ANALIZA MAKROOTOCZENIA:

Analiza PEST polega na zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu potencjalnych zmian czynników:

• POLITYCZNYCH (polityczno/prawnych) - (ustawodawstwo np. antymonopolowe, prawodawstwo np. z zakresu ochrony środowiska, polityka podatkowa, uregulowania w handlu zagranicznym, system polityczny, sposób sprawowania władzy itp.)

• EKONOMICZNYCH - (cykle gospodarcze, tendencje w kształtowaniu się produktu narodowego brutto, stopa dyskontowa, podaż pieniądza, inflacja, bezrobocie, polityka monetarna, fiskalna, tempo wzrostu gospodarczego, model gospodarki)

• SOCJOKULTUROWYCH - (struktura demograficzna, społeczna mobilność, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia, tempo wzrostu naturalnego, przedsiębiorczość itp.)

• TECHNOLOGICZNYCH - (nakłady na badania, kierunki badań, nowe odkrycia, tempo transferu technologii, wytwory techniki tj. maszyny, urządzenie, infrastruktura techniczna, wiedza techniczna i technologiczna i tempo jej rozwoju)

W celu określenia ich wpływu na firmę oraz możliwości dostosowania się do nich.

Fragment analizy PEST:

Polityczne	Ekonomiczne	Społecznokulturowe	Technologiczne
Przeciętna stabilność polityki państwa Przepisy o ochronie środowiska Regulacje dotyczące handlu wewnętrznego i międzynarodowego Niewystarczające dotacje państwowe dla miast i gmin	Rosnące bezrobocie Malejąca inflacja Rosnący popyt na produkty w branży Niski poziom nakładów na naukę Kursy walut Wysokie ceny paliw i energii elektrycznej	Zadowalający poziom wykształcenia społeczeństwa w zakresie danej branży Konsumpcyjny styl życia Wysokie aspiracje pracowników, duża podatność na motywacje płacową	Zgodność z normami ISO 9000 Zróżnicowany poziom technologiczny przedsiębiorstw w branży Przeciętny transfer technologii w branży, kraju

ANALIZA MIKROOTOCZENIA:

O ile makrootoczenie tworzy układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju,

o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju w danym sektorze i na danym geograficznie rynku.

Celem tej analizy mikrootoczenia (sektorowej) jest :

• ocena atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub inwestorów

• ocena szans i zagrożeń rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze

• podpowiedź jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa (w jakich sektorach działać)

• zmniejszenie ryzyka działania

• zwiększenie prawdopodobieństwa skuteczności organizacji

• ułatwienie zaplanowania działań rozwojowych, strategicznych

Metoda pięciu sił Portera

Metoda pięciu sił polega na analizie sektora działalności firmy na podstawie pięciu czynników (sił) które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów.

Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także porównywanie różnych branż między sobą.

Do czynników tych należą :

• groźba nowych wejść,

• siła przetargowa nabywców,

• siła przetargowa dostawców,

• natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze,

• groźba pojawienia się substytutów

Badanie rynku:

• Źródła wtórne (obejmują materiały już istniejące, dostępne w różnych formach i miejscach)

• Źródła pierwotne (materiały, które są lub będą gromadzone przez, przedsiębiorstwo w formie oddzielenie zaprojektowanych i prowadzonych badań)

• Dane ilościowe to dane dające się wyrazić przez określenie ilości, za pomocą procentu lub liczby.

• Dane jakościowe to dane na temat odczuć i wrażeń respondentów. Nie ma żadnej możliwości przedstawienia tego stwierdzenia za pomocą liczb

Dane ze źródeł wtórnych:

• dane demograficzne

• dane z badań naukowych

• wskaźniki popularności mediów

• badania opinii publicznej

• dane dotyczące patentów i znaków towarowych

• obowiązujące regulacje prawne

• adresy i numery telefonów

• informacje o zasadach prowadzenia działalności gospodarczej

• ceny i warunki sprzedaży

Źródła danych pierwotnych:

• dział obsługi klienta (skargi, pochwały, sugestie)

• Twoi sprzedawcy oraz potencjalni klienci

• rozmowy w trakcie przerwy na kawę

• organizacje zrzeszające przedsiębiorców

• promocje

• księgi gości na witrynach internetowych

Źródła informacji o konkurentach:

• klienci, inni konkurenci, dostawcy

• biuletyny informacyjne

• sprawozdania roczne oraz publikacje handlowe

• gazety oraz inne publikacje

• internet

• Ty sam

Metody badań:

• badania pośrednie (ankietowe), a w tym:

  • ankietę pocztową,

  • ankietę prasową,

  • ankietę telefoniczną,

  • ankietę internetową,

  • ankietę opakowania,

  • ankietę audytoryjną,

  • ankietę ogólną,

  • ankietę bezpośrednią

• badania bezpośrednie

  • obserwacja

  • wywiady (indywidualne i grupowe)

Analiza potencjału przedsiębiorstwa:

Drugim segmentem analizy strategicznej jest analiza potencjału przedsiębiorstwa czyli badanie (diagnoza) i ocena wszystkich elementów zasobów produkcyjnych, rynkowych, kadrowych, finansowych i organizacyjnych firmy w celu określenia zdolności przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego otoczenia oraz do rozwoju w przyszłości.

Cykl życia produktu:

Istnienie cyklu życia produktu wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów.

Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały, z których wyroby są wykonane, tracą swe właściwości, natomiast starzenie ekonomiczne jest głównie skutkiem pojawienia się na rynku nowych, doskonalszych wyrobów, lepiej zaspokajających określone potrzeby.

Jest to pożyteczny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt.

Macierz BCG:

Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

• względnego udziału w rynku, który może być określony przez stosunek sprzedaży produktów danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na danym rynku bądź do sprzedaży jednego lub kilku wybranych produktów konkurencyjnych;

• tempa wzrostu sprzedaży, do określenia którego najczęściej stosuje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących;

Pola macierzy BCG:

Idealna struktura asortymentowa:

Powinna obejmować:

• odpowiednią liczbę gwiazd, które w przyszłości zamienią się w ustabilizowane dojne krowy,

• dostateczną liczbę dojnych krów, finansujących rozwój innych produktów;

• pewną liczbę znaków zapytania, które dzięki dużym nakładom finansowym mogą się zmienić w przyszłości w

gwiazdy,

• brak psów, które nie generują gotówki.

Metoda SWOT:

Jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony) , weaknesses (słabe strony) , opportunities (szanse ) i threats (zagrożenia).

Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną ( okazje i zagrożenia), czyli analizę tych obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli i analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.

Ocena silnych i słabych stron firmy:

• Stanowi w zasadzie ocenę potencjału, jakim ta firma dysponuje. Można jej dokonać, badając zasoby przedsiębiorstwa w przekroju funkcjonalnym, a więc rozpatrując takie zakresy działalności, jak:

• marketing,

• produkcja,

• finanse,

• personel,

• badania i rozwój

Szanse i zagrożenia występujące w otoczeniu:

Można badać na dwa sposoby, tj. rozpatrując elementy otoczenia w ujęciu przedmiotowym lub podmiotowym.

W pierwszym przypadku bada się czynniki ekonomiczne, prawne, demograficzne, społeczne, kulturowe, techniczne i ekologiczne.

W drugim - konsumentów, dostawców, konkurentów istniejących i potencjalnych, kooperantów, agendy rządowe i inne ośrodki władzy, organizacje społeczne, stowarzyszenia branżowe, społeczności lokalne, media itd., pod kątem ich wpływu na przedsiębiorstwo.

Przykład analizy SWOT:

Implementacja strategii:

• ustalenie wynikających z planu strategicznego planów operacyjnych i konkretnych zadań ilościowych;

• przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym i ustalenie terminów ich realizacji (harmonogramu zadań);

• potwierdzenie, czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie budżetów cząstkowych dla poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa;

• określenie i pozyskanie niezbędnych zasobów (rzeczowych, finansowych i personalnych);

• przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii;

• stworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniej kultury strategicznej m.in. poprzez informowanie i przekonywanie pracowników do wprowadzanych zmian oraz stworzenie atmosfery sprzyjającej proponowaniu przez nich własnych rozwiązań;

• opracowanie systemów motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.

TYPY STRATEGII

• Strategie ofensywne mogą być stosowane przez stosunkowo silne przedsiębiorstwa, które uzyskały przewagę konkurencyjną lub przez takie, które mając szczególne atuty (wyróżniające kompetencje) wchodzą na już opanowane rynki Strategie te nastawione są na rozwój.

• Strategie defensywne polegają na obronie zajmowanych już pozycji i ich umacnianiu albo na wycofywaniu się z rynku, przy wykorzystaniu wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w danym sektorze.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować. Wyróżniamy tu:

• Strategia wzrostu - strategia, w której organizacja zmierza do zwiększenia skali swoich operacji; może przybierać postać zwiększenia przychodów ze sprzedaży, zwiększenia liczby pracowników lub zwiększenia udziału w rynku.

• Strategia stabilizacji – strategia , którą najlepiej charakteryzuje brak istotnych zmian. Organizacja nadal obsługuje ten sam rynek i tych samych klientów, utrzymując swój udział w rynku.

• Strategia redukcji – strategia stosowana przez firmę zmniejszającą swoje rozmiary, będąca zazwyczaj w środowisku firm upadających.

• Strategia restrukturyzacji – strategia nastawiona na zmiany, które mogą wyprowadzić firmę z kryzysu lub przyczynić się do jej rozwoju.

Strategia wzrostu:

Strategia wzrostu (ekspansywna) zakłada rozwój firmy, rozszerzenia skali jej działalności, nastawienie na wykorzystanie silnych stron firmy i korzystnego układu sił w otoczeniu zewnętrznym.

Typy strategii wzrostu:

PRODUKTY	RYNKI
	Dotychczasowe
Dotychczasowe	Strategia penetracji rynku
Nowe	Strategia rozwoju produktu

TYPY STRATEGII poziom SJB:

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania

Wybór generalnej strategii określa warunki działania całej organizacji. Następnie każda jednostka musi przełożyć tę strategię na zbiór strategii, które zapewnią przewagę konkurencyjną. To przede wszystkim rożne strategie konkurencyjne.

TYPY STRATEGII:

Zaliczamy tu:

• strategia przywództwa pod względem kosztów – strategia, w której organizacja dąży do zajęcia pozycji producenta o najniższych kosztach w swoim sektorze

• strategia zróżnicowania – strategia, w której organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na szerokim rynku

• strategia koncentracji – strategia, w której organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na wąskim rynku

TYPY STRATEGII POZIOM FUNKCJONALNY:

Strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia

koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie

konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

To strategie określonego obszaru działalności wyróżniamy tu:

• strategia marketingowa – zajmuje się takimi sprawami, jak techniki promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy

• strategia finansowa – określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy

TYPY STRATEGII:

• strategia produkcyjna – zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki

• strategia zasobów ludzkich – zajmuje się takimi problemami jak: wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników oraz innymi aspektami zasobów ludzkich.

• strategia badawczo – rozwojowa – koncentruje się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Plany taktyczne:

Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany operacyjne:

Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Rodzaje planów operacyjnych