Inne techniki motywacyjne

Publikacja: 27 października 2009Komentarzy: 0

Szef:
- To już piąty raz w tym tygodniu że się spóźniasz w pracy! Jaki z tego wniosek…?!
- Że dziś jest piątek…

Sztampowość i powtarzalność zadań oraz warunków działania z pewnością nie działa motywacyjnie na pracownika, niezależnie od tego, na jakim stanowisku zasiada. Również stosowanie stale jednakowych technik motywacyjnych wobec pracownika po pewnym czasie prowadzi do spadku ich skuteczności.Potrzeby ludzkie są wprawdzie niemożliwe do zaspokojenia w pełni i stanowią „studnię bez dna”, jednak podlegają nieustannej ewolucji – dlatego też warto wykroczyć niekiedy poza utarte schematy i sposoby postępowania, sięgając po niestandardowe metody wzbudzania zaangażowania personelu. W dzisiejszych czasach, gdy wagi nabierają kompetencje miękkie i zasoby kapitału ludzkiego w firmie, efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa zdeterminowana jest w dużej mierze tym, jak skutecznie kierownictwo potrafi zdopingować zespół do ofiarnej pracy na rzecz organizacji. Dlatego poniżej zasygnalizuję istnienie pewnych innowacyjnych technik motywowania, które warto wziąć pod uwagę w zarządzaniu nowoczesną firmą.

Pierwszą z nich stanowi zarządzanie przez grupy autonomiczne, którego idea opiera się na utworzeniu, przede wszystkim na najniższych szczeblach władzy egzekutywnej, samodzielnych grup roboczych, w ramach których nie desygnuje się formalnie kierownika, gdyż funkcję tę sprawuje demokratycznie wybrany lider. Ów nieformalny przywódca jest zarazem łącznikiem interesów danej grupy w stosunkach z kierownictwem wyższego szczebla, a więc reprezentuje grupę na zewnątrz. Ingerencja wyższego szczebla hierarchii służbowej w działania zespołu jest jednak dopuszczalna jedynie wówczas, gdy zachodzą sytuacje nadzwyczajne i ogranicza się przede wszystkim do pierwotnego wyznaczenia zakresu zadań oraz finalnego rozliczenia grupy z ich realizacji. Członkowie autonomicznego zespołu zyskują również znaczną samodzielność w zakresie podziału zadań między siebie, selekcji środków dla osiągnięcia celów oraz samokontroli. Mogą również w dowolnym momencie odwołać swego lidera w drodze głosowania i wyznaczyć kogo innego na jego miejsce. Raz przypisane członkom zakresy obowiązków nie są stałe i niezmienne, lecz mogą być dowolnie modyfikowane i przekazywane sobie nawzajem w ramach rotacji stanowisk, która znacznie wzbogaca treść pracy, stanowiąc zarazem czynnikmotywujący pracowników. Sprawą wewnętrzną grupy jest również rozdysponowanie puli wynagrodzenia, co odbywa się zwykle na zasadzie ekwiwalentnej i w oparciu o indywidualny wkładpracownika w zasługi zespołu. Warto zwrócić także uwagę na regułę „autonomicznego pozbywania się” osób mniej efektywnych i sabotujących wyniki pracy kolektywu – w ich miejsce przyjmowani są nowi pracownicy, zasilający grupę swymi indywidualnymi zdolnościami i nowymi pomysłami, dzięki czemu nie dochodzi do stagnacji i skostnienia stosunków wewnątrz takiego zespołu (rzec można, iż dzięki takim zmianom nie tworzy się „układ”). Motywacyjny aspekt tej metody przejawia się głównie w rozszerzeniu iwzbogaceniu pracy personelu, a także zwiększeniu indywidualnej odpowiedzialności jego członków, co skutkuje ostatecznie wzrostem poczucia godności i prestiżu zawodowego.

W ramach tejże metody, której genezy dopatrywać się można na gruncie japońskich organizacji, szef powinien uświadomić sobie, iż sprawne zarządzanie to sztuka osiągania celów poprzez samodzielne i dobrze zorganizowane zespoły współpracowników. Naczelną zasadą jest wymaganie od nich odpowiedzialności i samorządności – należy więc mówić podwładnym wyłącznie to, co i w jakim terminie powinni zrealizować, nie zaś w jaki sposób mają wykonywać zadania. Jeśli natomiast pracownicy nie są w stanie sami organizować swej pracy i podejmować decyzji na własną rękę, nie są wystarczająco kompetentni, by pracować w firmie nowoczesnego szefa, preferującego powyższą metodę zarządzania.

Druga nowatorska koncepcja motywowania to zarządzanie przez inspirowanie, zmierzające do aktywizacji działań pracowników za pośrednictwem nieformalnych przywódców grup w przedsiębiorstwie, co jest szczególnie skuteczne w sytuacji, gdy podwładni niekoniecznie z entuzjazmem wykonują polecenia i zadania wyznaczane im przez kierownika formalnego. Jak wspomniałam, komunikacja nieformalna w firmie ma tę przewagę nad formalną, opartą o oficjalne schematy organizacyjne i szczeble służbowej hierarchii, iż nie daje się nadmiernie zbiurokratyzować i działaspontanicznie, opierając się na emocjach pracowników. A to właśnie argumenty emocjonalne, nie zaś racjonalne, są najskuteczniejszym motywatorem działania ludzkiego.

Początek formularza

1. 

2. Biznesplany.Biz tworzą ludzie z pasją, wiedzą i doświadczeniem w swoich dziedzinach. Jest to dobierany do potrzeb projektu zespół stałych konsultantów. Znajdują się w nim eksperci z dziedziny finansów, marketingu, zarządzania firmą i dotacji europejskich.

3. Świadczymy usługi z zakresu pozyskiwania dotacji unijnych, tworzenia biznesplanów, przeprowadzania szkoleń i doradztwa marketingowego.

Skontaktuj się z nami i uzyskaj darmową wycenę

1. Imię i Nazwisko

2. E-mail

3. Numer telefonu

4. Tytuł wiadomości       

5. Wiadomość

Dół formularza

W związku z powyższym, zarządzanie przez inspiracje przebiegać musi w kilku etapach:

• po pierwsze szef zidentyfikować musi nieformalnego przywódcę grupy, co jest możliwe dzięki wnikliwej obserwacji codziennego życia wewnątrz firmy i umiejętności spojrzenia na sytuację oczyma pracowników;

• następnie należy nawiązać dobry kontakt z owym przywódcą (poza oficjalnymi procedurami), zbudować atmosferę zaufania i pozyskać go do współpracy dla dobra przedsiębiorstwa;

• powierzyć wybranej osobie funkcję „łącznika” dla umożliwienia przekazu oczekiwań formalnego szefostwa firmy wobec pracowników, a zarazem pozyskania informacji co do postaw i zachowań pracowniczych;

• wynegocjować z nieformalnym liderem zestaw odpowiednich celów i haseł, które zinternalizuje on i będzie skłonny je propagować wśród zespołu;

• sformułować racjonalne uzasadnienie wspomnianych haseł i ich podstawę merytoryczną, która możliwa będzie do zamieszczenia w oficjalnych dokumentach strategicznych firmy;

• powierzyć zidentyfikowanemu liderowi misję agitowania pośród zespołu na rzecz realizacji celów przedsiębiorstwa, mając nadzieję, iż podwładni będą wykonywać zadania ze zdwojoną chęcią, motywowani z jednej strony przez oficjalnego szefa, z drugiej zaś przez nieformalnego lidera.

Warto zauważyć, iż szczególnie skuteczna owa technika okazuje się nie tylko w ramach zarządzania operacyjnego organizacją, ale także w sytuacjach nadzwyczajnych, taki jak konieczność zarządzania kryzysem, restrukturyzacja czy wdrażanie innowacji. Przekazywanie załodze komunikatów kierowniczych odbywa się w tym przypadku dwojakiego rodzaju kanałami (oficjalnym i nieformalnym), w sposób symultaniczny. Tym samym przekaz ulega wzmocnieniu oraz spotęgowana zostaje jego funkcja perswazyjna i inspiracyjna, a więc skuteczność wpływu na postępowanie ludzi.

Z kolei koncepcja zarządzania przez zespoły twórcze – jakkolwiek wydawać się może podobna do dwóch wymienionych – sprowadza się do utworzenia kilkuosobowych grup, wybranych spośród szczególnie zaufanych, nastawionych proinnowacyjnie ekspertów w swej branży. Zespoły owe budowane są na zasadzie „headhuntingu”, prowadzonego zarówno w otoczeniu zewnętrznym firmy, jak i w ramach rekrutacji wewnętrznej. Celem ich powołania jest stały monitoring trendów w rozwoju technicznym i organizacyjnym oraz opracowanie koncepcji zaadaptowania ich do potrzeb naszej firmy, a w następstwie wdrożenia owych nowatorskich rozwiązań i wykorzystania ich dla udoskonalenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Zastosowanie powyższej koncepcji opiera się na założeniu, iż dla ekspansji rynkowej organizacji niezbędna jest „eksplozja pomysłów”, zaś opracowując plany strategiczne firmy, warto posługiwać się nie tylko własnym mózgiem, lecz także wykorzystać kreatywność innych ludzi, gdyż to dzięki synergii wielu umysłów tworzy się prawdziwa siła.

Opisywana technika uświadamia nam, iż wielkie dzieła uzyskuje się codzienną pracą małych, starannie dobranych zespołów. Aby jednak powołane do życia zespoły twórcze wykazały się skutecznościądziałania, spełniać muszą kilka wstępnych warunków:

• konsolidować najlepszych ekspertów, zarówno młodych i pełnych idealizmu świeżo upieczonych absolwentów uczelni, jak i doświadczonych pracowników, których cechuje otwartość na nowinki techniczne oraz szerokie horyzonty zainteresowań;

• skupiać osoby charyzmatyczne, silnie zmotywowane do proponowania, a następnie przeprowadzania zmian w organizacji, przy czym motywację wewnętrzną wzmocnić należy jej wymiarem materialnym;

• przebrnąć przez intensywne treningi i szkolenia z zakresu technik heurystycznych, czyli twórczego myślenia (zaliczamy do nich burzę mózgów czy też technikę delficką);

• łączyć reprezentantów rozmaitych specjalności naukowych, zarówno związanych z procesami technologicznymi realizowanymi w naszej firmie, jak i z dziedziną zarządzania, ekonomią i finansami;

• funkcjonować w oparciu o niekonwencjonalne systemy zatrudnienia (elastyczny czas pracy, telepraca, pojedyncze zlecenia);

• nawiązać stały kontakt z ekspertami zewnętrznymi z placówek badawczo-rozwojowych, uczelni wyższych tudzież firm konsultingowych;

• składać się z osób nastawionych na współpracę zespołową i identyfikujących się z celami całej grupy;

• podlegać okresowym (np. w odstępach miesięcznych, kwartalnych) rozliczeniom ze zgłoszonych projektów innowacji, zazwyczaj w ramach sporządzanych i przekazywanych dyrekcji firmy raportów.

Pewne podobieństwo do powyższej koncepcji dostrzec możemy w technice zarządzania przez konferencje i seminaria. Jej fundament stanowi kolektywna dyskusja, połączona z procesem decyzyjnym, przeprowadzana na otwartym forum w ramach prelekcji i konsultacji, organizowanych mniej więcej w stałych odstępach czasu. Decyzje owe dotyczyć winny jednak wyłącznie kwestii o wymiarzestrategicznym, a więc dłuższego horyzontu czasowego. Jest to kolejna innowacyjna koncepcja zarządzania motywacyjnego, która odwołuje się do staropolskiej mądrości „co dwie głowy to nie jedna” i kładąca nacisk na potrzebę rozważania szerokiego wachlarza opcji decyzyjnych przy opracowaniu planu strategicznego przedsiębiorstwa.

Warto wyszczególnić w tym miejscu kluczowe założenia zarządzania przez seminaria:

• dla celów uniknięcia nadużywania omawianej techniki, w ramach okresowych spotkań nie powinny być rozpatrywane kwestie z zakresu zarządzania operatywnego firmą;

• konferencje odbywać się winny w niezbyt szerokim gronie – najlepiej jeśli biorą w nich udział przedstawiciele ścisłego kierownictwa oraz zaufani konsultanci i reprezentanci świata nauki;

• praktyka dowodzi, iż spotkanie te nie powinny być organizowane częściej niż raz na kwartał, najlepiej w formie wyjazdowej, a więc poza siedzibą firmy i w dni wolne od pracy, gdyż warunki takie sprzyjają pobudzaniu kreatywności;

• omawianie proponowanych opcji strategicznych i nowatorskich rozwiązań przebiegać powinno w kontekście włączenia ich do aktualnie obowiązujących planów działania i rozwoju firmy;

• zaproszenie na seminarium obejmować winno również praktyków biznesu spoza przedsiębiorstwa, osoby myślące niezależnie i niezwiązane z jakąkolwiek „grupą trzymającą władzę” w naszej organizacji, gdyż tylko one będą miały dość odwagi, by zaproponować rozwiązanianiekonwencjonalne, a zarazem już sprawdzone i możliwe do zaadaptowania dla potrzeb naszej firmy.

Jeszcze inną metodę stanowi zarządzanie przez doskonalenie i rozwój pracowników, którego naczelną ideą jest inwestowanie w kapitał ludzki z długookresowym zamiarem zapewnienia sobie kompetentnychnastępców. W krótszej perspektywie czasowej ma ono na celu zapewnienie firmie zdolnych i efektywnych pracowników, stale doskonalących swe umiejętności i poszerzających horyzonty wiedzy, zgodnie z popularną dziś koncepcją uczenia się przez całe życie („lifelong learning”). Menedżerowie, którzy cechują się takim podejściem do swego zespołu, skłonni są inwestować w pracowników nie tylko dlatego, że jest to opłacalne, bowiem ma pozytywny wpływ na wskaźniki finansowe firmy, ale także dlatego, iż w ten sposób okazują ludziom troskę, budują klimat zaufania i partnerstwa w organizacji. Podnoszenie kwalifikacji personelu ma jeszcze jeden aspekt pozytywny – dzięki temu podwładni wykonywać mogą zadania, które dotychczas leżały jedynie w kompetencjach szefa. Oczywiście, zachowawczy i konserwatywni menedżerowie nierzadko pozostają oporni wobec tej koncepcji zarządzania i motywowania, bowiem obawiają się utraty władzy i „wyhodowania” sobie własnym sumptem zdolnej konkurencji.

Praktyka pokazuje wszakże, iż nie warto bać się kompetentnych pracowników – istnieje nawet powiedzenie, że prawdziwie umiejętny menedżer powinien zlecić wyrycie na swym nagrobku epitafium: „Tu leży szef, który zarządzał lepszymi od siebie”. Również i ta koncepcja w dużym stopniu bazuje nadywersyfikacji potrzeb jednostek zatrudnionych w firmie, w tym przypadku potrzeb kształcenia i rozwoju. Dlatego też przed jej implementacją i opracowaniem indywidualnych planów rozwoju zawodowego czy też ścieżek kariery, należy dokładnie zdiagnozować potrzeby szkoleniowe każdego członka zespołu, wyszczególnić jego słabsze strony i braki w wiedzy. Ponadto każdy kolejny etap szkoleń winien kończyć się rekapitulacją, polegającą na zbilansowaniu kosztów, jakie poniosła firma z tytułu organizacji kursu i korzyści odniesionych dzięki dokształceniu pracownika oraz korzyści, jakie przypadły w udziale jemu samemu.

Koordynując proces doskonalenia zawodowego personelu warto pamiętać, iż jeden dobry przykładpraktyczny jest zwykle wart o wiele więcej, aniżeli tysiącstronicowa instrukcja, gdyż mało kto ma na tyle wytrwałości, by ją całą przeczytać… Można w tym miejscu podsunąć jeszcze jedną wskazówkę szefowi, pragnącemu szybko i niewielkim wysiłkiem wyszkolić swych podwładnych – najprostszym ku temu sposobem jest zlecenie pracownikowi wykonania na własną rękę nowego zadania, które pochłonie go bez reszty.

W omawianej technice motywacyjnej wskazać trzeba dwie zasadnicze drogi dokształcaniapodwładnych. Pierwszą z nich stanowi szkolenie na stanowisku pracy, mogące przybrać formę:

• stażu i przyuczenia do pracy na stanowisku, które pracownik będzie następnie piastował, podpisawszy umowę o pracę;

• rotacji między stanowiskami w celu poszerzenia wiedzy i umiejętności podwładnego oraz zdobycia zdywersyfikowanych doświadczeń zawodowych;

• terminowania pod okiem doświadczonego współpracownika, co umożliwia nabycie wprawy i przyswojenia określonych dobrych wzorców postępowania poprzez naśladowanie jego rutynowych zachowań.

Odmienną postać doskonalenia pracowników stanowi szkolenie poza miejscem pracy, które obejmować może:

• partycypację w pracach grup zadaniowych i programach pilotażowych;

• szkolenia w specjalistycznych ośrodkach szkoleniowych, gdzie organizowane są gry kierownicze, symulacje komputerowe czy inscenizacje;

• dokształcanie na specjalistycznych stanowiskach szkoleniowych, na których imitowane są rzeczywiste warunki pracy, z jakimi zetknie się następnie pracownik w działalności operacyjnej firmy;

• dofinansowanie studiów podyplomowych lub doktoranckich;

• wyjazdy na seminaria oraz branżowe konferencje;

• organizację programów doskonalenia zawodowego we współpracy z uczelniami wyższymi;

• udział w pracach stowarzyszeń zawodowych;

• wsparcie w samokształceniu pracowników poprzez wykup prenumeraty prasy branżowej lub sfinansowanie materiałów szkoleniowych (kursy korespondencyjne itp.).

Kolejna koncepcja motywowania, którą również zaliczę do niniejszej grupy technik nietypowych i rzadko w firmach stosowanych (aczkolwiek trudno byłoby nazwać ją innowacyjną), to zarządzanie przez formalizację. Jej geneza sięga czasów klasyka socjologii, psychologa i ekonomisty, autora teorii organizacji biurokratycznej – M. Webera. Ktoś może wyrazić uzasadnione wątpliwości, na ile w dzisiejszym dynamicznym i stale zmieniającym się otoczeniu przydatna może się okazać idea rodem z XIX wieku? Tymczasem znajduje ona z powodzeniem zastosowanie w instytucjach administracjipublicznej, jak również w pewnych dziedzinach działalności przedsiębiorstw, w których adaptacja do przeobrażeń zewnętrznych warunków funkcjonowania nie następuje w sposób ciągły i nie jest wymuszana przez zaostrzoną konkurencję. Obszarami takimi z pewnością są księgowość czy gospodarka magazynowa, gdzie zbytnia innowacyjność nie tylko nie jest niezbędna, ale często wręcz niewskazana.

Zarządzanie przez biurokrację opiera się na ścisłym respektowaniu przez pracowników sformalizowanych procedur postępowania, ujętych w oficjalnej dokumentacji z zakresu operacyjnego zarządzania organizacją. Zatrudnieni nie dysponują tu właściwie żadną (ewentualnie bardzo ograniczoną) swobodą w interpretacji owych przepisów i doborze metod do realizacji stawianych przed nimi celów. Wprawdzie takie normy postępowania nie stwarzają okazji do wykorzystania twórczejinwencji podwładnych, gdyż wszelkie odstępstwa od odgórnych zaleceń są skrupulatnie badane i analizowane, a z reguły także traktowane jako naganne, jednak istnieją takie sfery działalności (jak wspomniane gospodarowanie zasobami finansowymi), które wymagają szczególnej staranności i dokładności, a niekiedy wręcz zmuszają do pasywnej realizacji rutynowych zadań. Wypada się więc zastanowić, czy owa rutyna nie wpływa demotywująco na pracowników i czy nawet w biurokratycznej organizacji nie byłoby warto niekiedy urozmaicić wykonywanych przez nich czynności? Można tego dokonać, stosując rotację stanowisk, a także nie ingerując nadmiernie w działania personelu, starając się nie czynić procedur postępowania nazbyt szczegółowymi i nie formułować ich „krok po kroku” na piśmie, pamiętając, iż pracownicy mają swój rozum, a jako znający doskonale realizowane przez siebie procesy, sami będą najlepiej wiedzieli, co i kiedy powinni wykonać… Warto dodać, iż stosując zarządzanie przez formalizację trzeba po pierwsze dobrać specyficzny zespół zaufanych ludzi, którym niestraszna jest rutyna i powtarzalność działań, i którzy przedkładają spokój oraz stabilizację ponad nieustanne „dzianie się” i zmiany wokół siebie.

Wreszcie wspomnieć wypada o zarządzaniu przez ryzyko – metoda ta bazuje na zidentyfikowaniu oraz dokładnej analizie wszelkich potencjalnych zagrożeń, wynikających z modyfikacji warunków w otoczeniu firmy, a także wychwyceniu ewentualnych szans i okazji rynkowych. Tu oczywiście nasuwa się na myśl przydatność analizy SWOT – i słusznie, bowiem omawiana koncepcja ma na celu optymalizację decyzji menedżerskich oraz opracowanie strategii ich wdrożenia w przedsiębiorstwie wspólnymi siłami załogi i kierownictwa. Wprowadzanie strategii w życie winno przebiegać przy równoczesnym zredukowaniu ryzyka, które może mieć charakter zarówno aktywizujący, jak i destrukcyjny. Motywacyjny aspekt sytuacji ryzykownych przejawia się, gdy zaistnieje możliwość skorzystania z nadzwyczajnej okazjirynkowej, natomiast ryzyko wynikające z zagrożeń, pojawiających się w otoczeniu, nierzadko paraliżuje zachowania pracowników. W procesie ograniczania niepewności do akceptowalnego minimum warto posłużyć się systemami monitoringu otoczenia i prewencji, które umożliwiają wczesne ostrzeganie przed sytuacjami hazardu, dostarczając informacji dwoma kanałami: oficjalnym oraz nieformalnym. Systemy owe bazują na idei „uczenia się przez obserwację” i pozwalają nie tylko odpowiednio wcześnie zaobserwować potencjalne zmiany trendów w środowisku zewnętrznym, ale też przygotować się na nie i zareagować odpowiednio, nim podobny krok wykonają nasi konkurenci.

Ryzyko stanowi nieodłączny element funkcjonowania we współczesnym świecie – wiąże się z nim zarówno wielki biznes, jak i…wielka miłość. Tak jak nie można prowadzić przedsiębiorstwa bez uwzględniania w działaniu ryzyka, tak nie sposób przeżyć życia bez stresów czy przebyć drogi bez niebezpieczeństw. Dlatego kluczem do sukcesu staje się (spopularyzowane dziś chyba nadmiernie) pojęcie dywersyfikacji. W dziedzinie kierowania biznesem oznacza ono rozłożenie ryzyka w wielukierunkach, co dotyczyć może wprowadzenia firmy na odmienne rynki (pod względem geograficznym tudzież produktowym), jak również współpracy z szeroką gamą dostawców i odbiorców, co pozwala nam zachować niezależność od jednego źródła zaopatrzenia czy też kanału zbytu. Jak mawiał irlandzki noblista G. Shaw: „Ludzie rozsądni przystosowują się do świata, jaki zastali. Nierozsądni dostosowują świat do własnych potrzeb. Zatem wszelki postęp jest dziełem ludzi nierozsądnych”. Z pewnością warto podejmować ryzyko i czasem „skoczyć na głęboką wodę”, zachowując jednak w pamięci słowa „przezorny zawsze ubezpieczony”.

Na koniec trzeba przyznać, iż w literaturze przedmiotu pojawiającej się ostatnimi czasy na rynku zaobserwować można prawdziwą inflację technik zarządzania motywacyjnego, których nazwy rozpoczynają się słowami „Management by…” – zdawałoby się, że obecnie zarządzać można niemal przez wszystko, począwszy od plotki, sławetnych przecieków, poprzez łóżko, aż po słonia w karafce. Oczywiście tych ostatnich „technik” nie będę opisywać szczegółowo, ale w ramach zadania domowego polecam ich samodzielną interpretację :)

Marta Konstancja Olesińska