I. ISTOTA I ELEMENTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna to system wspólnych znaczeń uznawanych przez członków danej organizacji¹, a wiec system wartości, przekonań, postaw i norm postępowania obowiązujący jej członków. Jest jednym z istotnych czynników organizacyjnych, który wpływa na człowieka, kształtuje jego zachowanie, a także wyróżnia dane przedsiębiorstwo na tle innych jednostek.

Kultura organizacyjna przejawia się we wszystkich elementach organizacji, tj.: strukturze, strategii, systemach, stylu, ludziach i umiejętnościach.

Kultura organizacyjna przejawia się m.in. poprzez:

1. obrzędy i rytuały – czyli świętowanie sukcesów, pożegnania pracowników, przyjęcie nowego pracownika, narady i zebrania - ich zadanie to podtrzymywanie kultury organizacyjnej;

2. bohaterowie – osoby, które coś zrobiły i zostały zapamiętane, które mogą być wzorem do naśladowania bądź przestrogą dla zachowań sprzecznych z obowiązującymi normami;

3. mity, legendy, opowieści – dotyczą bohaterów, zdarzeń, wspólnych doświadczeń, które świadczą, że dana grupa jest spójna bądź nie;

• znaki graficzne – np. logo, czasami są to ukryte przesłania;

• język i styl ubioru pracowników;

• organizację przestrzeni – otwarta i zamknięta;

• facylitację społeczną – obecność innych działa mobilizująco, wyjaśnia się ją autoprezentacją, angażowanie się w to co robimy jest pozytywne.

Składniki kultury organizacyjnej można podzielić na trzy rodzaje:

• wzory myślenia,

• wzory zachowań,

• symbole².

Dzięki wzorom myślenia członkowie organizacji otrzymują kryteria oceny rozmaitych zjawisk i sytuacji, a wzory zachowań dostarczają pożądanych form reagowania na te zjawiska i sytuacje. Symbole natomiast upowszechniają i utrwalają wzory myślenia i zachowania.

Literatura przedmiotu wskazuje jeszcze na innych podział składników kultury organizacyjnej (wg E. Schein), który można uznać również jako trzy poziomy kultury organizacyjnej.

Najniżej położonym poziomem są założenia. Są one podświadome, niekwestionowane, przyjmowane przez uczestników danej kultury jako pewniki. Odnoszą się do:

• natury człowieka,

• relacji międzyludzkich,

• samej organizacji,

• natury otoczenia,

• relacji organizacji z otoczeniem,

• czasu i przestrzeni.

Środkowym poziomem są normy i wartości oraz przekonania i postawy członków kultury. Wskazują co powinno być w odróżnieniu od tego co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami. Wyróżnia się tutaj:

• normy deklarowane – określone w kodeksie etycznym firmy, np. zasady odnoszące się do długości czasu pracy;

• normy przestrzegane – nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników, np. praca po godzinach, czystość, szybkość wykonywania zadań.

Najwyżej położone składniki kultury organizacyjne to artefakty. Są one sztucznym tworem danej kultury. Są tym, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze. Wyróżnia się:

• artefakty kulturowe, tj.: język, mity, legendy, bohaterowie;

• artefakty behawioralne - ceremonie, obrzędy i rytuały;

• artefakty fizyczne - sztuka, technologia, przedmioty materialne.

Powody, dla których ludzie mają skłonności do tworzenia systemów kulturowych i uczestnictwa w nich wynikają wprost z funkcji, jakie pełni kultura organizacyjna. Najczęściej wymienia się:

• funkcję integracyjną,

• funkcję percepcyjną,

• funkcję adaptacyjną.

Funkcja integracyjna łączy w kulturze to co jest wspólne dla wszystkich jej członków, pomijając jednocześnie to, co indywidualne i różniące. Sprzyja ona wewnętrznej integracji, a przejawia się m.in. wspólnym językiem i pojęciami, określeniem granic grupy, wyznaczeniem zasad stratyfikacji, czy zaspokajaniem potrzeb emocjonalnych. Jednak kultura integracyjna może być również źródłem konfliktów i dyskryminacji.

Realizując funkcję percepcyjną, kultura organizacyjna tworzy charakterystyczny sposób postrzegania przez grupę jej organizacyjnego środowiska i nadawania znaczenia społecznemu życiu w organizacji. Funkcja ta wynika przede wszystkim z określonych wzorców myślenia i zachowania.

Funkcja adaptacyjna natomiast polega na stabilizowaniu rzeczywistości w danym środowisku dzięki wypracowaniu schematów reagowania na zmiany zachodzące w tym środowisku. Wśród sposobów adaptacji kulturowej wymienia się:

• izolację, która polega na odrzuceniu informacji o potrzebie przystosowania, jako nieistotnych lub fałszywych;

• przystosowanie bierne, które polega na poświęceniu określonego elementu kultury poprzez wyeliminowanie go bądź przesunięcie w hierarchii ważności;

• przystosowanie czynne, które polega na utrzymaniu ciągłości kultury przez narzucenie niektórych jej elementów członkom innych grup społecznych³.

II. TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH

Kultura organizacyjna jest to system przekonań, wartości, postaw i norm postępowania, obowiązujący członków danej organizacji. Kultura organizacji powstaje w trakcie jej istnienia jako efekt rozwiązywania przez członków organizacji wspólnych problemów. Manifestowana jest w zachowaniach ludzi oraz fizycznych elementach organizacji.

1. Klasyfikacja według Karrisona (podział według stopnia sformalizowania i centralizacji władzy):

• kultura roli („Apollo”) – kultura o wysokiej formalizacji i centralizacji. Przykład: urzędy, decyzje zapadają na najwyższym szczeblu, rola każdego pracownika jest ściśle określona;

• kultura celu („Atena”) – powstaje w organizacjach, gdzie jest wysoka formalizacja i decentralizacja, musi być skoordynowana działalność zespołów, a zarazem przekazanie władzy pracownikom niższych szczebli; należy realizować założony cel;

• kultura władzy („Zeus”) – powstaje w organizacjach o niskiej formalizacji i wysokiej centralizacji. Odznacza się tym, że pracownicy chcą dotrzeć do centrum władzy;

• kultura jednostki („Dionizos”) – kultura ta powstaje w organizacjach, gdzie jest niska formalizacja jak i decentralizacja; pracownicy mogą swobodnie tworzyć swoją pracę, sami realizują swoje projekty, mogą robić co chcą, tworzyć swoją pracę według własnego pomysłu; mogą być to firmy produkcyjne, dziennikarze, show-biznes.

2. Klasyfikacja według Deala i Kennedy’egeo (podział według poziomu ryzyka i czasu oczekiwania na efekt działalności:

• kultura „postaw na swoją firmę” (wysoki poziom ryzyka długi czas oczekiwania na efekt) – są to organizacje, w których podejmuje się działania długoterminowe, np. firmy farmakologiczne, które angażują duży kapitał, a na reakcję rynku można czekać nawet kilka lat. Osoby, które pracują w tej firmie musza być lojalnymi osobami, muszą widzieć siebie za kilka lat w tej firmie, wynagrodzenie zależy od stażu pracy, celebracja decyzji;

• kultura „macho” (wysoki poziom ryzyka, krótki czas oczekiwania na efekt) – maklerzy giełdowi, producenci filmowi, ryzyko związane z dużym kapitałem, odpowiedź rynku jest natychmiastowa, osoby, które działają w tej organizacji musza szybko podejmować decyzje, być silnym, pewnym siebie, osoby takie szukają amuletów na szczęście, np. bielizna, długopis itp.;

• kultura „procesu” (niski poziom ryzyka, długi czas oczekiwania na efekt) – charakterystykę tę można przypisać organizacjom publicznym, np. ochrona środowiska; można również przypisać ją organizacji jaką jest uniwersytet, który zajmuje się kształtowaniem studentów orz badaniami naukowymi; ryzyko jest niskie, natomiast efekt działania dość długi;

• kultura „pracuj wytrwale i baw się dobrze” (niski poziom ryzyka, krótki czas oczekiwania na efekt) – usługi handlowe charakteryzują się dość niskim ryzykiem i szybką weryfikacją rynku; w kulturze tej dba się o dobrą współpracę grupową, o trwałość wykonania swojej pracy; często organizuje się w owych organizacjach zabawy grupowe, imprezy firmowe, które mają zacieśnić więzi między pracownikami.

III. ZNACZENIE RÓŻNIC MIĘDZYKULTUROWYCH DLA ZACHOWAŃ LUDZI W ORGANIZACJI (MODEL G. HOFSTEDE)

Różnice międzykulturowe mają istotny wpływ na kulturę organizacyjną. Najpopularniejszym sposobem objaśniania tej kwestii jest Model G. Hofstede, który podzielił różnice międzykulturowe na 4 wymiary charakteryzujące kulturę organizacyjną w każdym kraju.

1. Dystans władzy

Jest to poziom akceptacji i oczekiwań odnośnie nierównego podziału władzy. Wpływa on na poziom barier w komunikacji między podwładnymi i przełożonymi. Determinuje styl kierowania i hierarchię w organizacji. Wpływa na poziom akceptacji dla przywilejów i oznak statusu. Determinuje efektywności technik zarządzania opartych na partycypacji pracowników.

Kultury charakteryzujące się dużym dystansem władzy to kultury, w których występuje: hierarchiczność przejawiająca się brakiem równości między ludźmi, akceptacja na duże różnice w wielkości wynagrodzeń między wyższymi i niższymi stanowiskami, brak kwestionowania decyzji podjętych przez kierownictwo przez pracowników. Kierowników cechuje duży dystans wobec pracowników, którzy podlegają regularnej kontroli i ocenie, a na przywileje i oznaki statusu wyrażana jest powszechna akceptacja (Malezja, Gwatemala, Panama).

W organizacjach i kulturach o małym dystansie władzy pracownicy są wobec siebie równi, traktowani na jednakowym poziomie, mają miejsce niewielkie różnice w poziomie wynagrodzeń a relacje podwładnego z pracodawcą odbywają się na zasadzie współpracy (podwładni oczekują od swoich kierowników, że ci będą z nimi konsultować swoje decyzje). Przywileje i oznaki statusu nie są uznawane (Austria, Izrael, Dania, Nowa Zelandia).

1. Indywidualizm/ kolektywizm (silny wpływ grupy na jednostkę)

Ten wymiar oznacza siłę wpływu grupy na jednostkę. Determinuje on poziom przestrzegania norm grupowych. Decyduje o lojalności. Wpływa na stosunek do konfliktów. Decyduje o charakterze komunikacji. Decyduje o stopniu partykularyzmów. Wpływa na efektywność technik zarządzania związanych ze szczerą komunikacją.

Kultury o wysokim indywidualizmie charakteryzują następujące cechy:

• punktem odniesienia we wszystkich procesach kadrowych jest jednostka,

• interes jednostki jest ważniejszy niż interes grupy,

• osiągnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich,

• relacje między pracownikiem a firmą są kontraktem przynoszącym obu stronom korzyści.

Kultury o wysokim indywidualizmie występują w USA, Australii, Wielkiej Brytanii.

Kultury charakteryzujące się kolektywizmem to kultury, w których: grupa jest dla członków głównym źródłem identyfikacji i ostoją bezpieczeństwa w obliczu wszelkich trudności życia, członkowie grupy są jej winni dozgonną lojalność, zależność między jednostką a grupą ma charakter psychologiczny, jak i czysto praktyczny (Gwatemala, Ekwador, Panama).

1. Męskość/ kobiecość kultury

Jest to wymiar związany z podziałem ról między płci. Determinuje charakter ambicji i definicji sukcesu. Wpływa na poziom rywalizacji. Decyduje o poglądach na temat przywódców. Wpływa na sposoby rozwiązywania konfliktów.

Kultury charakteryzujące się dużym poziomem męskości: chęć sukcesu materialnego, podejmowanie decyzji, współzawodnictwo, walka, rywalizacja, nastawienie na zadanie (Japonia, Węgry, Austria).

Kultury o dużym poziomie kobiecości charakteryzują się: poszukiwaniem wysokiej jakości życia, zrozumieniem dla słabości własnych i innych osób, najważniejsi są ludzie i środowisko, współczucie dla słabszych i pokonanych, asertywność, praca rozumiana jako służba i powołanie, opiekuńczość, ideał współzależności (Szwecja, Norwegia, Holandia, Dania).

1. Unikanie niepewności

Jest to poziom niepokoju wywołanego przez rzeczy nowe, nieznane, niepewne. Przyczynia się do tworzenia przepisów i reguł oraz stopnia ich przestrzegania. Określa stosunek koncentrowania się menedżerów na działaniach strategicznych. Determinuje wiarę w ekspertów i „w jedyne słuszne prawdy”. Jest to do pewnego stopnia uwarunkowane zamożnością kraju.

Kultury o niskim poziomie unikania niepewności, to stopień regulacji ograniczony do minimum, akceptacja dla niestandardowych pomysłów, otwartość, innowacyjność, ważne są osiągnięcia i rozwój (Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja).

Kultury o wysokim poziomie unikania niepewności, charakteryzuje: przykładanie dużej wagi do norm normy, przepisów, niechęć wobec innowacji, przywiązanie do tradycji. Dla pracownika istotne są: poczucie bezpieczeństwa, przynależności (Grecja, Portugalia, Gwatemala).

IV. ISTOTA I PRZYCZYNY POWSTAWANIA GRUP NIEFORMALNYCH W ORGANIZACJI

Każdy człowiek identyfikuje się z instytucją jako całością. Jeżeli instytucja jest za duża liczebnie pracownik identyfikuje się z określoną grupą ludzi o podobnych cechach. Grupy powstałe w ten sposób są nazwane grupami nieformalnymi.

Warunki niezbędne do powstania grup nieformalnych:

• pomiędzy członkami danego zbioru powinny istnieć kontakty bezpośrednie, face to face contact;

• kontakt bezpośredni powinien mieć charakter długotrwały;

• poczucie przynależności do grupy, środowiska;

• podległość wspólnemu przywódcy;

• realizacja zachowań wzajemnie akceptowalnych i pożądanych;

• istnienie wspólnoty celów.

Przyczyny występowania grup nieformalnych:

• potrzeba przynależności, towarzystwa;

• wsparcie emocjonalne – instytucja powstaje, aby osiągnąć cele gospodarcze, jest zimna. Człowiek ma złożoną psychikę nastrojów i zachowań i nie chce czuć się ograniczony w instytucji, dlatego poszukuje emocjonalnego wsparcia, bliższego kontaktu;

• możliwość uzyskania pewnej opieki;

• wspólnota celów, które nie muszą być tożsame z celami instytucji.

Grupa charakteryzuje się pewną dynamiką działania. Działania grupy mogą wpływać na działalność instytucji obojętnie, pozytywnie lub negatywnie. Negatywna działalność grup nieformalnych powinna być ograniczona przez kierownika.

V. MODEL ROZWOJU GRUPY

Deklaracja członkostwa – grupa dopiero się poznaje, nie znają się wcześniej. Jest to moment bardzo trudny dla każdego, bowiem wejście do grupy oznacza duży niepokój, duże zmiany; ludzie na początku są bardzo mili, uśmiechnięci, chcą, aby ludzie ich dobrze postrzegali, jednak wewnętrznie każdy z nich czuje niepokój. Na początku tworzenia grupy następuje bardzo duża rotacja, ludzie twierdzą, że nie pasują do „towarzystwa”. Grupy na początku mają niską efektywność; na tym etapie są pierwsze normy, często są one „bezsensowne”, jednak pewien czas będą się one utrzymywały;

Tworzenie się subgrup (tworzone przez osoby dostrzegające w sobie podobieństwa) – w ramach naszej grupy powstają mniejsze grupy, tzw. pierwsze bliższe znajomości, subgrupy najczęściej tworzą osoby, które są podobne do siebie, np. wiek, styl ubierania, płeć; podobieństwo sprzyja lepszym kontaktom, bliższym relacjom; w grupie atmosfera jest lepsza, współpraca idzie do przodu, zaczynają działać; normy grupowe dalej się tworzą, początki zaufania w grupie);

Konfrontacja (pozwala przejść na wyższy poziom rozwoju, stawianie czoła problemom, wprowadza wzajemne zaufanie) – relacje są lepsze, jednak od początku tworzenia się grupy powstawały problemy; jeżeli grupa potrafi wejść w ten etap oznacza, że mają oni już do siebie wzajemne zaufanie, grupa jest dojrzalsza):

• konflikt fałszywy (pozorny) – stwarzamy problemy, których nie ma;

• konflikt kontyngentny –początkowo normą było spóźnianie się, na tym etapie należy powiedzieć – STOP; problemy, które zawsze są, są wpisane w życie grupy;

• konflikt narastający –konflikt trudny do rozwiązania, ale trzeba podołać temu zadaniu, np. napięcie narastające między dwiema osobami;

Ustalenie norm

Współpraca (dobra atmosfera, szczere rozmowy, zaczynamy dyskutować, nie boimy się krytyki, współpraca w grupie jest na bardzo wysokim poziomie);

Rozpad (prędzej, czy później dotyczy każdej grupy)

VI. SKŁAD ZESPOŁU ORAZ RODZAJ WYKONYWANYCH ZADAŃ JAKO CZYNNIKI DETERMINUJĄCE EFEKTYWNOŚĆ PRACY

Zespołem jest każda grupa ludzi reprezentujących wspólne podejście do pracy, zaangażowanych w osiągnięcie wspólnych celów, za które wszyscy czują się współodpowiedzialni. Pojęcie to wiąże się zatem z zaangażowaniem, współpracą i efektami działań. Sukcesowi sprzyja zatem odpowiednia komunikacja wewnątrz firmy i utrwalenie określonych wartości kultury organizacyjnej. Odnosi się to także do jasnego sformułowania celów organizacyjnych i grupy oraz uczynienia z niego czytelnego priorytetu dla działań zespołowych. Jednocześnie zespół musi być obarczony odpowiedzialnością za morale. Presja kolegów zawsze działa silniej niż naciski z góry.

Wg Woodcock’a efektywność pracy zespołu opiera się na określonych czynnikach: podział ról w zespole, jasne i uzgodnione cele, wspólne rozwiązywanie problemów (czyli otwartość), wsparcie i zaufanie (trzeba na nie zapracować własnym przykładem), dobre i trafne postępowanie, właściwe kierownictwo (kierownik powinien być uczciwy i być autorytetem), dobre relacje między innymi grupami, dobra komunikacja.

Syndrom grupowego myślenia oznacza, że decyzje zespołu nie są poddawane krytycznej analizie, a zgoda jest często wymuszona, dbałość o relacje w grupie jest ważniejsza niż osiągnięcie celu działania. Tłumienie krytyki prowadzi do przeświadczenia o nieomylności grupy. Przy tej okazji pojawia się także polaryzacja grupowa, czyli pewne uskrajnienie postaw. Jest to związane z rozmywaniem się odpowiedzialności za wykonywanie zadań. Poczucie bezpieczeństwa, jakie daje przynależność do zespołu, powoduje, że jego członkowie bardziej skłonni są przyjmować ryzykowne rozwiązania lub też uchylać się od jakiegokolwiek działania, niż gdyby działali w pojedynkę.

Na efektywność zespołów można też spojrzeć z punktu widzenia relacji między liderem a zespołem. Ponieważ w trakcie realizacji celów członkowie zespołu pełnią różne role i mają różne oczekiwania, ważne jest, aby przywódca koncentrował się nie tylko na wyzwaniu, ale także umiał znaleźć takie prace pomocnicze, aby każdy mógł w najlepszy dla siebie sposób przyczyniać się do sukcesu ogółu. Wspólny cel pełni oczywiście rolę motywującą, ale dobrze jest też wspólnie budować plany działań. Pozwala to każdemu z podwładnych nie tylko zapoznać się z własnymi obowiązkami, ale także uświadomić sobie punkty krytyczne własnej pracy, czyli momenty, w których w największym stopniu determinuje ona pracę innych. To z kolei daje poczucie wpływu na sukces.

Wzrost efektywności pracy grupy zależy także od stopnia zgodności celów indywidualnych i zespołowych, dlatego też rolą lidera jest umożliwianie rozwoju pracownikom oraz dostosowywanie oddziaływania na ludzi do konkretnych sytuacji. Odpowiednie motywowanie i ukierunkowanie sytuacyjne wymaga jednak wysokiej motywacji własnej lidera oraz znajomości poszczególnych członków zespołu, ich słabych i mocnych stron.

Ludzie mają tendencję do chowania się w grupie i pracy na niższym poziomie wydajności, niż gdyby pracowali oddzielnie. Do posunięć przeciwdziałających takim zachowaniom zalicza się przede wszystkim:

• budowanie mniejszych zespołów lub ich dzielenie – co utrudnia ukrycie się poszczególnych osób;

• różnicowanie zadań – kiedy każdy wykonuje co innego, trudniej zrzucić własne obowiązki na innych;

• wzbogacanie treści pracy – ludzie mniej udają, że pracują, jeśli praca ich interesuje;

• odpowiednia selekcja pracowników – a więc staranne dobieranie tych, którzy lubią pracę zespołową;

• dobór odpowiednich kryteriów oceny – powinny one uwzględniać nie tylko stopień realizacji celów grupy, ale także indywidualny wkład pracy.

Podsumowując lider zespołu powinien obserwować częstotliwość interakcji w każdej z kategorii i eliminować te, które negatywnie rzutują na komunikację i efektywność zespołu. Na przykład na wzrost liczby wątpliwości zgłaszanych przez członków grupy powinien reagować podaniem sprawdzonych faktów, wskazówek i propozycji.

VII. MECHANIZMY GRUPOWE WPŁYWAJĄCE NA JAKOŚĆ PODEJMOWANYCH DECYZJI

VIII. MODEL KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ

Porozumiewanie się stanowi wieloelementowy układ przekazu treści werbalnej (ustne i pisemne) i niewerbalnej od nadawcy do odbiorcy, ożywiony dla jakiegoś, pragmatycznego celu (jest to przyszły i cenny dla nadawcy stan rzeczy, będący bezpośrednim powodem uruchomienia porozumiewania rozumianego jako przekaz, kontakt, wymiana np. polecenie wykonania zadania).

Istota modelu komunikacji interpersonalnej: informacja zostaje przekazana od nadawcy, gdzie następuje wybór i kodowanie informacji drogą informacyjną do odbiorcy, który odbiera i dekoduje informację.

Informacja to treść mająca znaczenie dla kogoś, wyrażona za pomocą znaków językowych i/lub pozajęzykowych. Może mieć charakter aktywny (np. jeżeli chcemy podjąć jakieś działanie), bierny (uzupełnianie wiedzy na jakiś temat) lub obojętny (nie wzbudza zainteresowania odbiorcy).

Nadawca to osoba inicjująca przekaz treści informacji lub osoba odpowiadająca na otrzymane informacje.

Odbiorca to osoba odbierająca selektywnie informację przekazaną przez nadawcę i przypisująca jej swoje rozumienie.

Nazywanie jakiegoś podmiotu odbiorcą lub nadawcą ma charakter względny, zależy od konkretnej sytuacji.

Na to jak nadawca przekazuje informację oraz na to jak odbiorca odbiera daną informację wpływają takie czynniki jak:

1. Cele

• poznawczy (jednakowe rozumienie sensu, nadanie tych samych znaczeń tzn. nadawca chce być zrozumiany przez odbiorcę – często jest to niemożliwe i pojawia się luka informacyjna);

• pragmatyczny;

2. Kontekst: warunki fizyczne (najbliższe środowisko otaczające nadawcę i odbiorcę), psychologiczne i kulturowe (np. język), w jakich ono zachodzi;

3. Osobowość, doświadczenie odbiorcy i nadawcy;

4. Cele przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Zdefiniowana do przekazu informacja podlega kodowaniu. Jest to wybór przez nadawcę takiego sposobu przekazu informacji do odbiorcy, aby stanowił on najlepszy sposób pozyskania informacji zwrotnej.

Rodzaje sposobu przekazu ze względu na kryteria:

• wybór uczestnictwa (bezpośredni i pośredni);

• rodzaj mediów (np. Internet, telefon);

• planowość (zamierzony lub niezamierzony);

• kierunek dróg informacyjnych (jednokierunkowe: tylko nadawca do odbiorcy; zwrotny oraz wielokierunkowy: nadawca do odbiorcy i odwrotnie, tutaj zachodzi sprzężenie zwrotne);

• język (werbalny, niewerbalny);

• model sieci informacyjnej (łańcuch, gwiazda, koło, swobodny, Y);

• charakter (prywatny lub formalny).

Dekodowanie to selekcjonowane konstruowanie i przypisywanie sensu odbieranym informacjom, czasem przyczynia się do powstania luki informacyjnej.

Na tej drodze mogą wystąpić:

• zakłócenia – przeszkadzają w przekazie informacji i powodują zniekształcenie lub utratę informacji. Wyróżniamy zakłócenia psychosocjologiczne (cechy osobowości, doświadczenia), organizacyjne (streszczanie, brak aktualizacji, nadmiar, niezrozumiałość) oraz materialno-energetyczne (zawodność używanego sprzętu, przerwanie połączenia);

• luka informacyjna – stanowi różnicę pomiędzy treścią informacji, którą nadawca życzy sobie otrzymać od odbiorcy a tą, którą faktycznie otrzymuje;

• sprzężenie zwrotne – występuje, gdy sposób przekazu jest wielokierunkowy, oznacza dla nadawcy potwierdzenie, iż odbiorca otrzymał wiadomość.

IX. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA I JEJ ZNACZENIE W KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ

Komunikowanie jest ważnym etapem w procesie planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Umiejętność skutecznego komunikowania się umożliwia szybsze i efektywniejsze działanie.

Komunikacja niewerbalna jest wielokanałowym procesem przebiegającym spontanicznie, obejmującym subtelne nielingwistyczne zachowania, dokonującym się w sposób ciągły i, w dużej mierze, bez udziału naszej świadomości. To świadome i wzajemne porozumiewanie się ludzi za pomocą znaków niejęzykowych, wypracowanych i zrozumiałych na jakimś obszarze jednego kraju, w danej kulturze, danym środowisku i określonej sytuacji. Do komunikatów niewerbalnych należy zaliczyć: gestykulację, wyraz mimiczny twarzy, dotyk i kontakt fizyczny,  wygląd fizyczny, dźwięki paralingwistyczne , kanał wokalny, spojrzenia – kontakt wzrokowy, dystans fizyczny między rozmówcami, pozycję ciała w trakcie rozmowy oraz organizację środowiska. Nie zawiera jednak gestów, które zawierają słowa, takich jak język migowy, ani słów pisanych lub przekazywanych elektronicznie.

Wyróżnia się dziesięć podstawowych rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych:

• gestykulacja, czyli ruchy ciała – jest silnie związana z mową i stanowi ważną część procesu komunikowania się;

• mimika i wyraz twarzy – jako najważniejszy sposób przekazywania stanów emocjonalnych (radości, smutku, niezadowolenia, zakłopotania itp.);

• dotyk i kontakt fizyczny – odgrywające ogromną rolę w budowaniu bliskości, regulowane są zasadami wynikającymi z obyczajów kulturowych, stopnia znajomości rozmówców, płci, wieku, statusu społecznego, charakteru spotkania itp.;

• kontakt wzrokowy – najważniejszy przekaźnik informacji to oczy: kierunek patrzenia, czas i częstotliwość patrzenia;

• dystans przestrzenny – jako obszar pomiędzy nadawcą, a odbiorcą dzielący się na cztery strefy: intymną, osobistą, socjalną i otwartą;

• pozycja ciała – czyli sposób, w jaki dana osoba stoi lub siedzi, wyrażać może wewnętrzne napięcie lub rozluźnienie;

• wygląd fizyczny i ubranie – może być formą manifestacji przynależności społecznej, staranność ubioru mówi o przywiązaniu wagi do spotkania;

• niewerbalne aspekty mowy – czyli intonacja głosu, akcent, rytm mówienia itp.;

• dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe) – np. śmiech, płacz, ziewanie, westchnienia urozmaicają proces komunikacji i wyrażają ekspresję uczuć;

• elementy środowiska fizycznego – np. wielkość, lokalizacja, aranżacja wnętrz, charakter wnętrza, oświetlenie, zapachy, które tworzą korzystne lub niekorzystne tło i atmosferę do wzajemnych kontaktów.

Niewerbalna komunikacja ma znaczenie w kontaktach ze współpracownikami, klientami, partnerami, w sytuacji, gdy obserwuje się jakieś oznaki odsłaniające ich cechy, ważne i pomagające w konkretnych warunkach. Ton przekazywanej wiadomości, sposób i okoliczność jej przekazania, wyraz twarzy i gesty mogą wzmocnić, osłabić lub zmienić daną informację.

Niewerbalne oznaki spełniają liczne funkcje w stosunku do informacji werbalnej:

• potwierdzająca – ma miejsce wtedy, gdy człowiek odbierający werbalną treść potakująco porusza głową, wyrażając w ten sposób nie tylko swą aprobatę, ale także dodatkowe wsparcie;

• wstrzymująca – polega na zatrzymaniu jakiegoś działania, posługując się ruchem jakiejś części ciała;

• zastępowania – jest wykonywana przez niewerbalne znaki, gdy zastępują one słowa (np. ukłon, wyrażający podziękowanie);

• uzupełniająca – gdy znak niewerbalny dodaje informację do informacji werbalnej (np. pracodawca wręczający pracownikowi angaż na wyższe stanowisko podaje mu rękę i uśmiecha się, wyrażając swe poparcie);

• podkreślająca – stosowana wtedy, gdy w toku przekazu treści werbalnej są stosowane także oznaki niewerbalne (np. ważnej ustnie wyrażonej informacji towarzyszy chodzenie po gabinecie lub ożywiona tonacja głosu);

• interpretacyjna – gdy wypowiedzianemu słowu asystują cechy głosu i/lub ruchy ciała (np. powiedzenie „przestań” przyjmuje różne znaczenie, w zależności od tego, czy wypowiada się go śmiejąc, krzycząc nerwowo czy płacząc);

• demonstracyjna – odnosi się do prezentacji wzajemnego stosunku między uczestnikami zespołu. Skutecznie zastępuje słowa, gdyż jej realizacja jest łatwo spostrzegana (np. mierzenie wzrokiem przeciwnika, uniemożliwienie podjęcia rozmowy).

Style komunikacji niewerbalnej:

• tendencja afiliatywna (bliski dystans, dotyk, kontakt wzrokowy, uśmiech);

• tendencja dominatywna (wyprostowana postawa, uniesiona głowa, szybka mowa, jednostronna komunikacja werbalna).

Zakłócenia komunikacji niewerbalnej w organizacji:

• brak przygotowania do rozmowy (np.zły ubiór, postawa),

• brak jasności komunikatu,

• okoliczności,

• nietrafny odbiór,

• brak zaufania lub szacunku.

X. PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE – PORÓWNANIE POJĘĆ

Zarządzanie dotyczy całej organizacji (wszystkich jej aspektów) a przywództwo dotyczy ludzi (jest elementem zarządzania organizacją).

ZARZĄDZANIE – nadawanie ładu i stabilności; zarządca ma sprawić, żeby wszystko działało sprawnie.

Definicja zarządzania wg:

W.F.Taylor – dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

P.F.Drucker –„podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”; „ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie”; „największa inowacja XX w.”

J.Zieleniewski – formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja.

PRZYWÓDZTWO

• w wąskim znaczeniu – część zarządzania, mamy na myśli oddziaływanie na ludzi; jeden z etapów zarządzania odnoszący się do pracy z ludźmi;

• w szerszym znaczeniu – umiejętność tworzenia wizji na tyle atrakcyjnej, za którą podążają inni.

Rola przywództwa w organizacji:

Pełni bardzo ważną rolę w kreowaniu kultury organizacyjnej; sposób w jaki LIDER komunikuje się z innymi; jeśli ma cechy przywódcze jego zachowania stają się wzorcem.

Przywództwo – polega na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.

Zarządzanie jest to celowe podejmowanie, przez odpowiednie osoby (kadrę), decyzji i działań prowadzących, dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów, do osiągnięcia złożonych celów w sposób skuteczny i sprawny (racjonalny) lub celowe dysponowanie zasobami (np. fundacje – nie mają jako takiego dochodu z produkcji czy sprzedaży).

XI. STYLE PRZYWÓDZTWA

Styl kierowania

• typ X i Y wg. D.McGregora

Założenia X mówią, że człowiek jest leniwy, nie ma chęci do brania na siebie jakiejkolwiek odpowiedzialności (samospełniająca się przepowiednia). Przeciwne do założeń X są założenia Y. Mówią one, że praca może być tak samo przyjemna jak zabawa, można znaleźć pole do samorealizacji, samodzielność, kreatywność, która tkwi w każdym człowieku.

• styl autokratyczny – styl demokratyczny

Styl autokratyczny daje wyższe wyniki pod względem ilościowym, ale gorsze jakościowo. Styl demokratyczny jest przeciwieństwem stylu autokratycznego.

Styl autokratyczny:

• wysoki poziom czynnego zaangażowania kierownika;

• odgórne ustalenia i ścisła kontrola przebiegu pracy;

• kierownik „oddany” poświęcający się organizacji, której służy;

• organizacja jako system techniczny, który trzeba nadzorować, najważniejsze jest posłuszeństwo, dyspozycyjność i biegłość podwładnych;

• w równym stopniu stosuje się kary i nagrody;

• konflikt rozwiązuje kierownik według własnego uznania;

• styl wskazany przy niskim poziomie dojrzałości podwładnych lub niemożliwość zaangażowania emocjonalnego pracownika w pracę;

• skuteczny pod warunkiem przewagi przełożonego nad podwładnymi oraz w przypadku zadań prostych i rutynowych.

Styl konsultatywny:

• włączanie podwładnych do procesu organizowania ich pracy, przy założeniu prawa do ostatecznego decydowania przez kierownika;

• oczekiwanie od podwładnych krytycznego stosunku; „kupowanie” dobrych pomysłów, „sprzedawanie” swoich;

• oprócz zaangażowania kierownika konieczne jest wykorzystanie wiedzy i umiejętności podwładnych, którzy nie są mu równi;

• dbałość o dobrą atmosferę oraz by ludzie czyli się ważni;

• wskazany w grupach o pewnym poziomie dojrzałości;

• nie będzie skuteczny, gdy pracownicy nie potrafią, bądź nie chcą proponować własnych rozwiązań oraz przy wysokich kwalifikacjach i postawie odpowiedzialności ze strony pracowników.

Styl demokratyczny (partycypacyjny – dla podkreślenia udziału pracowników w decyzjach):

• wysoki poziom zaangażowania przełożonego w kształtowanie postaw i stosunków międzyludzkich;

• dodaje otuchy i wspomaga podwładnych merytorycznie na zasadach równoprawnego członka zespołu;

• w kontroli kierownik skupia się na efektach ostatecznych, nie kontroluje sposobu ich osiągania (jest odpowiedzialny za wyniki, dlatego sprawdza);

• organizacja jako system społeczny;

• przywiązuje wagę do rozwoju pracowników, widząc w tym dobry sposób sprawnej realizacji strategii;

• wskazane w dojrzałych grupach, pracowników o wysokich kwalifikacjach;

• nie będzie skuteczny, gdy podwładni dążą do swoich własnych interesów, nie mają rozbudzonych potrzeb wyższego rzędu.

Styl bierny:

• niski poziom bezpośredniego zaangażowania się kierownika;

• ogranicza się do sprecyzowania granic obszarów działania i form ponoszenia odpowiedzialności;

• angażuje się jedynie, gdy podwładni o to poproszą lub, gdy zauważy poważne naruszenie reguł (w sytuacjach krytycznych);

• unika angażowania się w konflikty i sprawy trudne, czekając aż inni je rozwiążą;

• preferuje pisemną formę komunikacji;

• styl bierny – nadzorujący – gdy zespół działa w warunkach wysokiego sformalizowania celów i sposobów działania;

• styl bierny – delegujący – pracownicy mają wysokie kwalifikacje, dużą integrację emocjonalną z instytucją i z innymi w zespole, potrafią się samoorganizować.

XII. ZACHOWANIA I UMIEJĘTNOŚCI SKUTECZNEGO PRZYWÓDCY

Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.

Zdolności skutecznego przywódcy:

• wysokie kwalifikacje,

• wrażliwość,

• odpowiednie nawyki związane z wykonywaną pracą,

• umiejętność udzielania wsparcia,

• wysokie oczekiwania,

• umiejętności posługiwania się komunikatami zwrotnymi.

Zachowania skutecznych przywódców:

• oddziaływanie poprzez przykład – dostarczanie wzoru roli,

• egzekwowanie postrzegania norm grupowych przy własnym przywileju elastyczności (bony zaufania),

• demonstrowanie własnych kompetencji i rozwiązywanie problemów,

• dostarczanie sygnałów zwrotnych na temat grupy,

• utrzymywanie wysokich oczekiwań,

• udowodnienie odporności na doznawane porażki,

• posługiwanie się racjonalną argumentacją,

• umiejętność motywowania członków grupy (dodawanie pewności siebie, emocjonalne komunikaty, odwoływanie się do wartości);

• humor, urok osobisty, prezencja.

XIV. ROLA PRZYWÓDCY W KSZTAŁTOWANIU KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Przywódca jako animator kultury – ma znaczenie na etapie tworzenia się organizacji to właśnie wtedy, rolą przywódcy jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.

Przywódca jako twórca kultury – zatrudnia ludzi, którzy myślą podobnie jak on, przywódca w czasie nieformalnych spotkań nakłania podwładnych by przyjęli jego sposób myślenia. Na etapie tworzenia kultury  zachowanie przywódcy stanowi model do naśladowania, podwładni identyfikują się z nim w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

Przywódca jako źródło kultury organizacyjnej – czyli przywódca musi zapewnić bezpieczeństwo i stabilność pracownikom i organizacji, musi dbać o mocne strony organizacji i bronić się przed konkurencją, która widząc sukcesy organizacji będzie chciała ją naśladować.

Przywódca jako katalizator zmian – czyli przywódca musi szybko i trafnie reagować na pojawiające się zmiany. Musi dobrze podejmować słuszne decyzje i zapewnić pracownikom bezpieczeństwo i uświadomić ich dlaczego pojawiają się zmiany i do czego są potrzebne.

W literaturze spotkać można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej lub tworzącej się kultury organizacji. Prześledźmy je teraz pokrótce.

Lider jako animator kultury

Na wstępnym etapie tworzenia organizacji, rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów pozwalających ruszyć z miejsca. Jego zadaniem jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.

Lider jako twórca kultury

Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają przeniesione na intelektualny model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle przebiega trzema drogami:

• szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni;

• szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkań próbują nakłonić podwładnych do przyjęcia ich sposobu myślenia;

• zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują się z nimi w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

Lider jako źródło kultury organizacyjnej

Organizacje, które odnoszą sukcesy szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stać się poważnymi konkurentami. W tym kontekście rola lidera sprowadzać się będzie do dbałości o mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te, które zapewniają jej sukces i gwarantują stabilność.

Lider jako katalizator zmian

Szybkość zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organizacji mogą paradoksalnie stać się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśleć o wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w sensie nowych koncepcji, ale także o to w jaki sposób oduczyć się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji. Przywódcy działający w organizacji, w której pojawiła się konieczność dokonania zmian muszą kierować się przede wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze muszą stworzyć podwładnym poczucie bezpieczeństwa, w obliczu problemów wynikających z odchodzenia od działań, które w przyszłości zapewniały organizacji skuteczne funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi rozumieć dynamikę zmian i właściwości własnej organizacji.

Jak się jednak wydaje, znaczenie przywództwa i jego roli w kształtowaniu kultury organizacji rośnie w miarę jej wzrostu. Przywódca tworzy kilka zasadniczych elementów kultury organizacyjnej, takich, jak:

• identyfikowanie i przekazywanie wartości i zasad, obowiązujących w danej organizacji;

• określenie modeli zachowań w organizacji;

• wypracowanie metody uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnych na temat efektów ich pracy, zarówno w kategoriach ekonomiczno-finansowych, jak i w kategoriach zachowań;

• stworzenie systemu nagradzania i wzmacniania pożądanych zachowań.

XIV. PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN W ORGANIZACJI

Zmiana organizacyjna definiowana jest jako każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa.

Zmiany w organizacji mogą dotyczyć:

• identyfikacji organizacji – zmiana formalno-prawna, zmiana struktury kapitału, zmiana wizerunku, zmiana sposobu zawierania kontraktów;

• zmiany w sposobach prowadzenia działań realizowanych zadań, zmiana podziału pracy, zmiany w procedurach personalnych, nowe technologie;

• zmiany w układach władzy i układach interesów koalicji.

Osobowościowe źródła oporów: 

• lęk przed nowym, nieznanym; siła lęku jest odwrotnie proporcjonalna do takich cech osobowości jak skłonności do ryzyka, inicjatywa, ambicja, poziom samooceny;

• brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji; podołanie nowym zadaniom, posiadanie umiejętności potrzebnych w nowych warunkach, obawy te są proporcjonalne do zakresu zmian i odwrotnie proporcjonalne do samooceny;

• konieczność zmiany postaw, kwalifikacji;

• wyzbycie się rutyny, starych nawyków, postaw, zachowań; siła oporu jest wprost proporcjonalna do stażu pracy i długości obowiązywania starych ustaleń;

• obawa o utratę „twarzy”; odczuwanie zmiany jako krytyki osobistej, niska samoocena i niska tolerancja dla zmian.

Społeczne źródła oporów: 

• nacisk formalnej lub nieformalnej grupy współpracowników; gdy zachodzi obawa o naruszanie interesu grupy lub kogoś z jej członków; solidarność z grupą lub obawa przed narażeniem się grupie;

• sprzeczność zmiany z obowiązującym systemem kulturowym;

• brak zaufania kierownika.

Proces zmiany jako źródło oporu:

• brak świadomości zmiany, rozbieżność w ocenie sytuacji;

• zaskoczenie, brak przygotowania „gruntu”;

• negatywne doświadczenia z poprzednich zmian;

• negatywna ocena rozwiązania;

• negatywna ocena procesu wdrażania- momentu, środków, przygotowania;

• brak dostatecznego uczestnictwa pracowników w procesie zmiany;

• brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla realizatorów zmiany;

• zła polityka informacyjna na temat zmiany.

Metody postępowania przy oporze wobec zmian:

• budowanie elastyczności firmy,

• współuczestnictwo w zmianach;

• kształcenie,

• komunikowanie się,

• ułatwienie i wsparcie,

• negocjacje,

• kooptacja (przeciągnięcie na swoją stronę),

• manipulacja’

• przymus (zastraszanie).

Rodzaje oporu:

• opór czynny i bierny,

• opór jawny i ukryty,

• opór natychmiastowy i odroczony,

• opór emocjonalny, racjonalny i polityczny.

XV. METODY PRZECIWDZIAŁANIA OPOROWI WOBEC ZMIAN

Fundamentalnym zagadnieniem dla zarządzających zmianą organizacyjną jest poradzenie sobie z oporem wobec niej. W przypadku braku współpracy ze strony pozostałych pracowników nastąpi blokowanie wysiłków mających na celu zmianę. Dlatego kadra zarządzająca powinna przewidywać wystąpienie oporu wobec zmian organizacyjnych oraz sposób poradzenia sobie z nimi. Nigdy nie da się całkowicie wyeliminować oporu, ale można się starać, aby był on jak najmniejszy. W tym celu należy podejmować i wykorzystywać następujące działania, techniki oraz metody:

• budowanie elastyczności w organizacji – tworzenie większej tolerancji dla zmian i niepewności;

• uświadomienie – uprzednie przygotowanie pracowników poprzez dostarczenie im informacji uzasadniających potrzebę wprowadzania zmian, określających ich rodzaj i zakres, spodziewane korzyści i trudności oraz wpływ zmiany na osobiste położenie każdego z nich;

• zachowanie zgodności kierunku zmian z wartościami uznawanymi przez ludzi oraz ich dotychczasowymi doświadczeniami i zainteresowaniami;

• wskazywanie na wymierne korzyści dla pracowników i całej organizacji – np. w postaci zmniejszenia wysiłku związanego z pracą;

• dobra komunikacja z pracownikami – tworzenie dobrych relacji i kontaktów, zrozumiała i skierowana bezpośrednio do zainteresowanych forma komunikowania potrzeb zmian (najlepiej przez osoby wiarygodne i cieszące się autorytetem);

• uczestniczenie pracowników w projektowaniu zmian – włączenie pracowników do procesu diagnozowania stanu organizacji (zaangażowanie w proces podejmowania decyzji osób sprzeciwiających się zmianie), co umożliwia dostrzeganie konieczności zmian; stopień uczestnictwa powinien być uzależniony od rodzaju podejmowanych decyzji. Dobrze jest, jeżeli współuczestnictwo, oprócz obecności przy wdrażaniu zmiany, pozwala także na wdrażanie swoich poglądów na temat zaistniałej sytuacji. Włączenie w proces zmian umożliwia pracownikom lepsze zrozumienie ich celów i wzmacnia poczucie przynależności do grupy (wszystkie te aspekty podkreślają znaczenie jednostki oraz są potwierdzeniem jej istnienia i władzy);

• kształcenie pracowników – rozwijanie wiedzy w różnych obszarach, przeprowadzanie kursów i szkoleń, które ułatwią pracownikom przystosowanie się do zmian i pomogą w zdobywaniu nowych umiejętności i kwalifikacji;

• odpowiednie wsparcie ze strony organizacji – zwłaszcza pracowników których ta zmiana dotyczy, poprzez np. poradnictwo, wsparcie emocjonalne (pomoc psychologa, gdy jest to szczególna sytuacja);

• negocjacje – polegają na opracowaniu porozumienia co do zakresu wprowadzonych zmian (rezygnuje się z pewnych pomysłów w zamian za bardziej uległe zachowania ze strony osób stawiających opór); stosowane w sytuacjach gdy dochodzi do ewentualnych przejawów oporu, szczególnie ze strony silnej grupy pracowników (np. gdy oponenci przemian przygotowują strajk); negocjacje mogą zachęcić innych pracowników do wywierania nacisków;

• kooptacja (przeciągnięcie na swoją stronę) – może być przeprowadzona w sposób uczciwy poprzez nakłonienie oponenta zmian do złagodzenia lub porzucenia oporu (przy użyciu argumentów merytorycznych i niematerialnych) lub w sposób nieuczciwy, co jest równoznaczne z otwartą manipulacją (np. przekupienie lidera nieformalnego);

• manipulacja – wiążąca się z niejawnym pozyskiwaniem poparcia dla zmian (np. powierzanie pracownikom lepszych zadań, nagradzanie ich); stosuje się ją kiedy potrzebne jest poparcie silnej grupy, jest to stosunkowo łatwy sposób uzyskania poparcia, jednak w niektórych przypadkach może przynieść skutki odwrotne do zamierzonych;

• przymus – stosowany jest w przypadku gdy żadne metody nie skutkują (np. przymus do zmiany poprzez obniżenie pensji lub zwolnienie z pracy), powinien być wykorzystywany w wyjątkowych sytuacjach.

Opór przeciwko zmianom nie powinien być oceniany jako zjawisko wyłącznie negatywne, ponieważ może wynikać z samoobrony pracowników przed nie zawsze do końca przemyślanymi zmianami i niewłaściwymi mechanizmami ich wprowadzania, a zatem przejawem korzystnego mechanizmu selekcji, który chroni przedsiębiorstwo przed chaosem i stratami, które mogą być skutkiem odrzucenia wypróbowanych wzorów. Właściwe kierowanie zmianami może nawet zamienić oponentów przemian w ich sojuszników. Lepiej zapraszać ludzi do współtworzenia przemian niż przymuszać ich do działania. Zaakceptują „destrukcję”, jeśli równocześnie zauważą jej kreatywny charakter i będą identyfikowali się z jej celami.

---

1. S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk i S-Ka, Poznań 2001, s. 243.↩

2. C. Sikorski, Kultura organizacyjna, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 7; (podział ten nie znajduje się w wykładzie).↩

3. C. Sikorski, Kultura organizacyjna, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 15-17.↩