ZARZĄDZANIE
Szkoły zarządzania:
Klasyczna- Taylor, Adamiecki, Fayol
Działali w dobie kryzysu lat trzydziestych i pod kątem wiedzy, obserwacji, doświadczenia
Reprezentanci zwracają uwagę na usprawnienie pracy człowieka, potrzebę zachowania harmonii organizacji oraz stosowania naukowych zasad kierowania organizacją.
Paradygmat- określona teoria, wzorzec, wartości, dzięki którym możemy zrozumieć istniejącą rzeczywistość.
Taylor- kładł akcent na usprawnienie pracy człowieka, metoda indukcji i dedukcji, potrzeba inwigilacji (obserwacja bierna i aktywna).
Założenia:
-wprowadzenie obserwacji naukowej do obserwowanego obiektu
-zapoczątkował badanie nad czasem pracy (chronometraż- ilość czasu pracy potrzebnej do wykonania określonej czynności); „czas to pieniądz a pieniądz to czas”
-wprowadzenie bodźców pieniężnych jako stymulator wydajności pracy
-wprowadzenie podziału pomiędzy czynnościami wstępnymi a podstawowymi (wstępne-logistyka)
Fayol
-podstawy zarządzania administracyjnego
-14 zasad zarządzania
-wyodrębnienie podstawowych funkcji przedsiębiorstwa (organiczne)
-sformułowanie zasady jednoosobowego kierownictwa
Adamiecki
-twórca nauki zarządzania w Polsce
-prawo harmonii-zgodność zarządzania ze środowiskiem, zgodność bazy z nadbudową
Społeczna
-akcent położony na czynniku ludzkim
-eksportują rolę człowieka w organizacji i zarządzaniu
-o prowadzeniu organizacji decydują nie tylko czynniki techniczne, ale przede wszystkim ludzie
-stopień elastyczności i adaptacyjności organizacji zależy od integracji pracowników
-relacje przełożony-podwładny
-działania podwładnego są uwarunkowane sposobem kierowania przełożonego
-Maslow- Piramida Potrzeb
-McGregor- Teoria XY
Nurt Ilościowy
Zastosowanie zespołu metod i technik optymalizacyjnych w procesach podejmowania decyzji (programowanie liniowe, symulacje)
-Kantorowicz, Gwiszani
Neoklasyczna (empiryczna)
Przyjęcie, że to, co w teorii zostało określone jest prawdą pod warunkiem, że można dokonać weryfikacji empirycznej
-twórca Peter Drucker
Systemowa (współczesna)
-syntetyczne rozpatrywanie organizacji w jej otoczeniu, traktuje się ją jako jednorodny, celowy system składający się ze wzajemnie powiązanych części, organizacja traktowana jest jako system otwarty
-działa w określonym otoczeniu ekonomicznym, politycznym, społecznym, prawnym
-traktowanie organizacji jako system wymaga respektowania następujących założeń:
a. system jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jego elementy
b. usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość nie musi prowadzić do polepszenia funkcjonowania całego systemu
c. całość wywiera większy wpływ funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie
d. oddziaływanie na jeden z elementów systemu może wywołać zmiany w innych podsystemach
ISTOTA, STRUKTURA I HIERARCHIA POTRZEB A ZARZĄDZANIE
D dochodowość
R rentowność
O ożywienie
G gospodarność
A aktywność
Potrzeba
- odczucie braku czegoś
- odczucie braku kogoś
- odczucie braku kogoś lub czegoś
- odczucie braku kogoś i czegoś
Piramida potrzeb Maslowa
Potrzeba samorealizacji /\
Potrzeba wartościowania /_\
Potrzeba afirmacji /__ \
Potrzeba bezpieczeństwa / ___ \
Potrzeby fizjologiczne /______\
Potrzeby wywołują różne, określone skutki działania:
-wymagają nieustającej aktywności
-zachowanie ludzi jest funkcją odczuwalnych potrzeb
-ludzie w organizacji realizują swoje potrzeby poprzez działania indywidualne lub zbiorowe
-występowanie potrzeb i możliwość ich zaspokojenia w organizacji jest oceną działania organizacji w różnych aspektach (aspekt zarządczy)
Potrzeby stanowią element motoryczny w zachowaniu się człowieka i stopień zaspokojenia w organizacji decyduje o jej efekcie organizacyjnym.
Rola cyklu działania zorganizowanego w zarządzaniu organizacją:
określanie celu bądź celów- DROGA
planowanie zasobów osobowych i rzeczowych
pozyskanie zasobów osobowych i rzeczowych
metody: zewnętrzna, wewnętrzna, mieszana
realizacja- stan faktyczny działania
kontrola- porównanie stanu rzeczywistego ze stanem planowanym
występują też odchylenia
2 płaszczyzny kontroli:
- ex ante- pod względem przyszłości
- ex post- pod względem przeszłości- retrospektywna
Wszystkie te elementy są komplementarne.
Problem: autonomizacja- przerodzenie się celów pośrednich w główne.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA JAKO ELEMENT ZARZĄDZANIA
Struktura organizacyjna- układ części składowych instytucji i relacje między nimi oraz relacje między nimi a całością
Aspekty:
społeczny- jako zespolenie ludzi
techniczny- zespolenie zasobów rzeczowych
procesów- zespolenie działań organizacji
zbiorów- zespolenie stanowisk pracy, komórek i jednostek
relacji- zespolenie więzi organizacji
zdarzeń- zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji
Funkcje
narzędzie kierowania
scala składniki w integralną całość
zapewnia względną równowagę
zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację działań
wiązanie z otoczeniem
pełni rolę adaptacyjną w aspekcie czynnym i biernym
Składniki
stanowisko pracy
komórka organizacyjna
jednostka organizacyjna
więzi organizacyjne
Stanowisko pracy- najmniejsza jednostka organizacyjna zdolna do samodzielnego działania
Człowiek--------------
Narzędzia-------------skupione wokół określonego CELU
Tworzywo------------
Informacja------------
Komórka organizacyjna- przynajmniej 2 stanowiska pracy skupione wokół wspólnego kierownika
Jednostka organizacyjna- zbiór przynajmniej 2 komórek organizacyjnych
Więzi organizacyjne- całokształt relacji zachodzących między komórkami i jednostkami organizacyjnymi
służbowe- stosunek nadrzędności i podrzędności
funkcjonalne- o charakterze opiniodawczo-doradczym
techniczne- wynikające z podziału pracy
informacyjne- informacje o stosunkach zachodzących już na najniższych szczeblach- krwioobieg organizacji i najistotniejsze więzi
Utrwalanie się więzi organizacyjnych to sprzężenia organizacyjne.
Sprzężenia(pozytywne):
-służbowe
-funkcjonalne
-techniczne
-informacyjne- właściwy obieg informacji
Efekt organizacyjny- nadwyżka w działaniach wielopodmiotowych dla pełnego działania na rzecz organizacji
Typologia struktur organizacji
Kryteria:
-więzi organizacyjne
-funkcjonalne
-obiektowe
-przestrzenne
Rozpiętość kierowania- liczba bezpośrednich podwładnych podległych jednemu przełożonemu
formalna- określona w dokumentacji organizacji
rzeczywista- faktyczna
potencjalna- taka liczba podwładnych, którymi przełożony jest w stanie sprawnie kierować- stosujemy zasadę pareto (?) - 20% czasu przełożony jest w stanie poświęcić na kontrolę, doradztwo itp. to przyjmujemy że jest sprawnym managerem