Zarządzanie wykłady
wykład I
kierowanie – odnosi się do ludzi; jest rozumiane jako powodowanie, aby inni działali zgodnie z wolą kierującego. Aby było efektywne, wyodrębnia się szczebel kierowniczy – organizacja formalna.
Organizacja – wyróżniamy:
w sensie czynnościowym – czynność organizacyjna
w sensie atrybutowym – dobrze lub źle zorganizowana
w sensie rzeczowym – rzecz zorganizowana, instytucja
Organizacje (instytucje) – mogą być formalne, sformalizowane, zapisane, ale też nieformalne i niezapisane.
Przywódca nieformalny – nie posiada uprawnień, ale ma zdolności przywódcze.
Przywódca formalny – znajduje się np. na stanowisku kierowniczym.
Zarządzanie – jest to rodzaj kierowania, polega na ustanawianiu celów i powoduje ich realizację w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Wynikiem zarządzania jest posiadanie lub dysponowanie środkami. Nie posiadając środków można najwyżej kierować.
Zarządza się na wyższym szczeblu kierowania przedsiębiorstwem (na szczeblach dyrektorskich).
Definicja Kozimińskiego (odnosi się do tego, czym jest zarządzanie)
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, jest to wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę
jest to też konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów i pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno – prawnych, środków materialnych i pieniężnych oraz praw do dysponowania nimi.
Obserwuje się tendencję zmiany organizacji indywidualnej w zbiorową, co spowodowane jest obecną na rynku konkurencją.
Prekursorzy organizacji:
Robert Ownen
Charles Babbage – matematyk, jego prace zmierzały do podnoszenia produktywności procesów wytwarzania, prekursor organizacji wytwarzania linii produkcyjnych, pracował nad optymalizacją przebiegu produkcji.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
Funkcja – zbór potencjalnych możliwych, zwykle powtarzalnych i sformalizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu.
Funkcje zarządzania:
planowanie
organizowanie
kierowanie, motywowanie, przywództwo, komunikowanie się
kontrolowanie
H. Fayol – sformułował funkcje zarządzania jako pierwszy:
przewidywanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
Fayol był głównym przedstawicielem Szkoły Administracyjnej
Do 1989 r. w Polsce panowała gospodarka planowana. Wtedy planowanie, jako funkcja zarządzania była najbardziej popularna.
Planowanie – realizacja celów, które ustanawia instytucja.
Organizowanie – organizowanie zasobów, tworzenie czynników.
Motywowanie – oddziaływanie na człowieka u jego podstaw leżą potrzeby człowieka: fizjologiczne, społeczne, uznania.
Kontrolowanie – bez kontroli nie ma zarządzania, każde działanie musi zostać skontrolowane, gdyż dopiero to powoduje nowe działanie.
Wykład II
Ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
„jungla teorii organizacji” - użył go Kutz, w latach 60', było to określenie stanu w jakim znalazła się koncepcja zarządzania. Stan zamętu wiązał się z próbami spojrzenia na problemy organizacji z różnych punktów widzenia. Wynikał też z różnych dróg, jakimi dochodzono do problematyki zarządzania. Jedni prowadzili praktyczne dochodzenie, inni traktowali organizacje jako teren badań.
Doprowadziło to do powstania różnych kierunków zarządzania.
Nurty w nauce o organizacji i zarządzaniu
klasyczny i neoklasyczny
psychosocjologiczny
systemowy
Kryterium ich odmienności stanowią różne modele człowieka w organizacji:
homo oeconomicus – człowiek ekonomiczny
homo socius – człowiek społeczny
homo creator (politicus) – człowiek kreator, polityk.
Model homo oeconomicus:
człowiek jest istotą racjonalną, podatną głównie na oddziaływanie bodźców materialnych
pasywny w pracy, nie podejmuje samodzielnie działań i nie podejmuje za nie odpowiedzialności
pożądane zachowanie takiej osoby powinno być określone przez rygorystyczny regulamin i system nagród i kar – jeśli stosuje się lub nie do wyznaczonych mu przepisów
deterministyczna wizja organizacji – maszyny do realizacji wytyczonych z zewnątrz celów (deterministyczna, ponieważ zawsze można określić jak zachowa się maszyna – organizacja pod wpływem bodźca => podstawy nurtu klasycznego w ekonomii
Model homo socius:
akcentowanie psychologiczno – społecznych motywów zachowań człowieka w organizacji np. potrzeby przynależności do grupy społecznej uznania, satysfakcji z pracy
nieformalne więzi zachodzące między pracownikami
człowiek w pracy kieruje się emocjami – jego reakcja na bodźce jest trudna do przewidzenia
probabilistyczne aspekty funkcjonowania organizacji – osiąga ona korzyści z wyzwolenia inicjatywy jednostek, samokontroli, samodyscyplinie, samodzielności pracownika
Model homo creator:
człowiek jako wielostronne i wieloaspektowo motywowany czynnik twórczy, zorientowany innowacyjnie, chce uczestniczyć w sprawowaniu władzy i prowadzeniu polityki
organizacja to deterministyczno-probabilistyczny aspekt społeczny – część da się przewidzieć na pewno a część tylko z pewnym prawdopodobieństwem
większość kierunków współczesnych – zorientowanych systemowo i sytuacyjnie (teoria systemów, cybernetyka, technika polityki, podejmowanie decyzji)
najnowsze koncepcje organizacyjne – traktowanej jako system gry politycznej
Nurty
a) klasyczny i neoklasyczny => „nowa fala” (współczesne kontynuacje)
oparty na uogólnieniu doświadczeń praktycznych
kierunek taylorowski :scientific management, nazwa od F. Taylora, był on praktykiem, patrzył na organizacje od strony pojedynczego robotnika; badanie pracy: obserwacja i pomiar pracy – na ich podstawie Taylor formułował rozwiązania i zapisywał je na tzw. kartkach sytuacyjnych: co, gdzie, czym i jak robotnik ma wykonywać swoją pracę, nawet jaką pozycję miał przyjmować, by najmniej się męczyć.
Filozofia Taylora - „one best way”, bo dla każdego zagadnienia organizacyjnego można w sposób naukowy opracować najlepszy sposób wykonywania pracy. Jego założeniem jest homo oeconomicus – wykonaj więcej to więcej zarobisz ;) a zrobisz to gdy, gdy z góry narzuci ci się sposób pracy. Taylor wprowadził system funkcjonalny – podział pracy kierowniczej, specjalizacja kierowników.
Dobra organizacja ze złymi urządzeniami da lepsze efekty niż zła organizacja z dobrymi urządzeniami. Bardzo efektywna, 2-3 krotny wzrost wydajności pracy.
Podobne założenia mieli: Gant, Gilberts, Le Cwatelieux, K. Adamiecki – bardziej zwracał uwagę na pracę zespołową, jego osiągnięcia to praca zespołowa).
Kierunek administracyjny (Fayol)
- patrzenie na organizacje jako całość
- 14 zasad zarządzania: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jednolite rozkazodawstwo i kierowanie itd.
- jeden robotnik miał otrzymywać polecenia od jednego kierownika (krytyka systemu Taylora)
- system sztabowy – na poszczególnych szczeblach były utworzone komórki sztabowe (doradcze) mające wspomagać kierowników
- sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim znaczeniu.
(funkcje zarządzania – zbiór typowych powtarzalnych działań i decyzji kierowniczych)
Koordynowanie – najistotniejsza część funkcji zarządzania obecna we wszystkich 4 obecnych funkcjach.
Szkoła Uniwersalistyczna – przedłużenie kierunku administracyjnego
- poszukiwanie zasad uniwersalnych wychodzących poza typ działalności (dla wszystkich)
- proces zarządzania jest wszędzie taki sam, funkcje zarządzania są zawsze takie same.
Szkoła empiryczne
- powstała z krytyki ujęcia uniwersalistycznego jako zbyt naukowego
- nie ma zasad uniwersalnych, które można empirycznie zweryfikować
- należy studiować osiągnięcia menagerów (Forda i inni), ale trzeba je upowszechniać zamiast uogólniać.
„Nowa fala” - reakcja na abstrakcje, sformalizowane ujęcie systemowe i cybernetyczne
- nacisk na rolę jednostek i zespołów w osiąganiu sukcesów organizacji (zwłaszcza gospodarczych)
- jednostki ludzkie powinny być minimalnie krępowane sformalizowanymi strukturami i procedurami
- dominujący w firmie system wartości powinien być najważniejszy, bo to właśnie on, a nie regulaminy powinien ukierunkowywać działania poszczególnych ludzi.
Teoria biurokracji Webera
- produkt rozważań Webera dotyczył problemów władzy
- na pograniczu nurtów klasycznego i psychologicznego
- teoria władzy z koncepcją organizacji biurokratycznej
- 3 typy władzy organizacyjnej : tradycyjny, charyzmatyczny, racjonalny (legalny)
Tradycyjny – źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego utrwalone dziejowo (władza z ojca na syna)
Charyzmatyczny – źródłem są nadzwyczajne cechy przywódcy: wpływ na otoczenie, bohaterstwo itd.
Racjonalny – władza pochodzi mianowania lub wyboru na podstawie prawnych procedur: konstytucji, ustawy wyborczej itd.
- 3 typy władzy występują tylko w teorii, w pracy są przekształcone
- każdy typ wymaga aparatu administracyjnego
b) nurt psychologiczny (behawioralny)
- zrodzony z dociekań uczonych analizująca zjawiska społeczne zachodzące w różnych grupach oraz zachowania ludzi w różnych sytuacjach i motywów ich działań
- człowiek w centrum – badano co skłania go do określonych zachowań
- prekursor : E. Mayo
kierunek psychologiczny
- wnętrze człowieka
- różne teorie motywacyjne w centrum : treści procesu – oczekiwanie, wzmocnienia – doświadczenia z przeszłości.
Kierunek socjologiczny
- problemy interpersonalne, międzyludzkie
- postawy i morale członków grupy, panujące w niej nieformalne normy postępowania, przywództwo w grupie.
Kierunek systemów społecznych
- na pograniczu nurtów
- związany z kierunkiem socjologicznym
- wyróżnia go przyjęcie za podstawę rozważań teoretycznych i empiryczne pojęcie systemu społecznego
- ojciec: Chester Barnard
- organizacja to system świadomie koordynowanych wysiłków 2 lub więcej osób
- dzięki współpracy łatwiej pokonać ograniczenia wynikające z charakteru otoczenia i samych jednostek ludzkich.
Koncepcja gry organizacyjnej
- rozwijana współcześnie, zbliżona do kierunku systemów społecznych
- członek organizacji jest aktualnie uczestnikiem gry społecznej, realizującym swoje cele i interesy na podstawie oceny sytuacji, zachowań innych ludzi i skutków swoich działań (przewidywanych)
- metody badania organizacji – analiz strategiczna – równoległe badanie wnętrze (silne, słabe) i otoczenia (szanse i osiągnięcia) organizacji
nurt systemowy – na podstawie cybernetyki
kierunek badań operacyjnych
- metody matematyczne do podejmowania decyzji w sprawie zarządzania (liczba okienek kasowych)
kierunek systemowy
- organizacja to system
- ważne są problemy, których nie można modelować matematycznie
kierunek cybernetyczny
- wykorzystuje modele sterowania i regulacji do opisu, analizy i projektowania procesów i struktur zarządzania
podejście sytuacyjne – rozwinięcie podejścia systemowego ale i jego krytyka
- zwolennicy : tworzone modele nie przystają do rzeczywistości, są zbyt abstrakcyjne
- leży między klasycznym „one best way” i poszukiwaniem uniwersalizmu, a poglądem głoszącym unikalność organizacji i jej drogi do sukcesu
- charakter relatywistyczny – zasada „od czego zależy”
- próby dociekania „od czego zależy”, w rezultacie powstają sytuacyjne dyrektywy praktyczne: pożądane style zachowana, motywowania itd. - wszelkie postępowanie należy dostosować do sytuacji
- organizacja działa w otoczeniu, które na nią oddziałuje ale i ona ma na nie wpływ – sprzężenie zwrotne
- nie ma nic uniwersalnego
wykład III
Cechy i umiejętności współczesnego menegera według P. Drakera:
kierowanie 3 K (komenderowanie, kontrolowanie, korygowanie)
istniały dawniej musiały ustąpić nowym rolom
współcześnie 3 W – wymaganie, wiązanie, wspomaganie
wymaganie – menager musi wymagać przede wszystkim od siebie
wiązanie – zapewnianie sprzężeń zwrotnych
wspomaganie – doradzanie, podpowiadanie.
Nowe wymagania stawiane przed menagerem 3K=>3W
Meneger XXI w. według Drakera:
musi zarządzać przez cele (dąży do ich realizacji)
musi podejmować ryzyko i działać z coraz większym wyprzedzeniem (meneger myśli o przyszłości, jak podążać do przodu)
musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym (decyzje mają pogrążyć konkurencję)
musi być zdolny do zintegrowania grupy ludzi, na których może polegać
musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji
musi postrzegać biznes jako całość, jako domenę
musi postrzegać wszelkie zjawiska: trendy światowe i uwzględniać je w swoich decyzjach
Wzorcowy, idealny menager:
powinien posiadać kwalifikacje zawodowe
powinien posiadać umiejętność komunikowania i słuchania
musi mieć poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
powinien angażować się w problemy
powinien cechować się dbałością o interesy
cierpliwy, uparty, wytrwały
powinien umieć działać pod naciskiem zewnętrznym
uczciwy, wiarygodny w działaniu
powinna go cechować pewność siebie, poczucie własnej wartości, przedsiębiorcze myślenie
powinien posiadać wizję rozwoju przedsiębiorstwa
powinien odczuwać potrzebę uzupełniania zdobytej wiedzy, samokształcenie
Style kierowania:
(lata 60', Anglia, Brown dokonał klasyfikacji kierowników)
autokraci
demokraci
nieingerujący
1) kierownik autokrata, styl autokratyczny – wydaje rozkazy, upiera się by je wykonano, narzuca działanie, udziela nagan, samodzielny, utrzymuje dystans, może być surowy, życzliwy, nieudolny.
Surowy – zdecydowanie apodyktyczny, sprawiedliwy, stosuje swoje zasady, działa według sztywnych reguł, trzyma władzę w ręku
życzliwy – czuje ciężar odpowiedzialności moralnej, stara się stworzyć jak najlepsze warunki, decyduje z czego mają być zadowoleni podwładni
nieudolny – despotyczny, nieobliczalny, jego stosunek do podwładnych zależy od humoru
2)styl demokratyczny – kierownik konsultuje decyzje z podwładnymi, pozostawia swobodę działania podwładnych, nie interesuje się szczegółami, interesuje się sprawami prywatnymi podwładnych, buduje pozytywny klimat w pracy, więzi współdziałania
3) kierownik nieingerujący – duża swoboda działania, nie podejmuje decyzji, nie motywuje, nie kontroluje, nie jest zdolny do zarządzania.
Teoria Mac Gregora , teoria pracy x i y
x – oporny do działania, pracy
y – aktywny, kreatywny
Nad kierownik musi stać kierownik.
Kierownik w stylu x:
przymus
zagrożenie karami
niechęć
Kierownik w stylu y:
lekki nadzór
pobudzanie podwładnych do kontroli
ponosi odpowiedzialność
Klasyczne i współczesne role menagera:
przywództwo
3K i 3W
wykład IV
przedsiębiorstwo jako obiekt badania
przedsiębiorstwa produkcyjne – zespołowe wytwarzanie, czynności połączone wzajemną zależnością. Zyski zależą od koordynacji działań członków zespołu.
Synergia – zjawisko zachodzące między członkami zespołu
współdziałające elementy dają wypadkowy wynik większy niż suma skutków wywołanych przez ten czynnik osobno. 2+2 = 5
W rezultacie właściwego doboru i połączenia przedmiotów i ludzi możemy uzyskać sprawnie działające organizacje zmierzające do osiągnięcia wspólnych celów
=> efekt synergiczny – różnica między łącznym efektem działania zbioru podmiotów, między którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych jakie mogłyby osiągnąć te przedmioty w pojedynkę (nie wchodząc we współdziałanie).
Współdziałanie wyzwala w podmiotach to, co pozostawało w utajnieniu, wzmacnia podmioty.
Tworząc organizacje o wspólnym członie kierowniczym zakłada się że przy współdziałaniu osiągnie się większy efekt od tego, który byłby wynikiem działania samodzielniego.
Sens tworzenia, istnienia i rozwoju organizacji stanowi osiągnięcie efektu synergicznego.
System – wszystko w otaczającym świecie może być potraktowane jako system
stosowany do określania bardzo szerokiej skali obiektów (polityczny, administracyjny)
składa się z elementów o określonych właściwościach, przy czym elementy te są wzajemnie ze sobą powiązane.
Element – symbol, człowiek, maszyna, proces, przedsiębiorstwa itd. zależy od tego, co przyjęte jest za system.
ich przyjmowanie odbywa się z określonego punktu widzenia
może być podsystemem
SYSTEM sektor przedsiębiorstwo wydział
PODSYSTEM przedsiębiorstwo wydział stanowisko
ELEMENT wydział stanowisko pracy wyposażenie
Elementy wewnątrz systemu tworzą uporządkowany układ o pewnej hierarchii określanej jako struktura systemu.
Struktura – rozmieszczenie podsystemów i elementów w przestrzeni trójwymiarowej w danej chwili.
Każdy system znajduje się w otoczeniu i wzajemnie na siebie oddziałują.
OTOCZENIE – zbiór elementów nie należących do systemu, a pozostających w interakcji z nim.
Systemy:
1)
a) otwarte – ma powiązania z otoczeniem
b) zamknięte – brak powiązań z otoczeniem
2)
a) statyczne – właściwości niezależne od czasu
b) dynamiczne – właściwości są funkcją czasu – ulega zmianom wraz z upływem czasu
3)
a)deterministyczne – można przewidzieć zmiany na 100%
b) probabilistyczny – zmiany można przewidzieć tylko z pewnym prawdopodobieństwem (np. gdy elementem systemu jest człowiek)
Przedsiębiorstwo dzieli się na: otwarte, dynamiczne, probabilistyczne
przedsiębiorstwo otwarte – jest w stanie stałego wzajemnego oddziaływania ze swoim otoczeniem (pobiera energię, informacje, wydziela energię, informacje)
przedsiębiorstwo dynamiczne – otoczenie stawie wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa (trzeba uwzględnić w jakim otoczeniu funkcjonuje firma)
Przedsiębiorstwo – system o wielu funkcjach, co potęguje oddziaływanie jego z otoczeniem
składa się z wielu podsystemów wzajemnie ze sobą oddziałujących
Analizę działań, zastępuje się analizą podsystemów i ich powiązań, zjawisk.
Zmiany jednego podsystemu wywołują zmiany w innych i w całym systemie. (zakup maszyny – zmiany w podsystemie technicznym, ale do jej obsługi trzeba zatrudnić lub przeszkolić pracownika; remont: zwiększanie możliwości całego systemu)
Koncepcja Nadlera – wykorzystana do przedstawienia koncepcji systemowych przedsiębiorstwa.
Wokół istnieje otoczenie
Pierwszym elementem poddawanym analizie są cele – nieodłączne elementy.
Wejścia – charakter zasileń materiałowo – energetycznych i informacyjnych.
Transformacje – przekształcanie elementów wejścia pod kątem widzenia celu, proces ekonomicznie efektywny.
System może mieć różne podsystemy, choć wciąż jest ten sam.
Podsystemy:
a) wykonawczy – przetwarza materiały, surowce przy użyciu odpowiednich środków (maszyn) w gotowe produkty
b) zarządzania – przetwarzanie informacji w decyzje pozwalające uruchomić i regulować procesy zachodzące w podsystemie wykonawczym.
W podsystemie zachodzą procesy informacyjno – decyzyjne.
Przedsiębiorstwo to system:
Sztucznym – tworzone przez ludzi, albo z woli członków założycieli, albo na podstawie decyzji zewnętrznego organu założycielskiego.
Społecznym – działają w nim ludzie, jako podstawowy czynnik twórczy.
Teleologicznym – (celowym, celowo zorientowanym) – jest powołane do realizacji określonych celów indywidualnych i zbiorowych swych uczestników; zbiorowych celów społecznych => w akcie erekcyjnym
ustrukturalizowanym – ze względu na cele jest podział pracy, ról i kształtuje się ich wewnętrzna struktura.
Synergiczny – posiada aparat zarządzania, który powoduje, że dzięki współdziałaniu osiągany jest efekt synergiczny.
Rozmyślny (zachowujący się rozmyślnie) – zdolne do samodzielnego określania i modyfikowania celów i sposobów ich realizacji.
Ekwiwalentny – zdolne do osiągania ustalonych celów końcowych różnymi sposobami
zinstytucjonalizowanym – wyodrębniony przestrzennie, ekonomicznie i prawnie z otoczenia, działa jako osobna instytucja.
Otwarty – pobiera surowce, przekazuje wyroby, prowadzi wymianę dóbr z otoczeniem.
Samoproduktywny – zdolne do odnowy, wymiany składników i zwiększania swojej sprawności
MODEL ORGANIZACJI WEDŁUG H.J. LEVITTA
Cechą dobrego modelu powinna być prostota
pominięto tutaj aparat kierowniczy.
Zmodyfikowany przez profesora Krzyżanowskiego model Leavitta
PIĘCIOCZŁONOWY MODEL ORGANIZACJI
Cele na górze – uznanie ich nadrzędnej roli i pozycji jako głównego czynnika przesądzającego o tym, co się dzieje w pozostałych podsystemach.
Wykład V
FORMY ORGANIZACYJNO – PRAWNE PODMIOTÓW GOSPODARCZYCH.
Podmiot gospodarczy – osoba fizyczna lun jednostka organizacyjna, która prowadzi zarobkowo we własnym imieniu działalność gospodarczą
musi ocenić jakie osiągnie efekty ze sprzedaży i wyniki
klasyfikacja podmiotów gospodarczych
a) forma własności:
własność państwowa – własność skarbu państwa i państwowych ośrodków prawnych
własność komunalna – samorządów terytorialnych
własność prywatna osób fizycznych
własność prywatna osób prawnych – spółdzielnie, spółki, organizacje społeczne
własność zagraniczna – osoby fizyczne i prawne z siedzibą za granicą
Sektor publiczny – podmioty państwowe i komunalne
Sektor prywatny – pozostali
b) forma prawno organizacyjna
osoby prawne – podmioty posiadające osobowość prawną (sp. z o.o.)
jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej – spóła jawna
osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą – zakład rzemieślniczy
Rozróżnia się w nich:
przedsiębiorstwa państwowe
spółdzielnie
spółki.
Przedsiębiorstwo państwowe – samodzielny, samorządny i samofinansujący się podmiot gospodarczy posiadający osobowość prawną
tworzyć je mogą: uczelnie i terenowe organy administracji państwowej
banki państwowe
wojewodowie
ORGAN ZAŁOŻYCIELSKI
określona nazwa, rodzaj, siedziba i rodzaj działalności
organ założycielski wyposaża je w środki do założenia przedsiębiorstwa, a ich wysokość określona jest w akcie erekcyjnym
tworzone jako:
działające na zasadach ogólnych
użyteczności publicznej – mają na celu bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb ludzi, np. świadczenie usług komunikacji miejskiej, woda, energia itp.
nie mogą być zlikwidowane lub upaść jeśli ich działanie jest efektywne i posiada dodatni wynik, jeśli jego dalsze istnienie uzasadnione jest celami, może dostać dofinansowanie.
Zebranie delegatów lub ogólne zebranie pracowników, rada pracownicza i dyrektor.
Rada i ogólne zebranie – organy samorządu załogi, której zadaniem jest uczestniczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, stanowienie uchwał, podejmowanie inicjatyw.
- zebranie – bezpośrednio
- rada – pośrednio
Dyrektor zarządza i reprezentuje – powołuje go rada pracownicza spośród kandydatów wyłonionych w konkursie.
Jego strukturą organizacyjną reguluje statut uchwalony przez ogólne zebranie pracowników
podlega wpisowi do rejestru przedsiębiorstw państwowych i uzyskuje osobowość prawną
wartość jago majątku odzwierciedla fundusz założycielki i fundusz przedsiębiorstwa.
Fundusz założycielski – odzwierciedla wartość majątku, w jakie zostało wyposażone przedsiębiorstwo. Podlega wpisowi do rejestru.
Fundusz przedsiębiorstwa – wartość majątku po odliczeniu funduszu założycielskiego.
Spółdzielnia – dobrowolne i samorządowe zrzeszenie o nieograniczonej liczbie członków.
Cel – prowadzenie działalności gospodarczej i społeczno – wychowawczej => cecha charakterystyczna spółdzielni, na podstawie ustawy.
a) spółdzielnie użytkowników – zaspokajają potrzeby gospodarcze swych członków i świadczenie usług na ich rzecz.
Spółdzielnie handlowe
Spółdzielnie oszczędnościowo – pożyczkowe
Spółdzielnie budownictwa mieszkaniowego
Spółdzielnie usług socjalno – kulturowych i społeczno – wychowawczych
b) spółdzielnie wytwórcze (pracy) – zatrudniają członków zarobkowo, dają zatrudnienie
rolnicze spółki produkcyjne
spółdzielnie produkcyjno – usługowe
Spółdzielnie usługowe (transport, hodowla, studia)
Spółdzielnie powstają przez założenie przez członków założycieli i wpisana do rejestru prowadzonego przez sądy.
Założyciele spółdzielni – minimum 10 osób fizycznych lub 3 osoby prawne
komisja organizacyjna – opracowuje statut spółdzielni, który z oświadczeniem o celowości spółdzielni i wnioskiem o zarejestrowanie składa do sądu. Po rejestracji nabywa osobowość prawną.
Statut spółdzielni – nazwa, siedziba, cel, przedmiot działalności, wysokość udziałów członkowskich, prawa i obowiązki, zasady działania organów samorządu, zasady pokrywania strat i wykorzystanie nadwyżki budżetowej.
Nazwa – zawiera „spółdzielnia” lub „spółdzielczy”, powinien z niej wynikać rodzaj działalności.
Członek – osoba fizyczna ze zdolnościami do czynności prawnej.
Statut – powinien zawierać warunki jakie powinien zawierać kandydat na członka.
Obowiązki członka – wniesienie do spółdzielni zadeklarowanych udziałów.
Odpowiedzialność członka sięga do wysokości wniesionych wkładów.
Organy samorządów:
walne zgromadzenie członków
rada nadzorcza
zarząd spółdzielni
inne organy
walne zgromadzenie członków:
najważniejsze
każdy może w nim uczestniczyć ale osobiście, z prawem jednego głosu, bez względu na liczbę wniesionych udziałów.
Zajmuje się: wyborem członków rady nadzorczej, uchwalaniem kierunków działalności, zatwierdzaniem sprawozdań i rocznych bilansów i zmiany statutu
musi odbyć się minimum raz w roku
może być zastąpione zarządem spółdzielni.
Rada nadzorcza:
nadzoruje i kontroluje działanie zarządu i czuwa nad właściwym wykonywaniem przez spółdzielnie zadań statusowych
minimum 3 członków spółdzielni.
Zarząd spółdzielni:
minimum 3 członków spółdzielni, ale sposób ich wyboru jest zróżnicowany, zależy od statutu (rada nadzorcza lub walne zgromadzenie)
organ kolegialny – prezes, zastępcy i członkowie mają takie same prawa, więc decyzje w postaci uchwał
odpowiednik dyrektora w przedsiębiorstwie państwowym, kieruje spółdzielnią i reprezentuje ją na zewnątrz.
Działanie spółdzielni oparte jest na majątku (fundusze własne):
fundusz udziałowy – wpływ udziałów wniesionych przez członków
fundusz zasobowy – wpływ wpisowego i przelewów części nadwyżki finansowej
inne – fundusz inwestycyjny socjalny – z przelewów części nadwyżki finansowej + źródła zewnętrzne (kredyty)
Spółka – jej istota to wspólne prowadzenie działalności przez wspólników
umowny związek osób i ich działalności gospodarczej
strony i wspólnicy – osoby fizyczne i prawne i organizacje nie mające osobowości prawnej
przedmiot kapitału – wniesienie na własność spółki określonej kwoty pieniężnej i wartości rzeczowych (nieruchomości; wierzytelności) – aportów.
Spółki:
a) osobowe: spółka jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo – akcyjna
b) kapitałowe: spółka z o.o., akcyjna.
Spółka osobowa – działalność opiera się na osobistej pracy człowieka, uczestniczą w działaniu, angażują majątek w pracę, obowiązek współdziałania dla osiągnięcia wspólnego celu i ponoszą pełną odpowiedzialność za powstanie powstanie zobowiązania spółki.
nie ma osobowości prawnej, a jedynie niektóre jej atrybuty – może nabywać prawa, zaciągać zobowiązania i i być pozywana
może prowadzić przedsiębiorstwo pod własną firmą (nazwą)
powinna zawierać nazwiska lub firmy wspólników lub firmę jednego lub kilku wspólników, oraz oznaczenia, jeśli jest to spółka jawna - „sp. jawna”
a) spółka jawna – uczestnik ma obowiązek zgłoszenia spółki do rejestru
za jej zobowiązania wspólnicy odpowiadają w sposób nieograniczony majątkiem osobistym i spółki
nie musi mieć organów zarządzających (prezesa) do prowadzenia jej działalności uprawniony jest każdy wspólnik choć można jej prowadzenie powierzyć jednemu lub kilku wspólnikom w umowie
b) spółka jawna – mogą w niej działać przedstawiciele państwowi: adwokaci, rzeczoznawca majątkowy, rewident itp.
umowa zgłaszana jest do sądu rejestrowego
spółka jest ograniczona – partner nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki powst.? Z wykonywaniem przez partnerów wolnego zawodu w spółce
partner odpowiada za własne błędy i swoich nadzorców, asystentów itd.
może być reprezentowana przez każdego partnera, częściej przyznaje się reprezentację wybranemu zarządowi (i prowadzenie ich spraw)
c) spółka komandytowa – posiada wspólników: komplementariuszy i i komandytariuszy
komplementariusz – ponosi nieograniczoną odpowiedzialność całym swoim majątkiem
komandytariusz – odpowiada w sposób ograniczony do sumy komandytowej – oznacza kwotowo zakres odpowiedzialności komandytariusza wobec wierzycieli (uprawnienia kontrolne)
podział na wspólników aktywnych (komplementariuszy) i pasywnych (komandytariuszy) – posiadają kapitał, który chcą korzystnie ulokować
umowa – akt notarialny z wartością wkładów poniesionych przez wspólników i wysokość sumy komandytowej
firma – powinna zawierać nazwiska osób będących komplementariuszami i zawierać oznaczenia „sp. komandytowa”
ma znane możliwości rozwojowe
d) spółka komandytowo – akcyjna – spółka osobowa, prowadząca przedsiębiorstwo pod własną firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli minimum jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz) i minimum jeden wspólnik jest akcjonariuszem, pełniącym rolę komandytariusza
akcjonariusz – pełnomocnik
komplementariusz – reprezentant, ma prawa i obowiązki prowadzenia spółki, ma osobowość menadżerską.
aktywny wspólnik dokapitalizuje przedsiębiorstwo bez groźby jego przejęcia (możliwości rozwojowe, szukanie kapitału wśród inwestorów)
można utworzyć radę nadzorczą (podobna do rady w spółce akcyjnej)
utworzenie rady nadzorczej jest obowiązkowe jeśli jest powyżej 25 akcjonariuszy. Jej członkiem może zostać tylko akcjonariusz
w walnym zgromadzeniu uczestniczą komplementariusze i akcjonariusze – podział zysku do wkładów wniesionych do spółki
Spółki kapitałowe – posiadają osobowość prawną, co powoduje oddzielenie majątku i odpowiedzialności od wspólników. Najważniejszy udział w kapitale.
wspólnicy nie są zobowiązani do osobistej pracy, ponoszą odpowiedzialność adekwatną do wniesionej kwoty.
Kontrola działalności ze strony wspólników jest pośrednia przez ich udział w walnym zgromadzeniu i radzie
np. spółka z o.o – działalność gospodarcza dla małych i średnich przedsiębiorstw, majątek spółki oddzielony od majątku wspólników – odpowiadają oni do wysokości wniesionych wkładów. Może być założona przez jedną lub więcej osób. Wkładem nie może być prawo niezbywalne, świadczenie pracy lub usług. Jeśli wkład jest rzeczowy – można powierzyć określony przedmiot, liczba i wartość wkładu, udziałów, objętych w zamian za ten wkład. Przedmiot wkładu pozostaje do dyspozycji zarządu prowadzącego księgę udziałów
umowa może zawierać udziały uprzywilejowane – warte 3 głosy na taki przydział, dywidenda, dot sposób uczestniczenia w podziale majątków spółki.
Umowa spółki – w formie aktu notarialnego – powstanie spółka z o.o w organizacji. Po wpisaniu do rejestru sądowego nabywa osobowość prawną.
Organy zarządzające w spółce z o.o
zarząd – reprezentacja i kierowanie
- jeśli jest wieloosobowy to do składania oświadczeń wymagane jest współdziałanie z prokurentem(pełnomocnik) lub innym członkiem zarządu.
Rada nadzorcza lub komisja rewizyjna – nie musi być powołana we wszystkich spółkach, dotyczy spółek z kapitałem zakładowym powyżej 500 tys. i 25 wspólników
zgromadzenie wspólników – najwyższy organ; wszyscy mają prawo głosu, ale na każdy udział przypada jeden głos (poza uprzywilejowanymi), ale wspólnicy mogą uczestniczyć w wolnym zgromadzeniu lub głosować przez pełnomocników.
Spółka akcyjna – najstarsza spółka kapitałowa
tworzona przez wniesienie wkładów lub ich publiczną subskrypcję. Kapitał dzielony na równe akcje, może być później powiększony.
Akcje – papiery wartościowe poświadczające udział w kapitale spółki i będące przedmiotem obrotu
imienne
na okaziciela
- oddzielenie własności kapitału akcjonariuszy od zarządzania i odpowiedzialności za zarządzanie odpowiednio do wysokości kapitału akcji
- zarząd – profesjonalni menedżerowie
- akcjonariusz – udział w dywidendzie, wpływ na udział władz – zależy od wysokości kwoty
- układ władz i kompetencji jak w spółce z o.o
- założenie przez minimum jedną osobę; kapitał ponad 500 tys. zł. Wartość nominalna akcji minimum 1 zł (aktualnie 1 gr.)
wykład VI
FORMY INTEGRACJI PRZEDSIĘBIOSTW
Rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa:
droga wzrostu wewnętrznego – rozwój wyrobów, nowe zdolności produkcyjne w następstwie inwestycji rzeczowych
droga wzrostu zewnętrznego – związki i współdziałanie z innymi podmiotami gospodarczymi (integracja)
Osiągany przez:
związki kooperacyjne z innymi samodzielnymi podmiotami – luźne i krótkookresowe lub długotrwałe
trwałe łączenie z innymi podmiotami w celu wspólnego prowadzenia działalności pod jednolitym kierownictwem (przy zachowaniu osobowości prawnej – koncern – lub pełne scalenie w ramach jednego przedsiębiorstwa wielozakładowego
Nie są to etapy, stanowią jedynie możliwości rozwoju.
I stopnie integracji:
formy integracji ekonomicznej
formy integracji ekonomiczno – organizacyjnej
formy integracji organizacyjnej
Integracja ekonomiczna – formy współdziałania oparte na stosunkach rynkowych i odpowiadających im stosunkach cywilno – prawnych ( umowa określa miejsce dostaw, ceny itp.).
Integracja ekonomiczno – organizacyjna – tworzenie nowego, wyodrębnionego przedsiębiorstwa będącego własnością kilku podmiotów (tworzenie spółki i wnoszenie do niej udziałów – forma integracji kapitałowej, jest to tylko przedsięwzięcie ekonomiczne przy zachowaniu form wspólników). Decyzje stosowane do ilości wniesionych wkładów – nie prowadzi to do integracji organizacyjnej i jednego kierownictwa.
Integracja organizacyjna – najściślejsze powiązania, to wszelkie formy integracji ujęte w formy organizacyjne. Powstaje nowy zarząd decydujący o działalności nowego podmiotu lub powstaje koncern przy samodzielności podmiotów, a kierownictwo wprowadza wspólne zasady dla podmiotów (wspólne rozliczenia, rozstrzyganie sporów)
II Formy (stopnie) integracji:
pozioma
pionowa
skośna (diagonalna)
pozioma – scalenie przedsiębiorstw jednej branży, o takiej samej technice produkcji, podobnych wyrobach itd. np. połączenie cukrowni w zrzeszenie przemysłu cukierniczego (gospodarka nakazowo – rozdzielcza)
pionowa – scalanie przedsiębiorstw z różnych branż, ale realizujące fazy przeróbki tego samego surowca (KWK =>koksownia=>elektrownia)
skośna – scalanie przedsiębiorstw niezwiązanych z dotychczasową działalnością – konglomerat – nie ma więzi technicznych.
np. fabryka łożysk kupuje firmę mięsną by rozłożyć ryzyko prowadzonej działalności (np. kryzys w jednej branży)
Cele integracji:
pewność zbytu
rozłożenie ryzyka związanego z popytem
wspólne wykonanie danego przedsięwzięcia (wspólna eksploatacja urządzeń)
prace badawczo – rozwojowe
reprezentacje interesów wobec innych organizacji
Połączenia przedsiębiorstw:
pełne
zróżnicowane
Formy integracji przedsiębiorstw:
a) zrzeszenie przejściowe – tworzone przez przedsiębiorstwa zachowujące osobowość prawną i odrębność ekonomiczną. Połączenie dla wspólnego wykonania przedsięwzięcia, którego samodzielnie nie mogłyby zrealizować. Rozwiązanie zrzeszenia następuje po wykonaniu zadania (gdy zleceniodawca chce pertraktować tylko z jednym przedsiębiorstwem wykonawczym. Gdy ono nie jest w stanie, łączy się przejściowo z innymi i zostaje generalnym wykonawcą, otrzymuje funkcje kierownicze i prowizję niezależną od zysku)
b) kartele i syndykaty – kartele: porozumienie większości przedsiębiorstw danej branży w celu ograniczenia konkurencji i zapewnienia pozycji monopolistycznej (np. jednolite ceny oraz warunki płatnicze i sprzedaży)
(kontyngenty (limity) produkcji, których inni nie mogą przekraczać). Przedsiębiorstwa zachowują osobowość prawną.
Syndykat – umocniony kartel tworzy własną organizację sprzedaży (spółka zajmuje się zbytem wyrobów); przedsiębiorstwa odcięte od rynku, mogą sprzedawać tylko za pomocą spółki.
Syndykaty powstały przez nieprzestrzeganie przez firmy umów kartelowych (ceny niższe niż kartelowa, płacą kary ale zyski są większe).
c) wspólnota interesów – kilka samodzielnych przedsiębiorstw. Skala szeroka od wymiany doświadczenia przez wykorzystanie patentów po ścisłą współpracę gospodarczą: wspólne inwestowanie, użytkowanie urządzeń, udostępnianie zdolności produkcyjnych, zakupy i sprzedaż produktów. Zyski gromadzone we wspólnej puli => POOL
rzadko jest trwała w dłuższym czasie. Brak jedności co do odprowadzania kwot powodem rozpadu.
Czasem przekształca się w koncern lub następuje fuzja i powstaje TRUST
KONCERN – grupa prawnie samodzielnych przedsiębiorstw należących do jednego właściciela i prowadzonych pod jednolitym kierownictwem. Jego tworzenie polega na wykupie przez spółkę dominującą udziałów innych spółek do uzyskania nad nimi kontroli i koordynacji ich działalności.
Kartel poziomy – spółki tej samej branży.
Kartel pionowy – przedsiębiorstw uzupełniające się w ramach określonych faz produkcji.
Dominacja spółki dominującej wynika z posiadania ilości akcji/udziałów i stopnia ich rozproszenia. Przy dużym rozproszeniu (20%) do kontroli, przy małym – 51% spółka dominująca może wtedy wpływać na skład zarządu spółek choć są samodzielne.
Czasem spółka dominująca jest spółką kierownicą tylko, jej zadaniem jest kierowanie koncernem. Wtedy
przybiera formę
koncern => holding
HOLDING – grupa spółek prawa handlowego (kapitałowych) z których jedna sprawuje kierownictwo nad pozostałymi.
spółka spółek
spółka matka i spółki córki
holding finansowy – spółka dominująca ma wpływ na spółki zależne i ogranicza go tylko do obszaru finansów.
(zysk, polityka dywidendy i strategia rozwojowa interesuje spółkę matkę. Co, jak itd., trzeba produkować nie są jej przedmiotem zainteresowania)
holding kierujący – spółka matka zarządza całym holdingiem, ,ma rozbudowany aparat zarządzania, zajmuje się finansami i zasadami zarządzania, systemem kontroli i motywowaniem itd., rozbudowa funkcji administracyjnych (marketing, księgowość itd.)
holding mieszany – cechy obu poprzednich: spółka dominująca do spółek silniejszych zachowuje się ja k holdingu finansowym a do słabszych jak w holdingu kierującym.
TRUST – połączenie przedsiębiorstw w jedno nowe, powstałe zamiast dotychczas istniejących. Sam jest przedsiębiorstwem. Pozbawienie przedsiębiorstw osobowości prawnej i przekształcenie ich w zakłady ~> jest w stanie przeprowadzić radykalne przedsięwzięcia organizacyjne – przeprofilowanie zakładu, zamykanie nierentownych, przestarzałych zakładów itp. bez oporu i wypłaty odszkodowań.
KONGLOMERAT – współcześnie występuje najczęściej. Przedsiębiorstwa go tworzące charakteryzuje silne zróżnicowanie produkcji, nie ma między nimi więzi, nie są komplementarne (pionowa) czy substytucyjne (pozioma), nie ma związku między rynkami zbytu i dotychczasową produkcją. Kierunki rozwoju nie są pokrewne. Strategia finansowa zastępuje logiczną – podejmowanie działań opłacalnych finansowo. Zgrupowanie spółek opartych na więziach kapitałowych.
Cel => maksymalizowanie dochodów.
Cecha charakterystyczna => wysoki stopień zróżnicowania działalności spółek (ich zdywersyfikowania), wielobranżowa lokata kapitału (nie można go zakwalifikować do jednej branży)
Przyczyny jego tworzenia:
konieczność ulokowania nadmiernego kapitału w innej dziedzinie działalności (wynika z ograniczenia możliwości rynku i granic lokat kapitałowych w danej branży. np. przy nasyceniu rynku dalsze inwestowanie nie byłoby rentowne)
dążenie do wzrostu korporacji przez generowanie nowych dziedzin działalności gdy macierzyste nie zapewniają dalszych możliwości rozwoju
rozproszenie ryzyka finansowego na grupy wyrobów. Recesja nie uderza bowiem z jednakową siłą w różne gałęzie przemysłu – tracąc w jednej gałęzi można zyskać w innej. Ryzyko: substytucja, innowacje, starzenie technologii dla przedsiębiorstwa 1-biznesowego
Korzyści:
synergia finansowa – korzyści finansowe, ich źródłem jest lokata kapitału w przemysłach z wyższymi wynikami finansowymi
stabilność dochodów przez wyrównanie strat i zysków jednostek wewnątrz
oszczędności na kosztach zarządzania – zarządy są mniej liczebne niż w innych połączeniach przedsiębiorstw (np. pionowych)
lepsze wykorzystanie umiejętności kadry kierowniczej i specjalistów.
Wykład VII
STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIEBIORSTWA
znaczenie organizacji – atrybutowe – cecha rzeczy, układ wewnętrzny powiązanych elementów (STRUKTURA ORGANIZACJI)
czynnościowe – proces organizowania
rzeczowe – rzecz zorganizowana, złożona z ludzi, realizująca cele
Struktura organizacyjne – całokształt stosunków między elementami tej całości lub elementami, a całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynienie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów (jakie stosunki zachodzą między elementami przedsiębiorstwa, między elementami a przedsiębiorstwem, ich usytuowanie i podporządkowanie i w jaki sposób elementy przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa i na odwrót)
zbiór relacji określany na zbiorze elementów
zbiór stosunków organizacyjnych określonych na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparatu zarządzania.
Stosunki organizacyjne:
zwierzchności i podporządkowania (hierarchia)
uporządkowanie – podział pracy, uprawnień
należenie do podsystemów
współdziałanie – pożądane zachowania się składników organizacji, role organizacyjne.
Stosunki te są opisane w dokumentach organizacji: statut, regulamin, schemat organizacyjny, księga służb => formalna struktura organizacyjna
Stosunki nieformalne:
pozaformalne (pozaorganizacyjne) – wszelkie zachowania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych z celami przedsiębiorstwa
niesformalizowane – margines swobody działania pozostawiony pracownikom przedsiębiorstwa.
Im margines jest szerszy, tym organizacja jest mniej sformalizowana.
Struktura formalna – zbiór reguł określających potencjalne związki między składnikami organizacji.
Po wypełnieniu tej sieci materiami informacyjnymi następuje przekształcenie reguł w sieci organizacyjnej.
Typy więzi determinujących typ struktury organizacyjnej:
służbowe
funkcjonalne
techniczne
informacyjne
służbowa – określa zależność podwładnego od przełożonego;
cecha: uprawnienie przełożonego do decydowania o zadaniach, które powinien wykonywać podwładny w czasie pracy
funkcjonalna – doradzanie, wspomaganie a nie rozkazywanie
techniczne – wzajemne uzależnienie członków zespołu w działalności związanej z systemem zasileń w organizacji
informacyjna – jednostronne lub wzajemne informowanie się o wszelkich stanach rzeczy i ich zwiastunach
Struktura organizacyjna pełni istotne funkcje regulacyjne – kształtuje pożądane sposoby postępowania(strukturalizacja działań organizacyjnych); określa miejsce i rolę każdego członka organizacji(strukturalizacja elementów [stanowisk pracy, komórek organizacyjnych])
Do badania struktury organizacyjnej bada się 5 wymiarów:
konfiguracja
centralizacja
specyfikacja
standaryzacja
formalizacja
Jest to koncepcja astońska organizowania struktury organizacyjnej.
Konfiguracja – odzwierciedla kształt, przedstawia liczbę, kształt, podział struktury organizacyjnej występującej w przedsiębiorstwie.
Centralizacja – wewnętrzna struktura i podział władzy w organizacji, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych => jaki jest stopień skoncentrowania lub rozproszenia uprawnień (autonomii i samodzielności) szczebli prowadzonej działalności.
Specjalizacja – określa podział pracy, obowiązków i uprawnień w przedsiębiorstwie.
Standaryzacja – określony stopień typowości działań i zachowań wynikający z przyjętego systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur i przyjętych zachowań.
Formalizacja – system przepisów wewnętrznych, regulujących postępowanie w organizacji. Jej miarą jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji w organizacji (szczegółowe określenie zachowań i działań pracowników).
Do podziału – przeważający rodzaj więzi organizacyjnych:
struktury liniowe
struktury funkcjonalne
struktury sztabowe
Struktura liniowa – więzi służbowe pokrywają się z funkcjonalnymi, ale dominujące są służbowe.
Zasada jednorozkazodawstwa – tylko jedna osoba wydaje rozkazy => podstawowa zaleta struktur liniowych.
Zalety liniowych:
prostota i przejrzystość konstrukcji
określona odpowiedzialność poszczególnych osób
łatwość przekazywania informacji
wady struktur liniowych:
brak kompetentnej rady w warunkach szybkich zamian otoczenia
sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania (rozkazy, nakazy, polecenia)
centralizacja decyzji
uniwersalizacja stanowisk kierowniczych
Struktura funkcjonalna
zalety:
oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej
wady:
naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa
trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności wykonawczej
trudności z koordynacją
dążenie do autonomizacji stanowisk funkcjonalnych
struktura sztabowa (sztabowo – liniowa) Fayol (podwładny nie może mieć poleceń od kilku kierowników)
komórki sztabowe w których funkcjonują specjaliści z różnych dziedzin doradzający, nie mają uprawnień do wydawania poleceń
Zalety:
zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa
określona odpowiedzialność decydentów
kompetentna porada od doradców funkcjonalnych
Wady:
możliwość konfliktów między organami sztabowymi i liniowymi (np., gdy kierownik źle zrozumiał poradę i podjął niewłaściwą decyzję)
długie drogi przepływu informacji
dążenie do przekształcenia więzi funkcjonalnych w więzi sztabowe
II podział struktur organizacyjnych według rozpiętości kierowania.
Rozpiętość kierowania – liczba podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu
Struktura smukła (wysmukła)
Struktura płaska (spłaszczona)
Płaska jest lepsza:
mniej szczebli – mniejsze koszty administracyjne
drogi przepływu informacji są krótsze – czas krótszy (im dłuższe drogi przepływu, tym większa możliwość zniekształcenia informacji)
(na informacjach sprawozdawczych opiera się plan na następny okres)
im bardziej smukła organizacja, tym większa częstotliwość reorganizacji
sprzyja dyrektywnemu kierowaniu (smukła)
Rozpiętości:
rozpiętość rzeczywista – liczba podwładnych podporządkowanych rzeczywiście obecnemu przełożonemu
rozpiętość formalna – liczba podwładnych podporządkowana przełożonemu wynikająca z dokumentacji organizacyjnej
mogą występować między nimi rozbieżności.
rozpiętość potencjalna – liczba podwładnych, którymi przełożony mógłby sprawnie kierować (zależy od kwalifikacji przełożonego, podwładnych, stopnia złożoności zadań).
Ważne, żeby rozpiętość rzeczywista była maksymalnie zbliżona do potencjalnej.
Struktura organizacyjna powinna być oparta na rozpiętości potencjalnej.
Duże przedsiębiorstwa tworzą struktury organizacyjne – wyodrębnienie przedmiotowe (dywizjon odpowiedzialny za przedmiot lub grupę wyrobów) lub terytorialne (dywizjony odpowiedzialne za rynek zbytku) niezależnych jednostek.
Struktura dywizjonu:
rozgraniczenie funkcji taktycznych (realizowane w poszczególnych zakładach), operacyjnych (realizowane w poszczególnych zakładach) i strategicznych (realizowane na szczeblach całego przedsiębiorstwa).
Zaleta:
zaangażowanie kierownika dywizjonu
większa trafność i szybkość decyzji wynikających z kompetencji decydentów
lepsze dostosowanie produktu do potrzeb rynku
Wady:
- struktura dywizjonalna – potencjalne źródło konfliktów między interesami dywizjonów, a całego przedsiębiorstwa (podział środków finansowych, działalność wytwórcza).