Umiejętności zarządzania firmą sprowadzają się do umiejętności efektywnego zarządzania organizacją.
Organizacje tak jak i ludzie posiadają własny indywidualny cykl życia.
Cykle życia organizacji:
Wyróżnia się 2 cykle:
- Krótki okres przemian – średnio 7 lat
- Długi okres
Krótki okres
1. inicjacja
2. odrodzenie
3. ekspansja -
4. dojrzałość
5. drytowanie
6. załamanie
7. upadek
Długi okres
Małe przedsiębiorstwo
Etapy ewolucyjne
Wzrost przez kreatywność
Wzrost przez wytyczne
Wzrost przez delegowanie uprawnień
Wzrost przez koordynację
Wzrost przez współpracę
Duże przedsiębiorstwo
Etapy rewolucyjne
Kryzys przywództwa
Kryzys autonomii
Kryzys kontroli
Kryzys biurokracji
Kryzys?
Holding- spółka matka zatrudnia kilkanaście osób, posiada większościowe pakiety udziałowe w spółkach córkach, przede wszystkim z o.o.
Etap 1: ROZWÓJ PRZEZ KREATYWNOŚĆ
Zwykle firmy nowo tworzone są małe i z samej definicji młode. Sercem przedsiębiorstwa jest jego założyciel. Jego wizja oraz styl przywództwa zajmują miejsce centralne.
Etap 2: ROZWÓJ PRZEZ WYTYCZNE
Na tym etapie silny przywódca jest niezbędny, by zapewnić poczucie ukierunkowania działań oraz wdrożyć podstawowe systemy budżetowania, wynagradzania oraz komunikowania się gwarantując osiągnięcie odpowiedniej efektywności. Częstokroć temperament założyciela firmy wyklucza go jako kandydata do tej roli, a wtedy zadanie to należy powierzyć zawodowemu menedżerowi. Jednak sam sukces wzrostu osiągnięty na etapie 2 zasiewa ziarno drugiej rewolucji i czyni ją czymś nieuniknionym. Dyrektywny styl zarządzania odgórnego ściera się z pragnieniem zawodowym menedżerów do kierowania swoim konkretnym obszarem operacyjnym, od czego są bądź co bądź „ekspertami”. Przeważnie tacy menedżerowie angażują się w walkę o władzę pragnąć zdobyć posłuch lub też tracą motywację i opuszczają firmę. Zwiastuje to nadejście kryzysu autonomii.
Etap 3: ROZWÓJ PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ
Rozwiązania kryzysu autonomii leży w uznaniu faktu, iż więcej uprawnień musi być delegowanych na większą liczbę osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Firmie potrzebny jest zespół, musi ona upoważnić większą grupę ludzi do podejmowania tych decyzji, które wcześniej zastrzeżone były dla właściciela i założyciela firmy w jednej osobie. Delegowanie decyzji w celu zapewnienia ludziom poczucia większego zaangażowania w sposób nieunikniony prowadzi do problemów z kontrolą, ponieważ centrum organizacji zaczyna wpadać w panikę i usiłuje odzyskać utraconą władzę. Wiele organizacji wpada w pułapkę czyhającą na nie w efekcie procesu delegowania uprawnień.
Etap 4: ROZWÓJ PRZEZ KOORDYNACJĘ
W czasie czwartego etapu rozwoju firmy, lekarzem na kryzys kontroli staje się wykorzystanie tego, co etapy delegowania uprawnień i kierowania dyrektywnego mają najkorzystniejszego do zaoferowania. Proces planowania strategicznego jest próbą połączenia odgórnej i oddolnej metody planowania. Tworzone są systemy i procedury nastawione na uregulowanie modeli zachowań menedżerów na każdym szczeblu hierarchii. Komunikacja pełni tu nadrzędną rolę i prowadzi to do wykształcenia kultury organizacyjnej dającej pracownikom lepszą orientację w zakresie stosowanego w firmie modelu działań. Rozwój na tym etapie zwykle kończy się kryzysem biurokratycznym, kiedy biurokracja i rozgardiasz dominują, zagłuszając innowacyjność i lokalną inicjatywę.
Etap 5: ROZWÓJ PRZEZ WSPÓŁPRACĘ
Sposobem NA obejście biurokracji pojawiającej się w miarę, jak organizacja staje się coraz większa i starsza., jest zaszczepienie postawy współpracy w całej organizacji. Wymaga to uproszczenia i zintegrowania systemów poziomego przepływu informacji w całej organizacji i położenia nacisku na działania zorientowane na pracę zespołową. Na tym etapie rozwoju pojawia się wiele problemów, z którymi doświadczeni ludzie biznesu będą zmagać się w kolejnych latach.
Po każdej wprowadzonej zmianie czekaj cierpliwie na skutki i nie wycofuj się, bo efekt pojawia się dopiero po pewnym czasie.
Jedyne co w zarządzaniu organizacją jest gorsze od złej decyzji to brak decyzji.
Zależność pomiędzy szczeblami hierarchii a uprawnieniami do podejmowania decyzji
Kierownictwo naczelne
Uprawnienia do decydowania
i zakres podejmowania decyzji
Liczba pracowników na
poszczególnych
szczeblach hierarchii
Pracownicy szeregowi
Hierarchia
Jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej. Rozumiana jest jako układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za działalność operacyjną organizacji jako całość; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni.
Pantha rei
„Wszystko płynie”
Heraklit
„Jeżeli człowiek sam nie wie do jakiego portu zmierza, to żaden wiatr nie jest mu pomyślny”
Seneka
Jedyne co w zarządzaniu jest niezmienne to zmiana, nieodłącznie towarzyszy ona rozwojowi, jest nieuchronna i nieunikniona.
Paradoks zmiany osobistej:
Osoba nad którą posiadamy największą kontrolę to my sami.
Jednocześnie osoba, którą najtrudniej zmienić to również my sami.
Otoczenie organizacji determinujące zmiany:
- polityka
- prawo
- rynek
- media
- ludność
- władze
- kultura
- nauka
- partnerzy
Wewnętrzne determinanty zmiany:
- struktura organizacji
- Systemy motywacji
- Systemy zarządzania
- Techniki kontroli
- Kultura i etyka
- Cechy osobowe
- kompetencje
- warunki pracy
- komunikacja
- partnerstwo
Proces zarządzania zmianą podejście diagnostyczne i prognostyczne
Spadek sprawności organizacji Odzyskanie nsprawności
Podejście statyczne
Problem reorganizacja
Podejście dynamiczne
Rozwój otoczenia organizacji Wzrost sprawności
Proces zmian - podejście diagnostyczne i prognostyczne
Spadek sprawności organizacji Odzyskanie nsprawności
Podejście statyczne
Zmiana polityczna Problem reorganizacja ???
Podejście dynamiczne
Rozwój otoczenia organizacji Wzrost sprawności
„Zmiana organizacyjna jest tym co Góra…
Zarządzający zmianą powinien posiadać:
-odwagę, by zmienić to co zmienić trzeba
- tolerancję, by zaakceptować to, czego zmienić nie można
- mądrość, by odróżnić jedno od drugiego
Św. Tomasz z Akwinu
Miej zawsze kilka przygotowanych scenariuszy optymistycznych i pesymistycznych. Staraj się przewidzieć wiele różnych możliwości pytając sam siebie:
Co by się stało gdyby…?
Kobiecy a męski styl kierowania