„Etyka a kultura organizacji”

Stańczyk Marzena

Kierunek: zarządzanie, psychologia zarządzania

I SUM

Tryb: zaoczny

Data wysłania: 14/11/2008

Wstęp

Jak powszechnie wiadomo „ nowoczesne zarządzanie koncentruje się na ludziach,
na ich walorach intelektualnych i moralnych oraz na motywach, którymi się kierują
w dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu. Zarządzanie to polega na tworzeniu warunków, które by mobilizowały i pobudzały inteligencję oraz energię wszystkich pracowników przyczyniających się do sukcesu firmy. A sukces ten wymaga uaktywnienia różnych nakładających się na siebie i wzajemnie się uzupełniających umiejętności.
Aby te umiejętności wyzwolić, trzeba wzbudzać pomysłowość i utrwalać emocjonalnie przywiązanie pracowników do firmy.” ¹

Zatem motywem przewodnim niniejsze pracy jest ukazanie jaki wpływ na to,
czy organizacja „ zachęci” nas do tego abyśmy zostali w niej na dłużej czy też nie ma zarówno kultura jak i etyka, w tym szeroko rozumiana etyka biznesu.. Potrafili sobie odpowiedzieć na pytanie: jakie ewentualnie dodatkowe profity możemy osiągnąć poprzez bycie dobrym, sumiennym, lojalnym pracownikiem. W końcu czy mamy możliwość awansu.

I dlatego tak ważna jest wiedza dotycząca etyki, a więc naszych osobistych przekonań, co do tego jakie zachowanie jest słuszne, a jakie nie mieści się w ogólnie przyjętych normach.

Kultura organizacji.

1. Pojęcie i zakres kultury organizacji

Mówiąc o kulturze organizacji musimy pamiętać, że jest to zmienna systemowa, którą niezwykle trudno zdefiniować i opisać. Ogólnie przyjmuje się, że kultura organizacji
to zbiór wartości, norm i postaw menedżerów i pracowników. Są one podstawą wizji
i misji danego przedsiębiorstwa. Na pewno określają to, co ważne dla organizacji
i na czym polega istota działalności. Omawiane wartości wynikają zapewne
z nastawienia na wzrost – dzięki zapewnieniu satysfakcji nabywcom produktów i usług oraz na satysfakcję pracowników, np. z warunków pracy i wynagrodzenia.
Kultura ta znajduje odzwierciedlenie w sformułowanej misji, poczuciu społecznej odpowiedzialności, a także funkcjonowaniu silnego układu organizacyjnego, który nastawiony jest na zaspokojenie szeroko rozumianych potrzeb nabywców, obejmuje także produktywność, wydajność i zysk. Kultura organizacji może ulegać modyfikacjom, a to za sprawą transformacji gospodarczej, czy za sprawą konkurencji. Kultura organizacji ( przedsiębiorstwa ) wpływa na tworzenie pozytywnego obrazu
w świadomości partnerów rynkowych, a także klientów.

Pamiętać należy o tym, że kultura jest przekazywana pracownikom w różnych formach, spośród których najważniejsze to: symbole materialne i język, rytuały, anegdoty.

Pierwotna kultura organizacji wyłania się dzięki filozofii założyciela danej organizacji. Wywiera duży wpływ na dobór kadry pracowniczej. Działania, jakie prowadzą naczelni kierownicy organizacji, tworzą wspólny klimat, nakreślają co jest dozwolone, a co nie.

Powstawanie kultury organizacji: ( rys. 1 )

Źródło: opracowanie na podstawie

S. P. Robbins „Zasady zachowania w organizacji”, Poznań 2000, str. 252

Do cech, które składają się na kulturę organizacji zaliczamy:²

1. Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka – stopień, w jakim zachęca się pracowników, żeby wprowadzili innowacje i podejmowali ryzyko.

2. Dbałość o szczegóły – stopień, w jakim od pracowników oczekuje się dokładności, analizy i zwracania uwagi na szczegóły.

3. Nastawienie na wyniki – stopień, w jakim kierownictwo koncentruje się na wynikach lub efektach, a nie na metodach i procesach zastosowanych w celu osiągnięcia tych wyników.

4. Nastawienie na człowieka – stopień, w jakim decyzje kierownictwa uwzględniają skutki uzyskanych wyników dla członków organizacji.

5. Nastawienie na zespoły – stopień, w jakim działania organizacji obejmują raczej zespoły niż jednostki.

6. Agresywność – stopień, w jakim pracownicy wykazują agresywność i raczej rywalizują z innymi, niż zadowalają się swoją pozycją.

7. Stabilność – stopień, w jakim organizacja usiłuje w swoich działaniach utrzymać istniejący stan rzeczy, rezygnując z rozwoju.

Ocena danej organizacji na podstawie wyżej wymienionych cech daje nam złożony obraz jej kultury. Stanowi on podstawę wspólnych poglądów członków organizacji na jej charakter , sposoby działania, a także zachowania.

Badania, które do tej pory były prowadzone nad kulturą organizacji, szukają odpowiedzi
na pytanie: jak pracownicy widzą swoją organizację?, czy nagradza się nowatorstwo?,
czy zachęca się pracowników do rywalizacji?.

Większość dużych organizacji ma kulturę dominującą i liczne subkultury.
To spostrzeżenie jest dokładniej opisane w książce S.P. Robbins’a. W tym miejscu powiedzieć można tylko tyle, że kultura dominująca to kultura skali makro – czyli nadaje organizacji jej odrębny charakter, odrębną osobowość. Subkultury powstają zwykle jako odzwierciedlenie pewnych problemów, sytuacji oraz doświadczeń, z jakimi przyszło się spotkać poszczególnym pracownikom organizacji. Dla dobra organizacji ważne jest to, aby posiadała ona mimo wszystko kulturę dominującą, czyli wspomnianą wcześniej zmienną niezależną. Mówi nam ona bowiem o tak ważnej rzeczy jak zachowanie i sposób postępowania w danej sytuacji, określa jakie zachowania
są właściwe, a jakie wręcz przeciwnie.

Kultura silna organizacji – jej podstawowe wartości są mocno zakorzenione.
Ma większy wpływ na zachowanie członków organizacji. Cechą szczególną tejże kultury jest mniejsza płynność kadr. W tej kulturze widoczna jest duża zgodność członków co do celów organizacji.

Charakteryzując dalej kulturę organizacji, można powiedzieć o jej takich cechach jak: nieuchwytność, niewymierność, brak jasności. W konsekwencji – nie możemy mówić
o niej w sposób oceniający. Nie mówimy czy jest dobra czy zła, dokonujemy tylko spostrzeżenia, czy istnieje, czy też nie. Zwiększa zaangażowanie w sprawy organizacji, zachowania pracowników stają się bardziej spójne. Niestety ma również cechy ujemne, może stanowić obciążenie , gdy wspólne wartości nie są zgodne z tymi, które prowadzą do wzrostu skuteczności i znaczenia organizacji.

Kulturę organizacji wzmacniają praktyki zarządzania zasobami ludzkimi.

Wzmacnia ją także proces selekcji, działania władz naczelnych i metody socjalizacji.

Kultura organizacji składa się z elementów trwałych. Dlatego też trudno ją zmienić. Rozwija się przez kilka, a nawet kilkanaście lat. Jest głęboko zakorzeniona w wartościach, do których są przywiązani pracownicy. „Treść i siła kultury wpływa
na klimat etyczny organizacji i zachowania etyczne jej członków”. ³
Kształtowanie wysokich standardów etycznych jest możliwe wówczas, gdy kultura organizacji wykazuje tolerancję dla ryzyka, małą agresywność, nade wszystko skupia się zarówno na środkach, jak i celach. Popiera się także nowatorstwo menedżerów. Obce nie pozostają same cele do których się dąży.

Aby kultura organizacji była bardziej etyczna, należy, będąc menedżerem:

• Prezentować swoją osobą wysoki poziom etyczny – nasze zachowanie to wzór
  do naśladowania,

• Musimy rozpowszechniać kodeks etyczny organizacji, którą kierujemy,

• Nasza praca powinna sprowadzać się do warsztatów, programów kształtowania zachowań etycznych, to także seminaria.

• Musimy pamiętać o tym, że należy nagradzać osoby nam podległe za etyczne zachowania.

1. Czynniki mające wpływ na kulturę organizacji

C. Anderson – w swoich badaniach nad kulturą organizacji wyznaczyła kilka elementów, które na pewno w dużym stopniu wpływają na klimat organizacji.

I tak są to:

1. Klimat ekologiczny

   1. Środowisko zewnętrzne

      • Aspekt fizyczny

      • Aspekt społeczny

   2. Środowisko wewnętrzne

      • Estetyka

      • Wyposażenie

      • Przestrzeń

2. Skumulowane cechy zespołu ( SCZ)

   • Płeć

   • Wiek

   • Generacja

   • Doświadczenia

   • Staż pracy

3. System Społeczny Instytucji

   1. Struktura

      • hierarchiczna ( niskie blokady przepływu informacji )

      • płaska ( lepsza komunikacja, dłuższy czas przepływu informacji )

   2. komunikacja

      • formalna ( na piśmie, relacje bezpośrednie )

      • interpersonalna ( umiejętność współpracy )

   3. procesy podejmowania decyzji ( PPD)

      • decyzje scentralizowane

      • system rozproszony

4. System Normatywny Instytucji

   • Normy ( reguły ), które obowiązują w instytucji, np. sposób ubierania się

   • Wartości ( profesjonalne, zawodowe ), te które uważamy za słuszne

   • Sposób rozumienia podstawowych wartości ( jakie wartości sobie cenimy najbardziej i jak je wykorzystujemy )

1. „Typy” kultur organizacji

Ch. Handy, angielski psycholog zarządzania, zajmujący się badaniem instytucji
na przełomie lat 60/70 stwierdził, że mają one różne osobowości, innymi słowy kultury. Nazwał je imionami bogów greckich. I tak oto wyróżnił:

1. Kulturę Zeusa – tzw. „kultura władzy”. Zeus, jako silna osobowość. Ostatnie zdanie należy do niego ( szef ). Cechą charakterystyczną są tzw. „pająki”, kontrola efektu, a także to, że jakakolwiek zmiana może mieć miejsce tylko w przypadku rezygnacji samego kierownika. Sprawdza się w warunkach trudnych ( szybkie jednoosobowe decyzje )

2. Kulturę Apolla – tzw. „kultura biurokratyczna”. Słowo kluczowe – prawo. Miejsce pracownika w hierarchii zależy przede wszystkim
   od jego kompetencji, doświadczenia zawodowego. Kontrola jest bardzo ważna, stanowi wynik procesu. Mniejszy nacisk położony jest na efekt końcowy. Zmienia się wtedy, kiedy zmienia się prawo.

3. Kulturę Ateny – tzw. „kultura ekspertów” lub „ kultura realizacji zadań”. Słowo kluczowe – kompetencje. To struktura organiczna, płynna, elastyczna, zmienna. Miejsce jednostki w organizacji zależy od aktualnie wykonywanych zadań i posiadanych kompetencji. Założenie – jeśli się raz sprawdziłeś masz szansę na awans. Kontrola procesu nie jest ważna. Kontrola efektu wręcz przeciwnie ( zaufanie względem pracownika )

4. Kulturę Dionizosa – tzw. „kultura wolności „ lub „ kultura jednostki”. Słowo kluczowe – wolność. Sprawdza się w Instytucjach sfery kultury. Brak kontroli procesu i kontroli efektu. Zmiany są ciągłe. Każdy działa na swoją rękę.

E. Schein, „ Wartości i normy stanowiące podstawę kultury tworzone są na cztery sposoby. Po pierwsze, kulturę tworzą liderzy organizacji, zwłaszcza ci, którzy kształtowali ją w przeszłości. Jak wskazał Schein(1900), ludzie utożsamiają się
z liderami posiadającymi wizję – z ich zachowaniem i oczekiwaniami.(…).Po drugie, również według Scheina, kultura tworzy się wokół wydarzeń krytycznych(…). Nauka kultury wymaga czasu.”⁴

„E. Schein (1985) ,zidentyfikował następujące cztery typy kultury:⁵

1. Kultura władzy, w której przywództwo spoczywa w rękach kilku osób(…)

2. Kultura roli, w której władza podzielona jest między lidera i strukturę biurokratyczną (…)

3. Kultura osiągnięć, w której nacisk kładzie się na osobistą motywację
   i zaangażowanie (…)

4. Kultura wsparcia, w której wkład wynika z poczucia zaangażowania
   i solidarności, a relacje między ludźmi opierają się na współzależności
   i zaufaniu.”

Warto dodać, że E. Schein swoją koncepcję kultury organizacji oparł na tzw. „ górze lodowej”. Uwzględnia ona trzy zasadnicze poziomy. Pierwszy uwzględnia podstawowe założenia kulturowe, które tak naprawdę są trudne do zaobserwowania. Odnosi się do człowieka – który jest istotą wolną, niezależną. Drugi poziom ( na linii wody ) uwzględnia podstawowe normy i wartości. Należy powiedzieć, że są to te „ niepisane” normy, a więc przekazy na temat tego jak się zachowywać w organizacji. Trzeci poziom to artefakty kultury ( materialne, językowe, behawioralne ), czyli wszystko to, co się widzi, słyszy i czuje.

W oparciu o Instrument wyróżniający 12 typów organizacji ze względu na rodzaj kultury, zaproponowany przez Cooke i Lafferty, z którym można się bliżej zapoznać śledząc rozdział 12 „ Zarządzania Zasobami Ludzkimi” M. Armstronga wymienić można między innymi:⁶

„ (…)

1. Oparte na zasadzie samorealizacji

2. Oparte na zasadach przynależności

3. Bezkonfliktowe

4. Konwencjonalne

5. Zależne

6. Władcze

7. Unikające (…)”

Podsumowując powyższe rozważania „ relatywizm kultury organizacyjnej wynika
z celów i środków specyficznych dla poszczególnych firm, ale także z kryteriów selekcji psychologicznej preferującej określone typy osobowości i inteligencji swoich pracowników. (…) Tradycja jest źródłem ideologii i obyczaju, stanowiących bazę określonego typu kultury.(…). Jest wartością trwałą każdej firmy i wyznacznikiem jej efektywności i oryginalności.”⁷

Etyka.

1. Teorie etyczne

Poniższe trzy ujęcia etyki tworzą odrębną perspektywę budowania, uzasadniania oraz praktykowania etyki biznesu, i tak wyróżniamy:

• Dentologiczną etykę biznesu ( etykę zasad )

• Teleologiczno – aksjologiczną etykę ( samorealizacja, wytyczanie dróg działania, postępowania w sytuacjach nietypowych )

• Autonomiczną etykę sumienia i odpowiedzialności ( największe perspektywy – czerpie bowiem z pozostałych ujęć etycznych,
  „ odpowiedzialność rodzi zaufanie. Tylko człowiek sumienny może być odpowiedzialny”⁸)

V. Etyka w organizacji

„Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy. Chociaż etyka może na wiele różnych sposobów wpływać
na pracę kierowniczą, na szczególną uwagę zasługują trzy obszary specjalnego zainteresowania.”⁹ Te obszary to:

Stosunek firma – pracownik, problemy, które mogą powstać na tej płaszczyźnie obejmują między innymi prywatność ( plotka ), zatrudnianie i zwalnianie ( nieetyczne jest zatrudnianie bliskiego krewnego ).

Stosunek pracownik – firma, w tym ujęciu za nieetyczne uznaję się ujawnianie tajemnic organizacji, której jesteśmy pracownikami konkurencji.

Stosunek firmy do innych podmiotów – decydującą pozycję zajmuje menedżer,
a dokładniej to, co reprezentuje swoją osobą ( oczernianie konkurentów uznawane jest bowiem za postępowanie wysoce nieetyczne ).

Zgodnie z tym, co podaje Gryfin na etyczny kontekst organizacji składają się zarówno działania menedżerów, jak i kultura organizacji. Podobnie otoczenie zewnętrzne kształtuje zachowania etyczne w organizacji.

„ Wzrost świadomości etycznej i standardów etycznych światowego biznesu spowodował, że zaczęto sankcjonować partnerów postępujących nieetycznie. Zaczęto też używać sformułowania „etyczna firma”, a także nadano nowe znaczenie
„społecznej odpowiedzialności organizacji” i „ etycznym zobowiązaniom menedżerów”.¹⁰

„ Etyczna postawa odpowiedzialności firmy to przede wszystkim dostrzeganie skutków własnych decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności oraz kierowanie się poszanowaniem dobra społeczeństwa, nawet gdyby to miało oznaczać poświęcenie zysków krótkookresowych.”¹¹

Dalej, pisze Gacparski „ Etyczna firma realizuje działalność gospodarczą na podstawie:

• rozeznania potrzeb, norm, wartości ludzi

• zasad przyjętych we wspólnocie organizacji ¹²

VI. Zadania zarządzających organizacją

„ Pośród niezliczonych dzieł człowieka najważniejszym jest

bez wątpienia jego własna osoba”

J.S. Mill¹³

W literaturze przedmiotu katalog zadań, które są do wykonania przez osoby zarządzające organizacją, ale w „ pancerzu etyki” zaliczamy, zgodnie z tym, co podaje Gasparski:¹⁴

• „wprowadzenie do kultury organizacyjnej jasnych i wyrazistych zasad etycznych,

• wdrażanie tych zasad do strategii zarządzania, misji i wizji firmy z nadzieją,
  że będą im podlegali wszyscy bez wyjątku pracownicy, niezależnie od „ wieku
  i urzędu”,

• sformułowanie sankcji naruszających normy etyczne i ich konsekwentne egzekwowanie.”

„ Etyka biznesu jest poczuciem odpowiedzialności menedżerów i pracowników
za zgodność sposobów i rezultatów działania przedsiębiorstwa z obowiązującymi
w danym społeczeństwie normami etycznymi. (…). Prawo ogranicza działalność przedsiębiorstwa „od zewnątrz” natomiast etyka jest ograniczeniem „od wewnątrz”.¹⁵

Podsumowując powyższe rozważania na temat kultury organizacji, jak i etyki,
ze szczególnym uwzględnieniem miejsca i roli tej ostatniej w procesie nowoczesnego, sprawnego zarządzania organizacją w dzisiejszym świecie, najtrafniejsze wydaje się być stwierdzenie, że

1.etyka jest ważna, bo po prostu się opłaca.

2. „ Złe traktowanie personelu wpływa fatalnie na morale pracowników i odbija się
na finansowych wynikach firmy.

3. Z kolei dla sukcesu firmy zdobycie zaufania u klientów ma znaczenie fundamentalne.

4. Aby zdobyć i utrzymać zaufanie, trzeba zasługiwać na zaufanie, a to uzyskuje się także dzięki postawie etycznej.”¹⁶

5. Kultura organizacji, na którą składa się klimat organizacji, atmosfera, w końcu komunikacja, kolektywizm lub też indywidualizm, a więc jeszcze jeden wymiar,
|o jakim mówił G. Hofstede – to wszystko przesądza o naszym powodzeniu w życiu zawodowym, przesądza o tym, czy chcemy być czynnymi uczestnikami organizacji czy wręcz odwrotnie.

Bibliografia

	Pozycje książkowe
1	Adamiec M., Kożusznik B. „ Sztuka zarządzania sobą”, PWE, Warszawa 2001
2	Armstrong M. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna wraz z wydawnictwami, Kraków 2003
3	Dietl J., Gasparski W. ,red. „ Etyka biznesu”, PWN, Warszawa 1997
4	Griffin W. Ricky „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2001
5	Penc J. „ Decyzje w zarządzaniu”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
6	Robbins P. Stephen „Zasady zachowania w organizacji”, Zysk i S-ka, Poznań 2000
7	Sztucki T. „ Encyklopedia marketingu”, Placet, Warszawa 1998
8	Terelak F. Jan „Psychologia organizacji i zarządzania”, Difin Sp. z o.o., Warszawa 2005
	Spis rysunków
Rys. 1	Powstawanie kultury organizacji Robbins P. Stephen „Zasady zachowania w organizacji”, Poznań 2000, str. 252

Nie wyrażam zgody na publikację

---

1. J. Penc „ Decyzje w zarządzaniu”, Kraków 1996, str. 37↩

2. S. P. Robbins „Zasady zachowania w organizacji”, Poznań 2000, str. 244↩

3. S. P. Robbins „Zasady zachowania w organizacji”, Poznań 2000, str. 255↩

4. M. Armstrong „ Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Kraków 2003, str.151↩

5. M. Armstrong „ Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Kraków 2003, str.154↩

6. M. Armstrong „ Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Kraków 2003, str.155-156↩

7. Jan F. Terelak” Psychologia organizacji i zarządzania”, Warszawa 2005, str. 209-210↩

8. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 51↩

9. Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Warszawa 2001, str. 137-138↩

10. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 217↩

11. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 219↩

12. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 220↩

13. M. Adamiec, B. Kożusznik „ Sztuka zarządzania sobą”, Warszawa 2001, str. 300↩

14. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 229↩

15. T. Sztucki „ Encyklopedia marketingu”, Warszawa 1998, str. 78↩

16. Red. J. Dietl, W. Gasparski „ Etyka biznesu”, Warszawa 1997, str. 80↩