Psychologia pracy i zarządzania
Tezy do egzaminu w roku 2012/2013
Scharakteryzuj interwencje strukturalne w kierowaniu zmianą przez rozwój organizacji (Robbins).
INTERWENCJE STRUKTURALNE:
1. Reorganizacja strukturalna
- spłaszczenie struktur zarządzania
- usprawnia działania, obniża koszty
2. Nowe systemy wynagradzania
- łączą wynagrodzenie z efektywnością
3. Zmiany kultury organizacyjnej
- większa kultura wobec tolerancji ryzyka
Scharakteryzuj koncepcję zaangażowania organizacyjnego (Meyer & Allen).
TYPU AFEKT
Emocjonalne przywiązanie do organizacji, do roli jednostki związanej z realizacją tych celów oraz do samej organizacji (dla jej dobra).
TYPU NORMATYWNE
Powinność wobec organizacji, osoba postępuje w określony sposób, gdyż uznaje dane działanie za właściwe i moralnie uzasadnione, wysoki poziom zaangażowania normatywnego. Poczucie zobowiązania.
TYPU TRWANIE
Osoby z wysokim zaangażowaniem trwania są mniej wartościowymi pracownikami, gdyż gorzej wykonują swoje obowiązki jestem tu, bo nie mam lepszego pomysłu
Omów strukturalne wymiary organizacji (Daft).
FORMALIZACJA – ilość dokumentów, opisów stanowisk pracy, praw i obowiązków
SPECJALIZACJA – mówi, jak szczegółowo opisane są obowiązki stanowisk pracy
STANDARYZACJA – mówi, jak precyzyjnie opisany jest ciąg czynności na stanowiskach pracy
HIERARCHIA – mówi, ile szczebli jest w organizacji, jaki jest ciąg raportowania – kto komu?
ZŁOŻONOŚĆ – ile oddziałów departamentów mamy w organizacji, jaka jest to liczebność
PROFESJONALIZM – jak wysokiego wykształcenia formalnie potrzebuje organizacja
WSKAŹNIK PERSONELU – wskaźnik rotacji, mówi jaki % ludzi odchodzi z firmy
Omów model kompetencji menedżerskich (McBer).
Orientacja na osiągnięcia (ACH)
Myślenie analityczne (AT) – bierz pod uwagę wszystko, nie uogólniaj !!
Myślenie koncepcyjne (CT) – menadżer ma wiedzieć jak motywować ludzi, musi mieć takie umiejętności
Orientacja na obsługę klienta (CSO) – zawnętrznego i wewnętrznego
Rozwijanie innych (DEV) – nasi podwładni mają się zmieniać nie tylko w pracy, ale osobowościowo też. Żeby był lepszym pracownikiem i człowiekiem.
Dyrektywność (DIR) – konsultuj wszystko, ale decyzje podejmuj sam, bo TY odpowiadasz za zespół; powinien mieć odwagę do podejmowania decyzji
Elastyczność (FLX) – menadżer musi reagować na zmiany w firmie
Działanie i wpływ (IMP) – musisz działać i mieć wpływ, budować wpływ, wchodzić w różne alianse, aktywnie uczestniczyć w organizacji
Poszukiwanie informacji (INF) – musisz wykraczać poza informacje posiadane
Inicjatywa (INT) – ile menadżer inicjował rzeczy
Integrowanie (INS) – działanie spójne z wartościami, dotrzymuje słowa
Rozumienie innych (IU) – nie można przesadzać, powinniśmy rozumieć stany innych ale i motywować do działania, nie odpuszczać!
Świadomość organizacyjna (OA) – w czym jesteśmy najlepsi
Zaangażowanie organizacyjne (OC)
Budowanie relacji (BR) - „jeżeli w życiu jest coś warto, to warto budować relacje” J. Sobek
Pewność siebie (SCF) – ale nie arogancja!! Budowanie na podstawie własnych kompetencji
Przywództwo zespołowe (TL) – kierowanie zespołem
Praca zespołowa (TW) – jako menadżer potrafię być zwykłym członkiem grupy w pewnych sytuacjach
Omów czynniki związane z niską efektywnością organizacji (Ashridge Management College).
- Hierarchiczne relacje
- „zaściankowość” i samozadowolenie – ignorowanie konkurencji
- „męski” typ kultury – dominująca, agresywna, silna, nastawiona na zadania
- sekretne traktowanie informacji
- bariery komunikacyjne
- stereotypy
- Postawy obronne i zawężona perspektywa wśród pracowników
- Tolerancja wobec niekompetencji, stawiać wymagania innych, aby byli kompetentni
- centralizacja decyzji
- biurokracja
- orientacja na prod. i zad.
Scharakteryzuj fazy adaptacji do zmian (Hopson).
Bezruch – na początku jesteśmy zszokowani, nie wiemy jak się zachować
Minimalizacja – pomniejszanie znaczenia tego co straciliśmy
Depresja – załamanie z powodu tego co straciliśmy
Sprawdzanie – testowanie zmiany
Poszukiwanie znaczenia – dlaczego nastąpiła zmiana
Internalizacja – pracownicy zapominają o stanie przed zmianą, nie wyobrażają sobie jak mogło być tak jak wcześniej
TO TROCHĘ JAK PO ZAKOŃCZENIU ZWIĄZKU! ;)
Omów zasady zarządzania (Fayol).
- podział pracy
- autorytet – formalny (praca), osobisty (charakter)
- dyscyplina
- jedność rozkazodawstwa
- jednolitość kierownictwa
- podporządkowanie interesów (pracowników -> interes organizacji)
- wynagrodzenie (sprawiedliwe dla pracownika)
- centralizacja
- hierarchia
- ład – zasoby materialne, we właściwym miejscu i czasie
- sprawiedliwość
- stabilność personelu
- inicjatywa
- esprit de corps – wzmacnia efektywność, duch współpracy
Scharakteryzuj rodzaje przewagi konkurencyjnej (Obłój).
NATURALNA – lokalizacja, dostęp do zasobów, regulacje prawne
RELACYJNA – jakościowa, kosztowo – cenowa (?)
SYSTEM OBSŁUGI I OFEROWANYCH ROZWIĄZAŃ – dobór odbiorców, kombinacja produktów i usług, które rozwiązują problemy klienta, wyjście ponad rolę porypanego dostawcy (? :D)
BARIERY WEJŚCIA – przewaga ze stworzenia i kontroli standardów
Omów model ARM (Action Research Model) zmian planowanych (French)
Identyfikacja problemu
Konsultacje z ekspertem
Zbieranie danych i wstępna diagnoza
Informacja zwrotna do kluczowego klienta lub grupy
Wspólna diagnoza problemu
Wspólne planowanie działania
Działanie
Zbieranie danych po działaniu
Opisz, jakie informacje może zwierać misja firmy (Certo).
- o produktach i usługach
- o rynku
- o technologii
- o celach organizacji
- o filozofii organizacji
- o organizacyjnej koncepcji siebie
- o wizerunku publicznym
Scharakteryzuj interwencje zadaniowo-technologiczne w kierowaniu zmianą przez rozwój organizacji (Robbins).
PRZEPROJEKTOWANIE PRACY – poszerzanie pracy i wzbogacenie pracy – bardziej odpowiedzialne zajęcia
SYSTEMY SOCJOTECHNICZNE –
JAKOŚĆ ŻYCIA ZAWODOWEGO – zapewnienie opieki lekarskiej
Scharakteryzuj obszary definiowania celów organizacyjnych (Drucker).
Pozycja rynkowa
Innowacja
Produktywność
Poziom zarobków
Zyskowność
Dokonania i rozwój menadżerów
Dokonania i postawy pracowników
Odpowiedzialność społeczna
Omów ewolucyjne etapy rozwoju organizacji (Greiner).
Przez:
Kreatywność
Wytyczne
Delegowanie
Koordynacje
Współpracę
Omów dwuczynnikową teorię motywacji (Herzberg).
Czynniki motywujące: Czynniki higieniczne:
- osiągnięcia - polityka firmy i administracja
- uznanie - nadzór
- sama praca - relacje ze współpracownikami
- odpowiedzialność - warunki pracy
- awanse - wynagrodzenie
- możliwość osobistego rozwoju - pozycja
- bezpieczeństwo
- życie osobiste
NIGDY NIE DADZĄ SATYSFAKCJI !!!!
Scharakteryzuj bariery podejmowania decyzji obiektywnych (Penc).
HIERARCHICZNA – przekonanie, że decydent wie lepiej; szef wie lepiej niż podwładny, konsekwencje ponosi cała organizacja (realizuje się też bariera posłusznego myślenia)
NIENARUSZALNOŚCI – oparta na przekonaniu, że o pewnych rzeczach się nie mówi, nie krytykuje np. Złe zwolnienia
MĄDROŚCI GRUPOWEJ – że niby przewyższa mądrość indywidualną (realizuje się bariera własnej niezależności)
TAKTYCZNA – decydent ukrywa swoje własne cele, prowadzi upozorowaną grę z kolegami, np. Ustalanie terminu egzaminu
POZORNYCH KOMPETENCJI – wybieram rozwiązanie, które spodoba się mojemu przełożonemu, (realizuje się bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)
Omów rewolucyjne etapy rozwoju organizacji (Greiner).
Kryzys:
Przywództwa
Autonomii
Kontroli
Biurokracji
Scharakteryzuj wymiary jakości życia (Walton).
Możliwość wykorzystania i rozwoju własnych zdolności
Możliwość stałego wzrostu i bezpieczeństwo pracy
Odpowiednie i sprawiedliwe wynagrodzenie
Bezpieczne i zdrowe warunki pracy
Środowisko społeczne w miejscu pracy
Ochrona praw pracowniczych
Odpowiedzialność społeczna organizacji
Balans pomiędzy życiem zawodowym i pozazawodowym
Omów zewnętrzne przyczyny działające na rzecz zmian (Robbins).
- nietrafna identyfikacja potrzeby zmian
- źle określone cele zmian
- nieprawidłowa strategia
- fiasko pozycku właściwych źródeł
- nieodpowiednie metody
- niewłaściwy styl kierowania
Omów teorię przywództwa sytuacyjnego (Hersey & Blanchard).
Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:
wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się
w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających.
stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.
Style przywództwa:
Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione.
Styl perswazyjny - przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów.
Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej.
Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie
Omów organizacyjne bariery zmian (Robbins).
- bezwładność organizacji
- bezwładność grupowa
- ograniczony przedmiot zmian
- zagrożenie dla specjalistów
- zagrożenie dla utrwalonego podziału władzy
- zagrożenie obecnego podziału zasobów
Omów model IMOPC (Integrative Model of Planned Change) zmian planowanych (Bullock & Batten)
FAZA EKSPLORACJI FAZA PLANOWANIA FAZA DZIAŁANIA FAZA INTEGROWANIA
poszukiwania diagnoza implementacja stabilizacja
świaodmość potrzeby decyzja ewakuacja odnowienie
kontrakt projektowanie rozprzestrzenienie
Opisz modele decyzyjne (Matejko).
RACJONALNY – decyzje są efektem racjonalnego myślenia, oparte na operacjach myślowych
PROCEDURALNY (BIUROKRATYCZNY) – decyzje oparte na przepisach firmy, umacnia charakter porządkowy, np my jesteśmy takim środowiskiem
FUNDAMENTALISTYCZNY – decyzje wynikają z koncepcji narzuconego systemu wartości, przyjętych reguł, teorii np kościół
PRAGMATYCZNY (KOMRPOMISOWY) – decyzja oparta na kompromisie bez naruszania zagrożonych interesów stron
TRADYCYJNY – na podstawie doświadczenia i tradycji w działaniu, nie wymaga od menadżera szukania nowych opcji, nie innowacyjny
WIZJONERSKI – ważny impuls, inspiracja, olśnienie
POLITYCZNY – decyzja jest rezultatem gry sił, menadżer musi się dogadać z innym menadżerem, wywierać nacisk na decydentów
Scharakteryzuj typu agentów zmian.
- katalizator – przyspiesza
- inicjator – dawca rozwiązania
- specjalista – znawca procesu
- kolekcjoner zarobków – pozyskuje budżet, narzędzia
Scharakteryzuj interwencje skupiające się na ludziach w kierowaniu zmianą przez rozwój organizacji (Robbins).
- budowanie zespołu
- trening wrażliwości (interpersonalny)
- badania ankietowe
- konsultacje dotyczące procesów (pomaga ludziom)
- doskonalenie międzygrupowe – poszczególne działy przedstawiają swoją działalność; żeby zrozumieć swoją pracę
Scharakteryzuj źródła władzy lidera (Raven).
- władza autorytetu – z nadania władzy; autorytet osobisty
- władza znawstwa – eksper..??
- władza przymusu nieosobowego – kary
- władza sprawiedliwości
- władza więzi – wspólne zainteresowania
- władza wzajemności – ja pomogę tobie, a ty mi
- władza uzależnienia
- władza osobowa – tracisz moją sympatię => nie reaguję na twoje pytania
- nagrody nieosobowe – podwyżka
- nagrody osobowe – chwali pomysły
Omów model kontyngencji (Fiedler).
Ocena pracownika najmniej preferowanego
- jeżeli wynik pozytywny, ma orientację na człowieka
Relacje kierownik – pracownik
Struktura zadań: niska np ustalanie tematu pracy mgr, wysoka np mc donald’s
Pozycja władzy
Opisz model przywództwa charyzmatycznego (Riggo).
Lider:
- pewność siebie
- pokazuje wiarę w podwładnych
- umiejętność wspierania innych
- dobra komunikacja
Podwładni:
- umiejętność inspirowania innych
- potrzeba zmiany i rozwoju
- musi być więź
- chęć wpółpracy
Przywództwo to sprawdza się, gdy zostają zaspokojone następujące warunki sytuacyjne:
- dwuznaczności
- ryzyka
- niepewności
Scharakteryzuj czynniki stresogenne w organizacji (Łoboda).
- warunki pracy np przestrzeń
- sposób wykonywania pracy np intensywność pracy
- pełnienie roli organizacyjnej; za dużo obowiązków
- relacje interpersonalne
- bycie elementem organizacji , pomijanie nas w przepływie info; ludzie chc,ą być podmiotowi
- rozwój zawodowy – niezadowolenie z pracy (kryzys wieku średniego), brak możliwości rozwojowych firmy
- funkcjonowanie w organizacji i poza nią
Omów reguły decyzyjne (Nosol).
DOMINACJI – np. Decyzje selekcyjne;
W – wariant
Wx a nie Wy kiedy Wx jest lepszy od Wy; kiedy jest lepszy pod względem jednej cechy, a nie gorszy pod względem pozostałych; np wybór partnera ;)
KONIUNKCYJNA – Wx a nie Wy, gdy Wx pod względem wszystkich kryteriów przekroczył poziom krytyczny; np partner na okres studiów musi mieć MINIMUM IQ=120
DYSJUNKCYJNA – polega na tym, że wybieramy wariant, który przekroczył punkt krytyczny min. w jednej cesze
LEKSYKOGRAFICZNA - wybieramy wariant, który jest lepszy od drugiego pod względem najlepszej cechy
ELIMINACJI – odrzucamy warianty, które nie osiągają progu krytycznego ze względu na jakąś cechę; charakter negatywny, np wybór kandydata, gdy żaden się nie nadaje to pokolei eliminujemy najgorszych – wybieramy mniejsze zło
MAKSYMALIZACJI – wybieramy ten, który osiągnął wyniki lepsze w większej ilości cech
SUMOWANIA UŻYTECZNOŚCI – ten, który osiągnął najlepszy wynik w sumie ważonej
Opisz subiektywne bariery decydowania (Irving, Janis, Mann).
ODPRĘŻONE UNIKANIE – decydent orientuje się, że konsekwencje braku podjęcia decyzji nie wpłynął na niego więc jej unika
ODPRĘŻONA ZMIANA – nic nie robię, ale zaczyna pojawiać się lęk, że ktoś się dowie więc na wszelki wypadek robię jakiś ruch
DEFENSYWNE UNIKANIE – pojawia się nowy problem, brakuje wiedzy, doświadczenia, więc przerzucam to na kogoś innego
PANIKA – przez nią nie można realistycznie popatrzeć na problem, nie jesteśmy w stanie przyjąć pomocy innych osób (czasem)
DOMINACJA – decydent zaczyna preferować jakieś rozwiązanie w początkowej fazie decyzyji, postępuje zgodnie z zasadą ewaluatywnej zgodności; np wybór nowego pracownika, spodobał mi się na początku więc faworyzuję go do końca rekrutacji
Scharakteryzuj obszary niekompetencji menedżerów (Lott).
NIEDOJRZAŁOŚĆ – brak wglądu w siebie, niska samoświadomość, zbyt wysoka/niska samoocena
KOMUNIKACJA – niskie kompetencje interpersonalne
NIEADEKWATNA DO OKOLICZNOŚCI
NIEODPOWIEDZIALNOŚĆ – brak zaangażowania, manipulacja, kłamstwo, nadużycia
BRAK ZAINTERESOWANIA PRACOWNIKIEM
NIEZDOLNOŚĆ – brak woli uczenia się
Omów koncepcję inteligencji moralnej menedżera (Lennick, Kiel).
Walka o prawdę – postępowanie wg zasad, dotrzymywanie obietnic
Umiejętność przyznania się do błędu i poniesienia konsekwencji
Akceptacja błędów własnych i innych
Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. "Przywództwo" dlatego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). "Sytuacyjne" dlatego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny.
Fundamentem Przywództwa Sytuacyjnego jest odpowiednio określone zadanie. W jego bowiem kontekście oceniamy poziom gotowości podwładnego, a w konsekwencji decydujemy o stylu przywództwa, Zadanie i poziom gotowości pozwalają nam określić potrzeby pracownika.
Zadanie może być określane na trzech poziomach:
Poziom 1: zadanie określone na poziomie stanowiska. Bardzo ogólne, zrozumiałe dla doświadczonych pracowników.
Poziom 2: zadanie określone na poziomie głównych odpowiedzialności, zrozumiałe i adekwatne dla pracowników o pewnym poziomie doświadczenia.
Poziom 3: zadanie określone na poziomie działań, niezbędne dla pracowników o małym doświadczeniu.
Prawidłowe określenie zadania jest warunkiem koniecznym do skutecznego stosowania stylów przywództwa. Nieprawidłowe jego określenie prowadzi do frustracji i niezrozumienia już na początkowych etapach "miękkiego" zarządzania.
Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowości pracownika do wykonania danego zadania. Poziom gotowości określany jest przez porównanie dwóch czynników: kompetencje oraz chęci pracownika do wykonania konkretnego zadania. Należy pamiętać, że wraz ze zmianą zadania może zmienić się poziom gotowości pracownika. Oprócz tego ten sam pracownik może prezentować różne poziomy gotowości, w różnych zadaniach. I tak:
R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Generalnie negatywnie (do tego zadania) nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci. Brak sukcesu powoduje frustrację. Często dokładanie zadań pracownikom powoduje przesunięcie ich do tego poziomu.
R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chęci: Pracownik wciąż niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Często z powodu braku doświadczenia i nastawienia na niemożność wykonania zadania, młody pracownik wykazuje duży entuzjazm dla zadania, pomimo swoich niskich kompetencji.
R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły (sukces tu pomaga). Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem. Każdy z tych przypadków wymaga innego podejścia szefa.
R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: Samodzielny i doświadczony pracownik, który jest zaangażowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy, najłatwiejszy do pracy typ podwładnego.
W zależności od poziomu gotowości, przełożony powinien zastosować adekwatny do niego styl przywództwa, który "wyposaży" pracownika w to, co jest mu niezbędne do samodzielnego wykonania zadania. Przełożony dysponuje dwoma typami zachowań, z których korzysta w różnych proporcjach. Są to zachowania relacyjne oraz zachowania zadaniowe. W Przywództwie Sytuacyjnym® wyróżniamy cztery style przywództwa.
S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym stylu celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadania, żeby pozytywnie wpłynąć na chęci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych zachowań, a wysoko zadaniowe - by zbudować kompetencje. Chcemy, żeby podwładny osiągnął mały sukces, to będzei go pozytywnie stymulować do dalszych działań.
S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj celem szefa jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego poprzez wysoki poziom zachowań relacyjnych i jednocześnie kształcenie umiejętności, aby stopniowo usamodzielniać pracownika.
S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: W tym stylu założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania, lecz z jakichś powodów nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.
S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: Tutaj pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do samodzielnego wykonania zadania.
Trzy największe błędy przy stosowaniu Stylów Przywództwa to:
- Traktowanie R-1 jak R-4: prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie.
- Traktowanie R-4 jak R-1: zabija inicjatywę oraz pokazuje brak zaufania.
- Pozostawianie R-4 samemu sobie: nawet najlepsi pracownicy potrzebują oceny, zainteresowania, wyzwań oraz pochwały.
Podstawą do osiągnięcia sukcesu jest dopasowanie stylu przywództwa do poziomu gotowości pracownika. W przeciwnym razie pracownik nie dostaje bodźców adekwatnych do jego potrzeb. Niedopasowanie stylu prowadzi do frustracji.