Zachowania organizacyjne

Wykład 1 (3.10.12)

1. Czynniki wpływające na zachowania ludzi w organizacjach

2. Jakie są przyczyny zachowań ludzi w relacjach władzy, współpracy, komunikacji czy własnego przedmiotu pracy (dzielimy na 3 grupy):
- wpływ otoczenia organizacji.
- miejsce w strukturze organizacyjnej – każdy członek zajmuje określone miejsce w strukturze organizacji, określone uprawnienia (to kształtuje zachowania ludzi w strukturze organizacji).
- kultura organizacyjna – określone wzory i zachowania.

3. zachowania ludzi w relacjach władzy – zachowania: przełożony względem podwładnych i odwrotnie – zwracamy uwagę na ewolucje zachowań w okresie ostatnich 100 lat, w szczególności ostatnich 20-30 lat gdzie nastąpiło zastąpienie cywilizacji przemysłowej cywilizacją informatyczną.
Asymetryczna koncepcja władzy - w jaki sposób nastąpiło zastąpienie tej koncepcji, która odnosiła się do zasadniczej różnicy miedzy podwładnym, a przełożonym

4. zachowania na tle relacji funkcjonalnych – odnoszą się do stosunku pracownika do przedmiotu własnej pracy: jak ją wykonuje, na czym się koncentruje, co uważa za najważniejsze. 2 postawy : 1. Należy do przeszłości, epoka cywilizacji przemysłowej – machinalizacja (podświadome, nawykowe, odruchowe), 2. Epoka cywilizacji informacyjnej.

5. zachowania na tle kooperacji – współpraca ludzi w systemie organizacyjnym. Zachowania w zespołach pracowniczych. Porównanie współczesnych zespołów i ich zasad z zespołami tradycyjnymi. Jakie różnice i jak zmieniają się oczekiwania względem członków zespołów.

6. zachowania na tle komunikacji społecznej – firmy i organizacje funkcjonują tylko wtedy kiedy członkowie organizacji mogą się komunikować. Porównanie do organizmu i nerwów. Organizacja nie może funkcjonować kiedy są bariery w komunikacji. Jakie zachowania sprzyjają w powstaniu barier, a jakie eliminują te bariery.

7. kultura organizacyjna – skutek powtarzalnych zachowań ludzi w organizacji. Z punktu widzenia zmian jakie nastąpiły między tymi dwiema epokami organizacyjnymi. Jak zmienił się sposób zrozumienia podstawowych funkcji kultury organizacji. Kiedyś oczekiwano od kultury pewności i bezpieczeństwa stad przywiązanie do powtarzalności (wiem jak się zachować i co zrobić w takiej i innej sytuacji). Współcześnie człowiek zrozumiał, że nie jest w stanie zapewnić sobie poczucia pewności i bezpieczeństwa. Niepewność jest stałym elementem. Częstotliwość zmian, które następują, jest tak duża, że nie można oczekiwać spełnienia pewności i bezpieczeństwa. Jak sobie radzić z niepewnością żeby się nie wypalić zawodowo.

Zaliczenie polega na testu, wyniki to 40% oceny całkowitej z tego przedmiotu. 60% to ćwiczenia.

Literatura:
to co na ćwiczeniach i 2 cz. Nauka o zarządzaniu naszego profesora, wyd, akademii humanistyczno-ekonomicznej, lodz 2009 zachowania organizacyjne.

Wykład 1
Przyczyny zachowań ludzi w organizacji.
1. Otoczenie organizacji
współczesne otoczenie różni się od otoczenia sprzed lat 100 (czyli okres epoki przemysłowej). Znaczenie różnic np. w 2 połowie XIX w. W. Level założył fabrykę mydła w Anglii, zasłynął tym, że w niekonwencjonalny sposób był kierownikiem i właścicielem, miał biurko po środku firmy otoczone szklanymi ścianami. Przez szklane ściany widział wszystko. Pomysł Levela spodobał się i inni kierownicy przenieśli swoje stanowiska bliżej pracowników – pańskie oko konia tuczy. Kierownik widział co się dzieje na każdym stanowisku i mógł w porę interweniować. Przyczyny niepewności i nieprawidłowości tkwią w samej organizacji i firmie, tam je trzeba usunąć. Fabryka mydła rozrastała się, a dzisiaj jest wielkim koncernem chemicznym. Dzisiejsi kierownicy nie interesują się co jest wewnątrz tylko to co się dzieje w otoczeniu. Tam są szanse i zagrożenia. Współczesny kierownik ocenia rynek, konkurencję, obmyśla strategie i działania wymierzone w otoczenie… ma to zapewnić rozwój albo przetrwanie. Nie to co wewnątrz tylko w otoczeniu.

Czym spowodowane są zmiany w otoczeniu – nasilona konkurencja, wpływ otoczenia. Takim czynnikiem, który powoduje zmianę w otoczeniu jest postępująca globalizacja, która powoduje, że coraz więcej przedsiębiorstw działa globalnie z coraz większą konkurencją (jedni znikają, a na ich miejscu pojawiają się nowi – trochę jak kalejdoskop). Żeby utrzymać się na takim rynku trzeba otoczenie analizować i szybko na nie reagować. Czynnikiem, który spowodował postęp globalizacji była rewolucja informacyjna związana z pojawieniem się technologii mikroprocesorowej komputerów. Umożliwiła ona szybki i bogaty przepływ informacji. Współczesny przedsiębiorca, który dysponuje informacjami zawartymi w internecie może każdego dnia otrzymać informacje w czasie rzeczywistym, które dotyczą wszystkich rynków (wejście na rynek, ceny o produktach, kursy walut i inne ważne czynniki - na ich podstawie podejmuje decyzje o swoich produktach). Wędrówka kapitału, firm i ludzi miedzy krajami świata powoduje globalizacje. Rewolucja informacyjna wspiera globalizacje, a oba czynniki powodują, że otoczenie jest nieprzewidywalne.

Skutki tych cech otoczenia:
- zmiana podstawowej wartości organizacyjnej - w epoce przemysłowej była nią wydajność pracy, dzisiaj zastąpiono ją szybkością reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Współcześnie trzeba szybko zareagować na zmianę w otoczeniu, nie liczy się wydajność w pracy (dzisiaj osiągniecie jej jest łatwe dzięki technologii, co z tego ze możemy produkować więcej jak nie jesteśmy w stanie tego sprzedać, a to jest możliwe tylko wtedy jeśli będziemy szybko reagować na zmiany w otoczeniu),
- klient nasz pan – kiedyś był to zabieg marketingowy, a nie rzeczywisty. Kiedyś klienta traktowano poważnie, ale trudno to wyobrazić sobie w firmie monopolistycznej. Jeśli cos kosztuje to nie ma sensu jeśli sprzedaż nie wzrośnie (np. zmiana koloru auta u forda spowodowałaby dodatkowe koszty, a skoro i tak wszyscy u niego kupią czarne bo nie ma innej firmy produkującej auta, to taki zabieg jest bez sensu). Na globalnym rynku nie ma monopolisty.
- wymagania stawiane pracownikom – oprócz rewolucji organizacyjnej była rewolucja edukacyjna. Dążenie ludzi do zdobywania kwalifikacji jest znakiem naszych czasów, wystarczy zwrócić uwagę na liczbę osób wykształconych kiedyś, a dziś. Zapotrzebowanie na robotników wykwalifikowanych spadnie do zera. Od ludzi wymaga się coraz większej kwalifikacji, więc zwiększa się zainteresowanie.
- stopień złożoności organizacji – występują rożne sprzeczne poglądy – 1. współczesne organizacje coraz bardziej złożone, inne są coraz mniejsze jednostki organizacyjne. Współczesne organizacje koncentrują się na działalności podstawowej, rezygnując z prac pomocniczych i usługowych (kupują usługi u innych firm), kiedyś uważano, że dobra firma ma wszystko u siebie i nie musi szukać niczego w otoczeniu. 2. Druga cecha to dążenie do tworzenia rozmaitych sieci współpracy dla realizacji różnych złożonych projektów. Dana firma wyspecjalizowana w czymś jest elementem struktury sieciowej. We współczesnych firmach stosunek do klienta (klienta nie wolno pościć), dzisiaj żaden kierownik nie odmowi klientowi i przyjmie projekt nawet jeżeli nie ma możliwości zrealizowania, biorą wtedy inne firmy, ta co przyjęła jest koordynatorem projektu i umożliwia osiąganie korzyści innym firma.

2. Struktura organizacyjna – współczesne struktury odzwierciedlają potrzeby organizacji dotyczące szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, musza być elastyczne, łatwe do zmiany. W związku z tym zmianie ulegają cechy organizacji gospodarczej. Kiedyś te struktury miały dużą liczbę szczebli zarządzania, im większa liczba tym informacje wędrują dłużej (przez wszystkie szczeble, wydłużą obieg informacji – może być tolerowana wtedy kiedy nie potrzeba szybkich decyzji.) Współcześnie eliminuje się pośrednie szczeble zarzadzania, zbliża to kierownictwo do stanowisk wykonawczych, informacje przepływają szybciej i szybciej podejmuje się decyzje.
Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych – w tradycyjnych decyzje na wysokich szczeblach, teraz wymuszona decentralizacja, kierownictwo nie może zachować dla siebie dużej ilości decyzji bo to sparaliżuje firmę. Pracownicy wykonawczy podejmują decyzje, diagnozują sytuacje i na tej podstawie mogą podejmować decyzje, ponoszą za nie odpowiedzialność.
Stopień specjalizacji – dawniej stopień wynikający z podziału pracy (fabrycznego) był bardzo wysoki. Kiedyś internista i chirurg, dzisiaj mamy cały szereg specjalizacji (chirurg oka i ręki itd.) Wysoki stopień specjalizacji: dawniej skutek fabrycznego podziału pracy (dana czynność na cały szereg ruchów elementarnych i specjalizacja w ich poszczególnych elementach) dzisiaj eliminuje się systemy taśmowe, zastępuje się je nowymi technologiami (ludzie potrzebni do myślenia!!!)
Standaryzacja – kiedyś rozumiana szeroko, dzisiaj zawęża się przedmiot standaryzacji (standard coraz wyższy, ale przedmiot węższy) Formalizacja – ograniczenie swobody zachowań ludzi w organizacji. Każda organizacja musi mieć jakiś stopień sformalizowania. Nie byłoby organizacji bez reguł. Kiedyś wydawało się, że można przewidzieć wszystko (były wytyczne w jaki sposób co wykonać) wysoki stopień sformalizowania powoduje, że zachowania ludzi stają się przewidywalne, są dokładni, ale współcześni pracownicy maja być kreatywni, maja twórczo podchodzić do pracy. Maja wprowadzać zmiany, a nie trzymać się instrukcji. Dzisiaj stopień sformalizowania jest mniejszy, pracownik musi mieć swobodę by zachowywać się twórczo w wielu sytuacjach w organizacji, albo dokładność albo twórczość, dzisiaj ważniejsze to drugie.

3. zachowanie ludzi w relacjach władzy
asymetryczna koncepcja władzy odnosi się do swoistej asymetrii miedzy pozycją kierownika, a jego podwładnych. Kierownik ma duży dystans społeczny związany z tym, że kierownik musi być mądrzejszy niż podwładni ( z góry lepszy od podwładnych)
Zasady funkcjonowania kierownika:
- kierownikiem najlepszy fachowiec w danym zespole –konsekwencje: nie robi tego w czym był dobry tylko rządzeniem co nie koniecznie może robić dobrze, wtedy rezygnujemy z dobrych fachowców zyskując słabych kierowników. Trzeba zwrócić uwagę jaki rodzaj pracy wykonują, jeśli proste powtarzalne prace łatwo to robić bardzo dobrze, przy pracach złożonych lub w zespołach projektowych (wysokiej klasy specjaliści) ciężko wyobrazić sobie najlepszego ale może mieć dobre cechy.
- kierownik to decydent (podejmuje decyzje – wszystkie!!! Nie dzieli się władzą) – kierownik traci swój czas na podejmowanie decyzji, w którym ze znacznie lepszym skutkiem mogą go zastąpić podwładni. Nie ma czasu zajmować się sprawami na prawdę ważnymi. Całkowita odpowiedzialność, która na nim ciąży powoduje, że podwładni są pozbawieni odpowiedzialności co wpływa niekorzystnie na ich prace (demoralizacja pracowników).
- pełna odpowiedzialność
- kierownik powinien selekcjonować informacje, które przekazuje podwładnym (nie wszystkie, tylko przeanalizowane) – 2 uzasadnienia: 1. Racjonalne – nie powinien mówić bo powoduje szum informacyjny, niepotrzebne informacje do wykonywania swojej pracy, 2. Kierownik nie powinien przekazywać informacji bo podwładni nie będą wiedzieli co zrobić z tymi informacjami (może to demoralizować, np. ciężka sytuacja firmy, zamiast pracować będą zastanawiać się nad swoją sytuacją). Kierownik traktuje pracowników jak rodzice niepełnoletnich dzieci, nie ma partnerskiego podejścia, jeśli się ukrywa informacje to nie traktuje się go jako partnera tylko kogoś gorszego, wtedy nie ma innego sposobu kierowania niż autorytarnym podejściem do ludzi.
Taki kierownik musiał śledzić wszystko, tłumaczyć, podejmować samodzielnie wszystkie decyzje. Kierownik był zajęty relacjami z podwładnymi, otoczenie stawało się zmienne. Każdy z kierowników musiał mieć czas na analizę otoczenia, nie mógł zajmować się tylko podwładnymi musiał dzielić czas na adaptacje, wtedy pojawiła się inna koncepcja zarzadzania. Np. zmniejszenie liczby osób podwładnych , na jakiś czas przynosiło to korzyści ale stworzyło inny problem, małe problemy spowodowały rozrastanie struktury (coraz więcej szczebli). Dopiero doświadczenia struktur organizacyjnych nieprzystosowanych do zmian, w połowie XX w pojawiła się koncepcja zarządzanie partycypacyjne – oznacza przewrót polegający na definicji dobrego kierownika, teraz to jest ktoś kto potrafi wykorzystać potencjał podwładnych, najpierw trzeba go rozwijać, podwładny jest partnerem z którym wspólnie szuka się rozwiązania problemów. Współczesny kierownik ma podejście partnerskie w stosunku do podwładnych (podmiotowe traktowanie podwładnych, nie przedmiotowe jak kiedyś).

Przywódca charyzmatyczny - działa na podwładnych, są mu w stanie się podporządkować bo go cenią, nie dlatego, że się go boja, nie da tego, że to ich obowiązek, tylko dlatego, że go lubią. Przywództwo ma wadę, ubezwłasnowolnienie podwładnych. Przywódca charyzmatyczny chce by podwładni wykorzystali swój potencjał, ale dopóki podwładni chcą mu się podporządkować to nie osiągną tego bo chcą mieć wodza. Wtedy kierownik musi odejść albo zostać i to zaakceptować. Chryzma robi z ludzi niewolników, są szczęśliwi bo mogą służyć swojemu idolowi, niszczą potencjał, nie rozwijają się tylko się podporządkowują mu się. Musi być zastąpione przywództwem racjonalnym

Przywódca racjonalny - stara się od początku nauczyć ludzi samodzielności, stawia im coraz trudniejsze zadania, pomaga kiedy nie są w stanie rozwiązać problemu, ale dyskretnie żeby uwierzyli we własne siły, by sami zaczęli mierzyć się z problemami. W końcu staja się koordynatorami. Podwładni myślą, że sami do tego doszli bez przywódcy (ale on ich pokierował by sami rozwiązywali problemy)

4. Zachowania ludzi w relacjach funkcjonalnych.
Dwie postawy machinalizacja i intelektualizacja własnej pracy.
Machinalizacja – ludzie dochodzą do sprawności zawodowej poprzez powtarzanie sposobów, stosowali je machinalnie. Dzisiaj potrzeba pracowników, którzy zastanawiają się nad tym co robią i czy nadal mogą to wykonywać, dzisiaj tak jak wykonywali to wczoraj – intelektualizacja własnej pracy – nie zawieszam myślenia tylko myślę nad tym co robię, co zmienić by osiągnąć lepszy rezultat albo zmieniły się warunki otoczenia
Machinalizacja była potrzebna do osiągnięcia szybkości i dokładności, osoba intelektualizujaca własna prace, pracuje wolniej ale bardziej efektywniej, usprawnienia powodują, że jest lepszy efekt niż kiedy robił by to machinalnie. Ten co intelektualizuje swoja prace musi być przystosowany do zmian, musi je chcieć dokonywać. Ludzie na ogół nie lubią zmian, dlatego zaszczepienie takiej postawy wcale nie jest proste. Ludzie nie lubią zmian bo wzrasta poczucie niepewności. Kiedy nic się nie zmienia możemy przewidywać, kiedy planujemy zmianę nic nie jest jasne. Może być lepiej, ale nie wiadomo czy nie będzie gorzej, albo będzie, ale dla kogo (ktoś zyska ktoś straci) opory ze zmiana od umiejętności wyeliminowania którego zależy skuteczność upowszechniania intelektualizacji własnej pracy. Opór przeciwko zmianom – sytuacja w której ludzie sprzeciwiają się zmianie wykazując czynne działania uniemożliwiające wprowadzenia zmiany, podważają sens tej zmiany, szukają argumentów przeciwko, strajki itd. Jest to stan psychiczny wyrażany aktywnie. Opór może być bierny, polega na tym, że unikają współpracy z kierownictwem i organizatorami, którzy chcą wprowadzić zmiany, a bez ich pomocy rzadko udaje się uskutecznienie zmian.

W jaki sposób przeciwdziałać oporowi (za tydzień).

Wykład 2 10.10.12

Pogląd wygodnych kierowników – nie jest ważne, czy ludziom podoba się zmiana czy nie – trzeba ją wprowadzić, nieważne czy się dobrze z tym czują czy nie, trzeba to zrobić i poczekać, aż ludzie się z tym oswoją, przystosują się do nowych warunków. Przy takim podejściu do zarządzania zmianami musimy się liczyć z tym, że pozytywne aspekty zmiany nastąpią ze znacznym opóźnieniem, a to jest kosztowne, bo przez pewny czas będzie występować niższa produktywność itd. Dopiero po pewnym czasie projekt okaże swoje walory. Jest to PIERWSZY KOSZT takiego działania - finansowy. DRUGI KOSZT jest natury psychologicznej – pracownicy myślą, że kierownictwo robi im na złość, a pracodawcy sądzą, że pracownicy są leniwi, chcą iść na łatwiznę. Prowadzi to do powstania dystansu między nimi, złej atmosfery społecznej w organizacji, a to też prowadzi do niższej efektywności.

Trzeba unikać takich działań i opracowywać inne, które będą korzystniejsze.

Kite Davis (?) zaproponował 3 metody namawiania ludzi do zmian:

1) najmniej skuteczna – perswazyjna -> kierownik rozmawia z pracownikami, przekonuje ich, przedstawia argumenty za i przeciw, mówi im, że zmiana jest nieuchronna, tłumaczy im przyczyny zmiany i przedstawia mnóstwo detali. Ludzie mogą zacząć plotkować i straszyć się nawzajem poszukując pocieszenia – że zmiana nie będzie taka zła jak się im wydaje, jak się obawiają. Wtedy kierownictwo musi się zająć wyjaśnianiem wszystkich tych plotek, co zabiera mnóstwo czasu i energii.

2) metoda lepsza - konsultacyjna -> kierownik zastępuje komunikację jednostronną komunikacją dwustronną – kiedy kierownik wszystko tłumaczy pracownikom, zachęca ich także, żeby od razu mówili mu jakie są ich obawy i zadawali pytania. Jeśli od razu uzyska takie informacje, może od razu zastanowić się, czy można zmienić projekt zmiany. Organizacja jest systemem ekwifinalnym (http://pl.wikipedia.org/wiki/Ekwifinalno%C5%9B%C4%87_firmy). Ta metoda stosowana jest po to, aby kierownik znając obawy pracowników, mógł dostosować swój projekt zmiany, tak, aby osiągnąć jak najlepszy rezultat. Jednak nie zawsze może mu się udać znaleźć taką alternatywę.

3) metoda najlepsza – partycypacyjna, negocjacyjna -> w przeciwieństwie do dwóch poprzednich kierownik stara się od samego początku wciągnąć podwładnych do projektu powstawania zmiany i do wdrażania tej zmiany. Pracownicy mogą od razu partycypować w projekcie, negocjować z kierownikiem swoje własne warunki zmiany. Trudno potem, żeby sprzeciwiali się czemuś, za czym sami się opowiadali, pod czym się podpisali, na co się zgodzili.

Michel Crosieux (Krozie) stwierdził, że okres adaptacji po wprowadzeniu tych zmian do praktyki trzecią metodą jest bardzo krótki, i to jest właśnie takie skuteczne – korzystne. Dzieje się tak ponieważ zostaje odwrócona kolejność – tradycyjnie ludzie dowiaduję się o tym, jak wyglądać będzie zmiana po tym jak zostaje ona wprowadzona. Dzięki metodzie negocjacyjnej proces ten jest odwrócony

Kurt Levin i Edgar Shane -> zaprojektowali 3fazowy cykl zmiany

1) FAZA rozmrażania -> odnosi się do tego, że trzeba rozmrozić mocno zakorzenione wzorce w organizacji (zamrożone). Odmrozić chcą je przez kontrolowany kryzys w organizacji. Kierownik zaczyna narzekać na błędy w działaniu organizacji, pracownicy najpierw sądzą, że to ich wina, że to do nich pretensje, jednak później zauważają, że problem nie leży w ich samych i w ich pracy, ale w systemie organizacyjnym całej jednostki. Dzięki temu rozluźnia się ich myślenie i sami zaczynają zauważać, że może przydałaby się zmiana w systemie organizacyjnym. Kiedy kierownik słyszy uwagi od ludzi, kierownik wie, że myślenie ludzi zaczęło się rozmrażać – przestali traktować rozwiązania organizacyjne jako normalne, oczywiste, takie jaką muszą być. Zaczynają otwierać się kulturowo na możliwość zmiany.

2) FAZA zmieniania -> kierownik zwraca się do ludzi i mówi im, że skoro wszyscy widzą, że coś jest źle, to może powinniśmy się zastanowić, jak można coś zmienić. Tworzone są zespoły pracowników, którzy mają dyskutować na temat tego, jak można poprawić sytuację w jednostce. Zespoły powinny liczyć mniej niż 10 osób, żeby każdy musiał się wypowiedzieć. Zespoły powinny też być tworzone z ludzi, którzy pracują w różnych oddziałach organizacji na różnych szczeblach, w różnych obszarów. Taka dyskusja będzie wtedy bardziej płodna. To ta sama zasada, która sprawia, że społeczeństwa lub jednostki wielokulturowe, wieloetniczne są zawsze bardziej innowacyjne i lepiej sobie radzą niż organizacje jednokulturowe. Kierownik nie należy do żadnego zespołu, wędruje między każdym zespołem i dyskutuje, ale nie wysuwa się na pierwszy plan, musi czasem ustąpić. Ta faza kończy się, kiedy pojawiają się wyraźne zarysy projektu zmiany.

3) FAZA zamrażanie -> stabilizowanie i utrwalanie stereotypów, które na pewno będą odgrywały dużą rolę w nowym działaniu organizacji. Kierownik postępuje zupełnie inaczej niż w fazie 1. Tym razem chwali bez końca następstwa i korzyści płynące z wdrożone projektu. Robi to też po to, żeby zaprzestać dyskusji nad nowymi projektami.

Jednak zmiany muszą być wprowadzane coraz szybciej dlatego dąży się do wprowadzania w firmie PROINNOWACYJNEJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ, w przypadku której nie ma już oporów przy wprowadzaniu zmian. Dzięki temu ludzie prezentują postawę intelektualizacji własnej pracy, nie boją się zmian, nie traktują ich jako zagrożenia, a jako szansę. Boją się stabilizacji i zaprzestania zmian, bo wiedzą, że to zabiera im możliwości.

Jednak by taka kultura była możliwa musi być spełniony szereg warunków -

- wysokie kwalifikacje pracowników i ich świadomość

- organizacja musi posiadać pewne cechy:

* zakres czynności pracownika musi być taki, aby w pełni wykorzystywać potencjał zawodowy, nie można ludziom życia ułatwiać (30 lat temu to byłaby herezja, panowała wtedy symplifikacja pracy) , nie można sprawić, by pracownik był analfabetom wtórnym, cofał się, zapominał to, czego się nauczył. Czasem warto pracownikowi powierzyć jakieś zadania, które trochę wykraczają poza zdolności pracownika – wyzwania zawodowe. Od czasu do czasu powinno się przed pracownikiem pojawiać, nie często, lecz czasem.

* pracownik powinien czuć się gospodarzem na swoim stanowisku pracy – będzie się tak czuł, jeśli będzie miał do dyspozycji pakiet decyzyjny – będzie czuł się odpowiedzialny za coś.

*zasada znajomości szerszego kontekstu zadania –każdy pracownik powinien wiedzieć, do czego to co on robi będzie w przyszłości potrzebne. Wtedy wie, że to, co robi ma sensu i służy większemu dobru. Z tego wynika decentralizacja stanowisk pracy.

Relacje kooperacyjne

Zachowania ludzi w relacjach kooperacyjnych mają miejsce w różnych zespołach pracowniczych – mogą być one tradycyjne lub nowoczesne. Kiedyś tworzono zespoły funkcjonalne – zespół funkcjonalny służy do wykonywania jednej powtarzalnej czynności, funkcji np. murarze, tynkarze. Teraz tworzy się zespoły przedmiotowe – składają się z ludzi o różnych zawodach i oni wszyscy wchodzą w skład zespołu, który może razem wykonać cały projekt.

Przykład – wprowadzanie produktu na rynek.

Zespoły funkcjonalne – produkt przechodzi od konstrukcji do działu marketingu całą długą drogę – bardzo mało efektywne i czasochłonne – trudno o znalezienie optymalnych rozwiązań, każda następna osoba w linii nie ma wpływu na to, co zrobił poprzedni.

Zespoły przedmiotowe – zostaje powołana komórka organizacyjna (po jednym ze specjalistów z każdego cyklu powstawania produktu) – praca zespołowa – pracują razem nad najlepszym rozwiązaniem.

Czas – kiedyś był nieokreślony, póki komórka póki była potrzebna , to istniała. Teraz tworzy się zespoły tymczasowe – np. na parę miesięcy tworzenia danego projektu. Kiedy ukończony jest projekt, pracownicy lądują w innym zespole lub też czekają na inny.

Podejście procesowe (teraz) <-> podejście strukturalne (dawniej)

Podejście strukturalne wyklucza wysoką jakość wykonania – nie można od tych samych ludzi, że będą dobrze wykonywać każde powierzone zadanie, jeśli zadania się od siebie różnią. Po to stosuje się podejście procesowe polegające na tym, że to nie zadanie kierowane jest do zespołu, ale to zespół jest dobierany specjalnie do zadania.

Kiedyś: zadanie -> LUDZIE

Teraz: ludzie -> ZADANIE

Jakie są więc relacje ludzi w takich a nie innych zespołach?

Kiedyś, w cenie był pracownik konformistyczny – który poddawał się innym. To był kiedyś dobry członek zespołu – zgadzał się na wszystko, nie było z nim problemu. Z kolei złymi członkami zespołu byli ci, którzy mieli swoje zdanie, chcieli coś zmienić, dyskutowali – to opóźniało pracę.

We współczesnych zespołach jest oczywiście zupełnie inaczej – dobrym pracownikiem jest pracownik, który jest aktywny, krytyczny, przejmuje inicjatywę, chce coś zmienić, dyskutuje, kłóci się, po to, aby osiągnąć swój cel. W takiej atmosferze można znaleźć lepsze rozwiązania. Świadczy to o zaangażowaniu w zadanie, jest to atmosfera bardziej twórcza. Pracownik asertywny! Różnice zdań sprawiają, że można wybrać jak najlepszy sposób dojścia do wspólnego celu. Oczywiście nie można tego mylić z konfliktem w aspekcie rywalizacyjnym – wtedy cele są różne. W powyższym przypadku powinien występować kontekst kooperacyjny.

Obecnie pracownicy dbają o jak najlepszą jakość wykonania projektu, bo wiedzą, że dzięki temu mogą dostać miejsce w kolejny, lepszym, zespole projektowym i w ten sposób ich kariera będzie się rozwijać.

Kiedyś otoczenie było traktowane jako coś pełne zagrożeń – konkurentów itp. Zwiększało się poziom integracji poprzez tworzenie wroga na zewnątrz.

Teraz tak się już nie robi, w otoczeniu są eksperci, specjaliści, do których można się zwrócić po pomoc. W otoczeniu są też inne zespoły, do których można dołączyć po zakończeniu swojego projektu. Jest to otoczenie pełne szans.

Winni są i firmy i pracownicy!

Firmy muszą kontrolować swoje koszty w warunkach konkurencji i wolnego rynku – coraz częściej eksperci nie są potrzebni na pełny etat, coraz częściej zatrudniani są na pół etatu, tymczasowo, dorywczo, na umowę – zlecenie. Z kolei pracownicy dążą do jak najwyższych zarobków, aby poprawić swoją sytuację materialną więc szukają wciąż nowego zatrudnienia, nie chcą się wiązać na stałe z jedną firmą.

Zachowania ludzi w sytuacjach komunikacyjnych

Komunikacja jest wtedy, kiedy odbiorca informacji odebrał ją dokładnie tak, jak chciał tego nadawca informacji.

Od czego zależy efektywność komunikacji w systemie organizacyjnym?

Najprościej – od podobieństwa nadawcy i odbiory (kulturowego) – łatwiej porozumiewają się ze sobą ludzie w tym samym wieku, z tego samego kraju, środowiska, wykonujący ten sam zawód. Inaczej w komunikacji mogą występować liczne problemy. Komunikacja dwustronna, nie jednostronna.

Bariery komunikacyjne

1) społeczno-kulturowe – związane z występowaniem stereotypów kulturowych, do których jesteśmy przyzwyczajeni, działają jak „protezy intelektualne”, którymi posługujemy się komunikując się z innymi

* kategoryzacja obiektów – przypisujemy obiektowi cechy, jakie naszym zdaniem ma cała kategoria tych obiektów

* polaryzacja – kiedy nie chcemy zauważać, że różne zjawiska nie są czarno-białe, a ma wiele odcieni szarości – sytuacje są pośrednie, lepsze, gorsze, ale nie całkiem dobre lub całkiem złe; przeszkodą w komunikacji jest żądanie radykalnych sądów – tak lub nie.

* generalizacji – znamy już kogoś lub coś takiego a nie innego i na podstawie tej cechy w sposób nieupoważniony wyrabiamy sobie zdanie na temat całości

*petryfikacja – nie dostrzegamy zmian – skamielina – jesteśmy przekonani, że ktoś i coś nie może się już zmienić, skoro jest taki jak my myślimy, a przecież „tylko krowa nie zmienia zdanie”

*projekcja – próbujemy przekazać swoje przekonania komuś, kogo nie znamy, i kogo przekonań nie znamy; wychodzimy z założenia, że każdy uważa tak, jak my, bo przecież my wiemy najlepiej, więc każdy inny inteligentny człowiek powinien też tak myśleć.

2) organizacyjne – związane z cechami formalnymi organizacji.

Wynikają z błędów np. liczba szczebli zarządzania, informacje ulegają zniekształcaniu (głuchy telefon); wąska specjalizacja rozmaitych zespołów pracowniczych – poważne bariery komunikacyjne między nimi ponieważ członkowie tych zespołów mają inne priorytety, nie mają wspólnego celu. Kolejny błąd – szumy informacyjne – wynikają z nadmiaru informacji jaki się przekazuje, nie trzeba mówić o wszystkim, tylko o rzeczach najważniejszych. Może być też to wina porozumiewania się przez urządzenia komunikacyjne, a nie twarzą w twarz.

Zasadnicza różnica między komunikacją w epoce przemysłowej i w epoce współczesnej polega na dysonansie poznawczym.

Dysonans poznawczy – otrzymujemy informację, która przeczy czemuś, co wiemy, wynika z niej, że byliśmy w błędzie – ciężko jest się przyznać, że długo byliśmy w błędzie.

Jak reagujemy?

Stereotypami – nie chcemy brać żadnej innej opcji pod uwagę, ja wiem swoje i tyle. Nie rezygnujemy ze swoich stereotypów. Obecnie na dysonans poznawczy reagować inaczej – trzeba uświadomić sobie, że stereotypy kulturowe przeszkadzają nam, a nie pomagają. Sprawdzamy informacje, który otrzymaliśmy, dociekamy, że się myliliśmy, nauczyliśmy się czegoś nowego – i z tego powodu nie powinniśmy czuć dyskomfortu, ale być zadowoleni, że zostaliśmy wyprowadzeni z błędu i teraz jesteśmy mądrzejsi.

Wykład 3 , 17.10.12

Różnica, ujęcie kultury w naukach o zarzadzaniu od tego w naukach humanistycznych.

W nauce o zarzadzaniu nie możemy się powstrzymać od wartościowania kultur. Są kultury, które mogą sprzyjać realizacji celów, a inne przeszkadzają w realizacji. Kierownik nie może akceptować wszystkich kultur, powinien wykorzenić te co przeszkadzają, powinien wspierać te co wspomagają. Jest to relatywne podejście. Z tego względu nie ma kultur dobrych/lub złych na zawsze, są one takie tylko w pewnym momencie. Dobra kultura może stać się zła kiedy cechy formalnej organizacji ulegają zmianie. To co wcześniej służyło teraz staje się przeszkodą. Wartościowanie kultur jest relatywne.

Kulturę traktuje się szeroko - wchodzą wszystkie cechy.

Pojęcie kultury organizacyjnej z punktu widzenia nauki o zarzadzaniu. Kulturą organizacyjną nazywamy utrwalony w danym środowisku społecznym - organizacji, zbiór wspólnych wzorów myślenia i zachowania, mających znaczenie (pozytywne/negatywne) dla realizacji formalnych celów organizacyjnych. Kierownik ma się interesować tylko tymi wzorami kulturowymi, które wspomagają albo przeszkadzają.

Kultura organizacyjna stanowi pewien system kulturowy. Są 3 grupy:
1. Wzory myślenia :
- założenia kulturowe inaczej wierzenia – światopogląd, odpowiedzi jakie ludzie sobie udzielają na jego podstawowe - pytania egzystencyjne. Oceny światopoglądowe dotyczą wierzeń, każdy ma do tego prawo i nie można powiedzieć, że jeden ma rację drugi nie.
- wartości – wpływ na wartości, nie jest wyłączny tzn. bywa tak, że nie ma spójności między. Wartości to są przedmioty, stany rzeczy, sytuacje itd., które ludzie chcą osiągnąć - to co wprawia ludzi w ruch; co sprawia, że im się chce; coś cennego. Wspólna hierarchia wartości, jakaś wartość jest szczególnie ważna, a inna mniej itd. Dopóki mówimy, że jest coś dla nas ważne to jest wartością. Wartości można podzielić na wartości deklarowane i realizowane. Deklarowane to te, o których ludzie mówią, że są im bliskie, a realizowane to te, które faktycznie realizują.
- normy społeczne – w przeciwieństwie do wartości są to artykułowane powinności czyli nakazy i zakazy. Co należy, a czego niewolno robić. Częściej niż w przypadku wartości mamy tutaj naśladownictwo. 1. Są to normy moralne (co dobre, co złe; co dobre chwalone, co złe traktowane jako niewłaściwe i tak postępować nie wolno). 2. Normy obyczajowe- co wypada, a czego nie wypada robić w danym środowisku – wynika z przywiązania ludzi do pewnych norm zachowań. Te konwencje ulegają zmianom. Wyłamanie z się z konwencji jest obojętne. O ile wyłamanie się z norm moralnych zasługuje na potępienie, tak złamanie norm obyczajowych tak nie razi. 3. Normy prakseologiczne (o sprawnym działaniu), określenie tego co jest właściwe z punktu widzenia danej pracy – reguły sztuki w danym zawodzie.

2. Kulturowe wzory zachowań. – w przeciwieństwie do sytuacyjnych wzorów, oznaczają pewne stereotypy, tzn. pewne nawyki (w niektórych sytuacjach zachowujemy się w sposób bezmyślny). Sytuacyjne wzory zachowań oznaczają, że człowiek dokonuje analizy sytuacji, zachowanie racjonalne.

3. Symbole kulturowe – przejawy danej kultury, to co jest widoczne dla kogoś kto nie jest danym członkiem grupy społecznej, widzi symbole kulturowe, które pozwalają stwierdzić, że w danej grupie jest jakaś kultura. Żeby ocenić jaka jest ta kultura musi przebywać w tej kulturze dłużej. Symbole kulturowe pełnią ważną rolę wychowawczą, posługując się nimi upowszechniamy i utrwalamy w danym środowisku określone wzory myślenia i zachowań. Symbole kulturowe służą do wychowania kulturowego.
Symbole kulturowe:
-fizyczne – znaki, znaczki, odznaki, sposób ubierania się, tatuaże, fryzury… wtedy kiedy ktoś używa tych symboli w sposób świadomy, wtedy kiedy ktoś ubiera się w określony sposób po to by przynależeć do danej subkultury. Niektórzy ludzie robią to świadomie.
- symbole językowe –w każdym środowisku nieuchronnie powstaje specyficzny język środowisk - pewne hasła i słowa, które maja pewne określenie, skróty, zawołania, przydomki. Tak zwany język środowiskowy., oprócz języka mówionego, ciała i gestów, to są jeszcze mity kulturowe/organizacyjne to są opowieści, anegdoty, historyjki, które dotyczą elementu życia historycznego w danym środowisku – przekaz kulturowy, co wolno a czego nie wolno w danej grupie środowiskowej. tabu - to o czym się nie mówi, czyli poruszanie pewnych tematów w złym tonie / guście jeśli lamie to tabu.
- behawioralne – odnoszą się do rytuałów, odświętnie – ceremonie. Potrzebne ponieważ dają ludziom poczucie bezpieczeństwa. Potrafimy przewidzieć jak się zachować i jak się ktoś zachowa – poczucie bezpieczeństwa. Jeśli nie wiemy to odczuwamy tremę. Dążenie do rytualizacji życia uzasadnione dążeniem ludzi do bezpieczeństwa.
- symbole osobowe – w roli symbolu konkretny człowiek stawiany za wzór. Zachowuj się jak kowalski (pozytywny), nie zachowuj się jak Nowak (negatywny).

Proces kształtowania się kultury – wiele ludzi, wiele kultur, po pewnym czasie wspólne zachowania w organizacji. Dzieje się tak dzięki:
- interakcje społeczne w organizacji – proces, który polega na tym, że niektóre wzory ulegają zapomnieniu, natomiast inne się upowszechniają, stają się popularne w danym środowisku. Decydują o tym 2 czynniki : zróżnicowania skuteczność symboli, różnicowana atrakcyjność ludzi w danym środowisku (bardziej atrakcyjni i mniej, bardziej atrakcyjni – inteligencja, psychika i walory estetyczne, staja się wzorcem do naśladowania przez innych),
- wymagania formalnej organizacji, 3 elementy składające się na role na danym środowisku: zakres obowiązków, uprawnień. Człowiek patrzy na formalne cechy organizacji przez pryzmat swoich nawyków kulturowych. Wyobrażenia bardziej lub mniej zbieżne z oczekiwaniami kierownika.
- kierownik – autorytet, oddziałuje na sposób myślenia podwładnych ponieważ na nim się skupiają. Jeśli chcemy być w organizacji musimy szanować kierownika. Instrumenty:
*koncentracja uwagi
*modelowanie roli - przypomina w tym aktora, ma skłonić podwładnych do akceptowania wzorca
* oddziałuje poprzez własny styl kierowania

Różnica miedzy kulturami organizacyjnymi epoki przemysłowej i informacyjnej.
różne kultury kiedyś i dzisiaj. Jest cos wspólnego choć całkiem innego – stosunek ludzi do niepewności. Dawne kultury traktowane były jako sposób redukowania niepewności. Jak redukować niepewność, co zrobić żeby ludzie czuli się pewniej, a co za tym idzie bezpieczniej. Współczesny człowiek stracił złudzenia, że cokolwiek może pomoc w zredukowaniu niepewności. Niepewność najbardziej trwała cecha w ludzkiej egzystencji. Zmiana goni zmianę. Niczego nie można przewidzieć.

Redukcja niepewności 3 filary:
-autorytalny kierownik, który podejmuje wszystkie decyzje bierze na siebie obowiązki i odpowiedzialność. Pracownicy wykonują tylko polecenie kierownika. To kierownik musi starać się reagować na sytuacje niepewne, podwładni tego nie musza więc są spokojni. W epoce informacyjnej – kierownicy każą pracownikom aby sami myśleli bo oni zajmują się już czymś innym. Współczesny pracownik zyskał autonomie ale w ślad za tą emancypacją idzie poczucie niepewności. Pracownik musi sobie radzić z niepewnością, musi rozwiązywać problemy, które kiedyś miała rozwiązywać kadra kierownicza. Upadek pierwszego filaru.
- formalizacja – kreuje się własny przewidywalny świat nad, którym pozornie ma się kontrole. Ustala się zasady i normy. Panujemy nad tym światem bo go stworzyliśmy. Formalny świat zderza się z rzeczywistością i okazuje się, że chcąc postępować zgodnie z formalnymi ustaleniami nie osiągnie się celów i pracy dobrze. Pracownicy w wysoce sformalizowanych systemach zdają sobie sprawę, że skoro będzie trzymać się przepisów nic nie wyjdzie z pracy, ale nie może złamać regulaminu. Wysoki stopień sformalizowania nie raził w sytuacjach względnej stabilizacji otoczenia, która powodowała, że można był stabilizować sposób realizacji zadań. Zmiany następowały rzadko. Dzisiaj mamy do czynienie z coraz częstszymi zmianami, które wymuszają adaptacje do dynamicznego otoczenia. Korzystanie z regulaminu pokazuje, że idziemy złą drogą wiec trzeba zrobić to co trzeba – uchylanie przepisów, pozostawianie ludziom wolnej ręki. Są obszary gdzie formalizacja musi być wysoka, jednak coraz więcej pozostawia się ludziom swobody.
- kolektywizm – działanie w grupie/zespole, przy czym kiedyś były to szczególne zespoły gdzie ludzie mieli poczucie wspólnoty i bezpieczeństwa. Zdawali sobie sprawę, że grupa jest silniejsza od jednostki. Jeśli ja czegoś nie wiem /nie umiem to ktoś inny umie (teraz niby tez obowiązuje) . Dzisiaj od członków zespołu oczekuje się kreatywności, a nie bycia posłusznym. Współczesny członek zespołu powinien zachować swój indywidualizm w zespole – hasło współczesności. Zwiększa się niepewność. Kiedyś łatwiej było być członkiem w zespole niż dzisiaj. Problemy: jak nie będę mieć pomysłu, jak nie uda mi się zaproponować, może nie będą chcieli mnie mieć w zespole.

Te zmiany wskazują, że od współczesnych kultur nie oczekuje się redukowania niepewności tylko podpowiedzi w różnych wzorach kulturowych, jak sobie radzić z niepewnością.