RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
1 Pojęcie kosztu. Systemy rachunku kosztów
1. Aktywa, koszty, straty
Rozpatrując problem klasyfikacji zużycia zasobów, tzn. odpowiedzi na pytanie, czy koszty powinny obciążać wynik finansowy okresu, w którym powstały, czy też powinny być aktywowane, należy stosować się do zasady współmierności: niech koszty podążają za przychodami. Generalnie nakłady uznaje się za koszty nie w momencie poniesienia lecz wtedy, gdy produkt zwiększa wartość przychodów ze sprzedaży.
Jeśli odwołać się do definicji aktywów, która mówi że aktywa są to środki gospodarcze, które:
są mierzalne w jednostkach pieniężnych,
mają zdolność przynoszenia korzyści ekonomicznych,
korzyści z dysponowania nimi należą do jednostki,
to sformułować można następujący przepis postępowania z kosztami.
Jeśli nakłady generują przychody w większej niż jeden liczbie okresów, to i koszty muszą być rozdzielone na tę liczbę okresów (np. amortyzacja). Jeśli dany nakład nie generuje przyszłych przychodów, to nie może być aktywowany (koszty zarządu).
Ogólna reguła jest następująca:
| okres osiągania korzyści | księgowanie nakładów |
|---|---|
| przyszłe | jako aktywa |
| bieżący | jako koszty |
| żaden | jako straty |
2. Koszt a wydatek
Koszty związane są z ponoszonymi wydatkami, ale nie wszystkie wydatki mają charakter kosztów. Powstanie kosztu może być niezależne w czasie od dokonywanych wydatków. Wycena ponoszonych kosztów opiera się z reguły na ponoszonych wydatkach.
3. Definicja kosztu wg E. Burzym
Koszt jest to niezbędne gospodarczo zużycie środków rzeczowych oraz usług obcych, wyrażone w cenach, a także niezbędne wykorzystanie pracy żywej, wyrażone w płacach, związane z efektem użytecznym powstałym w danym okresie na jakimkolwiek odcinku całokształtu działalności przedsiębiorstwa.
4. Systemy rachunku kosztów
Dokonując klasyfikacji systemów rachunków kosztów wyodrębnić można trzy kryteria:
Organizacja procesu wytwarzania: proces ciągły czy zleceniowy. Proces zleceniowy może być oparty na zasadach ABC, każdy może być zorganizowany wg zasad JIT.
Sposób wyceny produktów: rachunek absorpcyjny (pełny), czyli wycena po kosztach bezpośrednich i pośrednich; rachunek kosztów bezpośrednich; rachunek kosztów zmiennych.
Sposób kontroli kosztów:
Rachunek kosztów rzeczywistych: Brak kontroli kosztów;
Rachunek kosztów normalnych: Absorpcja kosztów pośrednich wg planowanego wskaźnika narzutu wraz z rozliczaniem powstałych odchyleń, wzorce ustalane na podstawie kosztów z okresów poprzednich, zwykle jako średnia;
Rachunek kosztów standardowych (postulowanych): wzorce (standardy) budowane są poprzez nawiązanie do kategorii wartości ekonomicznej, niezależnie od kosztów poniesionych w okresach poprzednich. Pomiar kosztów rzeczywistych umożliwia ustalenie odchyleń oraz analizę ich przyczyn. Jest to rachunek zapoczątkowany przez Taylora.
| Klasyfikacja kosztów w rachunku systematycznym |
|---|
| Kryterium |
| Możliwość przypisania kosztu do obiektu |
| Rodzaj zużytego środka gospodarczego |
| Stan ukończenia działalności |
| Rodzaj działalności |
| Klasyfikacja kosztów w rachunkach problemowych i planowaniu |
|---|
| Kryterium |
| Reakcja wartości na rozmiar działalności |
| Wpływ na decyzje |
| Stan dokonania |
| Możliwość kontroli |
Metody wyodrębniania kosztów stałych i zmiennych
Pierwszą z metod tego typu jest metoda nazywana w literaturze anglosaskiej low-high, a bazująca na obliczaniu kosztu krańcowego, który jest w istocie jednostkowym kosztem zmiennym. W metodzie tej wykorzystuje się zależność:
kz = Kc / V
gdzie:
Kc - przyrost kosztów całkowitych,
V - przyrost rozmiaru produkcji.
Posługując się tą metodą należy pamiętać, by obliczając przyrost kosztów całkowitych i przyrost rozmiaru produkcji, a dysponując danymi za kilka okresów, uwzględnić w rachunkach te okresy, w których produkcja była największa i najmniejsza. Tylko w ten sposób osiągnie się dobre przybliżenia zmienności kosztów w całym zakresie zmian V.
Zamiast metody low-high można zastosować metodę najmniejszych kwadratów, w której dokonuje się oszacowania parametrów liniowej funkcji koszty całkowitego na podstawie danych empirycznych.
Powyższe kwestie zilustrowano przykładem 2, w którym przyjmuje się, że wartość kosztów opisuje funkcja o równaniu: .
Przykład 1
W dziale księgowości pewnej jednostki gospodarczej zestawiono następujące dane o wielkości produkcji w ciągu ostatnich sześciu miesięcy i odpowiadającym tej produkcji całkowitym kosztom pośrednim:
| miesiąc | rozmiar produkcji | koszty całkowite |
|---|---|---|
| 1 | 1.100 | 900 |
| 2 | 1.400 | 1.100 |
| 3 | 1.000 | 800 |
| 4 | 1.300 | 1.000 |
| 5 | 1.500 | 1.200 |
| 6 | 1.600 | 1.250 |
Na podstawie powyższych danych można ustalić średnią wartość jednostkowego kosztu zmiennego oraz wartość miesięcznych kosztów stałych.
Wykorzystując metodę low-high otrzymamy następujące wartości:
kz = (1.250 zł – 800 zł) / (1.600 szt. – 1.000 szt.) = 0,75 zł/szt.,
Ks = Kc - kz* V = 1.250 – 0,75*1.600 = 50 zł.
Warto zwrócić uwagę, że gdyby wybrać inną parę punktów do obliczania wartości kosztów to wyniki byłyby nieco inne.
Posługując się metodą najmniejszych kwadratów otrzymamy następujące wartości parametrów funkcji kosztu całkowitego:
Kc = 0,7484*V + 56,2112.
Oszacowane w ten sposób koszty: stały 56,2112 oraz zmienny jednostkowy 0,7484 są oczywiście nieco inne niż w poprzednim rachunku, a różnica wynika z właściwości metod. Oszacowanie uzyskane z metody najmniejszych kwadratów należy uznać za lepsze.
Wykres dopasowanej funkcji i danych empirycznych jest następujący:
Definicja kosztu wg ustawy o rachunkowości
Koszt wytworzenia produktu obejmuje koszty pozostające w bezpośrednim związku z danym produktem oraz uzasadnioną część kosztów pośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu.
Koszty bezpośrednie obejmują wartość zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia związane bezpośrednio z produkcją i inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje w dniu wyceny.
Do uzasadnionej, odpowiedniej do okresu wytwarzania produktu, części kosztów pośrednich zalicza się zmienne pośrednie koszty produkcji oraz tę część stałych, pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.
Za normalny poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych uznaje się przeciętną, zgodną z oczekiwaniami w typowych warunkach, wielkość produkcji za daną liczbę okresów lub sezonów, przy uwzględnieniu planowych remontów.
Jeżeli nie jest możliwe ustalenie kosztu wytworzenia produktu, jego wyceny dokonuje się według ceny sprzedaży netto takiego samego lub podobnego produktu, pomniejszonej o przeciętnie osiągany przy sprzedaży produktów zysk brutto ze sprzedaży, a w przypadku produktu w toku - także z uwzględnieniem stopnia jego przetworzenia.
Do kosztów wytworzenia produktu nie zalicza się kosztów:
będących konsekwencją nie wykorzystanych zdolności produkcyjnych i strat produkcyjnych,
ogólnego zarządu, które nie są związane z doprowadzaniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje na dzień wyceny,
magazynowania wyrobów gotowych i półproduktów, chyba że poniesienie tych kosztów jest niezbędne w procesie produkcji,
kosztów sprzedaży produktów.
Koszty te wpływają na wynik finansowy okresu sprawozdawczego, w którym zostały poniesione.
W przypadkach uzasadnionych niezbędnym, długotrwałym przygotowaniem towaru lub produktu do sprzedaży, bądź długim okresem wytwarzania produktu, cenę nabycia lub koszt wytworzenia można zwiększyć o koszty obsługi zobowiązań zaciągniętych w celu finansowania zapasu towarów lub produktów w okresie ich przygotowania do sprzedaży, bądź wytworzenia i związanych z nimi różnic kursowych, pomniejszone o przychody z tego tytułu.
Koncepcje ABC i ABM jako podejście do zarządzania
Aby zaspokoić potrzeby klientów dotyczące jakości, godziwej ceny i terminu zarządzający muszą:
współpracować z dostawcami i klientami
postrzegać organizację jako zespoły czynności tworzących wartość dla klientów
kierować środki na czynności zwiększające wartości oczekiwane przez klientów
redukować czynności nie mające wpływu na przyrost wartości
rozeznać łączne koszty tworzenia wartości oczekiwanych przez klientów.
Jeśli zatem strategiczne plany organizacji artykułują potrzebę działalności zgodnej z oczekiwaniami klientów to zarządzający muszą ustawicznie współpracować z dostawcami, i odbiorcami w celu wspólnego doskonalenia procesu wytwarzania, poprawy jakości, redukcji kosztów i optymalizacji terminu dostawy. W zarządzaniu wewnętrznym muszą ustawicznie dokładać starań dla najlepszego wykorzystania środków w celu tworzenia i utrzymywania wartości produktów. W praktyce oznacza to kierowanie środków na czynności zwiększające wartość produktów czyli analizowanie operacji projektowania wyrobów, nabywania środków, produkowania, magazynowania, sprzedawania, wysyłania i obsługi klienta aby właściwie alokować zasoby firmy.
ABM (activity-based management) jest to podejście do zarządzania organizacją, w którym identyfikuje się główne rodzaje działań (activities), określa się środki ekonomiczne zużywane przez daną grupę operacji i klasyfikuje się je jako zwiększające wartość (value adding) lub nie zwiększające wartości (not adding value).
Ta restrukturyzacja systemu rachunkowości zarządczej jest korzystna dla planowania operacyjnego i strategicznego, bowiem dostarcza kwantytatywnej informacji finansowej o wykonaniu na poziomie działań co ułatwia decydowanie o liniach produkcyjnych, segmentach rynku lub grupach klientów. Pomaga kierownictwu w eliminowaniu nieefektywnego zużycia środków i kierowania ich głównie na działania zwiększające wartość. W systemie zarządzania ABM wykorzystuje się rachunek kosztów typu ABC, który pozwala przypisać bardziej precyzyjnie koszty pośrednie najpierw do działań a następnie do produktów. Zatem ABC pomaga kierownictwu podejmować właściwe decyzje cenowe, precyzyjnie wyceniać zapasy i analizować zyskowność na niższym poziomie agregacji.
Łańcuch dostawców i łańcuch wartości stanowią dwa narzędzia, które pomagają zarządzającym na lepsze zrozumienie przebiegu operacji wewnętrznych i zewnętrznych. Łańcuch dostawców jest to wzajemnie zależna grupa jednostek, które wspólnie uczestniczą w dostawach materiałów, podzespołów i produktów dla klientów. Łańcuch wartości określa natomiast sekwencję działań zwiększających wartość aż do produktu finalnego łącznie z jego obsługą u klienta. Ten łańcuch jest różny w różnych firmach w zależności od rozmiaru jednostek i typu działalności wytwórczej. Dla firmy produkującej wyroby łańcuch wartości obejmuje zwykle następujące czynności: marketing, prace badawczo-rozwojowe, zakupy, produkcja, sprzedaż, wysyłki i obsługę klienta. Łańcuch wartości można postrzegać jako element łańcucha dostawców.
Proces analizy czynności
Istotnym procesem warunkującym wprowadzenia systemu ABM jest identyfikacja czynności i ich klasyfikacja względem zwiększania wartości produktu. Czynność uznana za value-adding activity jest tą, która zwiększa wartość produktu lub usługi z punktu widzenia interesu klienta. Na przykład projektowanie bardziej wydajnego silnika, jego produkowanie, montaż w urządzeniach, zabezpieczenie przed korozją, malowanie, itp. Czynność uznana za non value - adding activity dodaje tylko koszty do produktu lub usługi nie zwiększając zupełnie rynkowej wartości produktu. Na przykład może to być transport wewnętrzny, remonty urządzeń, koszty BHP, koszty księgowości. Wszystkie te czynności nie mają jakiegoś negatywnego wydźwięku. Angażują one środki materialne i czas lecz z punktu widzenia klienta, rynkowej wartości produktu, są bezproduktywne. Na wykonanie i wycenę składają się koszty tych dwóch rodzajów czynności. Celem wprowadzania zarządzania ABM opartego o rachunek kosztów typu ABC jest świadoma rekonstrukcja procesu wytwórczego przez redukowanie czynności nie zwiększających wartości produktu.
Rachunek kosztów typu ABC
Nowe podejście odnosi się tylko do kosztów pośrednich, w zakresie kosztów bezpośrednich nie oczekuje się żadnych nowych pomysłów.
Istotę podejścia zwanego ABC można przybliżyć odwołując się do ogólnej formuły pomiaru kosztu:
Koszt czynnika wytwórczego = Cena czynnika za jednostkę * Liczba zużytych jednostek.
Liczba zużytych jednostek stanowi miernik, odpowiednik terminu „cost driver”. Dla niektórych rodzajów kosztów (zużycie surowca, robocizna bezpośrednia) mierniki są jasno określone, te koszty są zatem bezpośrednie. Teoretycznie, możemy także pracę, na przykład kontrolera jakości, przedstawić identyczną formułą, bowiem istnieją możliwości traktowania jego pracy jako kosztu bezpośredniego:
Koszt kontroli jakości = koszt godziny pracy kontrolera * Liczba godzin pracy kontrolera
Byłoby to jednak uciążliwe, kontroler jakości bada różne elementy i rezultaty pracy wielu pracowników, więc dla uproszczenia przyjmuje się, że koszt jego pracy jest proporcjonalny do liczby godzin pracy robotników. Zatem zamiast poprzedniej, bezpośredniej formuły stosuje się procedurę wygodniejszą dla praktyki rachunku kosztów, opartą na zastępczym mierniku, mianowicie:
Koszt kontroli jakości = Narzut kosztów kontroli na roboczogodzinę * Liczba roboczogodzin robocizny bezpośredniej.
Zawsze jednak wykorzystuje się formułę:
K = R * L
gdzie:
K - koszt czynnika wytwórczego;
R - stawka narzutu czynnika
L - miernik, liczba wykorzystanych jednostek
W przypadku kosztów pośrednich cena, stawka, wskaźnik narzutu R zużytego czynnika nie jest łatwo dostępny.
W procesie wytwarzania wykonuje się liczne operacje (activities). Jeśli przyjmie się, że proces wymaga trzech ogólnych operacji wytwórczych, to według wskazań poprzednich można określić trzy wskaźniki: R1 = K1/L1, R2 = K2/L2, R3 = K3/L3. Zatem sumę kosztów pośrednich K można przedstawić:
K = K1 + K2 + K3 = R1*L1 + R2*L2 + R3*L3
Przykład
| liczba zamówionych jednostek | 100 |
|---|---|
| koszty jednostkowe materiałów | 12,40 |
| czas pracy na jednostkę | 0,6 godz. |
| stawka robocizny bezpośredniej | 20 zł/godz. |
| czas pracy maszyn na jednostkę | 0,8 godz. |
| liczba składników materiałów | 10 |
| liczba cykli produkcyjnych | 6 |
| czas ustawiania maszyn na jeden cykl | 3 godz. |
| liczba wysłanych partii | 1 |
| czas projektowania | 20 godz. |
1. Kalkulacja zleceniowa:
Koszty pośrednie są alokowane na podstawie kosztu pracy bezpośredniej (200%) oraz maszynogodzin (70 zł/maszynogodz.):
| materiały | 12,40 |
|---|---|
| robocizna | 12,00 |
| koszty pośrednie wg robocizny 200%*12 | 24,00 |
| koszty pośrednie wg maszynogodzin 70*0,8 | 56,00 |
| razem koszt jednostkowy | 104,40 |
| koszt zamówienia 100 jednostek: 100*104,40 | 10.440 |
| 35% marży | 3.654 |
| cena sprzedaży całego zamówienia | 14.094 |
Kalkulacja ABC:
| Działanie | Stawka nośnika wg kosztu działania |
|---|---|
| przetwarzania za pomocą pracy bezpośredniej | 50 zł/godz. |
| przetwarzania maszynowe | 60 zł/godz. |
| zakup i odbiór materiałów | 150 zł/zamówienie |
| planowanie cykli produkcyjnych | 200 zł/cykl |
| ustawianie maszyn | 80 zł/godz. ustawiania |
| przetwarzanie zamówienia klienta (negocjowanie, pakowanie, wysyłka, fakturowanie, windykacja należności) | 100 zł/zamówienie |
| projektowanie | 75 zł/godz. |
| materiały 12,40*100 | 1.240 |
|---|---|
| robocizna 0,6*50*100 | 3.000 |
| obróbka maszynowa 0,8*60*100 | 4.800 |
| koszty jednostkowe | 9.040 |
| zakupy materiałów 10*150 | 1.500 |
| cykle produkcyjne 6*200 | 1.200 |
| ustawianie maszyn 6*3*80 | 1.440 |
| przetwarzanie zamówień klienta 1*100 | 100 |
| koszty na poziomie partii produktu | 4.240 |
| projektowanie 20*75 | 1.500 |
| koszty na poziomie produktu | 1.500 |
| całkowity koszt zamówienia | 14.780 |
| + 35% marży | 5.173 |
| cena sprzedaży całego zamówienia | 19.953 |
1. Struktura budżetu jednostki gospodarczej (master budget)
Budżet to kwantytatywny wyraz planu działania mający na celu zastosowanie i koordynację planu. Budżet jest planem operacyjnym.
Struktura obwodu regulacji
1. Zagadnienia ogólne
Typowe rozrachunki występujące w złożonej, wielowydziałowej lub wielozakładowej strukturze współczesnych organizacji przemysłowych, usługowych i handlowych dotyczą:
rozliczeń wydziałów działalności pomocniczej,
zagadnień cen półproduktów i podzespołów wytwarzanych w poszczególnych wydziałach,
konstrukcji mierników oceny wykonania zadań wyznaczonych poszczególnym jednostkom wewnętrznym
Decentralizacja jednostki przejawia się w jej strukturze organizacyjnej, w której uwidaczniają się samodzielne zakłady, oraz w rzeczywistym przekazaniu uprawnień decyzyjnych i równoczesnym określeniu systemu oceny wykonania zadań.
Ośrodki odpowiedzialności są narzędziami zarządzania poprzez budżety.
Ośrodek odpowiedzialności jest to segment jednostki gospodarczej, którego kierownik odpowiada za wykonanie przyjętych zadań rzeczowych i finansowych.
Zadania przypisane kierownikom tych ośrodków są wkomponowane w system celów jednostki gospodarczej następująco:
jednostka ma zbiór celów ogólnych na dany okres,
cele te są dzielone na subcele (subcele są zgodne między sobą i z celami długookresowymi),
pracownicy akceptują cele (A jak nie? Vide Sunder contract theory),
wykonanie zadań jest związane z systemem motywacyjnym.
Ośrodki odpowiedzialności za koszty
Zwykle pokrywają się z wydziałami produkcyjnymi. Na ogół kierownicy otrzymują do wykonania przydział zadań rzeczowych wraz z odpowiadającymi im kosztami standardowymi. Ocena dokonywana jest na podstawie odchyleń kosztów rzeczywistych od poziomu standardowego. Kierownictwo zwykle nie jest odpowiedzialne za pełne wykorzystanie zdolności wytwórczych.
Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków
Są to komórki, gdzie brak wyraźnej zależności między działalnością a jej kosztami. Są to zwykle komórki administracji i zarządu oraz ogólnoprodukcyjne.
Ośrodki odpowiedzialności za przychody
Są to zwykle komórki zajmujące się marketingiem i sprzedaż produktów. Rozliczane są przez zarząd centralny z kwoty osiągniętych przychodów.
Ośrodki odpowiedzialności za zyski
Mają wpływ na poziom zysków poprzez autonomiczne decyzje dotyczące przychodów i kosztów. Kierownictwo oceniane jest na podstawie odchyleń kwoty zysku osiągniętego od planowanego.
Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje
Odpowiedzialność dotyczy kwot zysku i dodatkowo inwestycyjne wykorzystanie kapitału, czyli decyzje długookresowe. Zwykle istnieje limit kwot samodzielnie inwestowanych. Kierownictwo ośrodków jest oceniane na podstawie relacji zysku do kapitału zainwestowanego.
Mierniki oceny wykonania zadań przez samodzielne jednostki
Miernik taki jest narzędziem, którym posługuje się zarząd firmy, powinien zatem nawiązywać do tych mierników, którymi posługuje się zarząd firmy, jak np. sprzedaż, zysk, stopa zwrotu.
Cząstkowe wielkości ekonomiczne, z których zbudowany jest miernik, muszą być jasno określone, także w sensie przyjętych zasad pomiaru.
W praktyce stosuje się:
stopę zwrotu z kapitału zainwestowanego w samodzielnej jednostce
zysk po odliczeniu procentu od kapitału (zysk rezydualny), liczony jako zysk księgowy pomniejszony o odsetki od kapitału zainwestowanego w zakładzie.
Stopa zwrotu z kapitału:
W latach 70-tych rotacja wynosiła 2-5, a w latach 80-tych rotacja wynosiła 5-30.
Rentowność sprzedaży na efektywnym rynku może być może być zwiększana tylko poprzez obniżkę kosztów.
Możliwe sposoby zdefiniowania zysku (Z):
| Przychody ze sprzedaży jednostki - koszty zmienne jednostki | |
|---|---|
| A | Marża brutto jednostki - koszty stałe jednostki kontrolowane przez jej kierownictwo |
| B | Marża kontrolowana przez kierownictwo jednostki - koszty stałe kontrolowane przez innych |
| C | Zysk operacyjny jednostki - przypisane koszty zarządu |
| D | Zysk operacyjny - przypisane odsetki od kredytów |
| E | Zysk przed opodatkowaniem - przypisane opodatkowanie |
| F | Zysk netto |
Możliwe sposoby zdefiniowania kapitału (K):
aktywa przypisane jednostce,
aktywa przypisane jednostce i faktycznie używane,
środki trwałe + kapitał obrotowy (czyli aktywa obrotowe - zobowiązania bieżące),
kapitał własny przypisany jednostce.
Zysk rezydualny
Jeśli kierownictwo zakładu podejmuje decyzje inwestycyjne, to WZK może być źle postrzegane, bo inwestowanie powoduje przejściowe obniżenie WZK
Przykład 9
Dysponujemy danymi o trzech różnych ośrodkach odpowiedzialności za inwestycje:
| A | B | C | |
|---|---|---|---|
| Przychody ze sprzedaży | 100.000 | 100.000 | 100.000 |
| Koszty zmienne | 90.000 | 85.000 | 70.000 |
| Koszty stałe | 0 | 5.000 | 20.000 |
| Zysk z działalności operacyjnej | 10.000 | 10.000 | 10.000 |
| Średni stan aktywów operacyjnych | 50.000 | 50.000 | 50.000 |
| DOL | 1,0 | 1,5 | 3,0 |
| Rentowność sprzedaży | 10% | 10% | 10% |
| Rotacja | 2 | 2 | 2 |
| ROI | 20% | 20% | 20% |
Jak zwiększyć wartość ROI?
Główne mierniki oceny kierownictwa samodzielnych zakładów
| Firma | Siedziba główna w | Produkt/branża | Główne mierniki oceny |
|---|---|---|---|
| Ford Motor | USA | Motoryzacja | Zysk, ROS, ROI |
| Quaker Oats | USA | Żywność | Zysk, RI, EVA |
| Guinness | Wielka Brytania | Produkty konsumpcyjne | Zysk, ROS |
| Krones | Niemcy | Przemysł maszynowy | Przychody, zysk |
| Mayne Nickless | Australia | Bezpieczeństwo i transport | ROI, ROS |
| Mitsui | Japonia | Handel | Przychody, zysk |
| Pirelli | Włochy | Produkcja opon | Zysk, przypływy pieniężne |
| Swedish Match | Szwecja | Produkty konsumpcyjne | ROI |
Mierniki oceny kierownictwa najczęściej wykorzystywane w USA:
| Odchylenie zysku osiągniętego od planowanego | 49% |
|---|---|
| ROI | 29% |
| EVA | 14% |
| ROS | 3% |
| Inne | 5% |
Ceny wewnętrzne
Rozrachunek wewnętrzny wymaga stosowania cen, wg których rozlicza się przekazywanie usług i produktów miedzy samodzielnymi zakładami.
Cena wewnętrzna jest to cena sprzedaży usług i półproduktów przez jednostkę-producenta jednostce występującej w roli nabywcy.
Można wyróżnić 4 kategorie cen wewnętrznych:
ceny oparte na kosztach - mogą to być rzeczywiste, planowane lub standardowe koszty wytworzenia lub ceny typu „koszt plus”,
ceny oparte na cenach rynkowych - mogą to być ceny, które jednostka osiąga przy sprzedaży zewnętrznej swoich produktów lub ceny rynkowe stosowane przez inne przedsiębiorstwa,
ceny wewnętrzne umowne (negocjowane) - kształtujące się w wyniku negocjacji między kierownikami samodzielnych zakładów,
ceny wewnętrzne gwarantujące stopę zwrotu z kapitału zaangażowanego w działalność samodzielnego zakładu
Ogólna formuła ceny wewnętrznej:
c = koszt jednostkowy + marża utracona na niezrealizowanej sprzedaży zewnętrznej
Jeśli ceny stanowione są na podstawie ceny rynkowej, to system musi być skonstruowany następująco:
Zakład kupujący musi kupować wewnątrz dopóty, dopóki zakład sprzedający oferuje cenę nie gorszą od rynkowej i chce sprzedawać wewnątrz,
W przeciwnym wypadku kupujący kupuje gdzie chce,
Zakład sprzedający musi mieć swobodę decydowania o sprzedaży wewnątrz lub na zewnątrz,
Spory rozstrzygane są przez zarząd centralny.