Politechnika Poznańska

Wydział Inżynierii Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie

Przedmiot: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Praca zespołowa jako podstawa funkcjonowania organizacji

Wykonawcy:

Cioch Patrycja

Durecka Marta

Prowadzący:

dr Agnieszka Krugiełka

Poznań 2013

Wstęp

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie pracy zespołowej jako podstawy funkcjonowania organizacji.

Złożone zadania i projekty, wymagające interdyscyplinarnej wiedzy, zróżnicowanych umiejętności i bogatego doświadczenia, realizowane są przez zespoły pracownicze. Głównym powodem tworzenia zespołów jest efekt synergii – sytuacja w której efekt generowany przez zespół jest większy niż suma efektów wygenerowanych przez jednostki (2+2=5). Uzyskujemy wówczas pewną „wartość dodaną”, wynikającą z połączenia wysiłków, wiedzy, umiejętności i doświadczenia pojedynczych osób. Warunkiem wystąpienia dodatniej synergii jest współdziałanie jednostek w dążeniu do realizacji ustalonych celów.

Skuteczność zespołu zależy od wielu czynników, takich jak skład zespołu, pełnione przez członków role grupowe, atmosfera, łatwość komunikacji, wzajemne zaufanie, itd. Umiejętność pracy w zespole jest jedną z ważniejszych cech, których poszukuje się u członków organizacji.

Co to jest zespół i praca zespołowa?

Zespół to mała liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel, system wartości i podejście, za które wszyscy czują się odpowiedzialni. Zespół jest specyficzną grupą ludzi, która musi spełniać również następujące warunki:

• składać się z dwóch lub więcej osób, ale nie więcej niż tylu aby zapewnić bezpośredni kontakt z inną osobą należącą do tego zespołu

• realne kontakty między nimi powinny przekraczać pewne minimum

• kontakty powinny być zachowane w krótkim przedziale czasu

• posiadać chęci dla wspólnych działań, wspólnego ich realizowania

• wyróżniać się poczuciem przynależności do zespołu

Praca zespołowa to rodzaj działań zbiorowych, gdzie wykonywanie pewnych uporządkowanych zbiorów czynności i operacji powierza się określonej grupie osób lub gdy pewna grupa osób wykonuje zespołowo zadania zlecone indywidualnie na każdego z nich.

Dlaczego warto tworzyć zespoły?

Praca każdego zespołu, działu, komórki, sekcji jest kluczem do sukcesu w funkcjonowaniu urzędu. Stworzenie efektywnego zespołu nie jest rzeczą prostą i łatwą. Suma wybitnych indywidualności nie staje się automatycznie wybitną grupą. Ludzie napotykają wiele barier we wzajemnej współpracy, a pierwszą z nich i najbanalniejszą jest to, że umiejętność pracy zespołowej nie jest tym, co rozwija się w trakcie standardowej edukacji. Nie przywiązuje się do niej znaczenia i dopiero życie zawodowe i konieczność konkurowania z przedsiębiorstwami o kulturze organizacyjnej podkreślającej wagę współpracy zmienia to błędne nastawienie w coraz większej liczbie urzędów.

1. Jakie korzyści przemawiają za pracą zespołową?

• wspólna praca pomnaża energię, zapał do pracy oraz wzmaga kreatywność i zdolności twórcze – zachodzi zwiększenie przepływu informacji, pomysłów, reakcji zwrotnych

• komunikacja w dobrym zespole jest interaktywna, dzięki czemu pracownicy mogą wspólnie rozbudowywać pomysły, dodając nowe sugestie oraz okazując zainteresowanie dla ich opinii i zdania

• zaspokajana jest potrzeba przynależności do grupy, możliwość podjęcia odpowiedzialności za kogoś i coś innego, w tym sukces współpracowników i całej organizacji

• szybko nadchodzi pomoc w kłopotach – członkowie zespołu są bardziej skłonni do ofiarowania pomocy, nawet gdy się ich o to nie prosi

• razem wykorzystuje się mocne strony ludzi, elastyczniej zarządza talentami

• indywidualny sukces jest doceniany przez całą grupę, bo służy jej sukcesowi, a porażka podzielona przez liczbę członków zespołu jest mniej bolesna

• pewne zadania tylko zespół może szybko i efektywnie wykonać

Czynniki warunkujące skuteczne działania zespołu.

1. wspólne cele

Aby skutecznie działać, zespół musi mieć jasno postawione cele. Ponadto członkowie zespołu muszą być zaangażowani w realizację tych celów. Czas spędzony na formułowaniu celów i dyskutowaniu potencjalnych problemów pozwala na zaoszczędzenie wysiłku i czasu na rozwiązywaniu konfliktów.

Przez cel rozumiemy jakiś punkt (niekoniecznie fizyczny) mający dla grupy, jako całości wartość pozytywną. Aby go osiągnąć grupa podejmuje określone zadania, a po osiągnięciu tego punktu zaprzestaje działania. Grupa może posiadać więcej niż jeden cel. Bardzo istotna jest jasność tego celu:

- im jaśniej określony cel grupowy i sposób jego realizacji tym chętniej jednostka

pracująca w danej grupie wykonywała przydzielone jej zadania

- im większa jest jasność celu tym mniej napięć przeżywa jednostka w związku z

wykonywaniem zadania

- im jaśniejszy jest cel i drogi prowadzące do jego osiągnięcia, tym mniej uczuć wrogich przeżywa jednostka w sytuacji pracy grupowej

- im jaśniejszy jest cel i sposób jego realizacji, tym bardziej jednostka czuje się związana z grupą zadaniową

- im jaśniejszy jest cel i wyraźniej określony sposób jego osiągnięcia, tym chętniej osoby wykonują polecenia grupowe

1. wykorzystanie zasobów

Ostatecznym celem zespołów jest efektywność. Dlatego zespół musi wykorzystywać zasoby, jakimi dysponuje, co oznacza tworzenie takiego środowiska, w którym każdy z członków zespołu będzie mógł i chciał wykorzystać swój potencjał.

1. zaufanie i rozwiązywanie konfliktów

Ludzie nie pracują ze sobą płynnie. W wielu sytuacjach pracy zespołowej muszą pojawić się kontrowersje. Dlatego zdolność do rozpoznania i otwartego rozwiązania konfliktu jest dla zespołu warunkiem koniecznym.

1. procedury i kontrola

Zespoły potrzebują procedur, które regulują ich działania. Mogą to być proste ustalenia co do przebiegu spotkań zespołu, ale także mogą to być skomplikowane procedury realizacji zadań. Sam zespół powinien decydować o tym, jaki rodzaj kontroli będzie dla niego najlepszy.

1. efektywna komunikacja personalna

Rozwój zespołu zależy od umiejętności wzajemnego komunikowania się jego członków. Najlepsze wskaźniki efektywności komunikowania to wzajemne słuchanie i bazowanie na pomysłach innych. Komunikowanie takie opiera się na samoregulacji, która daje każdemu równą szansę na uczestniczenie w dyskusji.

Co wyróżnia dobry zespół?

• efektywna i przyjazna komunikacja między członkami zespołu

• otwarta i szczera wymiana informacji, myśli i idei

• twórczy stosunek do pracy zespołowej, jednakowy dla wszystkich członków

• atmosfera zaufania i otwartości

• poczucie przynależności do zespołu

• pełne wzajemne zaangażowanie w osobisty rozwój i sukces pozostałych członków, jak również w osiąganie wspólnych celów

• uwieńczone sukcesem poszukiwanie sposobów stałego doskonalenia metod i wyników

• wysoka kreatywność

• umiejętność rozwiązywania najtrudniejszych, najbardziej delikatnych i drażliwych kwestii

  1. Cechy efektywnego zespołu.

• zespół radzi sobie z konfliktami, rozwiązuje je w sposób otwarty

• satysfakcja z dobrze wykonanych zadań

• zaangażowanie wszystkich członków zespołu na podobnym poziomie

• dobra organizacja pracy

• poczucie humoru

• docenianie informacji zwrotnej

• wzajemna sympatia

• wzajemna pomoc

• docenianie

• wspólny cel lub zadanie

  1. Cechy nieefektywnego zespołu.

• nieudolność, niezaradność, ślamazarność

• indywidualizm

• różne cele poszczególnych członków zespołu

• różne poziomy intelektualne i fizyczne

• antagonizmy

• błędy w zarządzaniu

• nadmierna rywalizacja w grupie

  1. Klimat zespołu.

Klimat zespołu jest to atmosfera, w jakiej pracują jego członkowie. Ważnymi aspektami klimatu zespołu są:

• zaufanie

• zwartość

• dawanie wsparcia

  1. Zwiększenie spoistości zespołu.

• zbudowanie silnej tożsamości grupowej

• odnoszenie się do członków zespołu przez my i nas

• docenianie zespołu, jako całości, kiedy przedstawia się go osobom z zewnątrz lub innym grupom

• docenianie jednostek w zespole za ich wkład w realizację celów zespołu

• wspieranie zarówno różnic zdań, jak i zgodności poglądów poprzez zachęcanie do otwartości i wolności wyrażania myśli

• wyznaczanie zespołowi jasnych i osiągalnych celów:

  • cele powinny być wystarczająco trudne, aby były wyzwaniem oraz pozwalały na zbudowanie dumy zespołowej, kiedy zostaną one zrealizowane

  • cele nie powinny być niemożliwe do zrealizowania, ponieważ niepowodzenie w osiąganiu celu zmniejsza spoistość grupy

Kluczowe elementy zespołu.

Z szeregu istotnych elementów decydujących o powodzeniu funkcjonowania zespołu, wyłaniają się cztery, na które każdy zespół powinien zwrócić uwagę. Są to:

• odpowiednio dobrany lider

• zasady pracy zespołu

• otwarta komunikacja

• właściwe umocowanie zespołu

Odpowiedni lider, biorąc pod uwagę nasze cechy narodowe, to osoba kluczowa i niezbędna dla powodzenia przedsięwzięcia, jakim jest zespół. Nadaje on kierunek działań, dba o przestrzeganie zasad, ale nie powinien być zbyt szczegółowy we wskazówkach, bo to zabije inwencję i samodzielność oraz może być postrzegane jako ograniczające. Dobry lider wspomaga swoich ludzi, ale jednocześnie daje im też przestrzeń do samodzielnego działania, odpowiadając na silną potrzebę indywidualizmu każdego z nas. Aby nasze tendencje do działania po swojemu nie wzięły góry, lider musi być osobą akceptowaną przez członków zespołu. Bez akceptacji, istnieje duże niebezpieczeństwo unikania odpowiedzialności i bierności, w oczekiwaniu na działania ze strony szefa. Powyższe wskazówki są oczywiście pewnym uproszczeniem - dużo zależeć będzie od stopnia dojrzałości zespołu, jego roli w organizacji, kultury organizacyjnej firmy. Co ciekawe, standardowym oczekiwaniem jest, że w przypadku sukcesu, splendor spłynie na cały zespół, porażką obarczony zostanie najczęściej lider. Lider powinien nadawać jasną wizję funkcjonowania zespołu, ale też czuwać nad wprowadzeniem akceptowalnych i przestrzeganych przez wszystkich zasad funkcjonowania. Zasady będą odpowiedzią na potrzebę uporządkowania funkcjonowania oraz na nasz wysoki poziom unikania niepewności. Reguły funkcjonowanie powstają zwykle nieświadome i nie rozmawia się o nich otwarcie – po prostu są. Przychodzimy np. do pracy przed 9.00 (albo nie), odpowiadamy (albo nie) na e-maile w ciągu 24 godzin, dajemy przełożonych (lub nie) na DW ważnych wiadomości. Mówimy sobie otwarcie o tym, co nas boli… albo mówimy o tym za plecami innych, nie mówiąc wiele wprost. Samoczynne powstawanie i obowiązywanie niepisanych reguł jest naturalne. W pracy konsultantów zachęcamy jednak zespoły do rozmawiania i weryfikacji obowiązujących sposobów pracy. Można to zrobić np. w formule warsztatu. Reguły mogą dotyczyć każdego aspektu działania – np. sposobów komunikacji, wzajemnej pomocy, kontaktów ze światem zewnętrznym, itd. Co ważne, lider nie powinien być głównym twórcą takich zasad, a jedynie jedną z wielu osób, która nad nimi pracuje – istnieje wtedy większa szansa, że zostaną one wspólnie stworzone i zaakceptowane przez wszystkich. Na liderze ciąży za to niezwykle ważny aspekt związany z zapewnianiem, że zasady są respektowane przez wszystkich już po etapie ich tworzenia, czy weryfikacji. Bardzo często zdarza się, że co najmniej jedna z zasad zespołu związana jest z komunikacją. Trudno o dobrą wydajność grupy pracujących ze sobą osób, gdy nie komunikują się one sprawnie. Dotyczy to zarówno komunikacji pomiędzy członkami zespołu, jak również pomiędzy nimi a szefem. Komunikacja pokrywa zagadnienia sposobu rozwiązywania sporów i problemów w grupie, tego o czym mówimy (a o czym nie mówimy) oraz tego w jaki sposób się to dzieje. W relacji pracownicy – przełożony, kombinacja dużego dystansu władzy oraz unikania niepewności będzie spychała nas w kierunku stereotypowych sytuacji, w których szef słyszy to... co pracownikom wydaje się, że chciałby usłyszeć. Może być to problemem na dłuższą metę, ponieważ obraz rzeczywistości będzie systematycznie zamazywany. Szef może nie mieć wtedy pełnej świadomości co do ewentualnych problemów zespołu, trudniej docierał będą do niego informacje o problemach. Elementem pracy nad zasadami powinny być kwestie związane z komunikacją na linii pracownicy – szef i szef – pracownicy. Sprawna komunikacja nie oznacza braku konfliktów, wręcz przeciwnie – zespoły, które potrafią toczyć w swoim gronie spory w sposób konstruktywny, mają szanse na podniesienie jakości i wydajności swojej pracy. Wiele przykładów, ze świata pozabiznesowego (np. sport, czy medycyna) udowadnia, że najlepsze zespoły potrafią rozmawiać ze sobą – nie tylko w sytuacji problemu i porażki, ale także co ważne – w sytuacji

sukcesu. Najlepszym momentem będzie tu zakończenie projektu, czy dużego etapu prac, kiedy poza poczuciem spełnionego obowiązku, poza dumą (a czasami i ulgą), warto jest usiąść we wspólnym gronie i zadać sobie pytanie: co działało, co się sprawdziło, co zawiodło, co następnym razem powinniśmy zrobić inaczej. Choć ten postulat jest prosty do realizacji, to jednocześnie jest zaskakująco rzadko wprowadzany w życie. Wolimy skupić się na radości z osiągnięcia celu, zapomnieć o trudnościach i przejść do kolejnych działań, życie przecież nie znosi próżni i przygotowuje nam już kolejne projekty, w których być może popełnimy te same błędy… bo nie przeanalizowaliśmy na spokojnie poprzednich działań.

W świecie biznesu mamy często do czynienia z tak zwanymi zespołami międzyfunkcyjnymi, powoływanymi do realizacji jakiś niestandardowych celów, które swoim zasięgiem wykraczają poza pojedynczy dział. W takiej sytuacji specjalnego znaczenia nabiera czwarty z wymienionych powyżej czynników, czyli umocowanie zespołu. W odróżnieniu od trzech poprzednich, może on być najmniej intuicyjny, ale jest niemniej ważny. O co zatem chodzi? O nadanie zespołowi odpowiedniej rangi, mocy i poparcia ze strony kluczowych osób w organizacji. Bez tego będzie trudno, szczególnie tam, gdzie występują skłonności do patrzenia na „swój kawałek ogródka” i gdzie firma ma tendencje do tworzenia

silosów w obrębie działów i departamentów. Będzie również trudno, gdy zespół ma do realizacji długofalowe zadanie i wygaśnie początkowy entuzjazm członków zespołu (i organizacji) do jego realizacji. Umocowanie, w zależności od firmy i konkretnego przypadku, może mieć postać: przypominania co jakiś czas o roli i wadze pracy zespołu, listu od prezesa, wsparcia zarządu. Dużą rolę będzie miała tu odpowiednia akcja komunikacyjna, skierowana do wewnątrz firmy. Umocowanie, poza pomocą w realizacji i egzekucji zadań w różnych miejscach organizacji, pomoże w utrzymywaniu i podnoszeniu motywacji i zaangażowania do pracy samego zespołu. W praktyce średnich i dużych przedsiębiorstw, dobrym pomysłem na wsparcie siły zespołu jest powołanie sponsora projektu, który zespół realizuje. Powinien być on menedżerem najwyższego szczebla, który poza nadaniem kierunku pracom i odbieraniem efektów, może pomóc w sytuacjach trudnych, zwłaszcza tych, które wymagać będą współpracy ludzi działających w różnych miejscach firmy.

Role w zespole.

Rola to społecznie określony wzorzec zachowania. Przyjmowane przez uczestników role grupowe stanowią wypadkową ich osobowości i sytuacji grupy. Podejmowane bywają z różnym stopniem świadomości, a często zupełnie nieświadomie. Zwykle są bardziej widoczne dla pozostałych uczestników niż dla samego nosiciela roli. Podajemy opis kilkupodstawowych ról.

Ogólny podział ról.

• role zadaniowe – zachowania, które przybliżają grupę to zamierzonego celu

• role społeczne – takie, które koncentrują się na emocjach, uczuciach, wzajemnych relacjach

• role indywidualne – założeniem ich jest osiągnięcie jakiegoś indywidualnego celu bez zważania na dobro grupy

  1. Role zespołowe wg R.M. Belbina.

Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności „idealnego' menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin, który przez siedem lat obserwował pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład poszczególnych osób.

Wyniki badań Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy i w konsekwencji możliwość przewidywania efektywności działań różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań ich członków. Podczas, gdy większość kierowników chętnie widziałaby w swoim zespole samych najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, są to jedne z najmniej efektywnie, zdaniem Belbina, działających grup. Belbin wyróżnił osiem ról, z których każda stanowi równie ważny element w pracy zespołu. Dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich r ó l , mają wyraźną tendencję do osiągania sukcesu.

Koordynator

Osoba zrównoważona, otwarta, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni tę rolę. Ustala cele i plany Ich realizacji oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje zindywidualizowane podejście do pracy i ludzi. W związku z tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się ze współpracownikami i uważnie słucha ich opinii. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko w sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne, po wysłuchaniu opinii wszystkich członków zespołu, podejmuje stanowcze decyzje. Koordynator nie jest osobą wybitnie inteligentną czy twórczy natomiast myśli pozytywnie i wie, jak w optymalny sposób wykorzystać potencjał zespołu.

Lokomotywa

Osoba dominująca, otwarta, o wysokim stopniu pobudzenia. Pierwszoplanową rolą Lokomotywy jest inspirowanie działania i zagrzewanie zespołu do „boju'. Lokomotywa nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany w taki sposób, by powstał spójny, wykonalny projekt, możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoką motywacje, potrzebę osiągnięć I równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu i czasami dąży do niego nie przebierają w środkach. Jej osobiste zaangażowanie i wkład w pracę zespołu są bardzo duże. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywania silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy sprawnym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze wtedy odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadań kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi, czy też stojące przed nimi zadanie, dominująca pozycja będzie zajmowała jedna z wymienionych osób. Ze względu na silne nastawienie na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.

Myśliciel

Osoba dominująca, zamknięta, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywna, błyskotliwą i innowacyjna. Nieodzowny w sytuacji, gdy pozostali członkowie zespołu mają wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencje do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetami zespołu. Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem, a sposób, w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny, szczególnie dla tych, którzy odnoszą się krytycznie do jego pomysłów. Obecność więcej niż jednego Myśliciela w zespole nie jest korzystna ze względu na konflikty, jakie mogą między nimi zaistnieć.

Poszukiwacz źródeł

Osoba zrównoważona, dominująca, otwarta. Jest bardzo uzdolniony interpersonalnie, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do otoczenia i jednocześnie dobrze odbierany przez innych. Szuka nowych idei, pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko można go spotkać przy jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest, to zapewne rozmawia przez telefon. Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować i zachęcać zespół do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje, jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z innymi, dosyć szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku sprawom niezwiązanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy konieczne jest pobudzenie współpracowników do działania.

Krytyk wartościujący

Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, zamknięta. Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu plusów i minusów każdej propozycji i w końcu dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny w stosunku do pomysłów innych. Jednak zdecydowanie nie jest oportunistą, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwość tylko w stosunku do propozycji, co, do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w pracę zespołu. Pozwala mu to spojrzeć z dystansem na współpracowników i spokojnie, obiektywnie ocenić ich działania. Posiada umiejętność przyswajania i analizy dużej ilości informacji oraz wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Jego krytycyzm działa niekiedy na innych pracowników przygnębiająco. Ale chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i spontaniczności, jest solidny i niezależny w swoich opiniach. Posiada też zaletę, która sprawia, że dzięki niemu zespół działa zdecydowanie efektywniej - rzadko, kiedy myli się w swoich sądach.

Realizator

Osoba zrównoważona poddająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym z podstawowych ogniw zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach. Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany planu mogą zachwiać jego równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury, co sprawia, że bywa mało elastyczny, szczególnie w stosunku do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na spektakularne działania. Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje plany i cele do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym ma robić, Realizator jest tą osobą, do której może zwrócić się po wskazówki.

Dusza Zespołu

Osoba zrównoważona, otwarta, mało dominująca. Jej główna rolą jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym doprowadzenie do jak najlepszej współpracy wewnątrz zespołu. Cele te przedkłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Charakteryzuje się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela i Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków, jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu, (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich, jednoznacznych decyzji. Wkład Duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bezpośrednio widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest szczególnie cenna podczas pracy w sytuacji silnej presji lub, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problemem.

Skrupulatny wykonawca

Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, zamknięta. Pracuje ciężko i sumiennie przywiązując szczególną wagę do detali. Nie spocznie dopóki osobiście nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. A ponieważ jest to niemal niewykonalne ma skłonności do nadmiernego zamartwiania się. Skupiony na detalach, traci nieraz z oczu cel główny, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by sobie przypisać cały sukces, ale dlatego, że tylko osobiście wykonując pracę ma pewność, że przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji i samokontroli. Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych i niedbałych pracowników. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął i zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem.

Cykl życia zespołu.

Podobnie jak produkt czy organizacja, zespół również przechodzi przez określony cykl życia. W ramach cyklu życia zespołu możemy wyodrębnić pewne charakterystyczne etapy. W każdym etapie występują odmienne problemy i różna jest efektywność zespołu. Grupy przechodzą przez proces rozwoju w 5 fazach.

Relacje w zespole.

Według Kipinsa, członkowie zespołu wpływają na siebie nawzajem stosując następujące podejścia:

1. przyjacielskie

• podejście to opiera się na założeniu, że przyjaźnie traktowani ludzie są bardziej skłonni reagować na to, czego od nich chcemy

• ludzie z natury przyjaźni stosują to podejście w naturalny, spontaniczny sposób. Pozostali używają go jako świadomej strategii wpływu

1. wymiany

• jeśli zrobisz dla mnie to o co Cię proszę, to ja zrobię coś dla Ciebie teraz lub w przyszłości

1. uzasadniające

• w podejściu tym uzasadniamy, dlaczego nasz rozmówca powinien zrobić to, o co go prosimy, unika się emocjonalnych aspektów wpływu

• potrzeby wykonania uzasadniamy podając fakty, daty informację

1. asertywne

• powiadamiamy rozmówce o tym, co chcemy w prosty, bezpośredni sposób

• niestosujemy tu wstępnych zabiegów zwiększających nasz wpływ na rozmówce

1. koalicyjne

• tworzymy koalicję w celu wzajemnego spierania się, wymiany informacji, zasobów, umiejętności, czy wzajemnej edukacji

• tworzymy względnie trwałe relacje, wzmacniające siłę i możliwości członków koalicji

1. nakazowe

• używamy posiadanej władzy organizacyjnej do wydawania poleceń wykonania

• władza może wynikać z naszej własnej pozycji lub też możemy działać „w imieniu” kogoś innego, kto ten władzę ma

1. karzące

• w podejściu tym karzemy określonym osobą lub osoby za zachowania, które nam się nie podobają

Konflikt w zespole.

Pod pojęciem konfliktu rozumie się każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku i/lub w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu usunięcie tego stanu. Konflikt to sprzeczność dążeń, niezgodność interesów czy poglądów, antagonizm, spór, zatarg.

Źródła konfliktów.

• brak komunikacji lub wadliwa komunikacja zespole

• dzielenie zasobów (szczególnie ograniczonych)

• różnice w celach i potrzebach szczególnie mające trwały charakter

• współzależność działań

• nadmierna generalizacja – pojedyncze informacje stają się podstawą do uogólnień

• różne wzorce kulturowe

• różnice wartości lub poglądów

• inne źródła konfliktu: indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna

  1. Sposoby rozwiązywania konfliktów.

Rywalizacja:

To styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione na realizację własnych celów, a minimalnie lub wcale nie dążący do zaspokojenia potrzeb drugiej strony. Zalety tej strategii polegają na skuteczności w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na zwycięstwo, swobodę w stawianiu twardych warunków partnerowi i wywieraniu presji. Wady tej strategii to: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności czynienia ustępstw. Na dłuższą metę styl ten może zniechęcać drugą stronę.

Dostosowanie:

Dostosowanie jest stylem komplementarnym do konfrontacji - nastawienie negocjatora jest całkowicie odmienne. Nie znaczy to, że pragnie przegrywać, ale bardziej niż na osiąganiu celów negocjacyjnych zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną. Zalety tego stylu to znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie zrozumienia dla trudności drugiej strony. Wady tej strategii to zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagi i umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także dążenie do porozumienia za wszelką cenę.

Unikanie:

Unikanie charakteryzuje negocjatorów o niskiej orientacji zarówno na własne cele jak

i drugiej strony. Zalety tego stylu to brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność energii, dyplomacja. Wadami tej strategii będą niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba umiejętność komunikowania własnych potrzeb, słaba umiejętność reagowania na potrzeby drugiej strony.

Współpraca:

Współpraca to w dłuższej perspektywie czasowej strategia o największej skuteczności spośród wszystkich pięciu strategii dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony. O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla negocjatora percepcja obustronnego zadowolenia. Zaletami tej strategii będą kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i nieugiętość wobec problemów. Wady to czasochłonność i podatność na manipulację drugiej strony.

Kompromis:

Kompromis to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją, współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony. Zalety tej strategii to dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania, umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia czasowo satysfakcjonujących ustaleń. Wadami kompromisu będzie tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron, niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych celów, niewystarczające umiejętności komunikacyjne.

Korzyści i zagrożenia pracy zespołowej.

Poniższa tabela przedstawia zagrożenia i korzyści pracy zespołowej:

Syndrom myślenia grupowego.

Syndrom myślenia grupowego to zespół zniekształceń, który może wystąpić w trakcie podejmowania decyzji przez grupę, wówczas gdy dążeniem grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji. Syndrom grupowego myślenia pojawia się najczęściej w sytuacji dużej spójności grupy oraz gdy grupa działa pod presja czasu, w sytuacji niepewności, silnego stresu, itd. Przeciwdziałać syndromowi myślenia grupowego można poprzez np.:

• umiejętne dobieranie członków zespołu

• tworzenie klimatu dla otwartej dyskusji

• zachęcanie członków zespołu, aby rozważali problem zanim przejdą do etapu rozwiązania

• podczas rozwiązywania problemu każdy członek zespołu powinien krytycznie oceniać wszelkie możliwe warianty

• ustalenie normy dotyczącej oceny krytycznej (zachęcanie do wyrażania rozbieżnych poglądów, krytycznego myślenia, wyznaczenie „adwokata diabła”, atmosfera akceptacji krytyki)

• lider nie powinien wyrażać swoich preferencji na początku sesji grupowej

• demokratyczny styl kierowania

• zapobieganie wyizolowaniu grupy (wrażliwość na sygnały dochodzące z zewnątrz grupy, konfrontacja rozważań na zewnątrz, konsultacje ekspertów)

Praca zespołowa a indywidualna.

Poniższe tabele przedstawiają odpowiednie warunki, które charakteryzują jaki sposób działania wybrać, czy pracę zespołową, czy pracę indywidualną.

PRACA INDYWIDUALNA		PRACA ZESPOŁOWA
tempo pracy dostosowane do indywidualnej potrzeby		jednakowe tempo pracy dla wszystkich
możliwość skupienia się na sobie i zadaniu, unikanie nacisku grupy		konieczność uważności na innych uczestników, bardziej złożone sytuacje społeczne (relacje)
brak negocjacji, krótszy proces podejmowania decyzji, sam sobie jestem szefem		dłuższy etap podejmowania decyzji, konieczność kompromisów
brak konfliktu		rywalizacja
całkowita odpowiedzialność za zadanie		możliwe jest rozproszenie odpowiedzialności – potrzebny jest lider
poczucie sprawstwa		poczucie sprawstwa
wyłączność na satysfakcję i konsekwencje porażki		satysfakcja ze współdziałania, wykonania swojego fragmentu zadania
konieczność wykonania wszystkich działań samodzielnie niezależnie od kompetencji		możliwość wyboru zadań zgodnych z kompetencjami
dłuższy czas wykonania przy dłuższych zadaniach, konieczność wykonania wszystkich elementów zadania samodzielnie		krótszy czas wykonania zadania poprzez podział zadań w bardziej skomplikowanych działaniach
ograniczenie puli pomysłów		efekt synergii, większy zasób wiedzy
uwzględnianie własnych priorytetów		podział odpowiedzialności na mniejsze fragmenty
większy wysiłek		poczucie możliwości, uzyskania wsparcia
samotność, możliwość niedostrzeżenia błędu		satysfakcja ze współdziałania w grupie, poczucie wspólnoty i więzi

Bibliografia

M. Belbin: Twoja rola w zespole. GWP. Gdańsk 2003

M. Gellert, C. Nowak: Zespół. GWP. Gdańsk 2008