywnego i stwierdza, że nie każdy stres jest szkodliwy. Uważa on także, że aktywacja pod wpływem stresu może być pozytywną siłą motywującą i poprawiającą jakość życia jednostki. Nazywa on taki pozytywny rodzaj stresu euro stresem, a osłabiający i niszczący nadmierny stres dystresem.
pobudzenie stresowe
Jak widać na wykresie wraz ze wzrostem poziomu stresu ulega poprawie samopoczucie ogólne oraz stan zdrowia. Jeśli jednak poziom stresu nadal rośnie, to osiąga swój maksymalny punkt ze względu na korzyści. Punkt ten nazywamy optymalnym poziomem stresu. Po jego przekroczeniu staje się on już szkodliwy dla organizmu. Punkt optymalny poziomu stresu dla danej osoby, czyli maksymalna tolerancja na stres jest funkcją czynników biologicznych, nabytych doświadczeń, aktualnego stanu zdrowia oraz wieku.
Stres doświadczany przez pracowników odbija się na funkcjonowaniu całej organizacji. Jego przejawami są m.in.:
zwiększona absencja;
zmniejszona produktywność; gdy stres osiągnie wysoki poziom, produktywność zmniejsza się; nawet jeśli pracownicy są obecni w pracy, to jakość wytwarzanego przez nich produktu i usług obniża się;
wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku;
wyższa fluktuacja;
wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością.
Źródłem stresu w pracy mogą być zarówno bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie), jak i bodźce psychospołeczne. W tym drugim przypadku możemy mówić o stresie psychospołecznym w pracy.
W literaturze można spotkać różne klasyfikacje stresorów w pracy:
Cooper i Marshall wymieniają pięć kategorii czynników:
związane z samą pracą,
związane z rolą w organizacji,
związane z rozwojem kariery zawodowej,
związane ze stosunkami międzyludzkimi,
związane z strukturą organizacji i klimatem organizacyjnym.
Quick i Quick mówią jedynie o czterech grupach stresorów:
wymagania zadania,
wymagania roli,
wymagania interpersonalne
wymagania fizyczne,
Burke wymienia ich aż osiem:
środowisko fizyczne,
rola w organizacji,
struktura organizacyjna,
cechy zadania,
stosunki międzyludzkie,
rozwój kariery,
konflikt praca-rodzina,
współczesne stresory wynikające ze zmian w organizacji i niepewności pracy.
Jak więc widać, panuje duża dowolność klasyfikacji, na ogół nie są one związane żadną konkretną teorią, często też proponowane kategorie nie są rozłączne. Mimo tych mankamentów, klasyfikacje te porządkują ogromną liczbę badań, jakie przeprowadzono na temat wpływu psychospołecznych cech pracy na samopoczucie i zdrowie pracowników.
Badacz amerykański Robert Karasek zwrócił uwagę, że interakcja wysokich wymagań i niskiego zakresu kontroli jest sytuacją szczególnie stresogenną. Jednostka otrzymuje bowiem trudne lub pracochłonne zadania, nie mając możliwości swobodnego ich wykonania. Postawienie przed człowiekiem wysokich wymagań wywołuje stan napięcia psychofizjologicznego. Gdy możliwości wykonawcze jednostki zostają zablokowane i nie ma ona wpływu na sytuację, napięcie to nie rozładowuje się w toku aktywnych działań i utrzymuje się. Prowadzi to do niepokoju, depresji i ryzyka choroby somatycznej.
Każdy wie z własnego doświadczenia, jak duże znaczenie dla samopoczucia jednostki mają stosunki z ludźmi w miejscu pracy. Ważne jest nie tylko to, by otoczenie nie stwarzało konfliktów, ale by czynnie wspierało pracownika w jego poczynaniach. Wsparcie to może mieć różne formy. Zwykle wyróżnia się:
wsparcie emocjonalne – okazywanie sympatii, życzliwości, zainteresowania itp.,
wsparcie instrumentalne – udzielanie konkretnej pomocy, np. pomoc w rozwiązywaniu trudnego problemu,
wsparcie informacyjne – dostarczanie informacji mających istotne znaczenie dla radzenia sobie w danej sytuacji ,
wsparcie oceniające – wyrażenie opinii na temat danej osoby, jej zachowań, wyglądu, wypowiedzi itp.
Zarządzanie stresem
Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to „filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu”. Autorzy tej koncepcji wymieniają pięć podstawowych zasad, na których winno opierać się prewencyjne zarządzanie stresem.
Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie.
Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy. Oczywiście aktywność przywódców nie powinna też doprowadzać do zaniedbania ich własnego zdrowia.
Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem stresem.
Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji.
Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju – nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.
Można wyróżnić trzy etapy prewencyjnego zarządzania stresem. Prewencja pierwszego stopnia poświęcona jest usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu. Prewencja drugiego stopnia koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim.
Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane jest przez programy zarządzania stresem, czyli strategie działań przyjęte w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki. Program zarządzania stresem funkcjonujący w danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej analizy aktualnej sytuacji i możliwości organizacji.
Możemy zatem mówić o programach, w których stosuje się strategie zarządzania stresem ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację. Wymienia się cztery grupy strategii ukierunkowanych na jednostkę:
związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji)
związane z czynnikami fizycznymi/fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych)
związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A)
zmiana środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania).
Strategie ukierunkowane na organizację grupowane są w trzy kategorie:
zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej)
zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału w podejmowaniu decyzji)
zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie z możliwościami i preferencjami pracowników).
Bibliografia
Antonovsky A.: Rozwikłanie tajemnicy zdrowia: Jak radzić sobie ze stresem i nie zachorować? Warszawa 1995, Fundacja IPN.
Cieślak R., Łuszczyńska-Cieślak A. Zarządzanie stresem w pracy, w: „Promocja Zdrowia Nauki Społeczne i Medycyna” 2000, nr 21.
George S., Everly J., Rosenfeld R.., Stres. Przyczyny, terapia i autoterapia,Warszawa 1992.