POLSKA POLITYKA BEZPIECZEŃSTWA

Działalność organów państwa w zakresie polityki bezpieczeństwa narodowego obejmuje:

• Ustalenie celów zadań polityki bezpieczeństwa

• Określenie strategii bezpieczeństwa narodowego

• Koordynacje działania różnych organów państwa

• W zapewnieniu bezpieczeństwa oraz budowania zewnętrznych warunków bezpieczeństwa narodowego.

Cele polityki bezpieczeństwa narodowego Polski można ująć następująco:

• Ochrona niepodległości i niezawisłości RP oraz utrzymanie nienaruszalności granic i integralności terytorialnej

• Ochrona demokratycznego porządku ustrojowego bezpieczeństwa obywateli oraz praw człowieka i podstawowych wolności wszystkich osób znajdujących się pod jurystrykcją RP

• Ochrona dziedzictwa narodowego, w tym sytuacji materialnej i duchowej wytworzonej przez pokolenia, których spadkobiercą jest dzisiejsze społeczeństwo

• Zapewnienie warunków cywilizacyjnego i gospodarczego rozwoju Polski, dobrobytu jej obywateli, pomyślnych perspektyw rozwojowych, które są podstawą społecznej stabilności i pozycji międzynarodowej państwa

• Ochrona środowiska naturalnego jako dobra narodowego, będącego warunkiem zrównoważonego rozwoju i ludzkiego bezpieczeństwa

• Wnoszenie wkładu w umacnianie pokoju, stabilności i bezpieczeństwa międzynarodowego

Najważniejsze uwarunkowania bezpieczeństwa międzynarodowego:

• Opóźnienie w rozwoju społeczno-gospodarczego w stosunku do państw Europy Zachodniej

• Opóźnienie w organizacji i funkcjonowaniu państwa po okresie państwa totalitarnego

• Olbrzymi potencjał (liczbowy i dynamizmu działania) młodego pokolenia Polaków

• Szanse wsparcia i zwiększania wysiłku narodowego przez członków NATO i UE

• Niepewności i niestabilności warunków i organizacji bezpieczeństwa w otoczeniu Polski oraz w środowisku międzynarodowym

• Zagrożenie zniweczenia potencjału i szans rozwoju na skutek wewnętrznych animozji i sporów partyjnych

• Odbudowywanie mocarstwowych pozycji wielkich sąsiadów Polski

• Umiędzynarodowienie a nawet globalizacja terroryzmem, degradacja środowiska naturalnego, nielegalna migracja i epidemia

Wyzwania stojące przed polityką bezpieczeństwa narodowego:

• Uniknięcie powtórzenia błędów polityki bezpieczeństwa z przeszłości, zwłaszcza sprzed 1939r.

• Zapewnienie skutecznej ochrony i obrony interesów narodowych Polski, samo działanie i w ramach NATO

• Likwidacja skutków opóźnień cywilizacyjnych oraz umocnienie siły narodowej do poziomu odpowiadającego wymogom kluczowego dla bezpieczeństwa Europy polonia gospodarczego Polski

• Całkowite wykorzystanie szans na zapewnienie bezpiecznych warunków rozwoju Polski oraz zwiększenie siły obronnej, jaką daje członkostwo w NATO i UE

• Współuczestniczenie w tworzeniu i utrzymaniu bezpieczeństwa międzynarodowego i zapobiegania im

Zadania polityki bezpieczeństwa narodowego:

• Zapewnić skuteczną ochronę i obronę wartości i interesów narodowych samodzielnie oraz w ramach obrony wspólnej NATO

• Osiągnąć wzrost siły narodowej i odpowiadający zakładowej pozycji polskiej w Europie i na świecie

• Osiągnąć trwała i wygodną oraz korzystną pozycje w NATO i UE

• Inicjować dwustronne i międzynarodowe działania tworzące i utrzymujące bezpieczeństwa międzynarodowe

Przez strategię bezpieczeństwa narodowego można rozumieć wybór dokonany na podstawie wiedzy i analizy strategicznej, środków właściwych i koniecznych, a będących w dyspozycji państwa do osiągnięcia celów i realizacji zadań określonych przez politykę bezpieczeństwa. Istotą strategii jest określenie priorytetów, czyli dokonywanie trudnych wyborów. Zadaniem strategii jest osiągnięcie celów ustalonych przez politykę, czy jak najlepszym wykorzystaniu posiadanych środków. W strategii nie należy obierać za punkt wyjścia tego, co jest możliwe, ale szukać tego, co jest konieczne i starać się to osiągnąć.

POLITYKA I STRATEGIA ¹

Polityka niejako określa plan działań w największej możliwej ilości przypadków, określa podział zadań i ciężar obowiązków związanych z poszczególnymi etapami. Skuteczność realizacji polityki w sektorze publicznym zależy od spełnienia wielu warunków:

• jasność i precyzja celu,

• trafna definicja związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy podejmowanymi działaniami a problemami, które mają rozwiązać (np. czy ograniczenie ruchu w centrum miasta rzeczywiście istotnie zmniejsza zanieczyszczenie środowiska, jeśli to zmniejszenie zanieczyszczenia jest celem działania),

• zabezpieczenie odpowiednich środków finansowych,

• zwrócenie uwagi mediów na wagę podejmowanego problemu,

• pozyskanie wsparcia opinii publicznej.

Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely

Strategia to proces tworzenia i realizacji długookresowego planu, uzyskiwanie określonej pozycji względem otoczenia, względnie trwały wzorzec działania.

Strategia organizacji to zespół niesprzecznych dostosowanych do potencjału oraz sytuacji w jego otoczeniu sposobów działania umożliwiających osiąganie długookresowych celów organizacji.

Planowanie strategiczne jest procesem zarządzania polegającym na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji pomiędzy celami organizacji i jej zasobami, a zmieniającymi się możliwościami powstającymi w otoczeniu.

Cel planowania strategicznego: modelowanie i przemodelowywanie instytucji i jej usług tak, aby realizować cele funkcjonowania instytucji.

Proces planowania strategicznego złożony jest z trzech głównych etapów:

1. Etap analizy strategicznej: Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału organizacji, jej zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej organizacji. Analiza strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała organizacja w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich. Efektem tego etapu jest wiedza, która stanowi podstawę dla sformułowania planu.

2. Etap planowania strategicznego: Jest to rozważanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu organizacji, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla organizacji, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej organizacji. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kierownictwa, a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien zakończyć się opracowaniem planu strategicznego, najczęściej zawierającego kilka scenariuszy przyszłości o różnym stopniu optymizmu i podjęciem decyzji o przyjęciu konkretnej strategii do realizacji.

3. Etap realizacji strategii: Na tym etapie ma miejsce ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Etap 1 - analiza strategiczna

Zakres analizy strategicznej obejmuje następujące obszary:

• otoczenie dalsze i bliższe organizacji (obecne oraz przyszłe),

• zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne),

• cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany).

Analiza otoczenia

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, ale także szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Powszechnie uznany jest podział otoczenia organizacji na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne (otoczenie bliższe).

Analiza makrootoczenia

Makrootoczenie (otoczenie dalsze) jest zespołem warunków funkcjonowania organizacji wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym itd. Makrootoczenie (otoczenie dalsze) to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie organizacji, ale na który organizacja nie ma wpływu. Do otoczenia dalszego zaliczamy m.in.: otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe oraz technologiczne.

• Otoczenie ekonomiczne obejmuje ogólną kondycję i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do czynników ekonomicznych należą: ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie.

• Otoczenie polityczno-prawne odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.

• Otoczenie socjokulturowe obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają duże znaczenie gdyż określają jakie produkty i usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej. Wymiar ten a też wpływ na to jak robotnicy myślą o swojej pracy w danym społeczeństwie. Otoczenie technologiczne odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi.

Makrootoczenie można analizować za pomocą następujących metod:

1. Ekstrapolacja trendów,

2. Metoda delficka,

3. Strategiczna analiza luki,

4. Metody scenariuszowe.

Analiza otoczenia bliższego (konkurencyjnego)

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na organizację i na które organizacja również może mieć wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania organizacji na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jej pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla organizacji łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty, które mają z organizacją powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

Makrootoczenie mówi o sytuacji w kraju, mikrootoczenie z kolei o warunkach funkcjonowania na danym geograficznie obszarze.

Analizując sektor, w którym działa organizacja, jej kierownictwo powinno skoncentrować się na:

• Szansach i zagrożenia dla rozwoju organizacji w sektorze,

• określeniu, które grupy usług dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich usług daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły katalog usług organizacji, aby zmniejszyć ryzyko rynkowe i zwiększać efekty strategii,

• Jakie nowe atrakcyjne usługi mogą w przyszłości stanowić pole działania organizacji i jakie należy przeprowadzić zmiany, aby wdrożyć te usługi.

Analiza otoczenia konkurencyjnego powinna koncentrować się na analizie samego sektora, szansach i zagrożeniach, które niesie dla sektora rozwój makrootoczenia i szansach i zagrożeniach, które rozwój otoczenia konkurencyjnego niesie dla organizacji.

Kierownictwo instytucji publicznej, w odróżnieniu od przedsiębiorców, nie ma możliwości zmiany sektora, może jedynie analizować jego rozwój w przyszłości, analizować horyzontalnie rynek usług publicznych i szukać szans, jakie przynosi makrootoczenie, w szczególności szukając inspiracji w innowacyjnych zachowaniach rynkowych podmiotów gospodarczych.

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego (bliższego):

• Analiza „5 sił M. Portera”,

• Punktowa ocena atrakcyjności sektora,

• Mapa grup strategicznych,

• Krzywa doświadczenia.

Analiza zasobów organizacji

Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niematerialnych, które tworzą określony system. Materialne składniki zasobów to zasoby fizyczne takie jak: budynki, urządzenia oraz zasoby finansowe organizacji będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia. Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz wiedza fachowa, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto należą do nich takie zasoby jak nazwa instytucji publicznej, tradycja, marka firmy, kontakty, położenie. Umiejętności organizacji odgrywają niezwykle ważną rolę w wyborze strategii i składają się na nie kwalifikacje i doświadczenie kierownictwa, personelu średniego szczebla, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz urzędników i pracowników technicznych.

Celem analizy wewnętrznej jest zidentyfikowania mocnych i słabych stron organizacji. Mocne strony są pozytywnymi, wewnętrznymi cechami, które można wykorzystać do osiągnięcia celów strategicznych. Mocne strony decydują o przewadze konkurencyjnej i umocnieniu pozycji konkurencyjnej na rynku. Słabe strony są takimi cechami wewnętrznymi, które nie pozwalają lub ograniczają możliwości wykorzystania szans występujących w otoczeniu. Metody analizy potencjału organizacji:

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcucha wartości

• Benchmarking

Ocena pozycji strategicznej organizacji jako wstęp do określenia strategii (pozycjonowanie)

Końcowym etapem analizy strategicznej organizacji, poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie organizacji do którejś z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.

Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia organizacji z analizą jego wewnętrznego potencjału strategicznego.

Pozycję konkurencyjną organizacji pozwala ustalić również kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia oraz analizy jej wnętrza, tj. metoda SWOT (oraz TOWS).

Do innych metod, których zadaniem jest określenie pozycji konkurencyjnej organizacji, a tym samym ułatwienie dokonania wyboru strategii, zalicza się m.in.:

• model A. D. Chandlera („strategia-struktury”),

• model L.C.A.G. (zawiera podstawy metodologiczne procedury SWOT i ramy całej analizy strategicznej),

• modele H.I. Ansoffa (macierz wzrostu organizacji i model zarządzania strategicznego),

oraz uznawane za metody uniwersalne:

• Macierz McKinseya,

• Macierz ADL,

• Macierz Hoffera,

• Technika SPACE.

Etap 2 - plan strategiczny

W przypadku zmiany warunków w otoczeniu, które wpływają istotnie na sposób i zakres funkcjonowania organizacji, należy przeformułować przyjętą strategię i zmienić sposób osiągania celów w zmienionych warunkach rynkowych lub, jeśli to niemożliwe, zweryfikować cele organizacji.

Przykładowa struktura strategii organizacji:

• Założenia strategii - np. okres planowania strategii, zakres strategii, obszar działania organizacji, docelowa grupa beneficjentów,

• Wartości - najwyżej postawiony w hierarchii punkt odniesienia i weryfikacji wszystkich zamierzeń strategii,

• Misja - cel opisujący sens i powód działania podmiotu: co? Dla kogo? Gdzie? Jak?, np. „przybycie na miejsce zdarzenia maksymalnie w ciągu 15 min. w każdym przypadku”,

• Wizja - koncepcja przyszłości organizacji, jej najbardziej fundamentalna aspiracja,

• Kierunki strategicznego rozwoju – ogólny plan najważniejszych działań.

• Cele strategiczne wraz ze strategiami ich osiągania i wskaźnikami realizacji celów

Etap 3 – realizacja strategii

Działania realizujące strategię:

• Polityki - zestawy działań ciągłych lub powtarzalnych (zwłaszcza wobec innych podmiotów, niepodporządkowanych) ukierunkowane na osiąganie celu (wiązki celów). Wytyczne polityk zawierają ogólne wskazówki dla podejmowania decyzji, np. granice decyzji (pole decyzji dopuszczalnych, kryteria podejmowania decyzji, przede wszystkim wykaz instrumentów do stosowania (mogą to być instrumenty finansowe, np. dotacje, granty, nagrody, gwarancje kredytu, fiskalne, np. ulgi, zwolnienia, prawne, np. warunki akredytacji, nadawania stopni naukowych, informacyjne i inne. Niektóre instrumenty wymagają określenia parametrów, np. stawek finansowych, mierników zawartych w przepisach regulacyjnych itp.).

• Programy, obszerne plany operacyjne – podstawy organizowania działań w określonym czasie. Obejmują zbiory przedsięwzięć i zadań, połączone wspólnym celem lub dziedziną. W skład programów mogą też wchodzić polityki. Duże programy, składające się z wielu przedsięwzięć, dzieli się czasem na podprogramy, zaś przedsięwzięcia łączy w pakiety.

• Przedsięwzięcia (zwane często projektami) – jednorazowe, składające się z wielu zadań i wielu działań następujących po sobie lub równoległych, ale powiązanych ukierunkowaniem na osiągnięcie konkretnego efektu, wymagające często współdziałania różnych jednostek i podmiotów, czasem rozbudowanej struktury zarządzania i odpowiedniej procedury przygotowania.

• Działanie legislacyjne obejmujące uruchomienie procedur zmian obecnych aktów prawnych lub ustanowienia nowych. Działania takie mają w stosowanym tu nazewnictwie charakter zadań, których realizacja kończyć się będzie wraz z doprowadzeniem do zmiany danego aktu prawa lub ustanowienia nowego.

• Zadania inne – o charakterze prostym, jednorodnym (na danym poziomie nie dzielone na inne elementy), określające to, co trzeba wykonać.

Wykazy te, poza nazwami działań (np. polityki, programu), zawierać będą:

• cele, do osiągnięcia których się przyczyniają,

• cele szczegółowe i wskaźniki ich osiągania,

• krótką charakterystyką danego rodzaju działania (polityki, przedsięwzięcia),

• podmiot odpowiedzialny za realizację zadania

• podmioty uczestniczące w realizacji zadania

Harmonogram realizacji strategii

Harmonogram realizacji strategii będzie obejmował realizowane działania oraz przewidywanie do uzyskania w ich wyniku efekty. Odnośnie działań harmonogram będzie określał:

• rozpoczęcie i zakończenie realizacji przedsięwzięć (projektów) i programów,

• rozpoczęcie realizacji polityk, a w razie potrzeby także rozpoczęcia (w niektórych przypadkach również zakończenia) stosowania określonych narzędzi.

Odnośnie efektów harmonogram będzie zawierał nazwy (opisy) wskaźników celów przewidzianych do osiągnięcia, terminy i wartości przypisane do tych terminów (dla niektórych wskaźników będą podane wartości dla więcej niż jednego terminu, ukazujące stopniowość osiągania celów).

Wskaźniki do pomiaru realizacji celów strategicznych i działań

Cele strategiczne są przeważnie celami o charakterze jakościowym. Aby umożliwić monitorowanie realizacji strategii i stopnia osiągania celów, wymagają one przełożenia na wskaźniki bądź inne mierniki – nawet, jeśli oddawać one będą dany cel jakościowy w sposób niedoskonały, niepełny, przybliżony. Zakłada się, że niektóre cele wymagać mogą zastosowania więcej niż jednego miernika. W praktyce znaczna część mierników ma charakter wskaźników (iloczynów liczb), które trzeba będzie obliczać. Liczby, służące ich obliczeniu, powinny być możliwe do pozyskania. Należy podać źródła i precyzyjnie określić, które wielkości dostępne z tych źródeł i w jaki sposób mają być użyte do obliczenia podanych wskaźników.

System monitorowania i oceny osiągania celów strategii

Monitoring polega na regularnym pozyskiwaniu, przetwarzaniu i przechowywaniu aktualnych informacji o kontrolowanym przedmiocie i jego otoczeniu w sposób usystematyzowany, to jest taki, aby informacje były zawsze aktualne, uporządkowane i dostępne dla zainteresowanych.

Sposób monitorowania, w tym dobór wskaźników, nastąpi w oparciu o sformułowane treści strategii (cele i działania, w tym polityki, programy i przedsięwzięcia) oraz treści diagnozy i prognoz, które odegrały kluczową rolę w formułowaniu strategii (problemy, czynniki rozwojowe, zmienne będące przedmiotem prognoz).

Monitoring jest systemem, który, aby właściwie funkcjonował, wymaga dobrego zaprojektowania, a następnie bardzo konsekwentnego wdrożenia i ścisłego przestrzegania procedur. Projekt monitoringu sporządzony na tym etapie prac planistycznych określi: źródła, zakres, sposób, w tym częstotliwość pozyskiwania informacji, sposób ich gromadzenia, przetwarzania, porządkowania i przechowywania, zasady korzystania z informacji oraz sposób, zakres i częstotliwość sporządzania okresowych raportów, jak też ich adresatów.

PRZYKŁAD

Środowisko organizacji publicznych możemy podzielić na:

• środowisko instytucjonalne obejmujące warunki w których działa organizacja tj. narodowy i globalny kontekst polityczny, uwarunkowania prawne, ekonomiczne, kulturowe, techniczne i technologiczne, edukacyjne i naturalne,

• środowisko operacyjne mające bezpośredni wpływ na organizację na które składają się inne organizacje, grupy ludzi oraz poszczególne osoby powiązane z daną organizacją i z którymi wchodzi ona w bezpośrednie interakcje,

• środowisko wewnętrzne obejmujące organy zarządzające, realizatorów programów i projektów oraz kulturę organizacyjną.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• mocne strony – korzystne okoliczności wewnętrzne, pozytywne cechy rzeczywistości, sprzyjające rozwojowi,

• słabe strony – niekorzystne okoliczności wewnętrzne, negatywne cechy rzeczywistości stanowiące bariery lub ograniczenia rozwoju,

• szanse – korzystne okoliczności zewnętrzne, pozytywne tendencje, jakie niesie przyszłość lub pozytywne okoliczności tkwiące w otoczeniu (pozytywne uwarunkowania zewnętrzne rozwoju),

• zagrożenia – niekorzystne okoliczności zewnętrzne, negatywne tendencje, jakie niesie przyszłość lub negatywne okoliczności tkwiące w otoczeniu (negatywne uwarunkowania zewnętrzne rozwoju).

KAŁKOWSKA 112-114

Strategia Rozwoju Województwa Śląskiego „Śląskie 2020”:

CEL STRATEGICZNY B.1: Zdrowy i bezpieczny mieszkaniec województwa

Nieodzownym elementem polityki rozwoju regionu jest zapewnienie mieszkańcom dostępu do usług publicznych o wysokim standardzie. W szczególności dotyczy to usług, które warunkują bezpieczeństwo na najbardziej podstawowym poziomie, dotyczącym jakości życia. Mieszczą się tu działania z zakresu polityki ochrony zdrowia, pomocy społecznej czy bezpieczeństwa publicznego. Do polepszenia jakości życia w regionie przyczyni się zwiększenie dostępności do świadczeń zdrowotnych zarówno podstawowych, jak i specjalistycznych oraz tworzenie warunków do uprawiania sportu i prowadzenia aktywnego trybu życia. Jest to tym bardziej istotne w przypadku województwa śląskiego, które charakteryzuje się niskim poziomem zdrowotności. Wzrost poczucia bezpieczeństwa społecznego i publicznego, jako czynnik kształtujący zachowania społeczne, jednocześnie decydujący o wizerunku regionu na zewnątrz, wymaga podjęcia szeregu odpowiednich działań. Wspieranie grup osób zagrożonych marginalizacją i patologią społeczną pozwala na ograniczenie negatywnych zjawisk oraz umocnienie solidarności i więzi międzyludzkich. Należy zatem wspierać zarówno samorządy lokalne, jak i organizacje pozarządowe oraz społeczne w organizowaniu polityki społecznej, prowadzeniu działań na rzecz wyrównywania szans rozwoju zawodowego i społecznego z uwzględnieniem równego statusu kobiet i mężczyzn. Należy zatem dążyć do koncentracji regionalnych usług publicznych przy jednoczesnym zapewnieniu dostępności dla wszystkich mieszkańców.

Kierunek działań B.1.1: Poprawa dostępu do wysokiej jakości usług medycznych Uzyskanie pełnego potencjału zdrowotnego powinno być rozumiane jako najlepszy stan zdrowia, jaki można osiągnąć, poprzez możliwość podejmowania decyzji i kontrolowania własnego życia oraz pewność, że są stworzone warunki pozwalające na uzyskanie i poprawę zdrowia. Prowadzenie działań profilaktycznych i wzrost powszechności dostępu do świadczeń zdrowotnych równocześnie z rosnącą jakością opieki jest niezbędnym elementem rozwoju społeczno-gospodarczego i decyduje w dużej mierze o poczuciu bezpieczeństwa mieszkańców. Rozwój profilaktyki oraz rynku usług medycznych – zarówno podstawowych, jak i specjalistycznych – dopasowany do zmieniających się potrzeb pozwoli na poprawę warunków życia w regionie. Zapewnienie właściwej opieki zdrowotnej osobom pracującym pozwoli na wydłużenie czasu aktywności zawodowej oraz ograniczy wyłączanie osób z rynku pracy z powodów zdrowotnych. Zmniejszenie zachorowalności, w tym na choroby cywilizacyjne, powinno odbywać się poprzez dobrze rozwinięty, łatwo dostępny system lecznictwa oparty w pierwszej kolejności na podstawowej opiece zdrowotnej oraz instytucji lekarza rodzinnego. Jest to najkrótsza droga zapewniająca profilaktykę, ułatwienie leczenia chorób we wczesnym, często odwracalnym stadium. W dalszej kolejności system opieki zdrowotnej oparty powinien być na sieci szpitali zarówno ogólnych, jak i specjalistycznych, a także opieki długoterminowej, lecznictwa uzdrowiskowego, rehabilitacji i hospicjów. Do głównych typów działań w zakresie tego kierunku zaliczyć należy m.in.:

• przygotowanie i realizację programów wczesnego wykrywania chorób, w tym głównie układu krążenia i nowotworów;

• wspieranie i promocję badań profilaktycznych, w tym realizację programów profilaktycznych i promocyjnych dotyczących ochrony zdrowia;

• poprawę dostępu do specjalistycznych usług medycznych;

• poprawę dostępności opieki długoterminowej;

• wzmocnienie opieki nad matką (kobietą ciężarną) i noworodkiem, umożliwiające eliminację narażeń środowiskowych występujących w okresie płodowym życia dziecka;

• wspieranie prewencji środowiskowego zatrucia ołowiem u dzieci (wczesne wykrywanie dzieci z podwyższonym stężeniem ołowiu) wraz z edukacją zdrowotną rodziców;

• modernizację infrastruktury lecznictwa ambulatoryjnego i stacjonarnego;

• poprawę standardu usług i wyposażenia w sprzęt oraz aparaturę medyczną zakładów opieki zdrowotnej;

• wzmocnienie jakości i dostępności szkoleń dla sektora medycznego;

• informatyzację świadczenia usług medycznych;

• dostosowanie struktury szpitali i oddziałów do potrzeb zdrowotnych mieszkańców;

• integrację i poprawę efektywności służb ratownictwa medycznego;

• wsparcie rozwoju usług uzdrowiskowych.

Kierunek działań B.1.2: Upowszechnienie oraz promocja aktywnego i zdrowego stylu życia Do poprawy stanu zdrowia prowadzi również aktywny tryb życia i profilaktyka zdrowotna. Aktywność fizyczna jest niezbędna dla prawidłowego rozwoju oraz zdrowia fizycznego, psychicznego i społecznego ludzi w każdym wieku. Kreowaniu postaw zdrowego stylu życia towarzyszyć powinny działania zmierzające do powstania odpowiedniego zaplecza, w tym sportowego i atrakcyjnej oferty spędzania wolnego czasu. Realizacja koncepcji aktywnego społeczeństwa wymaga podjęcia skoordynowanych działań promocyjnych i informacyjnych oraz zaangażowania władz lokalnych, regionalnych, przedstawicieli sektora zdrowia, edukacji, a także organizacji pozarządowych i mediów. Szczególnie ważną rolę pełni promocja aktywnego i zdrowego stylu życia wśród społeczności, ograniczając ryzyko zachorowania na wiele chorób. Dla podjęcia tego typu działań należy budować partnerską współpracę na rzecz pobudzania aktywności i promocji zdrowego trybu życia. Do głównych typów działań w zakresie tego kierunku zaliczyć należy m.in.:

• zapobieganie otyłości u dzieci i dorosłych poprzez promocję zdrowego odżywiania, odpowiedniej aktywności ruchowej i zrównoważonej diety;

• rozwój współpracy samorządów oraz placówek służby zdrowia z organizacjami społecznymi i pozarządowymi w zakresie upowszechniania zdrowego stylu życia;

• wspieranie realizacji programów promujących zdrowy tryb życia;

• modernizację i rozbudowę ośrodków sportowych i rekreacyjnych oraz infrastruktury okołoturystycznej z uwzględnieniem uwarunkowań wynikających z potrzeb ochrony środowiska i krajobrazu oraz zachowania różnorodności biologicznej;

• tworzenie, budowę i rozbudowę ścieżek pieszo-rowerowych;

• tworzenie systemu informacji o ośrodkach rekreacyjnych i sportowych;

• poprawę jakości i dostępności terenów zielonych;

• tworzenie warunków oraz budowę niezbędnej infrastruktury dla indywidualnych form budownictwa letniskowego.

Kierunek działań B.1.3: Podniesienie skuteczności polityki społecznej

Pomoc społeczna zorientowana na zaspokajanie niezbędnych potrzeb życiowych osób i rodzin oraz umożliwianie im bytowania w warunkach odpowiadających godności człowieka powinna doprowadzić do życiowego usamodzielnienia osób i rodzin oraz ich integracji ze środowiskiem. Przeciwdziałanie i łagodzenie skutków negatywnych zjawisk, w tym: ubóstwa, bezrobocia, bezdomności, uzależnień oraz towarzyszących im zjawisk wykluczenia społecznego i marginalizacji, jest niezbędnym elementem rozwoju społeczno-gospodarczego. Do najbardziej zagrożonych jednostek i grup należą: dzieci, młodzi ludzie, rodziny w trudnej sytuacji życiowej, zwłaszcza rodzice samotnie wychowujący dzieci, imigranci, mniejszości etniczne i narodowe, ludzie niepełnosprawni, ludzie starsi, a także osoby powracające z zakładów penitencjarnych. Priorytetowym obszarem wspieranym przez region w ramach polityki społecznej jest instytucja rodziny. Rodzice potrzebują pomocy w przeciwdziałaniu szkodliwym naciskom społecznym i rynkowym, zwłaszcza kiedy muszą godzić wymogi pracy i życia rodzinnego. Do głównych typów działań w zakresie tego kierunku zaliczyć należy m.in.:

• wspieranie instytucji pomocy społecznej i podniesienie jakości usług przez nie świadczonych;

• wspieranie rozwoju zawodowego kadr pomocy i integracji społecznej, w tym podnoszenie kwalifikacji, system szkoleń dla pracowników socjalnych;

• wzmocnienie współpracy z organizacjami pozarządowymi w zakresie pomocy społecznej;

• wzmocnienie lokalnych systemów wsparcia dziecka i rodziny poprzez wspieranie istniejących i tworzenie nowych placówek realizujących programy opiekuńcze i socjoterapeutyczne;

• poprawę wykorzystania i zwiększenie dostępności istniejącej infrastruktury instytucji pomocy społecznej, w szczególności świetlic środowiskowych, np. na rzecz przeciwdziałania patologii i przestępczości wśród młodzieży;

• wzmocnienie lokalnych systemów przeciwdziałania przemocy w rodzinie;

• wzmocnienie sieci poradnictwa rodzinnego;

• wspieranie działań na rzecz profilaktyki i rozwiązywania problemów uzależnień, w tym rozwój i modernizację bazy materialnej, merytorycznej i organizacyjnej placówek lecznictwa uzależnień;

• wzmocnienie regionalnego systemu pomocy i integracji społecznej o funkcje analityczno-badawcze, zwiększające potencjał w zakresie diagnozowania potrzeb i problemów społecznych;

• rozwój systemu usług świadczonych na rzecz osób starszych i niepełnosprawnych w domach pomocy społecznej i miejscu zamieszkania;

• tworzenie warunków sprzyjających powstawaniu różnych form asystencji socjalnej nad osobami zależnymi, w tym m.in. dziećmi, osobami niepełnosprawnymi i starszymi;

• rozwój i promocję wolontariatu, szczególnie na rzecz osób starszych, niepełnosprawnych oraz zagrożonych marginalizacją społeczną;

• wspieranie tworzenia warunków do zachowania samodzielności i niezależności osób niepełnosprawnych;

• wspieranie osób starszych w pełnieniu ról społecznych;

• rozwój i podnoszenie poziomu dostępności szkolnictwa osób niepełnosprawnych.

Kierunek działań B.1.4: Zapewnienie bezpieczeństwa publicznego

Rozwojowi społeczno-gospodarczemu towarzyszyć musi wzrost zainteresowania problemami bezpieczeństwa publicznego, wiktymizacji życia społecznego oraz przeciwdziałanie dezorganizacji i przejawom patologii społecznej. Mając na uwadze podniesienie standardu życia w województwie, a także jego atrakcyjności jako miejsca zamieszkania, konieczne jest podjęcie działań z zakresu kompleksowej rewitalizacji obszarów problemowych w dużych miastach województwa, a także przeciwdziałanie patologii i marginalizacji społecznej w mniejszych miejscowościach. Walka z przestępczością, jak również skuteczna resocjalizacja to wyzwania, których osiągnięcie zapewni przywrócenie poczucia bezpieczeństwa w regionie. Istotnym zadaniem jest zorganizowanie sprawnego i skutecznego systemu ratownictwa oraz zapewnienie opieki osobom dotkniętym skutkami klęsk żywiołowych i katastrof. Skuteczność działań w tym obszarze w dużej mierze zależeć będzie od prawidłowej koordynacji działań wszystkich szczebli samorządu terytorialnego, administracji rządowej oraz odpowiednich służb. Do głównych typów działań w zakresie tego kierunku zaliczyć należy m.in.:

• wspieranie wdrożenia programów i projektów mających na celu aktywizację społeczeństwa, kształtowanie poprawnych zachowań w sytuacjach zagrożenia oraz edukację na rzecz poprawy bezpieczeństwa;

• wspieranie systemów integrowania służb ratowniczych (straż pożarna, ratownictwo medyczne, policja) oraz rozwój współpracy w tym zakresie w ramach obszarów transgranicznych;

• rozwój systemu zarządzania antykryzysowego;

• wsparcie osób, które ucierpiały w wyniku klęsk żywiołowych i katastrof;

• wspieranie nowoczesnych rozwiązań sprzyjających bezpieczeństwu poprzez rozwijanie monitoringu;

• ograniczanie ryzyka środowiskowego;

• stworzenie systemu i rozwiązań organizacyjnych obsługujących system reagowania na potencjalne zagrożenia.

Kierunek działań B.1.5: Wzmacnianie aktywności społecznej

Jednym z istotnych działań koniecznych do zainicjowania zmian w regionie jest zwiększenie aktywności i integracji społecznej. Zmianie ulec powinny postawy pasywne czy roszczeniowe w społeczeństwie. Wspieranie i promowanie lokalnych inicjatyw, w tym przeprowadzanych przez III sektor, powinno wzmacniać spójność społeczną oraz współpracę między różnymi grupami społecznymi. Powinny one stwarzać możliwość aktywizacji grup społecznych, które z różnych względów znajdują się w trudnym położeniu życiowym lub są zagrożone społeczną marginalizacją. W ramach podjętych działań na terenie województwa należy wspierać wzmacnianie struktur organizacji pozarządowych, które przyczynią się do większej aktywności obywateli oraz do zmniejszenia skali wykluczenia społecznego. Do głównych typów działań w zakresie tego kierunku zaliczyć należy m.in.:

• promowanie edukacji obywatelskiej, postaw prospołecznych;

• wspieranie potencjału instytucji III sektora, w tym organizacji pozarządowych, instytucji obywatelskich i wzmacnianie procesów integracji i współpracy;

• wypracowywanie zasad współpracy administracji publicznej z organizacjami pozarządowymi;

• wspieranie inicjatyw lokalnych i programów aktywności lokalnej;

• tworzenie i wspieranie systemu poradnictwa obywatelskiego;

• wspieranie działań na rzecz instytucji lokalnych i regionalnych.

PRACA DOMOWA: Przeczytać „Strategię Bezpieczeństwa Narodowego RP” na stronie MON.

---

1. Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).↩