GÓRNOŚLĄSKA WYŻSZA SZKOŁA HANDLOWA

im. Wojciecha Korfantego

w Katowicach

Tomasz Giełdoń

„RODZAJE I CECHY LIDERÓW W FIRMIE”

Praca semestralna napisana

w Katedrze Zarządzania i Marketingu

pod kierunkiem naukowym

prof. zw. dr hab. Urszuli Gros

Katowice 2013

Spis treści

Wstęp …………………………………………………………………… s. 3

1. Istota terminu „lider” ………………………………………………………	s. 4
2. Rodzaje liderów ..…….…………………………………………………….	s. 4
3. Cechy liderów ..……………….……………………………………………	s. 5
4. Atrybuty lidera ………………………………………………….................	s. 8
5. Funkcje lidera ………………………………………………………………	s. 9
Zakończenie …………………………………………………………………………..	s.11
Bibliografia …………………………………………………………………………...	s. 12

Wstęp

Zachodzące w naszym kraju nieustanne przemiany polityczne, społeczne czy ekonomiczne wywierają ogromny wpływ na funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw oraz stan całej gospodarki. Sytuacja ta sprawia, że coraz częściej najważniejszy staje się człowiek, stanowiący główne ogniwo każdej organizacji.

Zmiany produkcyjne, nasycenie rynku, nowe technologie, a co za tym idzie nowe produkty sprawiają iż do skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczny jest zarówno odpowiedni styl zarządzania jak i kadra zarządzająca.

Kadra kierownicza stanowi bez wątpienia najważniejszy zasób każdego przedsiębiorstwa, zapewniający jego odpowiedni rozwój oraz przetrwanie w trudnych czasach.

Współcześnie skuteczne zarządzanie organizacjami jest dla wielu menedżerów, dyrektorów czy prezesów ogromnym wyzwaniem.

Chcąc sprostać owym wyzwaniom a także osiągnąć zaplanowane cele należy rozważnie gospodarować zasobami firmy, a w szczególności zasobami ludzkimi.

Ludzie bowiem stanowią największy oraz najważniejszy kapitał organizacyjny stanowiąc jednocześnie doskonałe źródło przewagi konkurencyjnej. Dlatego tak ważne jest odpowiednie i fachowe zarządzanie zasobami ludzkimi, co stanowi najważniejsze wyzwanie dla każdego menedżera.

1. Istota terminu „lider”

Liderzy stanowią najrzadszy naturalny zasób organizacyjny, zarówno w Polsce, jak i na świecie. Coraz częściej spotkać można dobrego menedżera, lecz dobry lider, jako przywódca organizacyjny nadal jest rzadko istniejącym elementem gospodarczego krajobrazu.

Jako osoba prawdziwy, a zarazem dobry lider powinien być przede wszystkim wysoki, energiczny i przystojny. Analizując zaś jego osobowość należy zwrócić uwagę na: inteligencję, pewność siebie, dążenie do osiągnięć, agresywność, odporność na stres, odwagę czy umiejętność dostosowania się do panującej sytuacji. Dobry lider powinien posiadać także psychospołeczne umiejętności w dziedzinie komunikacji interpersonalnej, czy też radzenia sobie z trudnymi ludźmi. Powinien ponadto posiadać cechy, które czynią z niego sprawnego organizatora, czyli innowacyjność, inicjatywę, umiejętność planowania oraz wyznaczania i egzekwowania zadań.¹

Liderzy pomagają swojej grupie w osiąganiu zamierzonych celów a także wyzwalają wszystkie jej możliwości. Wyznaczają oni sobie rolę przewodnika, inicjującego i umożliwiającego posuwanie się do przodu w realizacji zadań. Realizują ponadto zasadnicze działania w postaci kierowania, prowadzenia, przewodniczenia i przyciągania.²

Człowiek chcący stać się liderem powinien widzieć obraz swojej firmy w przyszłości, mówić o nim jasno wśród osób, które chciałby zaangażować oraz przedstawiać im szansę realizacji ich własnych celów. Z kolei pracownicy ci, widząc dla siebie miejsce dla osiągnięcia własnych celów chętnie będą wykonywać zarówno zlecone, jak i samodzielne zadania.³

Osobowość czy to lidera czy menedżera bez wątpienia wpływa na całokształt zachowań w organizacji. W ich różnorodności dopatrywać należy się korzystnych implikacji. Efektywność to również rezultat pozostałych uczestników procesu pracy czy skomplikowanych sytuacji. Jedno jest pewne: przełożony, by odnieść sukces powinien myśleć pozytywnie, rozwijać się zawodowo i zachować realizm.⁴

1. Rodzaje liderów

Dokonując podziału liderów w organizacji można wyróżnić trzy podstawowe ich typy, odpowiadające różnym zajmowanym pozycjom:

1. Liderzy zarządzający (executive leaders) – starają się dawać dobry przykład, kierują stopniowym procesem kształtowania norm i zachowań. Udzielają także wsparcia lokalnym liderom liniowym w przeprowadzanych przez nich eksperymentach oraz w nawiązywaniu kontaktów z innymi osobami o podobnym twórczym myśleniu. Ponadto ściśle współpracują z wewnętrznymi pracownikami sieci, a także pełnią funkcję mentorów oraz ułatwiają promocję dobrych pomysłów i koordynują pracę całej organizacji lub jej poszczególnych części;

2. Lokalni liderzy liniowi (local lina leaders) – są osobami obarczonymi ogromną odpowiedzialnością i ukierunkowanymi na cele organizacji. Przewodzą oni jednostkom organizacyjnym lub większym zespołom, które są wystarczająco liczne, by stanowić ważne składowe elementy większej całości. Liderzy ci są ponadto w takim stopniu autonomiczni, że mogą wprowadzać istotne zmiany niezależnie od organizacji jako całości. By być użytecznymi w tworzeniu laboratoriów eksperymentalnych, liderzy ci muszą rozwiązywać problemy oraz podejmować działania uważane za istotne i występujące stosunkowo często w ramach organizacji nadrzędnej. Rola owych liderów polega na sankcjonowaniu niewątpliwie ważnych eksperymentów praktycznych oraz angażowanie załogi w uczestniczenie w nich. Dość często liderzy liniowi stają się nauczycielami.

3. Wewnętrzni pracownicy sieci – konstruktorzy wspólnoty (internal networkers lub community leaders) – nazywani są dość często promotorami wartości nowej kultury organizacyjnej. Swobodnie poruszają się wewnątrz organizacji poszukując tych, którzy potrafią wdrożyć zmiany, pomagają w przeprowadzaniu eksperymentów organizacyjnych oraz angażują się w rozpowszechnianie nowej wiedzy i umiejętności. Ich podstawowa funkcja polega na identyfikacji lokalnych liderów liniowych, uprawnionych do podejmowania działań oraz mających pozytywne nastawienie do stwarzania nowych możliwości uczenia się i rozwoju. Pomagają oni także w nawiązywaniu wzajemnych kontaktów pomiędzy osobami z różnych środowisk o podobnym nastawieniu intelektualnym w celu wzmocnienia wspólnego wysiłku uczenia się i doskonalenia.⁵

3. Cechy liderów

Określenie osobistych cech lidera, menedżera czy innego przywódcy było jednym z pierwszych badań nad zrozumieniem istoty przywództwa, prowadzonym przez psychologów i innych naukowców. Ich wynik pozwolił sformułować stwierdzenie, że przywódcy posiadają pewne wrodzone cechy osobowości, co potocznie rozumiano, że przywódcą po prostu człowiek się rodzi, a nie zostaje. Jest to pogląd bez wątpienia nadal popularny. ⁶

Pierwsze podejście do analizy cech przywódczych lidera bądź innego menedżera brało pod uwagę psychologiczne, osobowe czy też fizyczne cechy mocnych przywódców.

Owe podejście według cech przywódczych zakładało istnienie pewnych podstawowych cech lub zestawu cech charakterystycznych dla konkretnego rodzaju przywódców. Uczeni stwierdzili, że cechami tymi są między innymi: inteligencja, stanowczość, wysoki wzrost, odpowiednie słownictwo, pewność siebie, atrakcyjny wygląd itp. Jednak z biegiem czasu większość badaczy zrezygnowała z prób określenia tych cech jako pewnych identyfikatorów zdolności przywódczych, choć większość ludzi i tak nadal świadomie bądź nieświadomie kieruje się nimi.⁷

Fakt, że dana organizacja osiąga sukces, może łączyć się z wieloma czynnikami, a między innymi z tym, że prawdziwi i dobrzy liderzy znajdują się na odpowiednim szczeblu działalności organizacji. Każdy z nich bez wątpienia ma do czynienia z pomysłami, ludźmi i pieniędzmi. Zatem posiadanie odpowiednich charakterystycznych cech pozwala w różnym stopniu zrobić z nich odpowiedni użytek.

Liczne obserwacje oraz analizy prowadzone przez uczonych badaczy pozwoliły na stworzenie listy podstawowych cech lidera:

1. Poczucie własnej wartości – jest świadomością swojej wyjątkowości, posiadanych talentów i zdolności, niepowtarzalnej drogi w życiu oraz poczuciem siły, mimo posiadanych przywar. Każdy człowiek mający poczucie własnej wartości, także innych traktuje z godnością i poszanowaniem. Widząc swoją własną wartość, dostrzegą ją również u innych;

2. Proaktywność – to pełne przejęcie odpowiedzialności za własne życie oraz podejmowanie kolejnych inicjatyw. Zasada ta dotyczy wszystkich podejmowanych decyzji. Na życiowy sukces składa się między innymi zrozumienie, że nie ma nieważnych decyzji. Nasze zachowanie i postępowanie jest funkcją decyzji, a nie okoliczności. Od nas samych zależy to, co zrobimy i jak się w danej sytuacji zachowamy. Dokonując pro aktywnych wyborów, stajemy się ludźmi znacznie bardziej skutecznymi, przybliżając się tym samym do ideału lidera;

3. Samodzielność – jest cechą zdobywaną przez ludzi w toku indywidualnego rozwoju, nazywanego etapem dojrzewania. To nic innego jak świadomość własnej zdolności do niezależności, której tempo rozwoju zależy od warunków, w jakich odbywa się owy proces. Ogromny wpływ mają na to: środowisko socjologiczne – państwo, grupa społeczna; otoczenie psychologiczne – rodzina, wychowawcy; oraz realia biologiczne – poziom ukształtowania niezbędnych do życia funkcji danego organizmu. Bez wątpienia i tutaj dokonywane przez nas wybory odgrywają ogromną rolę. Proces ten dotyczy zarówno fizycznego, jak i psychicznego wymiaru życia. Bowiem prawdziwie samodzielni ludzie nie mają potrzeby walki. Potrzebą społeczeństwa jest spokojne, dostatnie życie oraz kulturalny, polityczny i gospodarczy klimat, zapewniający warunki do pełnej samorealizacji człowieka.

4. Pozytywne myślenie – jest zdolnością wyboru z dostępnych informacji tych, które w jakikolwiek sposób pozwalają korzystnie przekształcić rzeczywistość. Jest to umiejętność dokonywania operacji poznawczych i emocjonalnych , które uświadomią pozytywne efekty tego, co się dzieje. To typowo pro aktywne zachowanie, pozwalające skoncentrować się na tym, co w danej sytuacji jest najlepsze. Pozytywne myślenie jest więc umiejętnością spojrzenia na te fragmenty rzeczywistości, które dają moc wyboru pozytywnej reakcji, zarówno na rzeczywistość istniejącą, jak i spodziewaną;

5. Współzależność – jest kolejnym, najwyższym stadium społecznego rozwoju człowieka. To etap, na którym samodzielny, niezależny człowiek zdaje sobie sprawę, że dużo lepsze efekty uzyskuje się pracując zbiorowo, zatrudniając i angażując do wykonania różnych rzeczy odpowiednich ludzi, a także łącząc wysiłki umysłowe. Ludzie z poczuciem współzależności myślą kategoriami my, nie ja. Dają z siebie to, co najlepsze, uzupełniając jednocześnie swoją wiedzę, umiejętności i siłę przymiotami innych. Ludzie posiadający tą cechę rozumieją, że są fragmentem całości, zespołu, organizacji

6. Spójność wnętrza – to rodzaj pewnej uczciwości polegającej na spójności zarówno myśli jak i czynów. Spójność wnętrza jest aspektem charakteru dotyczącym moralności, związanym z czujnością sumienia. Ludzie spójni wewnętrznie, niezależnie od przeszłości, zyskują zaufanie innych, pod warunkiem, że zawsze postępują zgodnie z własnym sumieniem.

7. Poczucie obfitości – coraz większa rzesza liderów myśli właśnie tą kategorią. Myślenie to zakłada, że pokłady wszelkich surowców regenerują się nieustannie. Z kolei dzięki nieograniczonym możliwościom ludzkiego umysłu powstają coraz to doskonalsze rozwiązania technologiczne sprzyjające nie tylko lepszemu wydobywaniu i przetwarzaniu tego, co jest, ale rodzące również nowe potrzeby, nowe produkty i nowe miejsca pracy. Poczucie obfitości jest wiarą, że dla każdego starczy dóbr tego świata, że człowiek nie musi walczyć o przetrwanie kosztem kompromisów z moralnością.

8. Umiejętność tworzenia wizji – każde pomyślne przedsięwzięcie gospodarcze, sprawna i skuteczna akcja społeczna, sukces w sprzedaży, czy udane życie są efektem wizji osób za nie odpowiedzialnych. Każde tworzenie czegokolwiek zawsze rozpoczyna się od pomysłu, dopiero w dalszej kolejności powstaje plan, wyznaczony konkretnymi celami do osiągnięcia. Każdy dobry lider powinien mieć dwie wizje – wizję własnego życia oraz wizję rozwoju organizacji, instytucji czy zespołu, którym kieruje. Liderzy powinni nieustannie wypatrywać wciąż nowych możliwości rozwoju i tworzyć strategiczne plany.

9. Zdolność i wola ciągłego uczenia się – współczesna rzeczywistość zmienia się tak szybko, że aby czuć się w niej swobodnie, musimy nieustannie się dokształcać. Zdobyta wiedza szybko się dezaktualizuje gdyż nieustannie pojawiają się rewelacyjne odkrycia czy ustalenia, nowe interpretacje starych prawd itp. Dotyczy to nie tylko wiedzy ogólnej, lecz niemal każdego zawodu. By czuć się bezpiecznie i swobodnie każdy powinien umieć więcej, niż się od niego wymaga. Ideą ciągłego uczenia się jest nauka języków, poszerzanie kompetencji zawodowych, zdobywanie nowych umiejętności i uprawnień, poszerzanie wyobraźni i zdolność myślenia, rozwijanie się intelektualne, emocjonalnie i duchowe.

10. Intuicja – jest pewnego rodzaju dochodzeniem do prawdy bez pomocy logicznego myślenia. To wiedza, bez świadomości źródła, ludzki instynkt lub tzw. szósty zmysł. O intuicji można powiedzieć, że jest to wynik pracy podświadomości nad postawionym zadaniem. Widzi się wówczas ostrzej, myśli lepiej, staje się bardziej uwrażliwionym na zjawiska zachodzące wokół.⁸

Brytyjscy uczeni z zakresu zarządzania R. Goffee i G. Jones stwierdzili, że dobrzy przywódcy prócz umiejętności kształtowania wizji, autorytetu, energii, czy zdolności do wytwarzania strategii powinni odznaczać się czterema zasadniczymi cechami:

1. Nie ukrywają przed innymi niektórych swoich słabości, dzięki czemu wydają się współpracownikom bardziej przystępni i ludzcy. Jeśli pojawi się sytuacja, w której lider zaczyna pokazywać, że jest we wszystkim perfekcyjny, to współpracownicy uznają, że nie muszą okazywać im pomocy czy zaangażowania, uznając, że skoro są tak doskonali, to niech radzą sobie sami. Dobrzy i skuteczni przywódcy zdają sobie sprawę, że mogą przyznać się do szeregu słabości, jednak o marginalnym znaczeniu, nie mogą jednak przyznać się do słabości, podważających pełnioną przez nich rolę;

2. Przy wyborze momentu i kierunku swoich działań mocno opierają się na intuicji. Oznacza to, że potrafią zbierać i interpretować informacje dotyczące tzw. miękkich czynników – np. atmosfera w pracy, dzięki czemu wiedzą kiedy można stosować pewne działania. Pomimo ogromnego znaczenia intuicji należy ciągle poddawać swe subiektywne przekonania krytycznym testom, konfrontującym je z rzeczywistością. Nawet najlepiej posługujący się rzeczywistością lider-przywódca powinien rozmawiać i mówić o swoich odczuciach i zamiarach z kimś z kluczowych współpracowników, do których ma zaufanie;

3. W stosunku do pracowników przejawiają tzw. twardą empatię, co wiąże się z przekonaniem, że przełożeni muszą okazywać troskę o swoje zespoły. Efektywni przywódcy powinni odznaczać się pewnym specyficznym podejściem, które można nazwać twardą empatią. Wykazują oni zdolność wczuwania się w sytuację innych osób, mając jednak na uwadze konkretne wymogi związane z realizacją celów organizacji. Oznacza to, że liderzy powinni zapewniać pracownikom to, czego potrzebują, a nie to, czego chcą. Owa twarda empatia oznacza równowagę pomiędzy respektowaniem charakterów i oczekiwań a wymogami firmy.

4. Określają swój wizerunek, chętnie podkreślając pewne oryginalne i specyficzne cechy. Podkreślają tym samym swoją odrębność. Może się to przejawiać w kwestiach drugorzędnych, jak: lojalność, wyobraźnia, umiejętności fachowe. Niebezpieczeństwo rodzi się w przypadku nadmiernego podkreślania swojej odrębności, co grozi utratą dostatecznie bliskich kontaktów ze swoimi pracownikami. Zbudowanie zbyt dużego dystansu uniemożliwia wykrywanie ukrytych problemów i rozwiązywanie ich w porę. Oczekiwania w stosunku do kadry zarządzającej odnoszą się nie tylko do posiadanej władzy, wiedzy, umiejętności, lecz w głównej mierze do odpowiednich zachowań i przekonań. Lider powinien mieć szeroką orientację, by dostrzegać konsekwencje swojego działania.⁹

Widać więc wyraźnie, że osobowość stanowi istotny czynnik w rozwoju umiejętności przywódczych. Każdy bez wątpienia może a wręcz powinien pogłębiać w sobie wszystkie niezbędne cechy, by w pełni osiągnąć sukces.¹⁰

4. Atrybuty lidera

Przewodzenie grupie ludzi, w której władzę należy sobie zdobyć i wypracować nie jest zadaniem łatwym. Zadnie to wymaga bowiem niezwykłej kombinacji cech charakteru.

By w pełni odnieść sukces, prócz wspomnianych w rozdziale trzecim cech, konieczne jest posiadanie także pewnych atrybutów. Oto one:

- wiara we własne siły – daje jednostce siłę oraz poczucie pewności siebie w zetknięciu się z nieznanym, by nakłonić innych do pójścia tam, gdzie nikt wcześniej nie doszedł. Cecha ta bez wątpienia musi być połączona z poczuciem uzasadnionych wątpliwości, cywilną odwagą, pozwalającą przyznać się do własnego błędu, uznaniem, że inni członkowie organizacji także mają swoje pomysły oraz że sztuka słuchania jest równie ważna jak sztuka mówienia;

- oddanie się pracy z pasją – stanowi przykład dla innych oraz zapewnia siłę i skupienie w działaniu organizacji. Skupienie to powinno jednak być powiązane z cechą przeciwną, jaką jest świadomość istnienia innych światów, bowiem zbytnia koncentracja może powodować niezdolność wyjścia poza swój własny krąg. Wielcy przywódcy mają bowiem czas na czytanie książek, spotykanie się z ludźmi spoza organizacji, na teatr, kino, spacery czy inne rozrywki;

- przywódcy muszą kochać ludzi – osoby traktujące innych jako zło konieczne mogą wzbudzać szacunek i strach, jednak nie zyskają sobie zwolenników, którzy chętnie za nimi pójdą. Także i ta cecha wymaga przeciwwagi, a mianowicie umiejętności bycia z samym sobą, bowiem liderzy muszą działać na pierwszej linii frontu. Gdy sprawy toczą się nie po myśli wielu zdobywa się na ogrom krytycznych słów. Niewielu zaś jest takich, którzy zdobywają się na słowa podziękowania, gdy sprawy idą dobrą drogą. Wielcy przywódcy powinni od czasu do czasu działać w pojedynkę. Muszą mieć oczy szeroko otwarte na wszystko i umieć czerpać satysfakcję z sukcesów odnoszonych przez innych. Powinni wreszcie dostrzegać tych, których nikt nie dostrzega;

Życie wśród tych przeciwieństw wymaga odpowiedniego charakteru i wiary w to, co się robi. Nie wystarczą pieniądze by zapewnić motywację do działania. Nie wystarczy także rządza władzy. Wielcy liderzy rodzą się z wielkich spraw, jednak najlepsi z nich tworzą wielkie sprawy. Jeśli zatem organizacje nie stworzą sprawy większej i idącej dalej niż bogacenie się udziałowców, wielkich przywódców będziemy liczyć w jednostkach.¹¹

Każdy profesjonalny lider stosuje ściśle określone środki, by spełnić osiem podstawowych zadań jakie na nich ciążą. Każdy z nich bowiem potrafi bezbłędnie:

- wyselekcjonować właściwych ludzi;

- przydzielić im odpowiednie zadania;

- rozwiązywać pojawiające się problemy;

- oceniać stopień zaawansowania realizowanych celów;

- zapobiegać konfliktom;

- umiejętnie radzić sobie w nowych sytuacjach;

- przeciwdziałać kryzysom;

- organizować pracę tak, by wszyscy zaangażowani mieli równy udział w realizacji celu;¹²

Wiele osób jest przekonania, że liderem trzeba się urodzić i nie można nim od tak zostać. W rzeczywistości przekonanie to zazwyczaj stanowi wymówkę dla ludzi, którzy w ten sposób usprawiedliwiają brak cech i zachowań lidera w sobie samym. Nie ma urodzonych liderów, choć każdy człowiek rodzi się z pewnymi wyjątkowymi, mocnymi stronami, które w zdecydowany sposób mogą ułatwić drogę do przywództwa. Tego po prostu trzeba się nauczyć. Bowiem przywództwo to połączenie umiejętności i nawyku. Podobnie jak większość umiejętności i nawyków także i ta cecha rozwija się w praktyce.¹³

5. Funkcje lidera

Liderzy pełnią trzy zasadnicze funkcje pozwalające im zjednać sobie ludzi. Po pierwsze potrafią połączyć reprezentowane przez siebie cele z celami swoich podwładnych. Realizując wspólny cel, którego są promotorami, wszystkie osoby uczestniczące w danym przedsięwzięciu osiągają swoje własne cele. Dość często efektem jest zaspokojenie podstawowych potrzeb, jednak dobry lider zawsze wzmacnia je poczuciem realizacji głębszego celu. Niektórzy ludzie dopiero dzięki przywódcy odnajdują w życiu znaczące cele i zaczynają do nich dążyć, co powoduje ich rozwój. Same jednak cele nie wystarczą, potrzebny jest zapał, który nieustannie je podtrzymuje. Budzenie entuzjazmu w sobie samym jest źródłem wewnętrznej motywacji osób podążających za liderem. Jest to kolejna istotna funkcja lidera. Podstawowym wymogiem jest tutaj szczere przekonanie o celowości w końcowym sukcesie danego przedsięwzięcia. Często zdarzają się sytuacje, gdzie entuzjazm liderów udziela się innym, a gdy go zabraknie, nawet chwilowo, ludzie tracą wolę działania.

Kolejną, trzecią funkcją lidera jest wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze.

Entuzjazm, a także osobisty stosunek do celów organizacji tworzą bardzo silną motywację do działania. Zjawiska te można w ludziach bez problemu wywołać, ułatwiając im działanie na poziomie ich największych możliwości oraz zapewniając szansę rozwoju.

Zatem dobrym liderem nazwać można człowieka, który w określonej grupie ludzi stymuluje proces wytyczania i osiągania celów, wyzwalając tym samym zarówno w sobie jak i w innych entuzjazm oraz zdolności i najlepsze cechy charakteru.¹⁴

Wszystkich wielkich liderów stojących na samym szczycie i odnoszących prawdziwe sukcesy łączy jedno – wiedzą, że najważniejszym zadaniem przywódcy jest pozyskiwanie i utrzymywanie przy sobie wartościowych ludzi. To oni są największym kapitałem każdego przedsiębiorstwa, firmy czy organizacji. Z upływem czasu systemy stają się przestarzałe, budynki niszczeją, maszyny się zużywają, ludzie zaś, jeśli mają dobrego przywódcę dostrzegającego ich wartości, mogą się rozwijać, doskonalić i zwiększać swoją efektywność.¹⁵

Zakończenie

Personel stanowi jeden z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa działającego w gospodarce rynkowej. Realizując strategię oraz cele organizacji pracownicy stają się z jednej strony źródłem sukcesów organizacji, a z drugiej stanowią element ograniczający jego funkcjonowanie bądź rozwój.

Współcześni dobrzy liderzy powinni być zawsze świadomi, że swym własnym zachowaniem i postępowaniem dają przykład innym członkom organizacji, stwarzając tym samym wzorce do naśladowania dla ich następców. Przykłady dawane przez liderów na długo pozostają w pamięci, a z biegiem czasu naśladowcy traktują je, jak wskazówki dalszego działania.¹⁶

Doskonali a zarazem efektywni liderzy, chcący mieć osiągnięcia we własnej karierze, stawiają dość wysokie wymagania tak sobie, jak i pracownikom. Odpowiednie określenie zadań, a następnie ich realizacja jest jednym z czynników powodzenia firmy.¹⁷

Konieczne więc staje się zatrudnianie w firmie właściwych ludzi z odpowiednim zasobem wiedzy, uzdolnień i postaw. Wartości te w głównej mierze powinny być charakterystyczne dla kadry zarządczej i nadzorczej.

Każdy lider, pełniąc w swojej organizacji dość specyficzne funkcje, wykonując określone zadania a także wykorzystując odpowiednio swoje kompetencje i umiejętności odgrywa niezmiernie ważne role dla całej organizacji.

Bibliografia

Pozycje książkowe

1. Adair J.: Być liderem (Leadership skills), PETIT, Warszawa 1997

2. Broniewska G., Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi

3. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002

4. Gros U.: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, PWN, Warszawa 2003

5. Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R.: Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997

6. Majewska-Opiełka I.: Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Medium, Warszawa 1998

7. Maxwell John C.: Tworzyć liderów, czyli jak wprowadza ć innych na drogę sukcesu (Developing the leaders around you), Medium, Warszawa 1997

8. Milczarek S.: Kultura pracy menedżera, Placet, Warszawa 2010

9. Mrówka R.: Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer Polska Sp. z o. o., Warszawa 2010

10. Murphy Emmett C., IQ Menedżerów. Jak pracują najwięksi liderzy w świecie biznesu i jak zostać jednym z nich (Leadership IQ: New for assessing and improving your Job satisfaction and leadership savvy), AMBER, Warszawa 1997

11. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert jr D. R.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2001

12. Taylor D.: Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu (The naked leader. The true patos to success are finaly revealed), Oficyna: a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009

Pozycje internetowe:

1. Autor nieznany: Lider i Menager w organizacjach, na: http://www.sciaga.pl/tekst/46651-47-lider_i_menager_w_organizacjach

---

1. Autor nieznany, Lider i Menager w organizacjach, na:http://www.sciaga.pl/tekst/46651-47-lider_i_menager_w_organizacjach (02.04.2013)↩

2. Gros U.: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, PWN, Warszawa 2003, s. 184↩

3. Ibidem, op. Cit., s. 186↩

4. Milczarek S.: Kultura pracy menedżera, Placet, Warszawa 2010, s. 12↩

5. Mrówka R.: Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer Polska Sp. z o. o., Warszawa 2010, s. 60-61.↩

6. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert jr D. R.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 454-455↩

7. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, s. 498↩

8. Majewska-Opiełka I.: Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Medium, Warszawa 1998, s. 27-68↩

9. Broniewska G., Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi, s. 75-76↩

10. Adair J.: Być liderem (Leadership skills), PETIT, Warszawa 1997, s. 13↩

11. Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R.: Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, s. 34-35↩

12. Murphy Emmett C., IQ Menedżerów. Jak pracują najwięksi liderzy w świecie biznesu i jak zostać jednym z nich (Leadership IQ: New for assessing and improving your Job satisfaction and leadership savvy), AMBER, Warszawa 1997, s. 11↩

13. Taylor D.: Lider bez maski. Prawdziwa droga do sukcesu (The naked leader. The true patos to success are finaly revealed), Oficyna: a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 56-57↩

14. Majewska-Opiełka I.: Umysł lidera…, op. Cit., s. 21-23↩

15. Maxwell John C.: Tworzyć liderów, czyli jak wprowadza ć innych na drogę sukcesu (Developing the leaders around you), Medium, Warszawa 1997, s. 10↩

16. Gros U.: Zachowania…, op. Cit., s. 186↩

17. Ibidem, op. Cit. S. 187↩