GRUPY SPOŁECZNY

1. STRUKTURA I FUNKCJONOWANIE GRUP SPOŁECZNYCH

1. GRUPA SPOŁECZNA – dwie lub więcej osób, które komunikują się ze sobą i wzajemnie na siebie wpływają, szczególnie w bezpośrednich kontaktach, mają poczucie przynależenia nawzajem do siebie (myślą o grupie „my”) oraz mają wspólny cel.

2. Elementy grupy wpływające na jej dynamikę:

• Struktura

• spójność

• Status

• Rola grupowa

• Pozycja społeczna

• Normy grupowe

• interakcje

1. Struktura grupy – organizacja wewnętrzna:

• pozycja społeczna – miejsce w grupie związane z funkcją, jaką osoba je zajmująca spełnia wobec całej grupy;

• rola społeczna – pewne zachowania, których grupa oczekuje od osób zajmujących określoną pozycję w grupie;

• status – prestiż, jakim obdarzane są role społeczne w grupie i poza nią;

• normy grupowe – reguły określające właściwe i niewłaściwe sposoby zachowania członków grupy;

• interakcje – wzajemne oddziaływania między członkami grupy;

• spójność – suma sił skłaniających jednostki do pozostawania grupy.

1. Dlaczego ludzie tworzą grupy:

• potrzeba przebywania z innymi;

• potrzeba wsparcia społecznego;

• realizacja przedsięwzięć.

1. INTERAKCJE I SPÓJNOŚĆ

1. INTERAKCJE

Interakcje są głównym mechanizmem różnicowania statusu w grupie.

W procesie interakcji w małej grupie wykształcają się dwa rodzaje specjalistów:

• specjaliści społeczno-emocjonalni – menedżerowie relacji społecznych, którzy inicjują większość pozytywnych zachowań społeczno-emocjonalnych, rozpoczynają też wymianę informacji; są najbardziej przez grupę lubiani;

• specjaliści zadaniowi – menedżerowie działań zbliżających grupę do osiągania celu, inicjują działania zbiorowe i są głównymi adresatami próśb o informacje i sugestie rozwiązań, a także adresatami negatywnych działań społeczno-emocjonalnych; są zwykle uznawani za osoby najbardziej przyczyniające się do osiągnięcia celów grupy. Wyłanianie się specjalistów jest wyrazem różnicowania się statusu, który jest ważnym mechanizmem odpowiedzialnym za wiele zjawisk występujących w grupie, przede wszystkim decyduje o pojawieniu się hierarchii władzy.

• Tendencyjna komunikacja informacji podzielanych = przeciętny członek grupy częściej porusza w dyskusji i przekazuje innym te informacje, które oni już znają (a więc są podzielane) niż informacje, które posiada tylko on, a więc niepodzielane przez grupę. dlaczego? Chęc pokazania siebie jako osoby kompetentnej, podwyższenie statusu w grupie.

2. SPÓJNOŚĆ GRUPY

SPÓJNOŚĆ – suma sił skłaniających jednostki do pozostawania grupy, na siły te składają się:

• atrakcyjność innych członków;

• atrakcyjność wykonywanego wspólnie działania, zaangażowanie w działanie;

• atrakcyjność całej grupy, czyli jej prestiż, duma grupowa.

• Grupa jest tym bardziej spójna im trudniej do niej wejść, dlatego wiele grup tworzy rytuały przejścia – obrzędy inicjacyjne i okresy wstępne wymagające od aspirantów wiele wysiłku.

• spójność jest tym większa im mniej liczy członków,

• spójność jest tym większa im trudniej grupę opuścić,

• spójność tym większa im większe gupar ma sukcesy.

• Im bardziej spójna grupa tym skuteczniejsze jej działania

• czynnikiem mającym związek ze spójnością a skutecznością grupy jest realność grupy (stopień w jakim członkowie rzeczywiście stanowią grupę.)

• Najważniejszym aspektem spójności jest zaangażowanie członków w wykonywanie zadania.

1. WZAJEMNE WPŁYWY WIĘKSZOŚCI I MNIEJSZOŚCI

• Ważnym mechanizmem utrzymania grupy i jej spójności są wzajemne wpływy wywierane na siebie przez członków grupy w szczególności przez większość na mniejszość.

• Wpływ mniejszości na większość może być skuteczny dzięki dwóm strategiom:

• konsekwentne odstępstwo (moscovici) – mniejszość wywiera skuteczny wpływ, jeżeli jest silnie zaangażowana w swoje poglądy, jeśli jest konsekwentna, nie zmienia swoich poglądów i prezentuje jednomyślność;

• dwufazowa strategia działania mniejszości ( hollander) – w pierwszej fazie mniejszość zachowuje swoje poglądy dla siebie, a na zewnątrz ulega większości, w celu uzyskania jej zaufania i akceptacji. Gdy nadejdzie właściwa chwila, mniejszość ujawnia swoje poglądy sprzeczne z opinią większości, którą teraz łatwiej będzie mogła przekonać ze względu na uzyskane zaufanie.

• Obie strategie okazują się skuteczne.

• Moscovici postawił tezę, że wpływy większości wywołują uleganie, a mniejszości konwersję. :

• uleganie – konformizm zewnętrzny, czyli publiczne powtarzanie opinii większości przy niekoniecznej prywatnej ich akceptacji

• konwersja – nawrócenie, rzeczywista zmiana poglądów, niekoniecznie ujawniana w opiniach publicznie głoszonych przez jednostkę.

• Różnice między mniejszością i większością:

− mniejszość jest z natury bardziej wyrazista, w większym stopniu przyciąga uwagę, dzięki czemu jednostka lepiej przetwarza jej komunikaty i lepiej je pamięta;

− mniejszość jest mniej wiarygodna od większości;

− niezłomność mniejszości jest bardziej jednoznaczna niż większości – mniejszość głosi swoje poglądy wbrew wszystkim, ponieważ w nie wierzy.

II. ZADANIOWE FUNKCJONOWANIE GRUPY

• Dlaczego działanie w grupie jest skuteczniejsze od działania w pojedynkę:

− zagrzewa innych uczestników do wysiłku;

− pozwala na wykorzystanie rzadko spotykanych umiejętności uczestnika grupy;

− bardziej sprawni członkowie kompensują braki gorszych;

− na wiedzę grupy składa się suma wiedzy jej członków;

− członkowie mogą się wzajemnie stymulować intelektualnie i poprawiać błędy.

• Działanie w grupie często prowadzi do pogorszenia wyników!

- facylitacja, hamowanie społeczne

- próżniactwo społeczne

-polaryzacja grupowa i syndrom myślenia grupowego

1. FACYLITACJA I HAMOWANIE SPOŁECZNE

• Najprostszy aspekt działania grupowego wiąże się z samą obecnością innych ludzi.

• badanie triplett’a = nawijanie żyłki na kołowrotek

• Wpływ obecności innych na funkcjonowanie zadaniowe:

• efekt facylitacji społecznej – czyli efekt ułatwienia społecznego; wzrost poziomu wykonania zadań pod wpływem obecności innych;

• efekt hamowania społecznego – spadek poziomu wykonania zadania w porównaniu z działaniem w pojedynkę.

• Teza Zajonca: obecność innych podnosi skuteczność działania w zadaniach łatwych, a obniża w zadaniach trudnych. Obecność innych powoduje podniesienie poziomu pobudzenia i mobilizuje organizm, dzieje się tak wskutek:

• czujności i przygotowania do reakcji na potencjalne działania innych osób, nawet gdy jednostka z nimi nie rywalizuje, ani nie spodziewa się żadnych zysków lub strat;

• lęku przed oceną – obecność innych sygnalizuje perspektywę bycia ocenianym;

• przyciągania uwagi – inne osoby przyciągają naszą uwagę, szczególnie wtedy gdy porównujemy swoje wyniki z ich wynikami. powoduje to konflikt miedzy koniecznością poświecenia uwagi zadaniu a poświęcenia jej innym obecnym osobom.

­­- -> pojawienie się innych prowadzi do rozproszenia uwagi i stanowi dodatkowe obciążenie umysłowe dla osoby skupionej na zadaniu! Obecność innych podwyższa skuteczność w zadaniach łatwych a obniża w trudnych.

• W modelu Zajonca istotą rozróżnienia między zadaniem łatwym i trudnym jest poprawność dominują­cej reakcji w odpowiedzi na bodźce tworzące zadanie.

• W modelu Barona istotą jest liczba znaczących sygnałów (bodźców) koniecznych do uwzględ­nienia podczas rozwiązywania zadania

• 

• Efekt interferencji Stroopa: pokazuje sposób w jaki zautomatyzowane i nieintencjonalne procesy poznawcze mogą utrudniać procesy intencjonalne i kontrolowane .

1. PRÓŻNIACTWO SPOŁECZNE

Nieco bardziej złożona od samej obecności innych jest sytuacja wspólnego działania.

• Próżniactwo społeczne (efekt ringelmanna) – pojawia się w sytuacji wspólnego działania. Im więcej ludzi wykonuje równocześnie jakąś pracę, tym gorszy rezultat uzyskują w porównaniu z tym, co wynikałoby z dodawania ich rezultatów uzyskiwanych indywidualnie. Efekt ten jest silny przede wszystkim w warunkach, w których jest teoretycznie przewidywany.

• Próżniactwo społeczne może być wynikiem:

• spadku motywacji działających jednostek;

• strat spowodowanych niedoskonałą koordynacją ich wysiłków.

• Wynika głównie ze spadku motywacji indywidualnej

• Teoria wpływu społecznego (Bibb Latane) – wpływ jest tym słabszy im większa jest liczba osób, na które on się rozkłada.

• Model kolektywnego wysiłku – wyjaśnia zjawisko próżniactwa; według niego wielkość motywacji do podejmowania wysiłków przez jednostki zależy od 3 czynników:

− przekonania, ze wzrost własnego wysiłku pociąga za sobą wzrost poziomy wykonania całej grupy;

− przekonania o tym, że wzrost poziomu wykonania grupy powiększa jej zyski;

− przekonania o wielkości własnych korzyści.

• jednostka dąży do maksymali­zacji własnych oczekiwanych zysków, zaś działanie w grupie stwarza co prawda okazję pojawienia się nowych dóbr (aprobata społeczna), ale może też na różne sposoby obniżać wymienione trzy przekonania

• Model kolektywnego wysiłku nie jest szczególnie precyzyjny, ale dość dobrze pasuje do wyników rozległej metaanalizy przeprowadzonej przez autorów

• Choć efekt próżniactwa niewąt­pliwie istnieje, łatwo także zanika, w szczególności w warunkach sprzyjają­cych dużej spójności grupowej i silnej identyfikacji jednostki z grupą. Ludzie przestają próżnować, kiedy grupa i/lub wykonywane przez nią zadania są ważne, kiedy grupa jest oceniana jako całość, kiedy składa się z kobiet lub osób z kultur dalekowschodnich

• Czynnikiem najsilniej modyfikują­cym efekt próżniactwa jest możliwość identyfikacji indywidualnego wkładu jednostki we wspólny wynik grupy

• świadomość własnego próż­niactwa jest dla ludzi nieprzyjemna, podobnie jak i świadomość, że inni o próżnowaniu się dowiedzą. Co więcej, w pewnych warunkach efekt próż­niactwa ulega odwróceniu - podczas działania razem z innymi są osiągane wyższe wyniki niż w pojedynkę, co Karau i Williams nazywają efektem kompensacji społecznej, efekt kompensacji występuje, kiedy działająca razem grupa jest spójna, a jej członkowie spodziewają się po partnerach niskiego poziomu wykonania

• efekt próżniactwa występuje tylko w zadaniach prostych a zanika przy złożonych

• Burza mózgów – procedura generowania pomysłów razem z innymi, przy jednoczesnym zawieszeniu krytyki cudzych i własnych pomysłów. Wielu badaczy wykazuje jednak, że burza mózgów nie zmniejsza liczbę twórczych pomysłów – przyczyną tego są czynniki hamujące produktywność jednostek, takie jak: lęk przed cudzą oceną, zapominanie lub odrzucanie własnych pomysłów (w czasie gdy inna osoba mówi)

• efekt następnego w kolejce – spadek uwagi przykładanej do cudzej wypowiedzi i gorsze zapamiętanie jej treści przez osoby, które same bezpośrednio po niej mają się wypowiadać.

• Przekonanie o skuteczności burzy mózgów bierze się: ze złudzenia wzrostu produktywności samych jej uczestników, pochlebnych porównań społecznych (widzę, że potrafię wymyślić więcej od innych), poczucia, że lepiej jest posiadać słabą technikę niż żadną.

1. SKŁAD GRUPY I STRUKTURA ZADANIA

• O skuteczności działań grupowych decyduje także :

∗ skład – im więcej uzdolnionych członków, tym wyższa skuteczność działań;

∗ liczebność grupy – wraz z wzrostem liczebności spada skuteczność jej działań.

*Jednorodność lub niejednorodność osób (zależy od zadania)

• Typy zadań w grupach:

• Grupowe podejmowanie decyzji jest szczególnym przypadkiem realizacji zadań.

• Grupy podejmują bardziej ryzykowne decyzje od pojedynczych osób = „ryzykowne posunięcia”

• Grupy formułują nie tyle bardziej ryzykowne decyzje ile bardziej krańcowe, co nazywane jest polaryzacją grupową.

• Zjawisko polaryzacji grupowej (uskrajnianie) – polega na zajmowaniu przez grupę stanowiska bardziej skrajnego od stanowiska jednostek.
  Istnieją dwa główne wyjaśnienia tego zjawiska:

• koncepcja argumentacji perswazyjnej – upatruje powody polaryzacji w uzyskiwaniu przez jednostki od innych stałego wsparcia dla poglądu początkowego i nowych, przekonujących argumentów na jego rzecz. Członkowie grupy nawzajem przekonują siebie do słuszności wyznawanych poglądów, co zapoczątkowuje efekt kuli śnieżnej;

• koncepcja porównań społecznych – upatruje powody polaryzacji w porównaniach, jakich między sobą dokonują członkowie grupy. Ludzie na wstępie zakładają, że ich opinie są słuszniejsze od innych, w trakcie dyskusji odkrywają, że inni mają poglądy bardziej skraje (słuszniejsze), więc uskrajniają własne.

• Syndrom myślenia grupowego – czasami grupy, składające się z ekspertów, podejmują zaskakująco złe decyzje. Syndrom myślenia grupowego jest tego przyczyną. Jego istota jest podejmowanie złej decyzji wskutek tego, że wewnętrzna dynamika grupy (motywacja do spójności) przeważa nad motywacją do podjęcia decyzji słusznej.

• Warunki sprzyjające syndromu: silna spójność grupy, jej izolacja od szerszego otoczenia, brak systematycznie stosowanych procedur poszukiwa­nia i oceny rozwiązań, dyrektywny przywódca (silny i szanowany przez grupę), silny stres w połączeniu z brakiem nadziei na inne rozwiązanie, lepsze od rozważanego.

• Główne symptomy syndromu: złudzenie bezpieczeństwa własnej grupy i nadmierny optymizm, przekonanie o moralnej wyższości własnej grupy , angażowanie się grupy w kolektywne racjonaliza­cje (wyjaśnienia i usprawiedliwienia) podejmowanych działań oraz w stereotypizację oponentów.

1. PRZYWÓDZTWO I WŁADZA

1. Władza: . Istotnym rodzajem zróżnicowania pojawiającym się w wielu grupach, w szczególności sformalizowanych, jest hierarchia władzy.

Władza jednostki to jej zdolność do wywierania wpływu na innych minus zdolność owych innych do wywierania wpływu na jednostkę.

• Władza człowieka jest tym większa im bardziej jego potencjalna możliwość wywierania wpływu na pozostałych członków grupy przekracza ich możliwość wywierania wpływu na niego.

• Osoba o największej władzy w grupie to przywódca – formalny lub nieformalny

1. Wyłanianie przywódcy:

-- pozycję przywódcy osiągają osoby o szcze­gólnych cechach
(„urodzeni przywódcy" - teoria wielkiego człowieka),

-- pozycję tę osiągają osoby zachowujące się w pewien potrzebny grupie sposób
(teoria behawioralna).

związek cech osobowości z zajmowaniem kierowniczej pozycji jest niekonsekwentny i słaby

+

• niesystematyczność związku cech osobowości z zajmowaniem pozycji lidera można w dużym stopniu przypisać czynnikom metodologicznym

=

• Obejmowanie przywództwa dość silnie koreluje z inteligencją, męskością, ekstrawersją, dobrym przystosowaniem (brakiem zaburzeń zachowania)

• przywódcy mają też tendencję do większej towarzyskości, empatii i zrów­noważenia emocjonalnego, a także są bardziej ambitni i skłonni do przej­mowania odpowiedzialności za bieg wydarzeń

• behawioralnych teorii przywództwa zakładających, że pozycję kierowniczą zajmują osoby zachowu­jące się w sposób użyteczny dla grupy, przede wszystkim przyczyniające się do zrealizowania przez nią założonych celów Przykładem myślenia behawioralnego jest teoria stanów oczekiwanych przyjmująca, że u podstaw wykrytego przez Balesa i Slatera wyłaniania się różnic statusu w kooperacyjnej grupie zadaniowej leżą oczekiwania jej członków.

• osoby, w których grupa pokłada największe nadzieje, to przede wszyst­kim jednostki obdarzone specyficznymi zdolnościami i umiejętnościami

• Wyższe oczekiwania adresowane są także do osób częściej obecnych w grupie

• obdarzane wyższym statusem poza grupą

• szansa wyłonienia lidera rośnie, gdy:

(1) rośnie wielkość grupy;

(2) warunki zmieniają się w taki sposób, że osiągnięcie celu grupy wymaga kooperacji i koordynacji, (3) pojawia się współzależność społeczna,

(4) pojawia się nierównomierność zysków poszczególnych członków grupy,

(5) pojawia się zewnętrzne zagrożenie dla realizacji celów grupy lub jej istnienia

(6) grupa ma dostęp do jednostki dys­ponującej doświadczeniem w roli przywódcy

1. STYLE KIEROWANIA:

Najciekawszą, a na pewno najprostszą metodę pomiaru stylu kierowania stworzył Fred Fiedler, który wykorzystał tu oceny nie podwładnych (jak się zwykle czyni), lecz samych przełożonych.

• demokratyczny styl kiero­wania („uważający na innych")
  Cechuje liderów formułujących stosunkowo wysokie oceny najmniej pożądanego współ­pracownika CZYLI ugodowość, orientacja na relacje społeczne, i skłonność do zasięgania opinii podwładnych.

• Styl autokratyczny
  Skłonność lidera do niskiej oceny najmniej pożądanego współpracownika - koncentracja na zadaniu i produktywności w połączeniu z dyrektywnością, CZYLI tendencją do narzucania podwładnym własnej opinii.

• Zależnościowy model przywództwa
  zakłada, że skuteczność demokratycznego lub autokratycznego stylu przywództwa zależy od :

• jak dalece sytuacja sprzyja liderowi, stopnia w jakim kontroluje sytuację

• struktury zadania, czy cele grupy są jasne

• władzy lidera wyznaczonej wielkością nagród, którymi dysponuje

• pozycji lidera w zewnętrznej hierarchii

• Fiedler założył i wykazał badając produktywność różnego rodzaju zespołów działających w różnych warunkach, że

• styl zorientowany na zadanie (autokratyczny) jest skuteczny w warunkach bardzo sprzyjających oraz w warunkach bardzo niesprzyjających

• styl zorientowany na relacje społeczne (demokratyczny) jest skuteczny w warunkach umiarkowanie sprzyjających lub umiarkowanie niesprzyja­jących liderowi

• liderzy ujawniają także wiązkę zachowań, których główną funkcją zdaje się być podkreślanie własnej kierowniczej roli. Z badań tych wyrosło pojęcie lidera charyzmatycznego, czy też transforma­cyjne g o. Lider taki głosi przesłanie wskazujące na potrzebę zmian, przedstawia dalekosiężną, zwykle emocjonującą wizję nowego, lepszego porządku, budzi nadzieje na jej realizację i wielkie zaufanie w ludziach, którym przewodzi.

1. Podstawy władzy:

• Pięć głósnych podstaw władzy (french, raven)

• Przymus - zdolność do wywoływania niepożądanych przez podwładnych stanów rzeczy lub pozbawiania ich stanów pożądanych

• Nagradzanie - zdolność do wywoływania stanów pożądanych przez podwładnych lub uwolnienia ich od stanów niepożądanych.

• Prawomocność - zdolność do wywoływania u podwładnego po­czucia obligacji i dpowiedzialności, opiera się na normach wyznawanych przez podwładnego

• Fachowość - zdolność do wywoływania w podwładnych przekonania, że przełożony jest ekspertem, wie lepiej, posiada wiedzę i umiejętności im niedostępne

• Akceptowanie - zdolność do wywoływania w podwładnych poczucia, że są akceptowani i doceniani przez przełożonego

PODSUMOWANIE

Znaczną część życia spędzamy w grupach rozumianych jako zespoły osób wchodzących w bezpośrednie interakcje, posiadających wspólny cel i iden­tyfikację („My") i wykształcających zwykle pewną wewnętrzną organizację. Najważniejsze mechanizmy integrujące grupę i zapewniające jej trwałość, to podzielane przez jej członków normy, spójność oraz zróżnicowanie ról, statusu i hierarchia władzy. Spójność grupy powoduje wzrost jej produktyw­ności (szczególnie w grupach realnych), a zależy od jej liczebności, kosztów wejścia do grupy i jej opuszczenia, dotychczasowych osiągnięć grupy i zaan­gażowania członków w wykonanie zadań. Sposobem utrzymania spójności grup jest wzajemne wpływanie na siebie ich członków, szczególnie większo­ści na mniejszość i odwrotnie. Wpływy te dochodzą do skutku na mocy nieco innych mechanizmów. Wpływy większości wywołują bardziej powierz­chowne przetwarzanie informacji i silniejsze uleganie (konformizm zewnęt­rzny); wpływy mniejszości wywołują bardziej refleksyjne przetwarzanie informacji i silniejszą konwersję (rzeczywistą, choć niekoniecznie ujawnianą zmianę poglądów).

Wbrew powszechnemu poglądowi, grupy wcale nie zawsze działają sku­teczniej od jednostek. Sama obecność innych powoduje wzrost skuteczności w zadaniach łatwych (facylitacja społeczna), ale spadek - w zadaniach trudnych (hamowanie społeczne), co może wynikać z mechanizmów pobu­dzenia emocjonalnego lub uwagi. Działając razem z innymi, ludzie często obniżają wysiłek wkładany w zadanie - tym bardziej, im więcej jest współ -wykonawców. Ten efekt próżniactwa społecznego zanika, kiedy wkład jed­nostek w ogólny wynik grupy pozostaje możliwy do zidentyfikowania i uwa­żają go one za niemożliwy do zastąpienia, a także gdy uczestnictwo w grupie i jej zadania są dla jednostek ważne. Grupy zajmują zwykle bardziej skrajne stanowisko niż to, które jej członkowie przyjęliby w pojedynkę (polaryzacja grupowa): podejmują bardziej skrajne decyzje, poglądy członków grupy stają się bardziej krańcowe po zapoznaniu się z poglądami innych, a rywalizacja grupowa jest silniejsza od indywidualnej. Kiedy wewnętrzna dynamika grupy (przede wszystkim utrzymywanie spójności) przeważy nad motywacją do podejmowania merytorycznie zasadnych decyzji, nawet bardzo kompetentne zespoły mogą podejmować katastrofalne decyzje, co nazywane jest syn­dromem myślenia grupowego.

Rozrost grupy i jej zadań, konieczność koordynacji, specjalizacja (speł­nianie przez jednostki różnych ról, w szczególności specjalisty zadaniowego i specjalisty społeczno-emocjonalnego) i różnicowanie statusu wewnątrz grupy prowadzi do wyłaniania się przywódcy i hierarchii władzy. Przywód­cami częściej zostają osoby obdarzane zdolnościami spostrzeganymi przez grupę jako przydatne do osiągnięcia wspólnego celu, inteligentne, ambitne, aktywne, obdarzone umiejętnościami społecznymi i wysokim statusem poza grupą, często obecne w grupie i skoncentrowane na jej interesach. Pod­stawowe style zachowań kierowniczych, to: orientacja na zadanie i produk­tywność, orientacja na relacje społeczne w grupie i styl charyzmatyczny (transformacyjny). Żaden z tych stylów nie jest ogólnie lepszy od pozostałych - w różnych sytuacjach różne style sprzyjają produktywności i satysfakcji członków grupy. Wyróżniającą cechą przywódców jest dysponowanie władzą rozumianą jako większa zdolność do wywierania wpływu na innych w porów­naniu z wpływem, jaki inni są w stanie wywierać na przywódców. Pięć głównych podstaw władzy, to: prawomocność (najważniejsza w organizac­jach), przymus, nagradzanie, fachowość i akceptowanie podwładnych przez przełożonych.