1. CZYM JEST ZARZĄDZANIE/ KIEROWANIE?
   ZARZĄDZANIE= KIEROWANIE
   „Sprawne zarządzanie jest sztuką pracowania poprzez innych” Mary P. Follett (1868-1933)
   Zarządzanie obejmuje element władzy. Nie można być dobrym zarządzającym, jeżeli nie potrafi się z korzystać ze sztuki jaką jest władza.

2. Zarządzanie/ kierowanie w ujęciu klasycznym:
   a) Planowanie - Aby dobrze zarządzać należy planować cele. Wynika z tego, że planowanie jest składnikiem zarządzania.
   b) Organizacja - Ważnym aspektem zarządzania jest dobra ogranizacja. Np. aby ludzie realizowali cele, powinna być dobrze zorganizaowana praca.
   c) Kontrola - Kontrola działalności ludzi, członków organizacji, oraz wykorzystaia wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
   d) Motywacja

3. Zarządzanie w ujęciu współczesnym (by Peter Drucker!)
   Zarządzanie jest narządziem, które ma zapewnić instutucji (niezależnie od tego czym się zajmuje) możliwość osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrzym, w którym działa.
   PETER F. DRUCKER- największy myśliciej jakiego zrodziła teoria zarządzania w XX w.

4. Współczesne podjeście do zarządzania- cechy:
   a) Zarządzanie jest potrzebne w każdej organizacji (nie tylko gospodarczej)
   b) Zarządzanie przybiera postać przywództwa (jego celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętości i wiedzy pracowników...)
   c) Domeną zarządzania nie jest już wnętrze organizacji, ale jej otoczenie
   d)Decydujące w osiąganiu wyników organizacji jest rozpoznanie wartości i potrzeb klientów

5. KIEROWNIK/ MENEDŻER
   -Każdy, kto odpowiada za podwładnych i inne zasoby organizacji. (odpowiedzialność)
   -Osiąga cele dzięki innym ludziom, poprzez innych lub wspólnie
   -Posiada umiejętności:
   *koncepcyjne (K)- związane z kreatywnośćią, pomysłem, umiejętnośćią definiowania celu, widzenia związków pomiędzy organizacją a tym co poza nią
   *społeczne (S)- umiejętność współpracy, motywowania ludzi, rozwiązywania konfliktów międzyludzkich
   *techniczne (T)- związane stricte z przedmiotem działalności danej organizacji (każda organizacja ma inny przedmiot działania i wymaga wiedzy związanej z konkretnie tym obszarem)

6. Umiejętności kierownicze są związane ze szczeblem zarządzania:
   a)na poziomie niższym najważniejsze są umiejętności T, następnie S i w małym stopniu K
   b)na poziomie średnim umiejętnośći T są delikatnie mniej ważne niż umiejętności S, które są najważniejsze. K wraz ze wzrostem szczebla ich znaczenie rośnie
   c)na poziomie naczelnego kierownictwa zakres umiejętnośći T jest niewielki, natomiast najważniejsze są umiejętności S oraz ważne są umiejętności K.

7. Menedzer:
   -pełni funkcje- planuje, ogranizuje i kontroluje prace innych ludzi, zespołu, którym kieruje
   -pełni role:
   *interpersolane (np. reprezentuje, przewodzi)
   *informacyjne (np. posukuje informacji, przekazuje je)
   *decyzyjne (np. o podziale zasobów, rozwoju firmy)

8. Współczesny menedżer doskonały:
   a)Powinien posiadać pewne cechy psycho-fizycne (np. odporność na stres i zmęczenie, podzielność uwagi, wykonywanie wielu zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy)
   b)Powinien odznaczać się silną i specyficzną motywacją (motywacja materialna i osiągnięć, potrzeba władzy, wielkie ambicje, „odrobina szaleństwa”)
   c)Musi chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi (potrzene są takie m.in. cechy jak empatia, umiejętność słuchania)
   d)Powinien mieć pewne kwalifikacje intelektualne (umiejętność szyblkiego uczenia się, opanowywania nowych umiejętności, szerokie horyzonty- wiedza z różnych dziedzin)
   e)Musi opanowywać wiele konkretnych umiejętnośći (jak znajomość języków obcych, obsługi komputera, prowadzenia dyskusji i negocjacji, tworzenia dokumentacji org., biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, rynku kapitałowego itd.)
   f)Musi umieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami (np. czasem)

9. W burzliwych czasach najbardziej cenione są:
   -elastyczność czyli szybkie reagowanie na zmiany
   -umiejętność ierowania zmianami
   -kreatywność i innowacyjność
   -umiejętnośc kierowania niematerialnymi składnikami organizacji (kapitałem intelektualnym)

10. Zarządzanie jest stałym procesem podejmowania decyzji. Nie ma sprawnie zarządzanej firmy czy instytucji bez decysji podejmowanych szybko i skutecznie.

11. DECYZJA- nielosowy, świadomy wybor jednego z co najmniej dwóch wariantów (możliwości), ukierunkowanym na rozwiązanie problemu i realizację określonego celu (celów)

Stanowiska decyzyjne na uczelni: Rektor, Dzieka, Prodziekani.
Przykłady podejmowanych decyzji na uczelni: zatrudnienia i zwolnienia pracownika, decyzja o uruchomienie nowego wydziału lub kierunku

1. Do podejmowania decyzji zmuszaną nad problemy:
   -problemy proste („dobrze ustrukturalizowane”)- rozwiązywane rutynowo
   -problemy złożone („o słabej strukturze”)- wymagają twórczego myślenia, kreatywności

2. Typy decyzji:
   -programowalne (proste decyzje) i nieprogramowalne (dotyczą złożonej stytuacji)
   -podejmowane w warunkach pewności, ryzyka, niepewności
   -kierownicze i wykonawcze
   -indywidualne i zespołowe (grupowe)
   Decyzje menedżerskie są podejmowane nie tylko przez menedżerów.

3. Zalety decyzji indywidualnych:
   -szybkość
   -jednoosobowa odpowiedzialność

4. Wady decyzji indywitualnych:
   -mniej wiedzy i informacji
   -jeden punkt widzenia

5. Zalety decyzji podejmowanych grupowo:
   -więcej wiedzy iinformacji
   -może powstać wiele wariantó
   -wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji
   -może poprawić porozumiewanie się
   -wyższa jakość podejmowanych decyzji

6. Wady decyzji podejmowanych grupowo:
   -wydłuża się proces decyzyjny
   -zwiększa koszty procesu decyzyjnego
   -mogą sięp pojawić decyzje kompromisowe
   -grupa może zostać zdominowana przez jedna osobę

7. „przesunięcie ryzyka” (grupa jako całość podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyka)

8. syndrom grupowego myślenia (dążenie do podtrzymania wspólnie wypracowanej koncepcji- iluzja jednomyślności, szantaż nielojalności, autocenzura- w efekcie irracjonalne decyzje)

9. JAK W PRAKTYCE PODEJMOWANE SĄ DECYZJE?
   a)model racjonalny-jest najbardziej pożądany, ale nie zbyt często występujący w praktyce (kosztowny, czasochłonny, często niewykonalny)
   -diagnoza sytuacji problemowej (zdefiniowanie problemu, określenie przyczyn, źródeł)
   -opracowanie wariantów wyboru
   -ocena wariantó i wybór najlepszego (ze względun a wybrane kryterium)
   -wdrożenie decyzji i jej kontrola (zaplanowanie wdrożenia, przekazanie wykomawcom, kontrola i ewentualne korekty)
   Jak wybrac najlepszego dostawcę:

Kryterium	A	B	C
Cena	27.000	33.000	30.000
Termin dostawy	3 tyg	Natychimiast	10dni
Okres gwarancji	2 lata	Rok	2 lata
Termin płatwności	30 dni	10 dni	30dni
Koszt transportu	-	3%ceny	4%ceny

Kryterium wyboru jest zależne od celu. Aby dokonać słuszego wyboru racjonalnego, musimy dobrać kryterium wyboru
b)model ograniczonej racjonalności (organizacyjny)
-decydent wybiera pierwsze rozwiązanie satysfakcjonujące go, tzn. takie, któ®ego skutki mogą zaspokoić oczekiwania menedżera, dyrekcji, otoczenia
-innych rozwiązań już się nie poszukuje
-ludzie nie mają ani czasu, ani możliwości intelektualnych, ani środków koniecznych do systematycznego poszukiwania optymalnego rozwiązania problemu
c)model polityczny
-organizacja to ga o władzę, o zasoby…
-do głosu dochodzą partykularne interesy
-problemy rozwiązuje się w wyniku zawiązywania koalicji, ptzetargó, negocjowania
-częściej występuje w organizacjach publicznych
d)model kosza na śmiec
-decyzja jest tu przypadkowym produktem szczególnych okoliczności (możliwości dokonywania wyboru), problemów („wiszących w powietrzu”), rozwiązań (całkowicie gotowych) i mniej lub bardziej zainteresowanych decydentó
-problemów szukasię po to aby wdrożyć rozwiązania
e)inne (np. intuicyjny)
21.Model- uproszczony obraz rzeczywistości
22. Informacje powinny być:
-wiarygodne,
-precyzyjne
-obszerne (ale dostosowane do potrzeb danego menedżera)
-aktualne (dotyczące obecnego stanu rzeczy)
-właściwie prezentowaneOcena podejmowania decyzji robiona jest dwa razy: w momencie podejmowania decyzji i w momencie wyjawienia się skutków decyzji.
23. Czynniki determinujące efektywność i skuteczność decyzji menedżerskich:
-złożoność problemu
-wiedza, umiejętności i motywacja menedżera
-jakość informacji
-wiedza, umiejętności i motywacja wykonawców decyzji oraz jakość i i ilość dostępnych zasobów
-czynniki zewnętrzne (wpływy otoczenia)
-czynniki losowe
24. Decydent idealny to ten, który:
-zna swoje cele
- w trówrzczy sposób określa różne możliwości realizacji tych celów
-jest prztgotowany na podjęcie ryzyka wyboru takiego wariantu, przy którym stosunek przewidywanych korzyści i podejmowanego ryzyka jest najlepszy.
25. Planowanie- podejmowanie decyzji dotyczących przyszłości.
26. CZYM JEST PLANOWANIE?:
-definiowanie celów
-wyznaczaniem środków ich realizacji
-ustalaniem innych czynników osiągnięcia celów (np. terminów)
Planowanie może być podstawowym instrumentem zarządzania organizacją- bez względu na jej wielkość i otoczenie.
27. Cele są częścią ludzkiej natury!
Warto pamiętać:
*Nie można życ bez celu: albo sam planujesz swoje życie albo robią to za Ciebie inni!
*Nie szukaj sensu życia- nadaj mu sens!
*Marzenia stanowią podstawę do postawienia celów! Ośmiel się marzyć! Bez marzeń nie ma ambitnych celów
28. JAKIE KORZYŚCI PLANOWANIA?
-precyzowanie celów i kierunków rozwoju organizacji
-aktywne kształtowanie przyszłości
-wyzwalanie motywacji do działania
-operacjonalizacja złożonych celów w konkretne działania
-redukowanie poczucia niepewności
-minimalizowanie sytuacji krytycznych

Precyzyjnie sformuowane cele wzbudzają motywację.
29. ZNACZENIE I POTRZEBA PLANOWANIA ROSNĄ WRAZ ZE WZROSTEM:
-złożoności i technologii
-stopnia specjalizacji
-rozmiarów organizacji
-nakładów inwestycyjnych
-stopnia niepewności
30. PODSTAWOWE ETAPY PLANOWANIA:
1)Diagnoza teraźniejszości: Gdzie jesteśmy?
2)Projekt i wybór celów: Gdzie chcemy być?
3)Projekt i wybór środków działania, czyli: Jak osiągnąć cele?
31. TYPY PLANOWANIA:
a)Strategiczne- wyznacza kierunki rozwoju organizacji, zwykle cele długofalowe
b)Operacyjne (bierzące)- dotyczy konkretnych działań, określa konkretne sposoby realizacji zamierzeń strategicznych
32. WSPÓŁCZESNE PLANOWANIE ZMIENIA SIĘ- staje się coraz bardziej:
-sformalizowane (sformalizować- zapisać)
-zorientowane na otoczenie
-twórcze (kreatywne)
-elastyczne (aby zapewnić przystosowanie do zmian)
-złożone i kosztowne
33. PLANOWANIE STRATEGICZNE?
-koncentruje się na zagadnieniach podstawowych organizacji
-ma charakter długofalowy (czas jest relatywny, zależy od wielkości firmy)
-angażuje zawsze kierownictwo naczelne (ale w ten proces mogą być angażowani także inni na niższych szczeblach)
-stwarza ramy dla planowania bardziej szczegółowego (operacyjnego)
34. STRATEGIA
-opracowany program działania, któfy ma zapewnić realizację misji i celów organizacji (efekt planowania)
-układ w czasie reakcji organizacji na to co dzieje się w jej otoczeniu (strategia nie jest wyraźnie określona)
35. ELEMENTY STRATEGII
-domena działania (gdzie i komu firma sprzedaje, z kim konkuruje…)
-przewaga strategiczna (silna strona np. marka)
-cele strategiczne (co konkretnie firma chce osiągnąć wokreślonym czasie
-funkcjonalne programy działania (konkretne działania)
PLANOWANIE STRATEGICZNE WYMAGA WIZJONERSTWA np. Zbigniew Religa.
36. ETAPY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:
-zdefiniowanie misji organizacji
-analiza zasobów organizacji i jej otoczenia
-identyfikacja strateficznych szans i zagrożeń
-określenie celów długookresowych (zakres koniecznych zmian)
-sformułowanie polityki ogranizacji- zasad jej działania
-opracowanie różnych wariantów strategii
-wybór strategii
37.MISJA ORGANIZACJI - Misja organizacji informuje niejako o podstawowej przycyznie, dla której istnieje organizacja. Zawiera filozogię działania organizacji
Często odpowiada na pytania:
-po co istnieje organizacja
-do cego dąży
-co chce osiągnąć
38. Przykłady misji:
-Zapewnić pacjentom i ich rodzinom opiekę i odpowiedną jakość usług dostarczanych przez efektywną organizację.
-Dać szansę zdrowiu
-Misja General Electric”
39. PRZYKŁAD ANALIZY STRATEGICZNEJ: ANALIZA SWOT
a)Nazwa metody jest akronimem:
*S- strengths (silne strony organizacji)
*W- weaknesses (słabe strony)
*O- opportunities (szansa w otoczeniu)
*T- threats (zagrożenia)
b)Etapy analizy strategicznej SWOT
1.Analiza i ocena wnętrza firmy- zestawienie kluczowych mocnych i słabych stron organizacji
2.Analiza i ocena otoczenia wkategoriach szans i zagrożeń
3.Prognozowanie zmian w otoczeniu
4.Sformułowanie wariantów strategicznych
40. MOCNE STRONY ORGANIZACJI:
-wykwalifikowana kadra
-sprzęt najwyższej jakości
-wysoka jakość usług
-niski poziom kosztów świadczenia usług
-uznanie wśród pacjentów, wysokie miejsce w rankingach
-dobry wizerunek
41. SŁABE STRONY ORGANIZACJI:
-nadmierne zatrudnienie
-niski poziom motywacji personelu
-brak płynności finansowej (brak pieniędzy na regulowanie kosztów)
-przestarzały sprzęt
42. SZANSE DLA ROZWOJU FIRMY
-rosnący popyt na dane usługi
-rosnący popyt na dane usługi
-zmiany w finansowaniu procedur medycznych
-ubezpieczenia dodatkowe/prywatne
43. ZAGROŻENIA DLA ROZWOJU ORGANIZACJI:
-rosnąca konkurencja
-trudny dostęp do kapitału (np. wysokie oprocentowanie kredytów)
-wysokie bezrobocie (zubożenie społeczeństwa), itp…
44. STRATEGIA BUDOWANA PRZY UŻYCIU ANALIZY SWOT:
-opiera się na wykorzystaniu silnych stron organizacji
-szans przewidywanych w otoczeniu
-musi zakadać ograniczenie/wyeliminowanie słabych stron
-musi uwzględniać wpływ ograniczeń/ zagrożeń przewidywanych w otoczeniu
45. PRZYKŁADY STRATEGII W BIZNESIE:
Strategia konkurencji (jak konkurować?):
1/Strategia przywództwa kosztowego (konkurujemy niskimi kosztami)
2/strategia zróżnicowania (unikatowa oferta, np. wysokiej jakości serwis)
3/strategia niszy rynkowej (koncentracja na specyficznej grupie odbiorców)
46. PLANY
-Ze względu na charakter planów wyróżnia się plany:
1/operacyjne, strategiczne
47. BIZNESPLAN- przykłąd szczególnego rodzaju planu (np. przedsięwzięcia)
48. Co przeszkadza w planowaniu?
-niewiara w skuteczność
-planowanie nie jest wkomponowane w system zarządzania
-brak informacji
-brak wiedzy jak planować
-chęć zaoszczędzenia
-lęk przed zmianami
49. ORGANIZOWANIE
-Pozyskiwanie i grupowanie zasobów (ludzi, z. materialnych i finansowych) niezbędnych dla realizacji zamierzonych celów
-To decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji (podkreślony element decyzyjny)
-To stworzenie struktury organizacyjnej (Organizowanie jako proces tworzenia struktury organizacyjnej danej organizacji)
50. STRUKTURA ORGANIZACYJNA
-Całokształt stosunków (relacji) występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością
-Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi (jednostkami organizacyjnymi) danej instytucji.
Uczelnia -> 4 wydziały -> kierunki -> specjalności
Rektor-> pro rektorzy
Dziekan-> prodziekani
Komórki organizacyjne- administracyjne-> dział stypendiów
51. PRZYKŁAD STURKTURY ORGANIZACYJNEJ (w małej firmie)

Struktura zawiera układ jednostek administracyjnych i powiązania między nimi.
52. ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
-Więzi organizacyjne: liniowe, funkcjonalne, informacyjne i techniczne
-Jednostki organizacyjne: Stanowska org., komórki organizacyjne (dział, wydział, sekcja,…) i piony organizacyjne (grupy komórek org)
-Mechanizmy koordynacji: hierarchia, plany itp.
53. JAK POWSTAJE STRUKTURA ORGANIZACYJNA, CZYLI O JEJ PROJEKTOWANIU…
1)Określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki a komórek w większe jednostki oraz ustalenie łączących je więzi;
2)Przydzielenie stanowiskom i komórkom org. Celów i zadań (wynikających z misji i celów organizacji)
3)Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
4)Sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych
54. WYBRANE KLASYCZNE ZASADY PROJEKTOWANIA STKRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
-Zasada hierarchii służbowej
-Zasada jedności kierowania
-Zasada wyraźnego delegowania uprawnień i przestrzegania triady:
zadnia -> uprawnienia -> odpowiedzialność
55. WYBRANE ZASADY SZCZEGÓŁOWE DOTYCZĄCE PROJEKTOWANIA:
-zasada celowości
-zasada optymalnej specjalizacji
-zasada minimum decentralizacji
-uzależnienie rozpiętości kierowania od kwalifikacji, potrzeb pracowników, charakteru zadań
56. ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

Rozpiętość kierowania to liczba osób bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. Zależy od wielu czynników.
57. PRZYKŁADY RÓŻNYCH TYPÓW STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
1)Struktury smukłe i płaskie
2)Sformalizowane i niesformalizowane
3)Struktury:
-liniowe
-funkcjonalne
-dywizjonalna (zakładowa)
-macierzowe
-zadaniowe
58. STRUKTURA DYZIZJONALNA (zakładowa):
Tworzona jest wg takich kryteriów jak:
1)wyroby
2)regiony
3)klienci
59. Zalety:
-Dostosowanie do zmian
-Umożliwia dobrą prezentację wyrobu
-Wyraźnie określa odpowiedzialność
-Równoległe wykonywanie różnych zadań
Przykładem takiej struktury jest:
-bank (np. oddział banku ING Bank Śląski z kierownictwem w Holandii)
-bank (oddział do obsługi klienta detalicznego, oddział do obsługi klienta instytucjonalnego)
60. POLSKO- AMERYKAŃSKIE KLINIKI SERCA- sieć oddziałów
-zostały założone w 2000 roku przez grupę wybitnych lekarzy z Polski i USA z ideą rozpowszechniania najnowszych metod leczenia schorzeń sercowo-naczyniowych poprzez stworzenie sieci nowoczesnych oddziałów kardiologicznych i analogicznych
-oddziały PAKS mieszczą się w Ustroniu, Bielsku- Białej, DG, Kędzierzynie- Koźlu, Starachowicach, Mielcu, Polanicy Zdroju, Nysie, Tychach i Chrzanowie. Zapleczem diagnostyki nieinwazyjnej jest Poradnia Wielospecjalistyczna we Wrocławiu. Kliniki posiadają również pracownie TK i RM w Oleśnicy, DG, Chrzanowie.
-wyposażone w najnowszy sprzed do wykonywania bardzo specjalistycznych badań radiologicznych
61. DLACZEGO STUUKTURY ORGANIZACYJNE RÓŻNIĄ SIĘ?
Na różnice te wpływają takie czynniki jak:
-wiek i wielkość organizacji
-system techniczny i technologia
-ludzie, ich dążenie do władzy
-otoczenie (stanowisko ds. ochrony przeciwpożarowej, ponieważ pojawił się taki wymóg ministerstwa)
62. CZY STURKTURY ORGANIZACYJNE SĄ POTRZEBNE?
Struktura organizacyjna pełni ważne funkcje:
-regulacyjne
-stanowi ramy działań organizacyjnych
-zapewnia realizację celów i strategii
63. ISTOTA FORMALIZACJI- proces utrwalania na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań (sposobów wykonywania zadań), poszczególnych elementów (od poziomu stanowiska) i organizacji jako całości.
64. FORMALIZUJĄC ORGANIZACJĘ TWORZYMY:
wewnętrzne przepisy , które określają:
1)Cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych
2)Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności
3)wzorce (modele) działań
65. DLACZEGO POTRZEBNA JEST FORMALIZACJA?
-Zapewnia realizację celów i zadań
-zapewnia integralność
-ogranicza różnorodność i zachowanie ludzi
-ułatwia wprowadzenie do organizacji nowych jej członków
66. DOKUMENTY ORGANIZACYJNE:
-statut (zawiera najbardziej ogólne informacje)
-regulaminy (w tym organizacyjny, wynagrodzeń, premiowania, pracy…)
*REGULAMIN ORGANIZACYJNY STUDIÓW
-instrukcje
-plany i procedury zarządzania
67. MIARY STOPNIA FORMALIZACJI--Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania
-liczba przepisów organizacyjnych
-stopień szczegółowości przepisów
-stopień ich rygorystyczności (dotkliwości sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisu)
68. CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA:
-rodzaj działalności
-waga i znaczenie celów organizacji
-technologie
-kwalifikacje i umiejętności ludzi
-sytuacja ekonomiczna i inne
69. PRZEFORMALIZOWANIE:
-obowiązuje zbyt wiele i (lub) zbyt rygorystycznych przepisów
-nie pozwalana elastyczne działanie
70. NIEDOFORMALIZOWANIE:
-niedostateczny stopień sformalizowania
-pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji
71. INNE BŁĘDY:
-dysporoporcje w stopniu sformalizowania różnych sfer działania organizacji
-zła jakość przepisów (niejasność, brak zwięzłości, niezrozumiałość, sprzeczność, dublowanie się przepisów)
72. STYLE ZARZĄDZANIA- to sposoby wpływania na ludzi.
73. WŁADZA I JEJ TYPY:
-Możność wpływania na innych (zmieniania zachowań i postaw ludzi).
-Typy władzy wg. Maxa Webera:
a)tradycyjna
b)charyzmatyczna
c)racjonalna (legalna)
74. Charyzma- pewien zespół cech osobowości człowieka
75. ŹRÓDŁA WŁADZY W ORGANIZACJI:
-pozycja w strukturze formalnej organizacji (władza formalna)
-prawo
-własność zasobów
-możliwość kontrolowania rzadkich zasobów (pieniędzy, informacji)
-wiedza, cechy charakteru itp. (autorytet rzeczywisty)
76. STYL ZARZĄDZANIA
-Obejmuje sposoby (szeroko rozumiane) skłaniania podwładnych do realizacji powierzonych im zadań
-Powinien być świadomie kształtowany przez kierownika
-Może być różny
-powinien uwzględnić uwarunkowania sytuacyjne
77. TEORETYCZNY MODEL STYLÓW ZARZĄDZANIA:
style autokratyczne style demokratyczne

Przykładem przywódcy autorytarnego, jest Łukaszenko, który zamknął do więzienia opozycję.
78. CECHY STYU AUTOKRATTYCZNEGO w czystej postaci:
-sam podejmuje decyzje (centralizacja władzy)
-nie deleguje uprawnień
-intensywnie (szczegółowo) kontroluje podwładnych
-nie interesuje się sprawami personelu
-nie pobudza kreatywności, inicjatywy
-wszechobecna kontrola.
79. CECHY STYLU DEMOKRATYCZNEGO:
-preferuje podejmowanie decyzji grupowych
-deleguje uprawnienia
-preferuje kontrolę wyników i rozszerza zakres samokontroli
-interesuje się problemami podwładnych
-aktywnie pobudza kreatywność i inicjatywę pracowników
80. UWARUNKOWANIA STYLU ZARZĄZANIA:
W zależności od sytuacji lepszy jest autokratyczny lub demokratyczny. Jest to uwarunkowane sytuacją.
Od jakich czynników uzależniony jest styl kierowania?
-cechy menedżera, jego doświadczenie, system wartości…
-cechy podwładnych ich wiedza, potrzeba autonomii, doświadczenia, chęć przyjmowania odpowiedzialności
-wpływy czynników zewnętrznych (rodzaj zadań, presja czasu, styl preferowany w firmie, itp.)
Może dość do gwałtownej zmiany systemu zachowania.
81. SIATKA STYLÓW KIEROWANIA (Blake i Moten? )
Dwie zmienne:
1)orientacja na zadanie

Styl osobowy	Optymalny (integrujący)
Styl bierny	Zadaniowy

2)orientacja na ludzi

Styl bierny- kierownik słabo zorientowany na ludzi i na zadania.
Zadaniowy- koncentracja na wynikach, styl o cechach autokratycznych
Styl osobowy-
Optymalny (integrujący)-wiąże się z wysoką orientacją na zadania i na ludzi, jest w praktyce bardzo trudny, udaje się osobom o cechach przywódczych, które wykorzystują różne źródła władzy. Może być uważany jako ideał, do którego należy dążyć. Uważany za styl optymalny.
82. PODEJŚCIE SYTUACYJNE- F. Fiedlera
Skuteczność stylów zarządzania zależy od:
-jakości i stosunków pomiędzy kierownikiem a zespołem (dobra- zła)
-struktury zadań realizowanych przez podwładnych (proste- złożone)
-zakresu władzy kierownika (duży- mały)
83. !!Z badań wynika, że kierownicy:
-zorientowani na zadania i autorytarni- najskuteczniej działali w sytuacjach skrajnych, w których mieli albo bardzo dużą, albo bardzo małą władzę
-zorientowani na pracowników- byli najskuteczniejsi, gdy mieli umiarkowaną władzę.
84. Teorie- zarządzanie (teoria i praktyka) Koźmiński.
85. KIEROWNIK A PRZYWÓDCA:

Nadzoruje	Inspiruje
Wykorzystuje władzę	Wyzwala ziałania dobrowolnie
Wywołuje lęk	Wzbudza entuzjazm
Używa słowa „ja”	Używa słowa „my”
Zuka winnych niepowodzeń	Szuka drogi do sukcesu
Mówi „proszę to zrobić…”	Mówi „zróbmy to…”

Menedżer powinien przede wszystkim zarządzać uruchomionymi procesami, podczas gdy przywódca wyznacza kierunek i punkt docelowy. Wynika to z różnicy między przewodzeniem a zarządzaniem.
Wg Bennisa:
-kierownik patrzy pod nogi, przywódca na horyzont
-kierownik akceptuje status quo, przywódca go kwestionuje.
86. KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA TRANSFORMACYJNEGO:
Lider transformacyjny:
-posiada wizję rozwoju organizacji
-mobilizuje i inspiruje ludzi do działania
-potrafi kierować zmianami organizacyjnymi
86. SKUTECZNY PRZYWÓDCA:
-zawsze dąży do kontroli różnych źródeł władzy
-umie sprawnie równoważyć orientację na ludzi iż zadania
-dysponuje szczególnymi cechami osobowości i je rozwija
-umie dostosować się do wymogów sytuacji oraz dojrzałości swoich podwładnych
87. ISTOTA I PRZYCYZNY ZMIAN ORGANIZAYCJNYCH
-zmiana stanowi przekształcenie istniejących aspektów organizacji (celów, strategii, struktury organizacyjnej, procesów, granic, kultury organizacyjne itd.)
-czynniki wywołujące zmiany: zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne
88. KOMPLEKSOWE PODEJŚCIE DO ZMIANY:
-uznanie potrzeby zmiany
-ustalenie celów zmiany
-diagnoza przyczyn
-opracowanie projektu zmiany
-zaplanowanie wdrożenia
-faktyczne wdrożenie zmiany
-ocena efektów
89. PRZYCZYNY OPORÓW WOBEC ZMIAN:
-zmiana jako coś obcego, narzuconego
-zakłócenie rutyny, przyzwyczajeń
-lęk przed nieznanym
-małe korzyści ze zmian
-pracownicy nie dostrzegają korzyści ze mian
-zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy (przywileje)
-poczucie zagrożenia
-świadomość słabych stron planowanych zmian
90. JAK MINIMALIZOWAĆ OPORY WOBEC ZMIAN?
-wysłuchanie
-informowanie i komunikacja
-szkolenia
-uczestnictwo i zaangażowanie
-ułatwianie i wspieranie
-negocjacje
-manipulowanie i kooptacja
-jawne lub ukryte wymuszanie