Temat: Proces decyzyjny.

1. Definicje:

   1. Decyzja – wybór jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania.

   2. Sytuacja decyzyjna charakteryzuje się istnieniem co najmniej dwóch możliwych wariantów działania, różniących się od siebie stopniem korzyści (w ustalonych aspektach – kryteriach oceny).

   3. Podejmowanie decyzji – świadomy akt wyboru.

   4. Proces podejmowania decyzji – proces, w trakcie którego menedżerowie dostrzegają problemy swojej firmy oraz podejmują próbę ich rozwiązania.

2. Proces decyzyjny polega na:

   1. Rozpoznaniu i zdefiniowaniu istoty sytuacji decyzyjnej.

   2. Zidentyfikowaniu alternatywnych możliwości.

   3. Wyborze najlepszej z nich.

   4. Wprowadzeniu.

3. Typy decyzji:

   1. Decyzje zaprogramowane to takie, które mają jasną i kompletną strukturę lub powtarzają się z pewną częstotliwością czasu (albo jedno albo drugie).

   2. Decyzje niezaprogramowane mają niezbyt wyraźną strukturę i są podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Są niepowtarzalne, pochłaniają dużo czasu, energii i zasobów. Głównymi czynnikami są intuicja i doświadczenie.

   3. Ze względu na okres czasu:

• Strategiczne

• Taktyczne

• Operacyjne

1. Warunki podejmowania decyzji.

Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach:

1. Niepewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani możliwych konsekwencji. W tej kategorii mieści się większość rzeczywistych sytuacji organizacji szczególnie jeżeli dotyczą one zagadnień decyzji strategicznych. Nasze informacje dotyczące przyszłych sytuacji są obarczone dużym możliwym błędem. I tak przykładowo jeżeli pragniemy zainwestować dużą sumę pieniędzy, którą wygraliśmy w kasynie, to mamy trudności z podjęcia decyzji jak te środki alokować. Szczególnie jeżeli w grę wchodzi długi horyzont czasowy.. Można powiedzieć, że w warunkach niepewności nasze informacje o przesłankach podjęcia decyzji są: niepełne, nie zawsze prawdziwe a często ich nie posiadamy.

2. Ryzyka – sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Takich z kolei sytuacji mamy wiele. Za stan ryzyka uznaje się taką sytuacje w której elementy wpływające na podjęcie decyzji są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. I tak kiedy rozważamy czy podjąć decyzje o zakupie pakietu akcji konkretnej organizacji mamy do dyspozycji szacunki spodziewanych zysków. Nawet najlepszy specjalista nie zagwarantuje, że otrzymamy jednak właśnie taki jak wynika z szacunków zysk.

3. Pewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Taka komfortowa sytuacja zdarza się niezwykle rzadko. Przykładowo kiedy kończy się benzyna w baku to wiemy : ile mam benzyny, jakie są w pobliży stacje i ile na nich benzyna kosztuje. Decyzja polega na wyborze stacji a niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest niewielkie.

1. Elementy otoczenia i ich wpływ na decyzję.

Podejmując decyzję należy pamiętać, że zawsze trzeba mieć na uwadze elementy otoczenia pracy, takie jak:

• Personel bezpośrednio podległy

• Cechy indywidualne pracowników

• Stopień trudności zadania

• Warunki fizyczno-chemiczne otoczenia

• Czas i termin wykonania

1. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji. Jakiś bodziec wykazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być negatywny lub pozytywny. (Kierownik zakładu zauważa 5% wzrost fluktuacji.)

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości. Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Im ważniejsza decyzja tym więcej wariantów należy podać. (Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.)

3. Ocena wariantów. Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw. (Może okazać się, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.)

4. Wybór najlepszego wariantu. Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. (Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.)

5. Wdrożenie wybranego wariantu. Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. (Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.)

6. Obserwacja wyników i ocena. W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. (Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.)