Zarządzanie strategiczne

dr inż. Z.Szmaj

1. Teoretyczne podstawy Zarządzania Strategicznego - istota, funkcje, procedura, poziomy zarządzania strategicznego

2. Ewolucja koncepcji zarządzania w aspekcie zmian otoczenie, tzw. orientacje

3. Determinanty zewnętrzne zarządzania strategicznego - otoczenie i jego cechy, turbulencje i globalizacja, strukturalizacja otoczenia, metody badań otoczenia ogólnego i szczegółowego

4. Determinanty wewnętrzne - analiza zasobów, umiejętności, idea kluczowych kompetencji, metody badania sił/słabości organizacji

5. SWOT - jako zintegrowana metoda analizy strategicznej - istota, etapy, ujęcie

6. Typologia strategii, koncepcja luki strategicznej, strategie przedsiębiorstwa i empiryczne

7. Strategie organizacji - istota, koncepcje, prekursorzy badań strategicznych etapy rozwoju strategii, procesu budowy i elementy strategii

8. Dywersyfikacja jako strategia globalna - istota, motywy, korzyści, rodzaje, konglomeraty

9. Alianse strategiczne jako strategie globalne - istota, przesłanki, cele

Literatura

1. Ansoff H. Igor, Zarządzanie Strategiczne, PWE W-wa 1985

2. Gierszewska, Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE W-wa 2002

3. Pierścionek Z., Strategie Rozwoju Firmy, PWN W-wa 2002

4. Strategor, Zarządzanie firmą, PWE W-wa 2001

Teoretyczne podstawy zarządzania strategicznego

Pojęcie strategii

Strategie można zdefiniować jako określenie podstawowych długofalowych celów organizacji oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zapasów, które są niezbędne do osiągnięcia tych celów.

Strategia może być pojmowana jako koncepcyjny wzorzec funkcjonowania organizacji i jej rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. Wzorzec ten konstruuje się na podstawie danych otrzymanych w wyniku analizy celów i zasobów organizacji oraz stanów jej otoczenia.

Sun Tzu już w VI w p.n.e. udzielał rad:

Z pewnością ten, kto w ogóle nie robi kalkulacji, zaprzepaszcza szanse zwycięstwa. W czasie wojny najważniejszą rzeczą jest szybkość działania. Poznaj dobrze wroga i poznaj dobrze siebie, a w stu bitwach nie zaznasz klęski. Najważniejszym osiągnięciem jest pokonać wroga bez walki. Ci, którzy celują w rozwiązywaniu problemów rozwiązuje je tuż przed ich pojawieniem się. Pora roku jest tak samo ważna jak ukształtowanie terenu, na którym rozgrywa się wojna, a i te dwie okoliczności nie są tak ważne, jak więź i harmonia między ludźmi. Zwycięży ten, którego żołnierze są zjednoczeni wolą zwycięstwa. Posiadając małą siłę, lepiej sprzymierzyć się z liczniejszą armią. Zazwyczaj ten, kto pierwszy zajmie pole bitwy i tam oczekuje wroga, jest w lepszej sytuacji, niż ten, kto później wkracza na scenę. Niepowodzenie należy odwrócić w korzyść. Wykorzystuj szanse zawarte w danej sytuacji, odpowiednio rozpraszając i koncentrując swoje siły.

Powtarzające się problemy:

• problem celów

• problem planu

• problem otoczenia

• problem koncentracji

• problem czasu

• problem zmiany

• problem naczelnego kierownictwa

Podstawowe cele strategii

Strategie przetrwania - strategia reaktywna

Strategia rozwoju - strategia proaktywna - kreowanie nowych celów oraz aktywne oddziaływanie na otoczenie, tak by sprzyjało ono powodzeniu organizacji.

Etapy procesu zarządzania strategicznego

1. Analiza strategiczna

2. Generowanie wyjściowych wariantów strategii

3. Ocena i wybór strategii

4. Wdrożenie strategii

5. Kontrola i weryfikowanie strategii

Zarządzanie strategiczne

Jest kompleksowym, interdyscyplinarnym, wielofazowym, wieloszczeblowym procesem formułowania strategii przedsiębiorstwa. Istotą tego procesu jest integracja wszelkich orientacji, wymiarów i analiz przedsiębiorstwa; fazy opracowywania z realizacją i kontrolą. Procesowo zarządzanie strategiczne łączy zarządzanie techniczne (koordynowanie technologii, zasobów finansowych, informacji i pracowników) z zarządzaniem podsystemem społecznym (z zarządzaniem politycznym - nagrodami, statusem, władzą, karierą) oraz zarządzaniem kulturą organizacyjną (ukierunkowuje zachowanie pracowników).

Przykładowe korzyści zarządzania strategicznego:

• pozwala firmie zredukować niepewność związaną z przyszłością

  pozwala przygotować firmę do zewnętrznie indukowanych zmian, m.in. przez sygnalizowanie problemów, zanim one nadejdą

  pozwala firmie aktywnie kontrolować otoczenie; ułatwia zrozumienie i re-definiowanie biznesu oraz podejmowanie decyzji,

  stanowi przewodnik do alokowania zasobów,

  integruje intuicyjnie analityczne podejście w jedną siłę, pobudza motywację o i wyobraźnię ludzi.

Przykładowe niekorzyści

• instytucjonalizacja zarządzania strategicznego, kosztowna i pochłaniająca dużo czasu,

  fetysz planu strategicznego, zapisanego i uchwalonego, trudnego do zmiany,

  możliwość popełnienia „grubych” błędów w programowaniu i ocenie ryzyka,

  niedocenianie znaczenia wdrożenia, zrealizowania w praktyce strategii.

Organizacja

otoczenia otoczenia

otoczenie otoczenie

Poziomy zarządzania strategicznego

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - zostaje wytyczony kierunek dla całej organizacji

  Strategie na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - koncentracja na sposobie realizacji

  Strategie na poziomie funkcjonalnym - dotyczy jednego obszaru funkcjonalnego

Poziomy zarządzania strategicznego - firma

1. Formułowanie - na jakich rynkach firma ma konkurować,

2. Realizacja - konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje ?

Poziomy zarządzania strategicznego - autonomiczna jednostka gospodarcza

1. Formułowanie - decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków

2. Realizacja - wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności

Poziomy zarządzania strategicznego - funkcjonalna

1. Formułowanie - decyzje o tym jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

2. Realizacja - wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Funkcje ZS

1. Stałe badanie otoczenia: wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tutaj proces prognozowania.

2. Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji.

3. Wybór oraz praktyczna realizacja strategii - jest to proces ciągły, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać rewizji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Strategiczna kultura procesu zarządzania

• świadomość, że zmiana jest stanem normalnym, a nie patologicznym,

  gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania warunkach ryzyka,

  zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akumulowania w sposób twórczy doświadczeń

  zdolność do przeprojektowania organizacji, metod, technik i narzędzi zarządzania.

Zarządzanie strategiczne wiążę się więc z koncepcją kreatywnej organizacji nie tylko reagującej i odpowiadającej na stany otoczenia, ale także kształtującej je w twórczy sposób.

Firma znajduję się gdzieś na wektorze między:

rozwojem a regresem

kryzysem a hossą Na samym środku jest równowaga

walką a współpracą

zanikiem a wzrostem

Historia, obecny potencjał przedsiębiorstwa jak i przyszły potencjał otoczenia wpływa na kształtowanie się pozycji strategicznej. Ona z kolei determinuje perspektywę strategiczną (optymistyczna, najbardziej prawdopodobna lub pesymistyczna pozycja strategiczna możliwa do zajęcia w przyszłości).

Ewolucja koncepcji zarządzania (w aspekcie zmian otoczenia tzw orientacje rozwojowe)

Narastanie zainteresowania strategią w teorii i praktyce

• duża liczba publikacji,

  specjalizacja w tej dziedzinie w wielu ośrodkach akademickich i naukowo-badawczych,

  konferencje naukowe,

  zapotrzebowanie na doradztwo i szkolenie,

  działalność międzynarodowych stowarzyszeń:
  Stowarzyszenie Planowania i Zarządzania Strategicznego /pismo Long Range Planning/

• Stowarzyszenie Zarządzania Strategicznego /pismo Strategic Management Journal/

Ewolucyjny charakter formułowania strategii

Zmieniały się:

• wagi,

• znaczenie poszczególnych problemów,

• wykorzystywano różne techniki, metody, procedury planistyczne,

• używano różnych nazw /planowanie długookresowe, planowanie strategiczne, zarządzanie strategiczne/

Koncepcje rozwojowe wg B. Wawrzyniaka

• lata 50-te XX w. koncepcja przedsiębiorstwa, której głównym problemem było „jak wzrosnąć w siłę”

  lata 60-te charakteryzuje koncepcja funkcjonalna, której głównym problemem było „jak zapewnić tani produkt”

  lata 70-te to koncepcja marketingowa, której głównym problemem było „jak rozszerzyć rynek”

  lata 80-te to koncepcja zarządzania strategicznego, której głównym problemem jest „jak uczynić wiedzę ludzką najbardziej produktywną”

Główne nurty ZS

Wszystkie koncepcje i szkoły mieszczą się w dwóch głównych nurtach:

1. Koncepcje strategii racjonalistycznych, ukazuje firmę w płaszczyźnie czysto ekonomicznej, uwzględniające działanie konkurencji,

2. Koncepcje strategii opartych na badaniu zachowań /nurt behawioralny/, które wywodzą się z nauk socjologicznych i opierają się na obserwacji procedur podejmowania decyzji przez jednostki w firmie, gdzie obserwuje się zmieniające się koalicje, gdzie uwzględnia się sprzeczne żądania i cele.

Uwagi do teorii szkoły racjonalistycznej

• trudności z wdrożeniem koncepcji próbuje się uzupełnić zarządzaniem zmianami. wartościami i kulturą,

  mimo, że są w odwrocie są powszechnie stosowane,

  kierownicy chcą wiedzieć jak postępować, uczyć się, choć częściowo sprawować kontrolę nad procesem rozwoju.

  metody szkoły racjonalistycznej umożliwiają strukturyzowanie i porządkowanie rosnących zasobów informacji,

  odkrywanie nowych powiązań i możliwości.

Uwagi do teorii szkoły behawioralnej

• koncepcje behawioralne są znacznie trudniejsze do wykorzystania w praktyce,

  mają charakter w znacznym stopniu jakościowy i opisowy,

  koncentrują swoją uwagę na procesie podejmowania decyzji, stosunkach międzyludzkich, grze o władzę, kontekście kulturowym,

  koncepcje tego nurtu były niedoceniane w planowaniu strategicznym i w konsekwencji zubożyły obraz firmy i problematykę strategii.

Teorie racjonalistyczne i behawioralne nie są konkurencyjne wobec siebie, wzajemnie się uzupełniają.

Pobieżny przegląd koncepcji pokazuje, że nie ma jakiegoś jednego modelu zarządzania strategicznego.

Determinanty zewnętrznego ZS.

Otoczenie i jego cechy: turbulencja i globalizacja. Strukturalizacja otoczenia. Metody badania.

Istota przemian

• Przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu i dystrybucji informacji;

  Nieprzydatność technologii niebiorącej pod uwagę czynnika ludzkiego;

  Globalna ekspansja gospodarki; gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej;
  Przedstawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowanie problemów w szerszych ramach czasowych i przywiązywanie coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych;

  Szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddolne;

  Poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej;

  Narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji;

  Rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji, co staje się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu;

  Większe możliwości samodzielnych wyborów stojące przed ludźmi, tworzenie się społeczeństwa wolnego, wieloopcyjnego.

Kierunki zmian - megatrendy

• Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego. W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację, naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy (człowieka).

  W późnych latach 80. i w latach 90. przedsiębiorstwa konkurowały ze sobą o najlepszych pracowników.

  Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Komputer „nadgryzie” konwencjonalną hierarchię, ponieważ często lepiej niż ludzie wypełnia zadania. Struktura ulegnie dalszemu spłaszczeniu.

  Propagować się będzie przedsiębiorczość, a pracownikom stworzy się możliwości wykazania swoich uzdolnień.

  Miejsca pracy będą dostosowywane do młodszych, lepiej wykształconych pracowników, wśród których wyraźnie przeważać będą kobiety.

  Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstwa będzie coraz większy

  W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenia intuicja i umiejętność przewidywania.

  Zapanuje rozbieżność między systemem kształcenia a potrzebami informacyjnego społeczeństwa. Dojdzie jednak do silniejszej współpracy firm i szkolnictwa.

  Wzrośnie gospodarcze znaczenie problemów zdrowotnych. Brak dobrych pracowników spowoduje większą dbałość o ich sprawność i zdrowie.

  Młode pokolenie kierowników preferuje inne wartości: niezależność, przedsiębiorczość, liberalizm, otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie.

Aktualne czynniki globalizacji sektorów - czynniki rynkowe

• Dochód per capita w krajach uprzemysłowionych w ujęciu porównawczym (np. Japonia przewyższa pod tym względem USA, Hongkong - Nową Zelandię, itp.)

  Upodabniania się stylów życia i gustów (np. McDonalds w Paryżu, Perrier w Ameryce)

  Rozwój turystyki tworzący klienta globalnego.

  Pojawianie się organizacji działających jako klienci globalni.

  Wzrost regionalnych i globalnych sieci dystrybucji (sieci supermarketów)

  Pojawianie się marek światowych, np. Coca-Cola

  Rozwój reklamy globalnej

  Nieustanne dążenie do osiągnięcia korzyści skali (jednak kosztem elastyczności produkcji)

  Przyspieszenie tempa innowacji technologicznych

  Postęp w dziedzinie transportu

  Pojawianie się krajów nowo uprzemysłowionych o dużych zdolnościach produkcyjnych i niskich kosztach pracy (np. Tajwan, Tajlandia, Chiny),

  Wzrost kosztów rozwoju produktów w stosunku do długości jego życia rynkowego,

Aktualne czynniki globalizacji sektorów - czynniki rządowe

• Znoszenie barier taryfowych między krajami,

  Znoszenie barier pozataryfowych (stopniowe otwieranie przez Japonię jej rynku wewnętrznego)

  Powstawanie bloków gospodarczych (UE w 1992 r.)

  Ograniczanie roli rządów jako producentów i konsumentów (np. denacjonalizacja wielu branż przemysłowych w Europie)

  Prywatyzacja w krajach, w których wcześniej dominowała własność państwowa ( zwłaszcza w Ameryce Południowej)

  Przechodzenie na system wolnorynkowy gospodarek państw socjalistycznych.

Aktualne czynniki globalizacji sektorów - czynniki konkurencyjne

• Nieustanny wzrost poziomu obrotów handlu światowego,

  Powiększenie się liczby krajów podejmujących batalie konkurencyjne (np. dążenie Japonii do „przywództwa”)

  Wzrost udziału zagranicznych podmiotów w strukturze własności.

  Pojawienie się nowych konkurentów zamierzających rywalizować na rynku globalnym (np. japońskie spółki samochodowe)

  Wzrost globalnych sieci międzynarodowych współzależności w poszczególnych dziedzinach wytwórczości np. w elektronice.

  Wybieranie przez coraz większą ilość spółek orientacji globalnej, a nie krajowej.

Aktualne czynniki globalizacji sektorów - czynniki dodatkowe

• Rewolucja w informacji i komunikacji (np. komputery osobiste, telefony komórkowe),

  Globalizacja rynków finansowych.

  Udogodnienia w podróżowaniu.

Otoczenie ekonomiczne - obejmuję:

Stan gospodarki, np.:

• trendy rozwoju produktu krajowego,

• bezrobocie,

• koniunkturę gospodarczą,

• kursy walut,

• system ekonomiczno-finansowy, itp.

Rola państwa w gospodarce rynkowej

Model regulowanej gospodarki rynkowej, gdzie zakres tej interwencji jest większy:

• państwa kierujące się przede wszystkim celem zewnętrznym (np. Japonia)

• państwa kierujące się przede wszystkim interesem społecznym np. Szwecja

Model samoregulującej się gospodarki rynkowej.

Otoczenie polityczno-prawne

• Regulacje prawne dotyczące systemu politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego (kodeks pracy, kodeks handlowy itp.)

  Tendencje w stosunkach międzynarodowych (np. nasze wejście do UE)

  Decyzje polityczne, np.cła importowo-eksportowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty jakości, itp.

  Opcja polityczna rządu

Otoczenie socjokulturowe

• Procesy demograficzne

  System wartości i postaw społecznych

  Migracje lokalne i międzynarodowe

  Zrzeszanie się konsumentów (np. wymuszanie podawania składu artykułów, okresu gwarancji itp.)

Czy można lekceważyć to otoczenie?

Otoczenie technologiczne

• Zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu

  Konieczność śledzenia zmian nie tylko w kraju,a le w skali światowej i nie tylko w danym sektorze, np. maszyny do pisania, komputery, usługi pocztowe - faks, internet.

  Trudności w śledzeniu.

Mikrootoczenie (otoczenie zewnętrzne celowe, otoczenie konkurencyjne - 5 sił Portera)

• Tendencje rozwoju konkurencji wewnątrz sektora

  Możliwość wejścia do sektora nowych konkurentów

  Zagrożenie ze strony produkcji substytucyjnej

  Zmiany siły przetargowej dostawców

  Zmiany siły przetargowej odbiorców

Otoczenie bliższe - bariery wejścia

• Ograniczenia ze strony państwa, np. wymóg koncesji, normy wszelkiego typu itp.

  Lojalność nabywców

  Zapotrzebowanie na kapitał

  Koszty - znacznie jest gorsza sytuacja dla „późno przychodzących”

  Koszty wynikające ze zmiany produkcji

  Minimalna wielkość zakładu, gwarantująca zwrot kosztów. Jest różna w różnych sektorach

  Dostęp do dróg zbytu

Otoczenie bliższe - bariery wyjścia

• Stałe koszty wyjścia, np. odszkodowania dla pracowników, kary umowne za zerwanie umów

  Rodzaj posiadanych środków trwałych, np. specjalistyczne

  Strategiczne bariery wejścia, np.

  • dostęp do rynków finansowych

  • współzależność z innymi firmami

• bariery społeczne i emocjonalne, które wiążą się z koniecznością redukcji zatrudnionych lub likwidacją przedsiębiorstw

Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego

• Ekstrapolacja trendów

  Metoda delficka

  Strategiczna analiza luki

  Metody scenariuszowe

Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego

• „5 sił” Portera

  Punktowa ocena atrakcyjności sektora

  mapa grup strategicznych

  Krzywa doświadczeń

Ekstrapolacja trendów

• Opisana w statystyce ekonomicznej

  Zakłada występowanie zmian ciągłych, ewolucyjnych w otoczeniu przedsiębiorstwa

  Zakładamy więc, że przebieg procesów można ekstrapolować na przyszłość

  Można, np. przewidywać procesy demograficzne, zużycie surowca itp.

  Wada metody - nie uwzględnianie zmian nagłych

Metoda delficka

• Wykorzystuje opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego

  Zebranie opinii od niezależnych ekspertów

  Delfy (miasto) - w starożytności przepowiadano tam przyszłość

  Pozytywy - zebranie wielu opinii może pomóc w odkryciu szans i zagrożeń

  Negatywy - duży subiektywizm ekspertów

Strategiczna analiza luki

Metody scenariuszowe

Podział metod:

• scenariusze możliwych zdarzeń - oparte o intuicyjne przewidywanie,

• scenariusze symulacyjne - mają charakter jakościowy i dotyczą zjawisk mierzalnych i niemierzalnych

• scenariusze stanów otoczenia - prognozowanie przyszłości

Krzywa doświadczeń

• Metoda opiera się na związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego

  Konsultanci z Boston Consulting Group stwierdzili, że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent (10-30%) przy każdym podwojeniu produkcji

Efekt doświadczeń jest wynikiem następujących zjawisk:

• Ekonomiki skali; w miarę wzrostu skali produkcji koszty stałe rozkładają się na większą ilość wyrobów

  Efektu specjalizacji; produkcja na wielką skalę prowadzi do wzrostu wydajności pracy

  Efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; kumulacja doświadczenia pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu, technologii, organizacji pracy itp. oraz z czasem zastępowanie pracy człowieka przez maszyny

Turbulencja (burzliwy, chaotyczny)

• Podstawowe zadanie diagnozy strategicznej - określenie zakresu natężenia turbulencji otoczenia,

  Wysoki stopień turbulencji rzutuje na możliwość przewidywania układu zjawisk i procesów, a tym samym na formułowanie strategii

Istota skutecznej strategii

Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalność firmy i pozwala zarówno pracownikom firmy jak i aktorom, otoczenie w sposób wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów. Istota skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy bez względu na sektor działania.

Dobra strategia nadaje firmie odmienności.

• Istota strategii jest to, aby z punktu widzenia otoczenia firma była inna od pozostałych przedsiębiorstw z branży

  Pracownicy firmy też muszą mieć takie poczucie

  Strategia musi być obecna w każdym calu działalności firmy, w jej codzienności

Główne elementy strategii

• Misja firmy

  Domena działania

  Przewaga strategiczna

  Cele strategiczne

  Funkcjonalne programy działania

Domena działania

Funkcjonalne programy Misja Przewaga strategiczna

Cele strategiczne

Misja firmy - jest precyzyjnym wyrażeniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji.

Misja firmy - wymogi

• Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości

  Wyznacza marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

  Proces jej realizacji jest wiarygodny

  Powinna być sformułowana lapidarnie

  Powinna mieć element marzenia

  Misja musi być ogólna i konkretna

Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i usługi. Firma bez własnego rynku i swojego zbioru klientów jest firmą bez tożsamości.

• Produkt (co?)

  Rynek (gdzie?)

  Technologia (jak?)

Wybór rynku

• Kto jest kluczowym odbiorcą firmy?

  Ocena efektywności wyboru docelowych odbiorców warto dokonać z punktu widzenia:

  • atrakcyjności,

  • znaczenia,

  • zyskowności.

Przewaga strategiczna

• W jaki sposób stworzyć własną unikalność w wybranej domenie?

  Jaki jest klucz budowy

  Polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne.

  Pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej/konkurencyjnej może je sprowadzić do trzech podstawowych wariantów:

  • sposób dostarczenia produktu,

  • ceny,

  • jakości.

Cele i funkcjonalne programy działania

Jedynym sposobem na to, aby zaradzić naturalnemu procesowi wypierania strategii przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania jest budowanie w codzienność zarządzanie, rygorystycznie formułowanych celów, przedsięwzięć strategicznych i wskaźników ich realizacji.

Zasady formułowania celów strategicznych / fundamentalne

• Zaangażowanie naczelnego kierownictwa

  Systematyczny pomiar efektów

  Prostota

Zaangażowanie naczelnego kierownictwa

• Przykład idzie „z góry”

  Zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie strategii i to cały

  Związanie poszczególnych członków z wybranym programem funkcjonalnym

  Szczególna rola programów

  • marketingowego

  • finansowego

Systematyczny pomiar efektów

Konieczność jednoczesnego i systematycznego pomiaru wskaźników efektywności w obszarach funkcjonowania organizacji takich, jak:

• marketingowym - jak firmę oceniają klienci np. ze względu na czas, jakość, sprawność i system obsługi,

  organizacyjnym - dobra obsługa klientów jest pochodną decyzji działań organizacyjnych,

  innowacyjnym - uczenie się i wzrost, wymiar dynamiki do analizy funkcjonowania organizacji, czy firma stale usprawnia swoje działania i tworzy nowe wartości (nowe wyroby, sposoby działania),

  finansowym - czy strategia firmy i jej sposób wdrożenia poprawia krótkookresową i długookresową sytuację finansową firmy, kontrolując przykładowo poziom cash-flow, zysków, ekonomiczną wartość dodaną.

Prostota

Strategia musi być zrozumiała dla pracowników jeśli mają być jej rzecznikami i wykonawcami. Muszą rozumieć sedno celów, ich poziom oraz związek konkretnych programów z realizacją strategii.

Analiza firmy w przekroju zasobów

• zasoby materialne

  zasoby niematerialne

Od Jacka spisać!!!!!

Analiza funkcji produkcyjnej i logistyki

• Organizacja produkcji, zdolność produkcyjna, stopień jej wykorzystania, wąskie gardła,

  Możliwości zagospodarowania nadwyżek,

  Lokalizacja jednostek wytwórczych,

  Jakość, czas i koszt wytworzenia,

  Doświadczenia i korzyści skali.

  Możliwość i opłacalność outsourcingu

  Koszty i czas transportu wewnętrznego

  Koszty magazynowania

  Inne

Analiza funkcji finansowej

• Zasoby finansowe i ich wykorzystanie, możliwości pozyskania kredytów lub innych środków na rozwój,

  Sposób i efekty inwestowania kapitału,

  Zagrożenia przejęciem,

  Inne

Analiza funkcji personalnej

• Wielkość i struktura zatrudnienia i ich dostosowanie do realizacji celów firmy,

  Płynność zatrudnienia i jej przyczyny,

  Systemy pozyskiwania pracowników, ich szkolenia, motywowania i oceny

  Kompetencje kadry kierowniczej: wykształcenie, doświadczenie, sukcesy, posiadanie wizji rozwoju firmy, cechy przywódcze, sposób realizacji funkcji zarządczych,

  Utożsamianie się pracowników z celami firmy,

  Inne

Analiza funkcji innowacyjnej

• Rozwój produktu, częstotliwość wprowadzania nowych wyrobów,

  Posiadane świadectwa, patenty, licencje,

  Poziom nowoczesności technologii,

  Potencjał badawczy: zatrudnienie, laboratoria, biura konstrukcyjne, technologiczne, ich poziom nowoczesności,

  Inne

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

• Bilans strategiczny przedsiębiorstwa.

  Analiza kluczowych czynników sukcesu.

  Analiza łańcucha wartości dodanej.

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa.

• Kompleksowa, bardzo kosztowna metoda analizy.

  Podział przedsiębiorstwa na obszary, które podlegają szczegółowemu badaniu i ocenie.

  Realizator: firmy konsultingowe i pracownicy

  Dokumentacja: specjalne formularze do rejestracji. Duża ilość pozycji.

  Punktacja poszczególnych obszarów.

  Szczegółowa ocena potencjału strategicznego.

  Ustalenie listy mocnych i słabych stron.

  Potrzeby: dobór odpowiedniej metodologii oceny, szczegółowe bazy danych na temat sektorów i przedsiębiorstwa.

Analiza kluczowych czynników sukcesu.

• Zasada „80-20”. Wyselekcjonować 20% czynników o strategicznym znaczeniu dla oceny mocnych i słabych stron.

  Brak uniwersalnej listy czynników sukcesu i konieczność ich konstruowania dla każdego obszaru.

  Określenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej.

  Przy konstrukcji listy uwzględnić należy między innymi: położenie geograficzne, segment klientów, zmiany makrootoczenia itd.

  Najczęściej poszukuje się czynników sukcesu dla badanego sektora w obszarach:

  • pozycja firmy na rynku,

  • pozycja w dziedzinie kosztów,

  • wizerunek firmy i jej produktów,

  • umiejętności techniczne i poziom technologii,

  • rentowność i finansowe możliwości rozwoju,

  • poziom organizacji i zarządzania.

Analiza łańcucha wartości dodanej

• Łańcuch wartości przedsiębiorstwa:

  • funkcje podstawowe:

    • logistyka wejściowa,

    • operacje,

    • logistyka wyjściowa,

    • marketing i sprzedaż,

    • usługi posprzedażne,

  • funkcje pomocnicze:

    • zaopatrzenie,

    • B i R produktu, zmiany w technologii

    • ZZL,

    • infrastruktura przedsiębiorstwa

• Metoda trudna, niełatwo wyrazić ją wymiernymi wskaźnikami.

  Trudniej porównać się za pomocą tej metody z innymi konkurentami.

  Stosowana razem z analizą KCS stanowi znakomite jej uzupełnienie ze względu na inny sposób analizy mocnych i słabych stron przed.

  Analiza KCS bada przede wszystkim przewagi rynkowe i organizacyjne widoczne na rynku.

  Analiza łańcucha wartości dodanej pokazuje proces powstawania przewag konkurencyjnych.

  Analiza łańcucha wartości dodanej przydatna w podejmowania decyzji o zakresie integracji pionowej.

  Stanowi również podstawę podejmowania decyzji o fuzjach, przejęciach i aliansach strategicznych

Analiza łańcucha wartości dodanej - poprawa efektywności

• Przez optymalizację każdej lub wybranych podstawowych i pomocniczych funkcji łańcucha,

  Przez lepszą koordynację między poszczególnymi funkcjami,

  Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie łańcucha wartości przedsiębiorstwa z łańcuchami wartości dostawców i nabywców.

Koncepcje formułowania strategii

• Strategiczne dopasowania,

  Zorientowane na zasoby,

  Zorientowanie na otoczenia.

Koncepcja strategicznego dopasowania

Polega na identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają firmę na tle konkurentów, a z drugiej strony - możliwości rozwoju firmy. Następnie konstruowane są dopuszczalne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz możliwości i wybierany jest wariant charakteryzujący się najlepszym dopasowaniem.

Koncepcja strategicznego dopasowania - warianty

• Analiza problemów krytycznych,

  Analiza SWOT.

Podejście zasobowe

Zakłada, iż podstawa wyboru strategii rozwoju firmy są umiejętności i zasoby organizacji. Punktem wyjścia jest określenie rodzajów umiejętności i zasobów, w których firma ma przewagę nad konkurentami oraz wielkości tej przewagi. Następnie poszukuje się takich możliwości w otoczeniu, aby maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w zakresie umiejętności i zasobów.

Warianty

• Rdzenia kwalifikacji firmy

  Rdzenia umiejętności firmy

  Wyróżniających firmę umiejętności

  Wyróżniających firmę zasobów

Podejście zorientowane na otoczenie

Zakłada, że podstawową determinantą strategii firmy jest otoczenie, zaś zasoby i umiejętności firmy muszą się dostosować do zmian otoczenia. Zakłada się, że firma ma szerokie możliwości kształtowania swoich zasobów, a więc możliwości pozyskania środków finansowych, zdobycia nowych wysoko wykwalifikowanych pracowników, nowych technologii, itd.

Podejścia - różnice

• Koncepcja pierwsza zakłada optymalną równowagę zasobów oraz możliwości jakie stwarza otoczenie.

  Druga zakłada poszukiwanie możliwości w otoczeniu dostosowanych do zasobów firmy.

  Trzecia - dostosowanie zasobów firmy do zmian otoczenia.

Analiza problemów krytycznych

• Analiza problemów krytycznych daje ogólne ramy analizy aktualnej sytuacji firmy i formułowania odpowiedniej strategii.

  Polega na odpowiedzi na cztery pytania:

  Jaki jest cel /cele/ i zadanie /zadania/ firmy?
  Jaka jest obecnie strategia firmy?

  Jakie krytyczne czynniki otoczenia kształtują obecną sytuację firmy?

  Co można przedsięwziąć, aby osiągną założone cele w przyszłości?

SWOT - jako zintegrowana metoda analizy strategicznej

Istota. Etapy. Ujęcie statyczne i dynamiczne.

Metody diagnozy firmy

Strengths - siły

Weaknesses - słabości

Oportunities - szanse

Threats - zagrożenia

Analiza łańcucha wartości /value chain analysis/ - analiza firmy jako zbioru działalności tworzących zysk.

Silne strony firmy

• Unikalne zasoby

  Umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od konkurentów

  Specyficzna przewaga, np. lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna technologia, lojalni pracownicy itd.

Słabe strony firmy

Wszystkie aspekty funkcjonowania, które ograniczają: sprawność firmy, blokuje jej rozwój, np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy, słaby marketing itp.

Główne obszary potencjalnych silnych i słabych stron firmy

• Marketing

  Finanse i rachunkowość

  Personel

  Technologia / produkcja

  Organizacja i zarządzanie

Obszar marketingu

• Produkt / usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku

  Koncentracja produktów / klientów

  System informacji zwrotnej o sprzedaży

  Kanały dystrybucji

  Organizacja sprzedaży / promocji i obsługi posprzedażowej

Obszar finansów i rachunkowości

• Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy

  Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych

  Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy

  Koszt kapitału relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży

  Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa

  Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa

Obszar dotyczący personelu

• Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla kierowniczego

  Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla kierowniczego

  Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny)

  Skuteczność systemu wynagrodzeń (materialnych i niematerialnych)

  Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników

  Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników

Obszar dot. technologii i produkcji

• Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów

  Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji

  Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport,

  Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych,

  Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów,

  Lokalizacja firma

Obszar dot. organizacji i zarządzania

• Strategia firmy i jakości przywództwa liderów,

  Kultura organizacyjna

  Procedury zarządcze

  Stopień osiąganej synergii.

Czynniki wewnętrzne w analizie SWOT wg R. Lyncha

• Mocne strony (atuty)

1. Dominacja na rynku (pozycja rynkowa)

2. Wyróżniająca kompetencja

3. Efekt ekonomii stali

4. Pozycja kosztowa

5. Przywództwo i zręczność zarządzania

6. Zasoby finansowe i płynność

7. Procesy innowacji, ich rezultaty

8. Architektura powiązań bezpośrednich

9. Reputacja

10. Zakres zróżnicowania produktów

11. Produkt i jakość usług

• Słabe strony (słabości)

1. Niski udział w rynku

2. Niewielkie kompetencje

3. Zagrożenia zasobów finansowych i płynności

4. Koszty wyższe niż konkurenci

5. Zależności od niewielu produktów

6. Ubogie osiągnięcia w innowacjach o nowych ideach

7. Słaba organizacja i jej architektura

8. Nieustabilizowana niska jakość i reputacja

9. Produkty niezróżnicowane

Czynniki zewnętrzne w analizie SWOT wg R. Lyncha

• Szanse (okazje)

1. Nowe segmenty

2. Nowe produkty

3. Wzrost rynku

4. Dywersyfikacja szans

5. słabości konkurentów

6. Przestrzeń strategiczna

7. Przemiany demograficzne i społeczne

8. Nowe szanse partnerstwa

9. Koniunktura

10. Międzynarodowy wzrost

• Zagrożenia

1. Nowi konkurenci

2. Substytuty

3. Szybki rozwój technologii

4. Niewielki wzrost rynku

5. Ograniczenia prawne

6. Zmiany w otoczeniu politycznym i ekonomicznym

7. Zmiany demograficzne

8. Bariery w kontaktach międzynarodowych

Ocena siły i zakresu wpływu cech otoczenia na firmę

• Ocena w formie skwantyfikowanej

  • Metoda punktacji prostej lub ważonej

  • Metoda wskaźnikowo - punktowa

  • Analiza progowa

Ocena cech otoczenia oraz wnętrza wymaga odniesienia do:

• Powszechnych wzorców (standardów lub modeli w postaci skwantyfikowanej lub jakościowej tam, gdzie nie jest to możliwe

  Kształtowania się zjawiska, procesu w czasie przeszłym

  Zachowań konkurentów (zwłaszcza najsilniejszego)

Analiza szans i zagrożeń

Typy analizy wg układów odniesienia:

1 typ - główni partnerzy firmy na rynku,

2 typ - wymiary funkcjonalne.

Pierwszy typ analizy

• Dostawcy,

  odbiorcy,

  konkurenci obecni,

  konkurenci potencjalni,

  agendy rządowe (trendy polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej)

Przykładowa forma analizy dot. pierwszego typu

Systematycznie (np. raz w roku) kierownictwo powinno odpowiedzieć pisemnie, niezależnie, rzetelnie na następujące 5 pytań:

1. Jaka jest obecnie globalna dynamika rynku mojego sektora i w jakim kierunku będzie zmierzała w następnych kilku latach?

2. Jakie działania podjęli w ostatnich trzech latach konkurenci, aby zmienić dynamikę tego rynku?
   Co ja zrobiłem (nasza firma) w ostatnich trzech latach, aby wpłynąć na trendy i wydarzenia tworzące tę dynamikę?

3. Jakie podstawowe zagrożenia mogą stworzyć w najbliższych trzech latach nasi rynkowi konkurenci?

4. Jakie efektywne działania mogę podjąć, aby wpłynąć na pożądany kierunek rozwoju wydarzeń?

Drugi typ analizy

Analiza funkcjonalna dzieli otoczenie na obszary, np.:

• rynek,

• technologię,

• politykę,

• ekologię,

• uwarunkowania ekonomiczno-finansowe.

Drugi typ analizy - standardowe pytania

1. Jakie ważne dla naszej firmy wydarzenia i trendy zachodzą w tym obszarze?

2. W jaki sposób mogą one wpłynąć na efekty naszego działania?

3. Które z tych wydarzeń lub trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (jakie niosą zagrożenia)?

4. Które z tych wydarzeń lub trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość (jakie stwarzają szanse)?

Ocena szans i zagrożeń

Ocena niejednoznacznego wydarzenia lub trendu w kategoriach szansy lub zagrożenia jest sprawą perspektywy, a nie obiektywnej oceny. Sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy niezauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse (P. Drucker).

Perspektywy rozwoju firmy - możliwe sytuacje

Maxi-maxi (OS) - znakomita perspektywa ze względu na sprzyjające otoczenie i kompetencje firmy. Firma może podjąć działania agresywne, czego wyrazem jest ekspansja m.in. przez zdywersyfikowany rozwój.

Maxi-mini (OW) - czyli w polu określonym przewagą atrakcyjnych warunków zewnętrznych i niekorzystnym układem sił wewnętrznych. Zalecenia dla firm dotyczą wykorzystania nadarzających się szans przez doskonalenie wewnętrzne, poszukanie zewnętrznego wsparcia kapitałowego lub umownego.

Mini-maxi (TS) - czyli w polu, w którym do działań nie zachęca otoczenie (implikuje bowiem wiele negatywnych skutków dla firmy, która z kolei odznacza się dużym potencjałem wewnętrznym). Firma może podjąć działania przeciwstawienia się zagrożeniom, wykorzystując swoje atuty (mocne strony), bądź zdywersyfikować działalność przez wejście do nowych sektorów.

Mini-mini (TW) - czyli w polu określonym przez niesprzyjające otoczenie i potencjał firmy. Firma może się zdecydować na likwidację działań bądź - w zależności od kontekstu sytuacyjnego - prowadzić działania sanacyjne.

Wykorzystanie analizy SWOT

• Praktyka upraszczania analizy SWOT, bez wyczerpujących badań upoważniających do identyfikacji zagrożeń i szans, mocnych stron i wartości, wypacza istotę tej analizy.

  Analiza SWOT powinna stanowić podstawę formułowania opcji w zakresie działalności firmy.

  Idea analizy SWOT, polegająca na konfrontacji uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych jako źródło wiedzy o tym, jak dalej powinno przedsiębiorstwo funkcjonować, ma ponadczasowe znaczenie.

  Przydatność analizy SWOT uwidacznia się w szczególny sposób przy konfrontacji z zamierzeniami wyrażonymi w wizji i misji firmy.

  Określenie pozycji firmy, a także ewolucji otoczenia i obszarów potencjalnych niespodzianek, podstawowe elementy wiedzy warunkującej przystąpienie do formułowania strategii.

Wykorzystanie dynamiczne analizy SWOT

Uznać jako trwałą cechę analizy:

• konieczność permanentnego zbierania informacji,

• jej gromadzenia,

• przetwarzania zgodnie z podstawową ideą i użytecznością,

• powinna być stosowana dynamicznie i umożliwiać diagnozę firmy, a także jej projektowanie w następnych latach.

Strategie organizacji. Istota. Koncepcje. Etapy rozwoju. Elementy. Procesy budowy. Ujęcie modelowe.

Strategia przedsiębiorstwa

Sposoby działania firmy:

• pionowa integracja (vertical integration),

• globalna ekspansja (global expansion),

• dywersyfikacja (diversification).

Integracja pionowa

Obejmuje rozszerzenie dotychczasowej działalności w dwóch kierunkach:

• dystrybucji własnych produktów lub usług (otwieranie sklepów producenckich),

• zaopatrzenie w pewne lub wszystkie produkty czy usługi niezbędne w procesie produkcji wyrobów.

Ekspansja globalna

Polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie lub doskonalenie jej działań w sferze produktu, a szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów rynku w drodze zawierania aliansów strategicznych czy tworzenie „wspólnych przedsięwzięć” (joint ventures), tj. możliwości, których żaden z partnerów nie może sam stworzyć działając indywidualnie.

Dywersyfikacja

Oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunku działalności firmy. Stwarza ona firmie możliwość bardziej efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego z efektami typu synergetycznego włącznie.

Wewnętrzna - oznacza zróżnicowanie działań firmy poprzez kreowanie nowych produktów w oparciu o własne zasoby i umiejętności

zewnętrzna - polega na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup , czyli wchłonięcie innego przedsiębiorstwa lub przez fuzje z innymi przedsiębiorstwami

Typy strategii

• Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna)

  Strategia ofensywna (challenge’owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna)

Strategia defensywna - dominujące zasady działania

• Postawy i zachowania defensywne (obronne). Motywacja ustawiona obronnie.

  Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizowanie źródeł dostaw i zasileń.

  Rozwój technik i technologii poprzez zakup licencji.

  Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji.

  Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania

  Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczanie asortymentu produkcji.

  Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach

  Wycofanie się z zakresów mniej ważnych

  Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem

  Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”.

  Strategia defensywna w burzliwym otoczeniu zmierza do:

  • Przetrwania

  • Regresu

  • Recesji

Strategia defensywna - bariery dla zmian

Upolitycznienie kryteriów doboru i awansowania kadr, nieznajomość funkcjonowania przedsiębiorstwa, nieumiejętność rozwiązywania jego problemów i brak kontaktu z ludźmi.