Definicje zarządzania projektami. Przykłady projektów.

Działania złożone, niepowtarzalne; Realizacja sformalizowana, złożone schematy działania, niepowtarzalne; Realizacja w specjalnych, czasowych strukturach organizacyjnych lub poza przedsiębiorstwem; Przykłady: budowa nowego wydziału produkcyjnego, modernizacja produktu, projektowanie działalności marketingowej, sanacja i restrukturyzacja przedsiębiorstwa; Definicja: przedsięwzięcie – to działanie złożone, wielopodmiotowe, prowadzone zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzony przy pomocy specjalnych metod. Cechy: cel, niepowtarzalność, złożoność, określoność; Parametry projektów: spełnienie wymagań, koszty realizacji, czas realizacji

Etapy zarządzania projektami.

1)inicjowanie projektu 2)wyznaczanie celów projektu 3) definiowanie projektu 4) powołanie i organizowanie zespołu projektowego 5) określenie struktury projektu 7)planowanie przebiegu projektu 8) planowanie wykorzystania zasobów projektu 9) organizowanie wykonawstwa projektu 10) kontrolowanie przygotowania wykonawstwa 11) koordynacja przygotowania wykonawstwa 12) zamknięcie projektu

Metoda CPM – wyznaczanie ścieżki krytycznej

1)Termin zdarzenia rozpoczynającego przedsięwzięcie jest równy zeru: T^(w) = T^(p) =0 (Najwcześniejszy Możliwy Termin= Najpóźniejszemu Dopuszczalnemu Terminowi=0) 2)Wyznaczanie najwcześniejszych terminów zdarzeń T_j^(w) rozpoczyna się od zdarzenia początkowego. Najwcześniejszy termin wystąpienia zdarzenia j-tego jest związany z warunkiem zakończenia wszystkich czynności poprzedzających zdarzenie j. T_j^(w) =max (T_i^(w) + t_ij) 3)Przyjmuje się, że najpóźniejszy termin wystąpienia zdarzenia końcowego, jest równy najwcześniejszemu terminowi wystąpienia tego zdarzenia (T_n^(p) =T_n^(w)) 4)Wyznaczenie najpóźniejszego terminu zdarzeń T_i^(p) rozpoczyna się od zdarzenia końcowego. Obliczenia najpóźniejszych dopuszczalnych terminów zdarzeń przeprowadza się przesuwając się w lewo, wzdłuż sieci: T_j^(p) =min (T_i^(p) - t_ij) 5)Wyznaczenie ścieżki krytycznej: to droga przechodząca przez węzły, o zerowym luzie czasowym

Metoda PERT Budowanie sieci czynności

Wyznaczenie wartości oczekiwanej czasu trwania każdej czynności T_e $T_{e} = \frac{a + 4m + b}{6}$ . Wyznacza się wariancje czasu trwania każdej czynności (W_e) $W_{e} = \ \frac{\left( b - a \right)}{36}^{2}$.

T_j^(w) = max(T_i^(w) + t_ij)

T_j^(p) = min(T_i^(p) + t_ij)

Wyznaczamy ścieżkę krytyczną: Obliczamy ze ścieżki krytycznej najwcześniejszy prawdopodobny termin zdarzenia końcowego (t_w); Ustalamy termin dyrektywny (t_d); Oblicza się sumę wariancji w węzłach krytycznych wyznaczających ścieżkę krytyczną (W_tw); Obliczamy zmienną standaryzowaną ze wzoru: $x = \frac{t_{d} - t_{w}}{\sqrt{W_{\text{tw}}}}$; Obliczamy prawdopodobieństwo dotrzymania terminu dyrektywnego:

F(x) = 0, 5 +  φ (x)   dla x ≥ 0

F(x) = 0, 5 −  φ(−x)  dla  < 0

Metoda MPM

W technice MPM (Metra Potential Methode) projekt przedstawiany jest w postaci wykresu sieciowego; Dokonywana jest analiza czynności krytycznych w sieci o sztywnej, deterministycznej strukturze; Dla odróżnienia sieci jednopunktowych (MPM) od dwupunktowych (CPM, PERT) w technice MPM czynności przedstawiane są jako prostokąty z zaznaczonymi wewnątrz numerami i opisami. Łuki grafu oznaczone są strzałkami pionowymi, poziomymi lub ukośnymi; Określenie projektu i przygotowanie analizy jego struktury; Określenie zależności pomiędzy poszczególnymi czynnościami wchodzącymi w skład projektu; Sporządzenie wykresu sieciowego łączącego wszystkie czynności; Przypisanie poszczególnym czynnościom zakładanego czasu realizacji oraz wskazanie momentu rozpoczęcia czynności w stosunku do terminu rozpoczęcia czynności poprzedzającej; Obliczenie najwcześniejszych terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności; Obliczenie terminu zakończenia całego projektu, najpóźniejszych terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności; Obliczenie zapasów czasu i wskazanie czynności krytycznych; Technika MPM (Metra Potential Methode) jest jedną z technik sieciowych zarządzania projektami.

Projekt jest przedstawiany w postaci wykresu sieciowego, ilustrującego zależność między wszystkimi czynnościami, a na podstawie założeń i doświadczeń określa się czasy realizacji czynności i terminy ich rozpoczęcia w odniesieniu do czynności poprzedzających. W technice MPM sieć jest sztywna, ma deterministyczną strukturę. Wykorzystywany jest jednopunktowy model sieciowy, co umożliwia przedstawienie dodatkowych zależności między czynnościami

ZALETY: Przydatność w zarządzaniu dużymi projektami; Przejrzysta koncepcja i nieskomplikowany aparat matematyczny; Możliwość ustalenia czynności krytycznych wymagających szczególnej uwagi; Możliwość sprawdzenia, kiedy dany projekt zostanie zakończony; Wyodrębnienie czynności, które mogą być rozpoczęte później bez opóźnienia realizacji projektu (zapas czasu); Sprawdzenie w każdym momencie realizacji projektu.

WADY: MPM nie jest techniką podejmowania optymalnych decyzji; Czynności muszą być jednoznacznie zdefiniowane i niezmienne, a zależności między nimi stałe; Czas wykonywanie czynności jest subiektywny, istnieje ryzyko ustalenia czasu zbyt optymistycznego lub zbyt pesymistycznego; Nie wszystkie zależności między czynnościami można określić w projekcie z góry.

Metoda Drzewa zależności Istota: Stosowana jest do planowania i kontroli realizacji projektów o wielostopniowej strukturze hierarchicznej. Wykorzystywana bywa w planowaniu projektów angażujących znaczne zasoby finansowe, techniczne, organizacyjne, ludzkie lub czasowe. Drzewo zależności jest to niecykliczny, zorientowany, spójny graf z jednym źródłem i wieloma końcami.

Schemat: Określenie projektu, Określenie struktury projektu, opracowanie drzewa zależności, Określenie kryteriów oceny elementów drzewa zależności, Przeprowadzenie oceny elementów przez zespół ekspertów, Opracowanie wyników, określenie wskaźników oceny. Uporządkowanie elementów według wskaźników oceny i interpretacja wyników.

Metoda LOB – line of balance

Technika linii równowagi jest wykorzystywana w projektach powtarzających się czynnościach lub zadaniach. Zastosowanie techniki LOB wymaga przyjęcia poniższych założeń: w realizacji projektu dają się wyodrębnić fazy, nad którymi można sprawować kontrolę, czasy realizacji poszczególnych faz muszą być znane, znany jest harmonogram dostaw, zasoby przy realizacji projektu są nieograniczone

Zalety: wysoka przydatność w zarządzaniu projektami składającymi się z serii powtarzalnych przedsięwzięć cząstkowych, przejrzysta koncepcja i nieduże skomplikowanie matematyczne metody, wykorzystanie graficznej prezentacji w postaci wykresu linii równowagi i tablicy bilansowej, możliwość wskazania w każdym momencie czynności opóźnionych i zbyt mocno zaawansowanych

Wady: konieczność wyodrębnienia faz projektu, nad którymi można sprawować kontrolę, konieczność poznania czasu już na etapie planowania, konieczność poznania harmonogramu dostaw lub produkcji, założenie o nieograniczoności zasobów, LOB nie jest techniką podejmowania optymalnych decyzji, LOB nie jest techniką oceny projektu z punktu widzenia atrakcyjności lub czasu trwania.

Konflikty przy realizacji projektów i ich rozwiązywanie

SYTUACJE KONFLIKTOWE: Pracownicy w odwrocie: Opis sytuacji. Pracownicy blokują nowe pomysły i koncepcje. Projekt nie rozwija się. Brak komunikacji między pracownikami a kierownikiem. Przyczyny. Brak identyfikacji zespołu z projektem. Problemy osobiste członków zespołu. Blokowanie inicjatywy pracowników. Ukrywane różnice zdań. Sposoby rozwiązywania. Pomoc pracownikowi w odzyskaniu wiary w siebie. Poinformować na naradzie o wynikach i zadaniach do wykonania i skomentować wysiłki poszczególnych pracowników. Stworzyć forum, na którym każdy pracownik będzie się mógł wypowiedzieć.

Chaos w zespole Opis sytuacji. Spory są na porządku dziennym. Każdy dzień przynosi sytuacje burzące pracę i strukturę zespołu. Najczęściej przebija się najgłośniejszy. Przyczyny. Brak doświadczenia w pracy zespołowej. Zła wymiana informacji. Przeciążenie, pracownicy nie dojrzeli do zadania albo przyjęli nieodpowiednie role. Brak właściwej struktury. Sposoby rozwiązywania. Wysłać pracowników na szkolenia. Wspólnie ustalić procedury. Asystować pracownikom przy rozwiązywaniu zadań. Pytać pracowników o wyniki i trudności. Zainicjować warsztaty na temat atmosfery współpracy, by pracownicy nauczyli się akceptacji różnych charakterów.

WOJNA: Opis sytuacji. Ludzie się zwalczają. Poszczególni pracownicy postępują bezwzględnie. Dominuje krytyka. Przyczyny. Wyjątkowo ambitni pracownicy koncentrują się na swoich karierach. Autorytarny styl kierowania. Zbyt swobodny styl kierowania, kierownik zespołu zwleka z decyzjami i nie reaguje na konflikty. Sposoby rozwiązania. Pokazywać realne opcje i możliwości rozwoju, podkreślać wartość umiejętności pracy w grupie. Zmienić styl kierowania – okazywać zdecydowanie i przypomnieć członkom zespołu, gdzie są granice ich kompetencji. Jeżeli pracownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, należy go rozliczać z jego pracy

NAGONKA: Opis sytuacji. Poszczególni pracownicy są izolowani, upokarzani i atakowani przez swoje środowisko. Coraz liczniejsze przejawy agresji, nawet łamania prawa. Ofiara jest zmuszana do upokarzających czynności. Przyczyny. Najczęściej zaczyna się od małych konfliktów, zwykle interpersonalnych (obawa przed pozbawieniem miejsca pracy przez kolegę). Ofiara „nagonki” nie zawsze bierze udział w pierwotnym konflikcie. Sposoby rozwiązywania. Wykrywać konflikty we wczesnym stadium. Ustalić reguły wzajemnego postępowania. Przy intensywnych atakach żądać wyjaśnień od podżegacza „nagonki”. Jeżeli konflikt narasta, włączyć specjalistów, w tym dział personalny.

NISKA WYDAJNOŚĆ: Opis sytuacji. Niedostateczne zaangażowanie wewnętrzne prowadzi do połowicznych rozwiązań problemów. Pracownicy zbyt wcześnie zadowalają się wynikiem, mimo nakładu pracy generują błędy. Przyczyny. Pracownicy są zbyt przeciążeni, zbyt wcześnie zostawiani sam na sam ze swoimi zadaniami. Komunikacja w zespole nie działa poprawnie, zadania są źle rozumiane. Zła organizacja, pracownicy mają źle zaplanowaną pracę. W planie projektu są luki.

Sposoby rozwiązania. Wesprzeć zespół dokładniejszymi instrukcjami i metodami. Przeprowadzić dodatkowe przeszkolenie. Utrwalać zadania, cele i obszary współdziałania na piśmie. Wprowadzić stały sposób informowania pracowników o sytuacji projektu i zespołu.

Styl rozwiązania	Charakterystyka	Negatywne strony
Ignorowanie	Pomijanie milczeniem	Brak aktywności
Odwlekanie	Samorozwiązanie	Pogłębienie się konfliktu
Pokojowe współistnienie	Ukrywanie antagonizmów	Współpraca z obowiązku
Deprecjonowanie	Umniejszenie przedmiotu sporu	Brak rozwiązania konfliktu
Reorientacja	Zagrożenie zewnętrzne	Nie nabywa się umiejętności rozwiązania sporu
separacja	Izolacja stron konfliktu	Utrata zdolności operatywnego działania
Kompromis	Wzajemne ustępstwa	Niewłaściwe wykorzystanie sytuacji konfliktowej
Eskalacja	Dążenie do wzrostu napięcia	Powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji
Walka	Walka i osłabienie przeciwnika	Sytuacja stresowa utrudniająca porozumienie

Struktury organizacyjne w projektach Sprecyzowanie celów projektu;

Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu; Określenie kryteriów podziału projektu; Określenie struktury hierarchicznej projektu; Określenie struktury koordynacyjnej projektu; Techniki opisu struktury projektu Zatwierdzenie struktury projektu przez kierownictwo; Techniki opisu struktury projektu; Listy strukturalne. Rzadko wykorzystywana samodzielnie, częściej jest stosowana jako technika pomocnicza dla sporządzania wykresów sieciowych; Graficzne schematy strukturalne. Wykorzystuje się schematy piramidalne, kolumnowe lub blokowe; Wykresy sieciowe. Koła lub prostokąty połączone strzałkami;

Ryzyko w projekcie DEFINICJA RYZYKA: RYZYKO jest to zobiektywizowana niepewność wystąpienia niepożądanego zdarzeni; RYZYKO jest potencjalnym, niepożądanym zdarzeniem, które może spowodować, że cele projektu nie zostaną osiągnięte; RYZYKO jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić

Cele zarządzania ryzykiem: Maksymalizacja efektu zdarzeń pozytywnych i minimalizacja zdarzeń negatywnych; Zwiększenie szans powodzenia projektu; Pomoc w lepszym określeniu celów projektu (terminu, kosztu, jakości); Umożliwienie lepszego zarządzania projektem, uwzględniającego zmiany; Dostarczenie udziałowcom informacji o ryzyku projektu; Ułatwienie podejmowania decyzji dzięki lepszej znajomości projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu: Procesy: Identyfikacja ryzyka, Kwantyfikacja i hierarchizacja ryzyka, Planowanie przeciwdziałania ryzyku, Kontrola ryzyka i przeciwdziałania ryzyku, Dokumentacja doświadczeń (kapitalizacja wiedzy). Żródła: Z zewnątrz (polityka, prawo, instytucje), Wewnętrzne – wynikające z właściwości procesu, Narzucone – uwarunkowania realizacyjne projektu (uwarunkowania technologiczne, kosztowe, terminowe), Wprowadzone – wynikające z niedostatecznej wiedzy lub zaniedbań w działaniu

Ryzyko techniczne: zakres produktu i projektu, harmonogram prac (struktura podziału prac WBS, zależności pomiędzy zadaniami, oszacowanie nakładu prac, efektywność pracy, zarządzanie zasobami, warunki kontraktów, komunikacja w projekcie), procedury, technologie, normy i standardy (nieznane lub nieuzgodnione), jakość sprzętu, maszyn, urządzeń, jakość prac badawczych i rozwojowych, zasoby (dostępność, doświadczenie, efektywność pracy), dostawcy i kooperanci (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji); części zamienne, opakowanie i transport, liczba rozmówców ze strony klienta.

Ryzyko finansowe: błędna estymacja kosztów, sposób finansowania (kredyty), terminy płatności (nie związane z konkretnym zakresem prac, zmiana stopy procentowej), warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane), kursy walut, waluty niewymienialne, brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji, niewypłacalność), kary (ryczałt, ograniczenia), zerwanie lub przerwanie umowy, pozwanie przez klienta (kary, ukryte wady), problemy społeczne, decyzje rządu i urzędów centralnych, przepisy podatkowe (także zagraniczne), odpowiedzialność cywilna, lokalne przepisy bezpieczeństwa, ochrona. Ryzyko finansowe: obowiązujący język, obowiązujące prawo, lokalizacja, wady dokumentów, własność przemysłowa (technologie, know-how), kto rozsądza, interwencja osób trzecich, decyzje rządu i urzędów centralnych (przepisy).