Wykład 1
Terminologia dotycząca ZJ została ujęta w normie ISO 9000:2000. Norma ta jest spójna z pozostałymi normami dotyczącymi systemów ZJ.
Juran-jakość-przydatność do użycia; ujęcietranscendentne- jakość jako stan absolutnej nieskazitelności i doskonałości ; ujęcie zorientowane na produkt-przyjmowane są jednoznacznie mierzalne kryteria produktu lub usługi.
Co to jest jakość? – pojęcie trudne do zdefiniowania, -zależne od kontekstu i osoby oceniającej, -ocena subiektywna.
Definicje jakości: -„jakość jest subiektywna, kontekstowa i zmienna”- jakość to pewien stan doskonałości, -stopień uwolnienia wyrobu od wad i błędów, -stopień w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby danego nabywcy(jakość rynkowa), - stopień zgodności wyrobu z modelem, wzorcem lub wymaganiami (jakość zgodności);-stopień w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku ich porównania(jakość preferencji);- dający się wyodrębnić zespół cech istotny dla danego wyrobu np. wielkość, wygląd, niezawodność.
JAKOŚĆ PRODUKTU CECHY:
FUNKCJONALNOŚĆ:
-Użyteczność: stopień realizacji oczekiwanych funkcji,
-Praktyczność: komfort użytkowania, łatwość obsługi i konserwacji,
-Niezawodność: zdolność do pracy bezusterkowej,
-Trwałość: okres zachowania cech użytkowych,
- Bezpieczeństwo użytkowania
SATYSFAKCJONOWANIE:
- Ekskluzywność-prestiż nabywcy związany z posiadaniem produktu lub jego marka
- Estetyczność – pozytywne odczucia osobiste
- Prezentacja- forma zaoferowania (warunki sprzedaży, otoczenie, obsługa, certyfikaty, referencje, opakowanie)
KOSZTY NABYCIA
DEFINICJE JAKOŚCI: - stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maxymalnym dopasowaniu do wymagań rynku,
-ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych i przewidywanych potrzeb [ISO 8402]
- zdolność wyrobu, systemu lub procesu o określonym zestawie właściwości do spełniania wymagań klienta i wymagań stron zainteresowanych [ISO 9000:2000]
INTERPRETACJA DEFINICJI JAKOSCI WG NORM ISO:
-decydujące znaczenie przypisuje się tym cechom i właściwością które wpływają na satysfakcje klienta, czyli spełniającym jego oczekiwania
-należy nieustannie badać wymagania i oczekiwania klienta
-za jakość odpowiedzialni są wszyscy którzy tworzą system na każdym etapie jego cyklu życia, a nie tylko Ci którzy testują system
- należy stworzyć mechanizmy ciągłego doskonalenia jakości produktu procesów w zespole realizującym projekt
ZARZADZANIE PRZEZ JAKOŚĆ- całościowa wizja, ciągłe doskonalenie, wewnętrzni klienci, zapobieganie, współudział wszystkich , przywództwo w kierowaniu, praca zespołowa, indywidualna adaptacja, zmiana procesów, włączanie dostawców i klientów.
TQM- total quality of management
- w obecnych czasach ze względu na bardzo duża konkurencje przedsiębiorstwa zmuszane są konkurować ze sobą w zakresie jakości,
- zmieniło to postrzeganie jakości – nie jest już traktowana jako cel ale jako sposób funkcjonowania organizacji,
TQM to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości. Jest oparty na udziale wszystkich członków organizacji , jego celem jest osiągniecie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
TQM to nowa filozofia zarządzania, zorientowanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, sferach i efektach działania.- Obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów i usług lecz także jakości pracy a więc kwalifikacje ludzi, środków i przedmiotów pracy, technologii procesu i systemów marketingowych, projektowych i wytwórczych, eksploatacyjnych, informacyjno- decyzyjnych i wszystkich innych prowadzących do najlepszego zaspokajania potrzeb klientów. – prowadzi do trwałego rozwoju organizacji. – TQM jest również dostrzeganiem szerszych powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem: troska o pełną harmonie w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy a także w zakresie ochrony środowiska naturalnego.
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ to wszelkie działania związane z całym procesem kierowania, ustalające politykę jakości, cele oraz zakres odpowiedzialności, które realizowane są w ramach systemu jakości, za pomocą takich środków jak planowanie jakości, zapewnienie jakości, kontrola i poprawa jakości.
PLANOWANIE JAKOŚCI- określa jakie standardy jakościowe należy zachować w trakcie realizacji projektu i w jaki sposób je osiągnąć.
ZAPEWNIENIE JAKOŚCI- oznacza dostosowanie wszystkich elementów procesu projektowego do stawianych wymagań.
KONTROLA JAKOŚCI-to kontrolowanie i nadzorowanie działań w celu zapewnienia założonej jakości oraz eliminowanie czynników mogących obniżyć jej poziom.
„KOŁO DEMINGA”- zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona tym mniejsze są szanse na uzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Deming zaproponował przejrzystą i powszechnie zrozumiałą zasadę doskonalenia jakości nazwaną od nazwiska jego twórcy „kołem Deminga” lub modelem P-D-C-A (planuj-wykonaj-sprawdź-koryguj)
KLUCZOWE ZAGADNIENIA ZJ:
*Satysfakcja klienta- takie zrozumienie potrzeb klienta, by móc je w pełni zaspokoić lub nawet przekroczyć jego oczekiwania. Wynik projektu musi więc być zgodny ze specyfikacją i powinien spełnić rzeczywiste potrzeby dla których projekt został podjęty
*Zapobiegać zamiast naprawiać- tak zarządzać projektem aby unikać wszelkich nieprawidłowości koszt uniknięcia pomyłki jest zawsze niższy od kosztu jej naprawy
*Odpowiedzialność- sukces projektu uwarunkowany jest udziałem wszystkich jego realizatorów , ale odpowiedzialność za zapewnienie środków do osiągnięcia sukcesu spoczywa na zarządzających projektem.
*Działanie małymi kroczkami – zarzadzanie projektem to nieustanny cykl – planowanie- wykonanie- kontrola- zastosowanie
WŁAŚCIWOŚĆ- to cecha która wyróżnia wyrób spośród innych, właściwość wyrobu może być: inherentna, przypisana, jakościowa, ilościowa.
Właściwości mogą dotyczyć różnych klas:
- fizyczne(właściwości mechaniczne, elektryczne, chemiczne)
-dotyczące zmysłów(odnoszące się do zapachów, dotyku, smaku, wzroku)
- behawioralne( uprzejmość, uczciwość)
- czasowe(punktualność, niezawodność, dostępność)
- ergonomiczne(właściwości fizjologiczne lub odnoszące się do bezpieczeństwa człowieka)
- funkcjonalne (max prędkość samolotu)
INSTRUKCJA- zbiór przepisów zwykle na piśmie ustalający sposób postępowania w jakiejś sprawie, dokładne pouczenie, wskazówka, rozporządzenie, polecenie.
ZAPIS- dokument w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań zapisy mogą być wykorzystywane np. do dokonywania identyfikacji i do potwierdzania weryfikacji, działania zapobiegawczego i działania korygującego
STRUKTURA DOKUMENTACJI SZJ:polityka<->strategia QM-co robimy? PROCEDURY- co?gdzie?kiedy?kto? INSTRUKCJE- jak? ZAPISY/FORMULARZE-dowody?
PROCEDURA UDOKUMENTOWANA ZAZWYCZAJ ZAWIERA:
- cele i zakres działania – co powinno być zrobione i przez kogo- kiedy, gdzie i jak należy to zrobić- jakich materiałów, wyposażenia i dokumentów należy użyć- jak należy to nadzorować i zapisać- powinna odpowiadać na pytania kto, co, gdzie, kiedy.
SYSTEM JAKOŚCI- struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do ZJ. Może obejmować tylko elementy związane z zapewnieniem jakości: a) strukturę organizacyjna B)… C).. D)..
POLITYKA JAKOŚCI – ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.
GŁÓWNE CELE POLITYKI JAKOŚCI: - wysoka jakość oferowanego wyrobu lub usługi zaspokajająca w trwały sposób potrzeby nabywców, - uzyskanie zaufania do tego ze właśnie zarządzanie zapewnia stałe osiąganie i utrzymywanie zamierzonej jakości, - zaufanie nabywcy.
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ jest wdrożeniem polityki jakości na które składa się:- polityka jakości, cele i zadania organizacji.
INSTRUMENTY ZJ: realizacja celów dotyczących jakości, wymaga użycia odpowiednich środków.
ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ określają one stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ZJ. W czytelny sposób określają cele oraz politykę jakościową kierownictwa firmy.
ZASADA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA –ciągłe ulepszanie, oparte na stałych, niewielkich udoskonaleniach, wprowadzonych przy użyciu dostępnych narzędzi i systemów.
ZASADA ZERO DEFEKTÓW- jej istotą jest zapobieganie i dostrzeganie niezgodności na jak najwcześniejszych etapach istnienia wyrobu trzeba przy tym pamiętać że przyczyny problemów mogą występować we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
METODY ZJ- QFD- uwzględnia na wszystkich etapach projektowania największą liczbę czynników, mogących wpływać na jakość wyrobu lub procesy jego produkcji. – określa jakie warunki musi spełniać przedsiębiorstwo na poszczególnych etapach projektowania
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA METODY QFD – zaspokojenie potrzeb klientów jest głownym celem wdrożenia nowych produktów. – dział marketingu pełni kluczową role w badaniu oczekiwań klientów – wyniki prac działu marketingu są przekładane na specyfikacje produktów i procesów w pozostałych działach.
METODY ZJ – FMEA- metoda wykryania błędów i ich wpływów na jakość. Jest wykorzystywana na etapie projektowania i jej celem jest wykrycie błędów w jak najwcześniejszej fazie projektów. Zakłada że 75% błędów ma miejsce podczas projektowania wyrobu. Korzyści: efektywność, lepsze dostosowanie do wymagań klientów, niższe koszty, poprawa jakości.
NORMY ISO 900- reguluje zasady organizacyjne przedsiębiorstwa które maja zapewnić odpowiednią jakość produktu lub usług.
8 ZASAD ZJ: 1. Orientacja na klienta 2. Przywództwo 3. Zaangażowanie ludzi 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe do zarządzania 6. Ciągłe doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów 8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami. Ad1. Wymagania klienta – QMS-satysfakcja klienta. Ad2 misja- kierunki działania- polityka jakości- cele jakości. Ad3 ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. Ad 4 pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas gdy działania i związane z nimi zasoby zarządzania są jako proces. PROCES – zespół powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie działań które przekształcają wejścia w wyjścia. PODEJŚCIE PROCESOWE- takie zaprojektowanie i zarządzanie procesem by osiągnąć określone cele /a nie żeby realizować procedury niezależnie od wyników/.Ad 5 identyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami. Ad 6 koło deminga. Ad7 skuteczne decyzje oparte na faktach. Ad 8. Organizacje i jej dostawcy są wzajemnie zależni.
WYKŁAD 2
ISTOTA KONCEPCJI, POJĘCIA I DEFINICJE
PROCES to ciąg logicznie uporządkowanych czynności w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa). Proces można opisać jako całość złożoną z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do osiągnięcia założonych celów. To strumień działań wykorzystujących zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty)które po przetworzeniu przekazywane są do następnych procesów (klientów wewnętrznych) lub do klienta finalnego.
Ujęcie M. Hammer’a i kogoś tam : kategoria podstawowa w opisie przedsiębiorstwa staje się więc proces, postrzegany jako dynamiczny obiekt wokół którego buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych.
ANALIZA WARTOŚCI: wartość dla klienta=wskaźnik jakości *waga wskaźnika jakości +wskaźnik ceny *waga wskaźnika ceny
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE PROCESU:- ma mierzalne wyniki- tworzy wartość – jest powtarzalny – wychodzi poza granice jednostek organizacyjnych – ma swojego właściciela – ma swój jasno określony cel-ma swój początek (dostawca) i koniec (klient zewnętrzny lub wewnętrzny)
PROCESY PODSTAWOWE I POMOCNICZE 1. Efekt procesu 2. Tworzenie wartości 3. Przykłady PROCESY PODSTAWOWE 1. Produkt lub usługa finalna 2. Bezpośrednie dla klienta zewnętrznego 3. Projektowanie produktu, sprzedaż, produkcja, serwis, logistyka itd. PROCESY POMOCNICZE 1. Sprawne funkcjonowanie i realizacja procesów podstawowych 2. Pośrednie dla klienta zewnętrznego, bezpośrednie dla klienta wewnętrznego 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi, logistyka wewnętrzna, obsługa informatyczna, zarządzanie finansami, badanie rynku, zarządzanie strategiczne.
KLASYFIKACJA PROCESÓW:
*PODSTAWOWE- efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny – z niego firma „żyje” np. wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym
*POMOCNICZE – (wspierające, wspomagające procesy główne) efektem jest produkt na rynek wewnętrzny – dzięki niemu firma funkcjonuje np. remonty i konserwacje urządzeń
*ZARZĄDCZE- efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym np. planowanie, fakturowanie, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności
*KLUCZOWE- te procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces przedsiębiorstwa.
PROCES A ZADANIE – proces główny, procesy podstawowe, procesy pomocnicze, zadanie, czynności (operacje), ruchy robocze.
PODEJŚCIE FUNKCJONALNE:
- przedsiębiorstwo to zbiór funkcji i specjalności zawodowych konkurujących między sobą przy wytwarzaniu produktów,
- przedsiębiorstwo o rozbudowanej strukturze hierarchicznej z dominacją komunikacji pionowej
- przedsiębiorstwo nastawione na klientów zewnętrznych, brak relacji klient- dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa
- działania przedsiębiorstwa nastawione na realizację poszczególnych funkcji
- struktura przedsiębiorstwa wieloszczeblowa
- jeden szef przypada na 7-10 pracowników
- zespoły o charakterze monospecjalistycznym
- zasoby rozdzielane pomiędzy konkurujące ze sobą funkcje i specjalności zawodowe
- stanowiska pracy nastawione na realizację prostych zadań
- procesy złożone a zadania proste
- wynagrodzenie na podstawie tradycyjnych miar wydajności działania, najczęściej czasu pracy i posłuszeństwa,
- przejście szkolenia jako wystarczające przygotowanie zawodowe,
- szkolenia odbywają się najczęściej w zakresie technik funkcjonalnych
- myślenie funkcjonalne skłania do działań optymalizujących efektywność części kosztem całości,
- pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i wykonawców tj oddzielaniu myślenia od wykonania, wykonania od usprawnienia, szef spełnia tutaj substytut klienta.
PODEJŚCIE PROCESOWE:
- przeds. To zbiór procesów operacyjnych wspomaganych przez procesy pomocnicze
- przeds. Skoncentrowane wokół procesu z dominującą komunikacją poziomą
- przeds. Na równi wchodzi w relacje z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi
- działania przeds. Koncentrują się na zarządzaniu procesami w celu maksymalizacji satysfakcji klienta
- spłaszczona struktura organizacyjna
- jeden koordynator dla wielu zespołów o dużym stopniu autonomii,
- zespoły wielodyscyplinowe ok 30-50 pracowników
- zasoby przypisane poszczególnym procesom
- stanowiska pracy nastawione na realizację pracy wielowymiarowej
- procesy proste ale zadania bardziej kompleksowe
- kryterium oceny i wynagrodzenia są miary rezultatów działania,
- Od pracowników wymaga się ciągłej edukacji
- pracownicy szkoleni są w zakresie technik procesowych, rozwija się w nich multikoncepcyjność
-myślenie procesami, dzięki wspieraniu potencjału wiedzy i uczenia się pracowników może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy,
- ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu całej organizacji – sytuuje człowieka w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych działań komórki,
WŁAŚCICIEL PROCESU:
- odpowiada za zdefiniowanie procesow i ich granic,
- jest koordynatorem swojego procesu,
- odpowiada za efekty i wyniki realizacji procesu,
- pewne kompetencje wraz z
PARAMETRY PROCESU:
- zadowolenie klienta,
- czas procesu,
- terminowość realizacji,
- jakość procesu
- koszt procesu.
MODEL POZIOMÓW DOJRZAŁOŚCI PROCESÓW GOSPODARCZYCH:
Poziom 6- aktywne zarządzanie procesem
Poziom 5- systematyczne usprawnienie procesów
Poziom 4- planowanie celów procesów
Poziom 3- pomiar i ewidencja wyników (efektów procesów)
Poziom 2- ustalenie właścicieli procesów
Poziom 1- identyfikacja i dokumentacja procesów
Poziom 0- brak świadomości procesowej
NIEDOJRZAŁOŚĆ I DOJRZAŁOŚĆ PROCESÓW WYTWÓRCZYCH:
NIEDOJRZAŁOŚĆ –improwizacja podczas procesu wytwórczego – proces jest wyspecyfikowany ale specyfikacja nie jest stosowana – doraźne reagowanie w sytuacji kryzysów – harmonogram i budżet są przekraczane – funkcjonalność jest stopniowo okrojona – jakość produktu jest niska – brak obiektywnych kryteriów oceny
DOJRZAŁOŚĆ – zdolność do budowy oprogramowania jest cecha organizacji a nie personelu, - proces jest zdefiniowany, znany i wykorzystany – proces jest obserwowany i ulepszany- prace zaplanowane i monitorowane – role i odpowiedzialności są zdefiniowane – obiektywna ilościowa ocena.
OKREŚLENIE JAKOŚCI:
-spirala jakości
- zasada 1-10-100
SPIRALA JAKOŚCI to model współzależności działań które wpływają na jakość wyrobu lub usługi na różnych etapach od identyfikacji potrzeb do stwierdzenia czy te potrzeby zostały zaspokojone
FAZY SPIRALI JAKOSCI:
- faza planowania(marketing i badanie rynku, planowanie i opracowanie wyrobu)
- faza użytkowania(rozdysponowanie lub przetwarzanie, dbałość o wybór po sprzedaży, pomoc techniczna i serwis)
- faza realizacji (zakupy, produkcja lub świadczenie usługi, sprawdzanie (weryfikacja), pakowanie i przechowywanie, sprzedaż i dystrybucja, instalowanie i oddawanie do eksploatacji).
Zasada 1-10-100
*„1” - jedną jednostkę wydatkuje się na korygowanie i usuwanie usterek w miejscu ich powstania;
*„10” - dziesięć razy więcej kosztuje rozwiązanie problemu wykrytych przez wyznaczone komórki kontroli jakości;
*„100” - zwiększa się dziesięciokrotnie koszt napraw szkód powstałych w efekcie użytkowania wyrobu przez klienta.
Koszty jakości to nakłady i straty poniesione w związku z zapewnieniem założonego poziomu jakości wytwarzanych wyrobów.
Koszty jakości:
-stanowią ważny instrument poprawy jakości i efektywności gospodarowania, informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością w przedsiębiorstwie,
-stanowią podstawę podejmowania decyzji strategicznych,
-są nakładami poniesionymi na uzyskanie odpowiedniej jakości produktu,
-informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością w przedsiębiorstwie,
-służą do wyrażania celu sterowania jakością sprowadzającego się do takiego doboru struktury nakładów, przy którym suma kosztów poniesiona na jakość będzie najmniejsza.
Znaczenie i korzyści związane z zapewnieniem jakości są tym większe, im we wcześniejszym etapie rozpoczęto ich ewidencję i analizę.
Klasyfikacja kosztów jakości:
Koszty zgodności:
- indoktrynacja.- szkolenie,- weryfikacja,- zatwierdzenie,- testowanie,- obsługa,- audyt.
Koszty niezgodności obejmują:
-odpady,-powtórne wykonanie,-naprawy gwarancyjne,-zwroty,- reklamacje i ich obsługa.
Inną metodą klasyfikacji kosztów jest dzielenia kosztów na:
-Koszty zapobiegania.
-Koszty oceny
-Koszty awarii wewnętrznej
-Koszty awarii zewnętrznej
Rozbudowana klasyfikacja kosztów jakości Barfield’a, Raiborn’a i Kinney’a:
-A. Koszty dostosowania jakości:
Koszty prewencji
1. Pracownicy:
-zatrudnianie osób z odpowiednimi kwalifikacjami.-szkolenie i uświadamianie,-budowa programów partycypacji.
2. Klienci:
-przegląd potrzeb klientów,-określenie potrzeb badań,-dokonywanie eksperymentów
3. Urządzenia techniczne:
-zaprojektowanie systemu wykrywania błędów,-aranżacja zapewniająca efektywność przepływów materialno-energetycznych,-aranżacja umożliwiająca monitoring,-stosowanie konserwacji, przeglądów i remontów zapobiegawczych.-testowanie i regulacje.-dostosowanie do produkcji bezusterkowej
4. Dostawcy:
-aranżacja dostaw o gwarantowanej jakości,-edukacja dostawców,-odpowiednie wprowadzenie dostawców w prawa firmy
5. Projektowanie produktu:
-precyzowanie charakterystyk. -budowa prototypów w aspekcie dostosowania do wyspecyfikowanych charakterystyk, skutecznych i efektywnych osiągów, trwałości, łatwości obsługi, bezpieczeństwa, komfortu, siły przyciągania i kosztu
B. Koszty oszacowań
1. Przed produkcją:
- Inspekcja przyjęć i dostaw
2. Proces produkcyjny:
-monitorowanie i nadzór,-podtrzymywanie powtarzalności, stabilności i niezawodności,-przeprowadzanie weryfikacji procedur,-automatyzacja.
3. W trakcie i po produkcji:
- dokonywanie rewizji jakości
4. Proces informacyjny:
-rejestracja i raportowanie defektów-pomiar dokonań
5.Aspekty organizacyjne:
- administrowanie działaniem kontroli jakości
C. Koszty niedostosowanie jakości
Wewnętrzne koszty niedostosowania
1.Produkt:
- naprawa defektów
- wywózka odpadów
2. Proces produkcji:
- powtórne przetwarzanie,- występowanie nie planowanych przerw.- strata czasu na naprawy
Zewnętrzne koszty niedostosowania
1. Aspekty organizacyjne:
- zatrudnienie w dziale skarg.- zatrudnienie w dziale reklamacji
2. Klienci:
- utrata przyszłej sprzedaży,- utrata reputacji
3. Produkt:
- naprawa zwróconych części,- wymiana zwróconych części na nowe,- refundacje dla klientów z tytułu zwrotów,- zwroty uszkodzonych produktów,- wyjaśnienie roszczeń i pretensji.
4. Serwis:
- świadczenie nie planowanych usług,-wysyłka zleceń zwrotu,-dodatkowe dostawy.
WYKŁAD 3
Podział kosztów wg TQM:
1.Koszty prewencji ponoszone przez firmę na szkolenie pracowników, wdrażanie procedur TQM i inne koszty związane z zapobieganiem powstawania defektów.
2.Koszty pomiarów i oceny jakości związane z aparaturą pomiarową i czasem pracy poświeconym na prowadzenie pomiarów i kontroli.
3. Koszty usterek wykrytych wewnątrz firmyzwiązane ze zmarnowanym czasem pracy i materiałami.
4. Koszty usterek wykrytych przez klientówzwiązane ze zmarnowanym czasem pracy, materiałami, serwisem gwarancyjnym, dodatkowym transportem, kosztami transakcji itp.
5. Koszty utraconych możliwości(spadek sprzedaży, utrata rynku) związane z utratą reputacji, utratą lojalności klienta, a w związku z tym utratą możliwości sprzedaży kolejnych partii towaru czy usługi. Utrata rynku na rzecz konkurentów. Relatywny wzrost kosztów promocji (koszt pozyskania nowego klienta jest większy od kosztu utrzymania stałego nabywcy).
Podział z punktu widzenia czynników wywołujących koszty:
Koszty jakości zależne i niezależne od przedsiębiorstwa
Koszty jakości dzielimy na koszty niezależne od czynników zewnętrznych (koszty prewencji)i koszty zależne od czynników zewnętrznych (koszty braków) koszty oceny odchodzą od kosztowzaleznych i niezależnych jednoczesnie.
Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo dobrowolnie
Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo niejako pod przymusem
Wg kryterium miejsca ich powstania:
- przed produkcją- w trakcie produkcji- po produkcji- po sprzedaży
KOSZTY JAKOŚCI- wszystkie wydatki służące zapewnieniu, utzrymaniu i poprawie poziomu jakości produktów i usług jaki jest przez klienta oczekiwany lub został z nim wiążąco ustalony. Ich wydajność wzrasta proporcjonalnie do czasu dzielącego moment ustalenia błędu /wyrobu niezgodnego/ do jego usunięcia.
CEL OKREŚLANIA KOSZTÓW JAKOŚCI:
-dostarczenie kierownictwu /różnych szczebli/ informacji dot wielkości i struktur ponoszonych kosztów jakości – identyfikacja miejsc powstawania kosztów, - ustalenie przyczyn powstawania kosztów i ich struktury – optymalizacja kosztów.
PRAKTYCZNE:
- rozpoznanie słabych punktów i tendencji – eliminowanie źródeł błedów – obniżenie kosztów / serwisu, produkcji/
TRZY RODZAJE PODEJŚCIA:
Przez koszty jakości – A, przez koszty wytwarzania- B, przez straty jakościowe- C. szczególnie popularne jest podejście A, podejście C jest w praktyce rozszerzonym lustrzanym odbiciem A, podejście B jest najbardziej biznesowe i procesowe.
MODEL PAF (PREVETION, APRISAL, FAILVE)
-zapobieganie – przeciwdziałanie potencjalnym przyczynom braku jakości.
- ocena – pomiary, sprawdzanie, kontrola jakości
- błędy – szkody, koszty niespełnianie wymagań przed i po dostawie.
Przyjmuje się, że koszty zapobiegania i oceny są rodzajem inwestycji ; szkody są oczywistą stratą.
Im większe P i A , tym mniejsze powinny być F
Szkody wewnątrz organizacji – ponowne wykonanie wyrobu lub usługi, przeróbki i poprawki, ponowne badanie, złomowanie. Na zewnątrz organizacji – obsługa i naprawa wyrobu, koszty gwarancji i zwrotów, koszty wycofania z rynku, koszty z tytułu odpowiedzialności prawnej, upusty i rabaty
MODEL NORMOWY ISO 9004
Koszty jakości dzielimy na:
*koszty zewnętrznego zarządzania jakością
*koszty wewnętrznego ZJ/operacyjne/: -koszty niezgodności:+koszty bledów wewnętrznych +koszty błędów zewnętrznych
-koszty zgodności:+koszty zapobiegania, +koszty oceny
Koszty wewnętrzne / operacyjne /
-zgodności – koszty zaspokojenia wszystkich ustalonych potrzeb klienta, przy równoczesnym prawidłowym przebiegu procesu
-niezgodności - koszty spowodowane nieprawidłowym przebiegiem procesu
-Koszty zewnętrzne
-niestety już musimy płacić klientowi
MODEL PROCESOWYgrupuje koszty wewnętrzne / zgodności i niezgodności / dla każdego procesu, przy założeniu, że obie kategorie mogą być źródłem oszczędności.ZGODNOŚĆ
Koszty zapobiegania – przykłady
-Planowanie jakości / system /
-Poprawa jakości / programy naprawcze /
-Przeglądy jakości projektów
-Ocena podwykonawców
-Auditowanie wewnętrzne
-Szkolenia jakościowe
-Ocena satysfakcji klienta
Koszty oceny jakości – przykłady
-Kontrola surowców i innych materiałów
-Kontrola i monitoring procesu
-Pomiary i badania wyrobu
-Zakupy i utrzymanie AKP
-Badania pilotowe
NIEZGODNOŚĆ
Koszty błędów wewnętrznych – przykłady
Koszty braków – straty wyrobu
-Zagospodarowanie braków / sortowanie, naprawa,
likwidacja, przekwalifikowanie /
-Koszty analizy przyczyn błędów
-Koszty ponownej kontroli
-Przestoje, awarie
Koszty błędów zewnętrznych – przykłady
-Reklamacje i naprawy gwarancyjne
-Rękojmia i jej skutki
-Zwroty wyrobów
-Błędy dostaw, terminy
-Procesy, odpowiedzialność prawna
-Straty biznesowe – rynki zbytu, klienci, marka
Koszty zewnętrznego zarządzania jakością – przykłady
-Opłaty za audity zewnętrzne niesystemowe – w konsekwencji opłaty za uzyskanie i utrzymanie -certyfikatu, atestu, świadectwa wyrobu
-Opłaty certyfikacyjne systemowe
-Koszty pomocy zewnętrznej w doskonaleniu systemu - konsulting
-Koszty uczestnictwa w programach jakościowych / np. Polska Nagroda Jakości /
WSKAŹNIKI KOSZTÓW JAKOŚCI
Wybrane jako mierniki wartości kosztowe muszą być rozpatrywane w powiązaniu z miernikami biznesowymi – np. sprzedaż netto, koszty ogólne.
Przykłady :
-całkowite koszty jakości / przychody ze sprzedaży
-ilość braków wewnętrznych / całkowity wolumen produkcji
-wartość braków wewn. i zewn. / zysk firmy
-wskaźnik reklamacji
-koszty niezgodności / koszty produkcji
-braki wewnętrzne / braki zewnętrzne
-Wewn i zew braki produkcji to tzw. koszty złej roboty
ZARADZANIE PROCESOWE
DLACZEGO ZP ?
Wymagania normy z 2000 roku/ podejście procesowe /
Spójność z zarządzaniem ogólnym/ nadzór dokumentacji /
Potrzeby organizacji / system wspomaga biznes /
Zarządzanie procesowe jest to
-sposób działania,
-mający na celu zorientowane na Klienta
-przekształcenie całkowitej bazy kosztowej firmy z zastosowaniem metodyki, zwanej reengineeringiem.
Reengineering -jest metodą radykalnego przeprojektowania procesów istniejących w organizacji oraz powiązanej z nimi struktury organizacyjnej w celu optymalizacji wyraźnie ukierunkowanej na klienta produktywności firmy.
PROCES jest ciągiem powiązanych ze sobą i uporządkowanych działań, polegających na przekształcaniu nakładów w produkt i przynoszących korzyści Klientowi – zewnętrznemu i/lub wewnętrznemu.
Procesy mają związek z innymi podejściami w zakresie metod
zarządzania, jak :
*Podnoszenie efektywności na trzech poziomach zarządzania
- organizacją
- procesem
- stanowiskiem pracy
*Business Process Innovation – doskonalenie procesów poprzez wprowadzanie innowacji w działaniach kluczowych
*Strategiczna Karta Wyników / BSC / - przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne
Każde przekazanie z działu do działu wymaga co najmniej dwu mechanizmów kontrolnych –wydania i przyjęcia, a także transportu / komunikacji / między działami.Im więcej jest granic, im bardziej zawiła jest serpentyna, tym więcej wykonujemy działań nietworzących wartości z punktu widzenia klienta.Podejście procesowe - to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.
Procesy / z punktu widzenia budowy mapy jw./ można podzielić
Podział procesów - z punktu widzenia wartości dodanej
*strategiczne, tworzące wartość dodaną ważne dla realizacji wizji i misji firmy oraz sformułowanej strategii ; za które Klient z chęcią zapłaci realizacja zamówienia Klienta, planowanie i realizacja produkcji
*strategiczne, nie tworzące w.d. ważne jw. i konieczne dla istnienia i rozwoju firmy ; takie za które jest gotów zapłacić Klient wewnętrzny pozyskiwanie i utrzymanie Klienta, badanie i analiza rynku, formułowanie wizji i strategii
*niestrategiczne, tworzące w.d. Klient za nie zapłaci, z chęcią lub bez, uznając ich niezbędność zarządzanie informacją, kontrola wewnętrzna i zewnętrzna
*inne, niestrategiczne, nie tworzące w.d. dla Klienta / zewn. ale niekiedy też wewn. / nie mają znaczenia, nie zapłaci, tworzą jedynie koszt zarządzanie personelem, sprawozdawczość wewnętrzna, zakup, transport i składowanie materiałów
Podział procesów - dla potrzeb mapowania oraz tworzenia struktury procesowej -
opisuje się w następujący sposób :
*zarządcze – zapewnienie skutecznego planowania i funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania
*operacyjne - związane z dostarczaniem wartości klientom, zwykle tworzą typowy cykl realizacji produktu lub usługi
*pomocnicze – ułatwiające / czasem niezbędne / prowadzenie procesów operacyjnych
*dla potrzeb QMS wyróżnia się także procesy systemowe – mogą być zarządcze lub pomocnicze
Ujęcie procesowe obejmuje całościową dokumentację procesową. Przyjęcie podejścia procesowego wiąże się z odejściem od pionowego, tradycyjnego podziału pracy. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce, ani nawet w pionie organizacyjnym. Dlatego konieczne jest stworzenie
ogólnej mapy procesów wraz z opisem ich relacji.
Struktura procesowa charakteryzuje się płaską hierarchią oraz między- funkcjonalnymi zespołami procesowymi z ich szefami / właścicielami procesów.
Struktura taka zakłada znaczną decentralizację uprawnień decyzyjnych dla zespołów procesowych. Nie oznacza to jednak całkowitego odejścia od tradycyjnej struktury pionowej, lecz współpracę tych dwu wymiarów
Zadania procesu Podejście procesowe powoduje zmiany w sposobie
wykonywania pracy.
W miejsce zespołów funkcjonalnych powstają zespoły procesowe. Odpowiedzialne są one za przebieg procesu.
System monitorowania procesów obejmuje opracowanie miar procesów oraz systematyczne kontrolowanie ich osiągania. Zwykle w systemie miary procesów określane są jako cele jakości. Ogólnie system taki ma dużo wspólnego z zasadami rachunkowości zarządczej.
Kultura procesowa Odzwierciedla wartości i przekonania skoncentrowane na kliencie, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu.
ZALETY podejścia procesowego to :
*Łatwa identyfikacja zachowań / a nawet działań / zbędnych w systemie – z punktu widzenia wpływu na procesy operacyjne
*Dobre wykonanie działania poprzedzającego jest warunkiem właściwej realizacji działania następnego i w efekcie – osiągnięcia celu końcowego
wszyscy członkowie zespołu obsługującego proces odpowiadają za jego ostateczny wynik.
WADY to :
*Wymóg postępowania zgodnie ze ścisłą metodyką podczas
identyfikacji działań w ramach procesu ścisłą procedurą / potem / w odniesieniu do działań
krytycznych w ramach procesu.
ZARZADZNIE FUNKCJONALNE PRZEDSIEBIORSTA
MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA :
Podstawowy model ekonomiczny – przedsiębiorstwo jest urządzeniem przetwarzającym nakłady w wyniki i wytwarzającym dochód (zysk). Pojęciami podstawowymi dla wyróżnienia zmiennych będą: czynniki produkcji, kapitał, przychód, koszt w sensie ekonomicznym (opportunity cost), zysk, efektywność i jej miary.
Model finansowy – przedsiębiorstwo jako system zasobów (aktywów) mających zawsze określoną wartość finansową, przekształcanych w strumienie finansowe. Aktywa te tworzą kapitał, przy czym może to być zarówno kapitał własny jak i obcy. Kapitał przedsiębiorstwa traktowany jest jako wartość (a nie jako komplet materialnych czynników produkcji).
Model produkcyjny (technologiczny) – przedsiębiorstwo jako układ techniczny, który przetwarza energię i materię nakładu w dany produkt o założonych parametrach użytkowych, kładzie on nacisk na fakt, że przedsiębiorstwo nie produkuje wartości dodanej - najpierw musi, żeby sprzedać na rynku, wyprodukować jakieś dobra czy usługi. Podstawowymi pojęciami dla określenia zmiennych są: surowce, półfabrykaty, normy techniczne i produkcyjne, wydajność, materiałochłonność, pracochłonność, energochłonność, techniczne zdolności produkcji, normy techniczne, produkcja taśmowa, potokowa, wąskie gardła, logistyka itp.
Model organizacyjny – przedsiębiorstwo jako szczególny przypadek organizacji. Jest on użyteczny wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dużym przedsiębiorstwem, które wymaga organizacji złożonej; niezależnie od decyzji stricte ekonomicznych menedżerowie zarządzający taką strukturą muszą podejmować także liczne decyzje organizacyjne.
Model prawny – przedsiębiorstwem jako szczególnym podmiotem praw i obowiązków, którego forma i ustrój jest zawsze określona w danym systemie prawnym; nie istnieje bowiem „przedsiębiorstwo w ogóle”, ale zawsze w danej gospodarce jest konkretną konstrukcją prawną, zgodną z istniejącym ustawodawstwem.
Model socjopsychologiczny (behawioralny) – przedsiębiorstwo jest tu analizowane jako system społeczny. Głównym aktywem są ludzie - kierownicy i członkowie załogi, bez ich działania zarówno majątek rzeczowy i produkcja, jak i aktywa finansowe są martwe. Problemem centralnym jest, jak skłonić, by pracownicy postępowali zgodnie z celami kierownictwa. Zmiennymi głównymi są: władza i przywództwo (leadership), autorytet, motywacja, bodźce, system kar i nagród, lojalność, styl zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji itp.
Model etyczny (etyczno-kulturowy) – analizuje zachowania ludzi w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zarządzających i właścicieli ze względu na panujące w danym społeczeństwie normy moralne i wzorce akceptowanych zachowań. Pojęciami podstawowymi są: misja firmy, wzorce kariery, staranność dobrego kupca, zwyczaje handlowe itp.
Model strategiczny przedsiębiorstwa jest połączeniem koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej organizacji (przedsiębiorstwu) uzyskanie długoterminowej i operacyjnej rentowności.
Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa obejmują czynności:
*techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbka),
*handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),
*finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty nimi),
*ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób),
*rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka, itd.),
*administracyjne.
Czynności administracyjne H. Fayol nazwał funkcjami administracyjnymi (współcześnie czynności te określa się właśnie mianem funkcji zarządzania) i wśród nich wyróżnił:
*przewidywanie – badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej programu (planu działania),
*organizowanie – zmierzające do utworzenia struktury materialnej i społecznej przedsiębiorstwa,
*rozkazywanie – powodowanie funkcjonowania personelu,
*koordynowanie – łączenie, jednocześnie i harmonizowanie czynności i wysiłków,
*kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi rozkazami.
Planowanie w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym:
*organizacja ai przydziela środki potrzebne do realizacji celów,
*członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami,
*sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne.
Planowanie przebiega w czterech podstawowych etapach. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.
Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów.
Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji.
Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów.
Etap 4: Opracowanie.
Funkcja organizowania polega na takim określaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim osób, aby przedsiębiorstwo realizowało swoje cele i zadania w sposób najbardziej efektywny.
Budowanie struktury organizacyjnej, a także modyfikowanie istniejących struktur opiera się na podstawowych czterech elementach:
*Podział pracy. Polega na podziale całej pracy na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy.
*Tworzenie komórek organizacyjnych. Zadania łączone są w sposób logiczny i sprawny, przydzielane są poszczególnym grupom pracowników.
*Hierarchia organizacyjna. Określa, kto podlega komu w organizacji, kształtuje odpowiednie zależności pomiędzy poszczególnymi osobami i komórkami.
*Koordynowanie. Wprowadza mechanizmy integrowania działalności poszczególnych komórek organizacyjnych w zwartą całość i sprawdza się skuteczność tej integracji.
Kontrolowanie jest funkcją zamykającą procesy zarządzania. To mechanizm sterujący i łączący pozostałe funkcje zarządzania.
Kontrolowanie kończy cykl zarządzania poprzez stwierdzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte. Jeżeli tak, wówczas należy założyć, iż wszystko jest pod kontrolą i kierownictwo nie musi interweniować. W przypadku odpowiedzi negatywnej będą musiały być podjęte działania korygujące.
Często stosowanym podziałem kontrolowania jest podział tej funkcji na kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną.
*Funkcja kontrolowania strategicznego w nowoczesnym zarządzaniu często realizowana jest poprzez takie techniki zarządzania jak:
-controlling,
-zarządzanie przez cele (ZPC),
-strategiczna karta wyników (BSC),
-zarządzanie jakością (TQM, ISO,SIX SIGMA).
*Funkcja kontroli operacyjnej sprowadza się do samokontroli oraz powiązania jej z zarządzaniem przez cele (ZPC).
Metody doskonalenia systemu zarzadzania jakością
*Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis) - określenie słabych i mocnych stron zidentyfikowanego procesu oraz szanse i zagrożenia.
*Analiza FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) - analiza przyczyn i skutków powstania potencjalnych niezgodności (wad) w projektowaniu i/lub w procesach.
*QFD (Quality Function Deployment) - rozwinięcie funkcji jakości, tzn. proces wyprzedzający planowanie jakości.
*BSC (Balanced scorecard) zrównoważona karta wyników - tworzenie organizacji zorientowanej na strategię w czterech perspektywach: finansowej, klienta, wewnętrznych procesów oraz wiedzy i rozwoju kwalifikacji pracowników.
*Benchmarking (działania porównawcze) - porównywanie własnych procesów z procesami organizacji uznanych powszechnie za wiodące.
*Brainstorming (burza mózgów) - identyfikacja możliwych rozwiązań problemów oraz potencjalnych możliwości do poprawy jakości. Praca w zespołach problemowych.
*Analiza Pareto - ustalanie niezgodności od największej do najmniejszej i analiza przyczyn dla największej i najczęściej występującej.
*OJT (On the Job Training) - szkolenia na stanowiskach pracy w zespołach dwuosobowych lub w małych grupach, analiza występujących problemów na stanowiskach pracy, przez ich wykonawców.
*Audits (audity wewnętrzne) - systematyczne planowanie i przeprowadzanie auditów systemu, procesów, wyrobu. Wykorzystanie kryteriów opracowywania programów auditów, dobór auditorów wewnętrznych. Audity trzeciej strony - klientowskie oraz wykorzystywanie wyników (norma ISO 19011).
*Risk analysis - szacowanie ryzyka przedsięwzięcia, zlecenia, procesu w każdym obszarze organizacji, zwłaszcza dla nietypowych usług/produktów oraz dla projektów o dużym znaczeniu.
*OD (Organizational Development) - zarządzanie zmianami, a więc "rozmrażanie" istniejących rozwiązań, wprowadzanie nowych (transformacja), "zamrażanie". Pragmatyka zmian w oparciu o wiedzę behawioralną i jej wykorzystanie poprzez koncepcję rozwoju organizacyjnego.
*ROI (Return of Investment analysis) - analiza zwrotu zainwestowanego kapitału.
*PP (payback period analysis) - okres zwrotu kapitału, ocena czasu jaki upłynie do momentu odzyskania całkowitej kwoty pierwotnej inwestycji.
*CRM (Customer Relationship Management) - metodyka monitorowania i zbierania informacji o swoich aktualnych i potencjalnych klientach, percepcja satysfakcji (badania rynku, testy rynkowe, ankietyzacja klientów, analiza produktów konkurencji na rynku, analiza błędów w zwrotach - reklamacje).
*Just-in Time Sourcing - dostarczanie na określony, ustalony czas produktów, kształtowanie współpracy z dostawcami.
CO TO JEST ISO
((((GMP/GHP)HACCP/QACD)ISO 9000)
International Organization for Standardization
-największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy
-13700 standardów
-zrzesza narodowe instytuty ze 147 krajów
-organizacja pozarządowa działająca w sektorze publicznym i prywatnym
-założona w 1947 roku
-siedziba w Genewie
Ściśle dostosowane do branży przemysłowej, będące rozwinięciem wymag. normy ISO 9001:
-TS/ISO 16949 – dokument, który ujmuje wymagania producentów branży motoryzacyjnej z USA, Niemiec, Francji i Włoch; bazowe wymagania systemowe zaczerpnięte są z normy ISO 9001; standard ten jest obowiązkowy dla wszystkich dostawców przemysłu samochodowego,
-norma TL 9000 obowiązująca w branży telekomunikacyjnej,
-norma AS 9000 stosowana w przemyśle lotniczym
-norma AQAP stanowiąca wymagania dotyczące dostawców dla armii państw NATO. Jest to standard, który funkcjonuje przy wdrożonym systemie ISO 9001 a jego wymagania dotyczą konkretnego kontraktu lub umowy.
ISO/TS 16949
-W jakim celu wprowadzono nowy standard:
-Stworzenie globalnej formy systemu jakości w przemyśle motoryzacyjnym
-Stworzenie globalnej płaszczyzny uznawania certyfikatów
-Redukcja różnorodnych form auditu certyfikacyjnego
-Zalety w zakresie doskonalenia systemu jakości
Systemy te, mimo różnego zakresu i przeznaczenia opierają się na podobnych zasadach, do których można zaliczyć:
-ścisły związek systemu jakości z celami firmy wyrażonymi w jej misji i strategii,
-nastawienie na klienta,
-podejście prewencyjne i procesowe,
-zaangażowanie wszystkich pracowników, a zwłaszcza najwyższego kierownictwa
-dążenie do zapobiegania powstaniu potencjalnych błędów.
Korzyści z posiadania ISO 9000
-Uporządkowanie prowadzonej działalności
-Poprawa efektywności
-Efekty promocyjne
-Podstawa do wdrożenia zasad TQM
Uporządkowanie prowadzonej działalności
-eliminacja działań zbędnych i dublujących się
-przewidywalność postępowania
-jasne zakresy uprawnień i odpowiedzialności
-szybka adaptacja nowych pracowników
-zaufanie kierownictwa do działania własnej organizacji
Zwiększenie efektywności działania
-lepsze wykorzystanie zasobów
-poprawa wydajności
-poprawa jakości wyrobów/usług
Efekty promocyjne
-lepszy wizerunek organizacji
-zaufanie klientów i inwestorów
-zwiększenie konkurencyjności
ISO 9000
-grupa ogólnych standardów opisujących zarządzanie jakością
-mogą być wdrażane w dowolnej organizacji niezależnie od jej wielkości, wytwarzanych produktów lub dostarczanych usług, niezależnie od struktury własności, formy działalności
Co daje ISO 9000?
ZASADY ISO 9000
Orientacja na klienta-Organizacje zależą od swoich klientów i dlatego powinny rozumieć bieżące i przyszłe potrzeby klientów, spełniać ich wymagania i starać się przekraczać ich oczekiwania.
Przywództwo-Przywódcy ustanawiają jedność przeznaczenia i kierunków organizacji. Tworzą i utrzymują wewnętrzne środowisko, w którym ludzie mogą być w pełni zaangażowani w osiąganie celów organizacji.
Zaangażowanie ludzi-Ludzie na wszystkich poziomach są esencją organizacji, a ich pełne zaangażowanie pozwala wykorzystać ich zdolności na korzyść organizacji.
Podejście procesowe-Pożądane rezultaty są bardziej efektywnie uzyskiwane, gdy aktywności i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.
Systemowe podejście do zarządzania-Systemowe identyfikowanie, rozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami wpływa na efektywność organizacji i wydajność w osiąganiu jej celów.
Ciągłe doskonalenie- Ciągłe doskonalenie działalności organizacji powinno być stałym celem organizacji.
Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty- Efektywne decyzje są oparte na analizie danych i informacji.
Obustronnie korzystne relacje z dostawcami- Organizacja i ich dostawcy są wzajemnie zależni a obustronnie korzystne relacje z nimi zwiększają możliwości tworzenia wartości obu stron
Elementy normy ISO 9001:1996
Odpowiedzialność kierownictwa – zapewnienie, aby wyższe kierownictwo odnosiło się z uwagą do tego, jak należy działać, ciągle troszcząc się o jakość.
-System jakości – zapewnienie, aby wyrób był zgodny z określonymi wymaganiami na powtarzalnym poziomie jakości
-Przegląd umowy – jednoznaczne i jasne zrozumienie potrzeb nabywcy (klienta) przez wszystkich w organizacji
-sterowanie projektowaniem – zapewnienie takiej jakości projektowej wyrobu, aby ryzyko podjęcia jego produkcji było zredukowane do minimum
-Nadzór nad dokumentacją i danymi – utrzymywanie w stanie aktualnym i zapewnienie dostępności wszystkich dokumentów i danych odnoszących się do postanowień normy.
ELEMENTY NORMY ISO 9001:1996(2)
6. Zakupy – zapewnienie, aby nabywane od podwykonawców wyroby spełniały określone wymagania.
7. Wyrób dostarczony przez nabywcę – zapewnienie jakości wyrobu dostarczonego przez nabywcę.
8. Oznaczanie i identyfikowanie wyrobu – stworzenie systemu zapobiegającego pomyłkom na wszystkich etapach produkcji, dostarczania i instalowania.
9. Sterowanie procesem – ustalenie i zaplanowanie procesów produkcyjnych, instalowania i serwisu mających bezpośredni wpływ na jakość.
10. Kontrola i badania – pokazanie zgodności wyrobów z wymaganiami przy pomocy sformalizowanych dowodów
11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli i badań – uzyskanie zaufania do danych otrzymanych z kontroli, pomiarów i badań.
12. Status kontroli i badań – pełna jasność w trakcie całego cyklu produkcyjnego co do tego, jaki jest stan wyrobu względem programu kontroli i badań, które go dotyczą.
13. Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami – zapewnienie, że wyroby niezgodne nie zostaną wykorzystane lub zainstalowane przez przeoczenie razem z tymi, które są zgodne.
14. Działania korygujące i zapobiegawcze – rozpoznanie i usunięcie przyczyn niezgodności, aby wyeliminować ich powtórne wystąpienie oraz zapobieganie sytuacjom szkodliwym.
15. Transport, przechowywanie, pakowanie, dostarczanie – zapobieganie obniżenia jakości wyrobu do czasu, zanim zostanie użyty lub dostarczony do miejsca przeznaczenia
16. Zapisy dotyczące jakości – zaprezentowanie osiągnięcia wymaganej jakości oraz skuteczności działania systemu jakości.
17. Wewnętrzne audyty jakości – zbadanie, czy działania związane z jakością są zgodne z tym co zaplanowano i skuteczne w realizacji celów jakości.
18. Szkolenie – ciągłe doskonalenie kwalifikacji całego personelu zaangażowanego w działania związane z jakością.
19. Serwis – zapewnienie prawidłowej funkcjonalności wyrobu u klienta, jeżeli sobie tego życzy.
20. Metody statystyczne – podejmowanie decyzji co do stosowanych procesów i wytwarzanych wyrobów w oparciu o realne liczby i fakty.
4.1. Odpowiedzialność kierownictwa:
- Udokumentowanie i wprowadzenie polityki jakości, - Udokumentowanie i przestrzeganie odpowiedzialności i uprawnień, - Określanie i dostarczanie środków do zapewnienia jakości, - Zapewnianie, że wymagania normy są wprowadzone i utrzymywane, - Okresowe dokonywanie przez kierownictwo firmy przeglądu systemu jakości
4.2. System jakości:
- Wprowadzenie Księgi Jakości (Quality Manual), - Aktualizowanie Księgi Jakości i struktury dokumentacji systemu jakości, - Udokumentowanie systemu jakości za pomocą procedur, instrukcji i zapisów, - Udokumentowanie zaangażowania kierownictwa w sprawy jakości, - Planowanie jakości w obszarze zapewnienia jakości, - Planowanie jakości w obszarach zarządzania przedsiębiorstwem (uzgadnianie planów jakości pomiędzy komórkami), - Ewidencjonowanie i raportowanie wykonania planów jakości, - Weryfikowanie rocznych planów jakości i biznes planów.
7.2. Procesy związane z klientem w ISO 9001:2000
7.2.1. Identyfikacja wymagań klienta
Do identyfikacji potrzeb klienta stosuje się model Kano:
- wymagania dotyczące wyrobu wyspecyfikowane przez klienta, w tym wymagania dotyczące dostępności, dostawy i utrzymania wyrobu, - wymagania dotyczące wyrobu nie wyspecyfikowane przez klienta, ale niezbędne ze względu ich zamierzone lub określone stosowanie, - wymagania obowiązkowe dotyczące wyrobu wynikające z regulacji prawnych.
7.2.2. Przegląd wymagań dotyczących wyrobu
- Organizacja powinna wykonać przegląd zidentyfikowanych wymagań klienta razem z dodatkowymi wymaganiami określonymi przez organizację. - Przegląd ten powinien zostać wykonany przed zobowiązaniem się do dostarczenia klientowi wyrobu (np. przedłożenie oferty, akceptacja umowy lub zamówienia) i powinien zapewnić, aby:
- wymagania dotyczące wyrobu zostały określone, - wymagania klienta zostały potwierdzone przed ich akceptacją, gdy klient nie przekaże wymagań w formie pisemnej, - wyeliminować różnice między wymaganiami podanymi w umowie lub ofercie, a określonymi wcześniej np. w ofercie lub wycenie, - organizacja miała zdolność do spełnienia określonych wymagań.
7.2.3. Komunikowanie się z klientem - Organizacja powinna zidentyfikować i wdrożyć ustalenia dotyczące komunikowania się z klientem związane z:
- informacją o wyrobie, - wyjaśnianiem wątpliwości związanych z umowami i zamówieniami, z uwzględnieniem zmian, - informacją zwrotną od klienta dotyczącą użytkowania wyrobu, w tym dotyczącą skarg klienta.
Normy ISO serii 9000
ISO 9000:2005 PN-EN ISO 9000:2006
Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia
ISO 9001:2008 PN-EN ISO 9001:2009
Systemy zarządzania jakością - Wymagania
ISO 9004:2009 PN-EN ISO 9004:2009
Zarządzanie mające na celu osiąganie
trwałego sukcesu organizacji –
Podejście poprzez zarządzanie jakością (oryg.)
Normy pomocnicze:
- ISO 10002 postępowanie z reklamacjami; - ISO 10005 dla planów jakości; - ISO 10006 zarządzanie projektami; - ISO 10007 zarządzanie konfiguracją; - ISO 10012 pomiary i wyposażenie pomiarowe; - ISO/TR 10013 dokumentacja systemu jakości; - ISO 10014 aspekty ekonomiczne zw. z jakością; - ISO 10015 szkolenia; - ISO/TR 10017 techniki statystyczne w ZJ; - ISO 16949 dla dostawców w przemyśle motoryzacyjnym; - ISO 19011 audytowanie systemów zarządzania.
ISO 9001:2008 Osiem Filarów Zarządzania Jakością:
1.Koncentracja na kliencie, 2. Przywództwo, 3. Zaangażowanie pracowników, 4. Podejście procesowe, 5. Podejście systemowe do zarządzania, 6. Ciągłe doskonalenie, 7. Podejmowanie decyzji oparte na faktach, 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami
ISTOTA ISO 9001:
- Dokumentujesz to co robisz, Rób to co dokumentujesz, Upewnij się, że wciąż to robisz.
Korzyści z wdrożenia normy ISO:
- przedsiębiorstwa postrzegane są jako pewniejsze i lepsze, - obniżka kosztów wewnętrznych, - polepszenie kontaktów między organizacjami a ich dostawcami, dostawcy zachęcani są do wdrażania własnych systemów zarządzania.
Wady źle wdrożonego systemu normy ISO 9000 – dlaczego system źle działa:
- Brak zaangażowania dyrekcji, - Brak znajomości ISO 9000 przez pełnomocnika, - Brak wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania, - Wiara, że wystarczy opisanie w procedurze, aby wszystko działało, - Brak skutecznego nadzoru nad dokumentacją, - Nadmierne usztywnienie systemu uniemożliwiające reakcję na nieprzewidziane zdarzenia, - Brak wystarczającej znajomości normy wśród piszących procedury, - Niechęć do formalnego zgłaszania potrzeb zmian w procedurach, - Nadinterpretacje dokonywane przez konsultantów, - Jednoczesne wdrażanie kilku systemów, - Nieznajomość normy wśród kierownictwa.
Akredytacja:
- Jest poświadczeniem kompetencji danej jednostki do prowadzenia działań w jakimś obszarze, np. wykonywania badań. Tym samym jest poświadczeniem jakości produktu danej jednostki, np. wyników badań, - W przypadku laboratoriów akredytacja nie jest jednak udzielana na cały system zarządzania jakością, a na poszczególne metody badawcze lub wzorcowania.
Zewnętrzne korzyści:
- zwiększenie zaufania do jakości świadczonych usług, - podniesienie prestiżu firmy, - podniesienie świadomości ekologicznej wśród partnerów, mieszkańców, - zapewnienie zgodności z wymogami prawnymi obowiązującymi w zakresie ochrony środowiska, - promocja i reklama, umieszczenie w wykazach organizacji posiadających certyfikaty, - wzrost siły negocjacyjnej, gdy posiadanie certyfikatów jest warunkiem koniecznym do złożenia oferty, - ustanowienie wspólnego języka z klientem, opartego na wymaganiach norm.
Wewnętrzne korzyści:
- sprawniejsze zarządzanie, - uporządkowanie organizacji i komunikacji, - precyzyjne określenie zadań i obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień, - zmiana podejścia do jakości w organizacji, znajomości celów i polityki, - ograniczenie liczby skarg, reklamacji, - zmniejszenie kosztów, - zwiększenie wydajności, - ułatwienie prowadzenia szkoleń, zarówno pracowników nowo przyjmowanych, jak i szkoleń niezbędnych do zmian stanowisk pracy.
AUDYT:
- Jest narzędziem oceny i doskonalenia systemu zarządzania jakością, - Cele audytów systemu zarządzania jakością to:
- stwierdzenie zgodności lub niezgodności elementów systemu z określonymi wymaganiami; - ustalenie skuteczności wdrożonego systemu w celu osiągnięcia określonych celów jakościowych; - umożliwienie poprawy sytemu; - spełnienie wymagań wynikających z przepisów; - umożliwienie rejestracji systemu jakości zarządzania jakością audytowanej organizacji.
Rodzaje audytów:
- Audyt systemu, - Audyt procesu, - Audyt wyrobu, - Audyt pierwszej strony – wewnętrzny: organizacja audytuje własny system, - Audyt drugiej strony – zewnętrzny: organizacja audytuje dostawcę. I z zewnątrz – klient audytuje organizację. - Audyt trzeciej strony – niezależny: instytucja certyfikująca audytuje organizację.
Audit wytyczne - Systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu.
Rozporządzenie Nr 882/2004 Parlamentu europejskiego i Rady:
Audyt: oznacza systematyczne i niezależne badania mające na celu ustalenie, czy działania i związane z nimi wyniki są zgodne z zaplanowanymi rozwiązaniami i czy te rozwiązania są skutecznie stosowane oraz czy są odpowiednie do osiągnięcia celów.
Kryteria auditu – zestaw polityki procedur lub wymagań stosowanych jako odniesienie.
Dowód audytu – zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania.
Wyniki auditu:
- Wniosek z auditu – wynik z auditu, przedstawiony przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i wszystkich ustaleń z auditu; - „spostrzeżenie” – stwierdzenie faktu dokonane podczas auditu
Cele auditu:
- Stwierdzenie zgodności lub niezgodności dokumentów systemu jakości z określonymi wymaganiami, - Spełnienia wymagań wynikających z przepisów, - Ustalenie skuteczności wdrożonego systemu jakości w celu osiągnięcia określonych celów jakościowych, - Umożliwienie auditowanemu poprawy jego systemu jakości, - Umożliwienie rejestracji systemu jakości audytowanej organizacji.
Powody auditu - Oceny własnego systemu jakości względem normy systemu jakości.
Ustalenia z audytów – wyniki oceny zebranych dowodów z audytów w stosunku do kryteriów auditu.
Zespół auditujący – jeden lub więcej audytorów przeprowadzających audit, wspomaganych przez ekspertów technicznych, jeżeli jest to wymagane.
Ekspert techniczny – osoba, która służy zespołowi auditującemu.
Auditor - osoba mająca kwalifikacje do przeprowadzania audytów jakości. Powinien być upoważniony.
Klient – osoba lub organizacja występująca o przeprowadzenie auditu.
Klientem może być:
- Auditowany – pragnący, by jego własny system jakości był poddany audytowi, względem określonej normy systemu jakości, - Odbiorca, - Jednostka niezależna
Zasady audytowania:
- Postępowanie estetyczne, - Rzetelna prezentacja, - Należyta staranność zawodowa, - Niezależność, - Dowód.
Role i zakres odpowiedzialności:
- Auditowany (audytor wiodący), - Zespół auditujący, - Odpowiedzialność audytora:
- Spełnienie wymagań związanych z audytem, - Przekazywanie i wyjaśnianie wymagań związanych z audytem, - Planowanie oraz sprawne i skuteczne wykonywanie powierzonych zadań, - Dokumentowanie spostrzeżeń, - Przedstawienie wyników auditu, - Potwierdzenie skuteczności działań korygujących podjętych w wyniku auditu, - Ochronę i zachowanie dokumentów dotyczących audytów, w celu:
- Przedstawienia ich na żądanie, - Zagwarantowanie ich poufności, - Zachowanie poufności w stosunku do zastrzeżonych informacji.
Odpowiedzialność audytora wiodącego:
- Odpowiada za wszystkie fazy auditu, - Dobór członków zespołu auditu, - Przygotowanie planu auditu.
Klient:
- Określi potrzebę i cel auditu oraz uruchamia proces, - Określa organizację mającą przeprowadzić audit, - Decyduje o ogólnym zakresie auditu np. wskazując normę lub inny dokument dotyczący systemu jakości mający być podstawą wykonania auditu, - Odbiera raport z auditu, - Określa w miarę potrzeby, działanie jakie ma być podjęte w wyniku auditu, informuje o nim audytowanego.
Auditowany:
- Poinformuje personel, którego to dotyczy, o celach i zakresie auditu, - Wyznaczy odpowiedzialnych pracowników, którzy towarzyszyliby członkom zespołu auditu, - Dostarczy zespołowi auditu wszystkich niezbędnych środków do zapewnienia prawidłowego przebiegu auditu, - Zapewni audytorom dostęp do urządzeń oraz dowodów materialnych, - Współpracuje z audytorami w celu osiągnięcia celów auditu, - Ustali i rozpocznie działania korygujące na podstawie raportu z auditu.
Struktura dokumentacja systemu zarządzania jakością:(piramida – od góry)
Księga jakości:
- Cele strategiczne firmy, - Zasady zarządzania procesowego
Dokumenty:
- Akty notarialne zewnętrzne (kodeks cywilny, kodeks handlowy, ustawy rozporządzenia ministrów, normy techniczne i organizacyjne), - Akty normatywne wewnętrzne (status organizacji, regulamin organizacji, zarządzanie kierownictwem firmy), procedury i instrukcje.
Zapisy - Druki, formularze, korespondencja z klientami, dostawcami oraz innymi interesariuszami organizacji.
Norma ISO wymaga od organizacji 6 udokumentowanych procedur systemowych w formie zapisu drukowanego lub elektronicznego:
1. Nadzór nad dokumentacją (określa zasady, opracowywanie, zatwierdzaniem aktualizowanie, identyfikacji), 2. Brakuje, 3. Nadzór nad wyborem niezgodnym, 4. Audity wewnętrzne, 5. Działania korygujące, 6. Działania zapobiegawcze.
Zalecane określenie celów jakościowych wg zasady SMART:
S sprecyzowane, proste; M mierzalne; A akceptowalne; R realne; T terminowe
Kierownictwo powinno określić wzajemne powiązania w tym odpowiedzialność i uprawnienia, a także komunikację wewnątrz organizacji. Do form komunikacji wewnętrznej zaliczyć należy:
1.Spotkanie robocze i inne, 2. Tablice informacyjne, biuletyny wewnętrzne, 3. Metody audiowizualne, 4. Ankietowanie pracowników, 5. Zgłaszane plany poprawy przez pracowników.
Najwyższe kierownictwo zobligowane jest, by w zaplanowanych odstępach czasu, przeprowadzać przeglądy zarządzania w celu zapewnienia jego stałej przydatności.
Procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi:
Wymagania dotyczące zasobów kładą szczególny nacisk na zarządzanie personelem, który powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia i szkolenia umiejętności i doświadczenia. W celu zagwarantowania kompetencji w ciągu wzrastających wymaganiach rynkowych przedsiębiorstwo powinno zapewnić pracownikom ciągły rozwój nie tylko poprzez szkolenie, ale także poprzez inne formy dokształcania, umożliwienie, podnoszenie kwalifikacji zawodowych, np. dostęp do fachowej prasy i wydawnictw oraz serwisów internetowych, umożliwiać pracownikom uczestnictwo w specjalistycznych konwencjach, seminariach, targach.
Zarządzanie infrastrukturą, obejmuje:
1.Budynki, pomieszczenia, przestrzeń do pracy i związane z tym uzbrojenie, 2.Wyposażenie procesu zarówno sprzętowe jak i oprogramowanie, 3.Usługi pomocnicze tj transport lub komunikacja.
Zarządzanie środowiskiem pracy, obejmuje:
- Czynniki ludzkie i fizyczne, - Środowisko pracy niezbędne do osiągnięcia zgodności wyrobu z wymaganiami.
Pomiar, analiza, doskonalenie systemu zarządzania jakością. Pomiar zadowolenia klientów:
Metody oceny zadowolenia klientów , można podzielić na:
- Metody ilościowe zadowolenia klientów to jest wzrost wartości sprzedanej, - Metody jakościowe zadowolenia klientów, jak np. metoda kwestionariuszowa, wywiady telefoniczne, wywiady osobiste.
Monitorowanie i pomiar procesów oraz wyrobów:
- Badania pełne – obejmują każdą operację, - Badania z zastosowaniem doboru losowego, polega na ograniczeniu liczby produktów kontroli, - Kontrole jakości procesów można podzielić na kontrole bierne(po zrealizowaniu całego procesu pojedynczego) i kontrole czynne(w trakcie realizacji).
Metoda 5S - Rozpoczyna każdy program usprawnień: Jej rezultatem jest efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, eliminacja strat związanych z brakami i awariami, poprawa jakości i bezpieczeństwa pracy. Nazwa 5S jest aksonimem pięciu jakościowych słów o następującym znaczeniu:
1.Selekcja i organizacja stanowiska pracy, 2. Systematyczność, 3. Czynność, sprzątanie, 4. Standaryzacja, 5. samodyscyplina.
Zarządzanie procesami w ujęciu Six Sigma – ważnym elementem w podejściu sic sigma jest „podejście procesowe”, które oznacza systematyczne identyfikacje. Usprawnienie procesu istniejącego:
- Model DMAIC jest standardowym modelem ciągłego doskonalenia znajdującego zastosowanie w koncepcji six sigma, wykorzystywany jest do poprawy procesów organizacyjnych i eliminacji pojawiających się problemów.
Nazwa modelu: D – definiuj M – mierz A – analizuj I – poprawa C – sprawdzaj
Model DCOV: D – definiuj C – charakteryzuj O – optymalizuj V – sprawdzaj
Model DMADC: D – definiuj M – mierz A – analizuj D – projektuj V – sprawdzaj
Model ten służy do projektowania nowych wyrobów lub procesów
Projektowanie procesu istniejącego DMEDI: D – definiuj M – mierz E – zbadaj D – projektuj I – wdrażaj.