KONTEKST HISTORYCZNY

zrodziła się z potrzeb praktyki

rozwiązanie problemów organizacji i zarządzania, które pojawiły się pod wpływem rewolucji przemysłowej – przełom XIX i XX wieku

Liczne wynalazki rewolucji przemysłowej

Przekształcanie się warsztatów i manufaktur w duże zakłady przemysłowe

Postępujący proces koncentracji kapitału

KONTEKST SPOŁECZNY

Zarządzanie za pomocą doświadczenia i intuicji okazało się niewystarczające

Niska wydajność pracowników jako hamulec rozwoju

F. Taylor – czynnik powodujący niską wydajność pracy: wadliwy system wynagradzania robotników

GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
I OSIĄGNIĘCIA

4 ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

1. Naukowe opracowanie każdego elementu ludzkiej pracy

2. Naukowy dobór oraz szkolenie i doskonalenie pracowników

3. Współpraca kierownictwa i robotników

4. Równy podział pracy i odpowiedzialności kierowników i robotników

F. W. TAYLOR

„istnieje najlepszy sposób wykonania każdej roboty”

Badanie sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami lub przenoszeniu materiałów

Racjonalne ukształtowanie czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonywania poszczególnych zadań

F. W. TAYLOR

Chronometraż – pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów

Ustalenie norm czasowych – czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności w warunkach normalnych

Instrukcja robocza jako podstawowe narzędzie regulujące zachowanie produkcyjne

F. W. TAYLOR

Dla podniesienia indywidualnej wydajności pracy udoskonalał także technologie, maszyny i narzędzia

Słynne eksperymenty z łopatami

„dobry robotnik” to robotnik mogący sprostać normom, odpowiedni pod względem wzrostu, wagi, predyspozycji i umiejętności, wybrany przy pomocy różnego rodzaju metod i testów

WARUNKI WYSOKIEJ
WYDAJNOŚCI PRACY

Doskonalenie nawyków przez zbiór instrukcji, przepisów

Podział pracy

Dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań procesu produkcji

Fizyczne warunki pracy sprzyjające wydajności

System bodźców materialnych i dyscyplinarnych

SYSTEM MOTYWACYJNY

Jeśli któryś z robotników nie osiągał dziennej normy przez kilka kolejnych dni, instruktor udzielał mu pomocy

Jeżeli w dalszym ciągu nie mógł spełnić stawianych przed nim wymagań, przenoszono go do lżejszej pracy

System „kija i marchewki” – z nagrodami i karami

ORGANIZACJA FUNKCJONALNA

Akcentowanie współpracy między kierownikami a wykonawcami

Podzielił obowiązki tradycyjnego majstra na 8 osób: 4 urzędników w biurze i 4 majstrów w warsztacie

Każdy majster wypełniał wyłącznie określone funkcje

Określenie i oddzielenie odpowiedzialności kierowników i robotników

KONTYNUATORZY TAYLORA

H. L. Gannt

H. Emerson

Małżeństwo Lilian M. i Franka B. Gilberth’ów

H. Le Châtelier

Karol Adamiecki

WYKRES GANTTA

Graficzne przedstawienie rozkładu zadań w czasie

Pozwala porównać faktyczny i planowany przebieg prac

ZADANIOWO-PREMIOWY
SYSTEM PŁAC

Wysokie wynagrodzenie za wykonanie maksimum ustalonej pracy

Małe w przypadku nieosiągnięcia tego maksimum

Premia dla kierowników jeśli ich podwładni wykonali maksimum roboty

Rezultaty: wzrost wydajności pracy, zwiększona inicjatywa robotników, zmniejszenie liczby awarii maszyn i przerw w pracy

12 ZASAD EFEKTYWNOŚCI
H. EMERSONA

1. Wyraźnie określony cel

2. Zdrowy rozsądek

3. Fachowe doradztwo

4. Dyscyplina

5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość

• 12 ZASAD EFEKTYWNOŚCI
  H. EMERSONA C.D.

7. Naukowe planowanie działań

8. Wzorce, normy i harmonogramy działania

9. Przystosowane warunki

10. Wzorcowe metody działania

11. Pisemne regulaminy i instrukcje

12. Nagradzanie efektywności

H. LE CHÂTELIER

Popularyzator tayloryzmu, francuski naukowiec i inżynier

Zastosowanie metody naukowej, której podstawą jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie

H. E CHÂTELIER

Etapy cyklu działania zorganizowanego:

• Wybór celu, który mamy osiągnąć

• Zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia celu

• Wykonanie zgodnie z planem

• Kontrola wyników

Do dziś podstawa postępowania organizatorów na świecie

REGUŁA PRZEKORY

Jeśli układ (fizyczny, chemiczny) znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.

K. Adamiecki

Koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej,

Harmonogram – graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej

Prekursor systemu produkcji „just in time” oraz wielu metod zarządzania czasem

Prawo optymalnej produkcji

PRAWA HARMONII

Prawo harmonii doboru

Prawo harmonii działania

Prawo harmonii duchowej

PODSUMOWANIE

Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia

Problem: niska indywidualna wydajność pracy

PODSUMOWANIE C.D.

Przyczyny : indywidualne skłonności i nawyki, braki techniczne, niewłaściwe metody pracy i organizacja metod pracy, brak jasnych reguł postępowania, koordynacji i kontroli

Rozwiązanie: wykorzystanie specjalizacji i produkcji wielkoseryjnej, podwyższenie racjonalności działań, zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli

AKTUALNOŚĆ ZAŁOŻEŃ
I OSIĄGNIĘĆ WE WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJACH

OSIĄGNIĘCIA NOP

Zastosowanie technik sprawnościowych zracjonalizowało wykorzystanie zasobów w organizacjach

Podkreślono znaczenie dobrej organizacji, doboru pracowników i szkoleń

Opracowano system projektowania metod pracy

AKTUALNOŚĆ NOP

Badanie najlepszej metody wykonywania prac, doboru, szkolenia i motywowania i pracowników

Wykres Gantta, harmonogram

Dobra organizacja , dobór pracowników i szkoleń

Dążenie do jak najlepszego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa

Profesjonalizacja pracowników

KRYTYKA NOP

Pomijała całkowicie potrzeby społeczne pracowników

Koncentrując się na zaspokajaniu potrzeb podstawowych, pomijała pozapłacowe czynniki motywacyjne

Dzisiaj metody natrafiałyby na opór ze strony robotników

NIEAKTUALNOŚĆ NOP

Wzrost wydajności prowadzący do zwolnień robotników

Pomijanie potrzeb społecznych pracowników

Pomijanie niepieniężnych czynników motywacyjnych

Traktowanie ludzi jak narzędzi

Niedostrzeganie dążenia do zadowolenia pracowników z pracy

Kontekst historyczny HR

1924 -1932

Badania oraz eksperymenty prowadzone przez zespół pod kierunkiem Eltona Mayo

Najważniejsze eksperymenty miały miejsce w zakładach towarzystwa Western Electric Company w Hawthorne, na przedmieściu Chicago

Eksperymenty w Hawthorne

BADANIA WPŁYWU RÓŻNYCH CZYNNIKÓW NA WYDAJNOŚĆ PRACY 

I FAZA – NAUKOWE PODEJŚCIE (m.in. wpływ oświetlenia na wydajność)

II FAZA – PODEJŚCIE PSYCHOLOGICZNE I SOCJOLOGICZNE (wywiady – 21 126 osób)

I faza - badanie zależności
WARUNKI PRACY - WYDAJNOŚĆ

Wpływ oświetlenia na wydajność

• Wydajność rosła niezależnie od oświetlenia - pracowników dostatecznie motywował fakt, że poświęca się im więcej uwagi.

• II faza - WYWIADY

• Efekty eksperymentów

zmiana klimatu stosunków międzyludzkich poprzez codzienny udział eksperymentatorów w działaniach zespołu pracowników;

powstanie nowych możliwości wyrażania własnych opinii i postaw;

poczucie większego „dowartościowania” przez pracowników;

lepsze zrozumienie sensu swojej pracy;

większe zadowolenie skutkujące zwiększeniem wydajności.

• Efekt Hawthorne

to zjawisko, w którym samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na postawy, emocje oraz zachowania jednostek i grup.

• Opis i wyniki badań oraz podstawowe tezy dotyczące społecznego funkcjonowania ludzi w organizacjach E. Mayo zawarł w książce

„The Human Problems of an Industrial Civilization”

opublikowanej po raz pierwszy w 1933 roku.

• Teoria X McGregora

Założenia teorii X:

• Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i gdy tylko może unika jej

• Pracowników trzeba zmuszać

do pracy, kontrolować, grozić karami,

• Większość ludzi woli by nimi kierowano

• Człowiek jest z natury leniwy i tylko w sytuacjach przymusowych zdobywa się na wysiłek

• Kontekst społeczny

Podstawowe problemy:

• Niska wydajność indywidualna

• Konflikty i sabotowanie poleceń

pracodawcy

• Wzrost niezadowolenia pracowników

• Reakcje pracowników niezgodne z oczekiwaniami – opór wobec poleceń

• Nadmierna płynność kadr

• Nadmierna absencja w pracy

• „Ponadnormalny” wzrost zachorowalności

• Przyczyny powyższych dysfuzji:

Ograniczenie oddziaływania bodźcowego na pracownika do bodźców materialnych

Traktowanie pracownika jak maszyny- nieuwzględnienie jego potrzeb psychospołecznych

Zwalczenie grup nieformalnych

• Teoria Y McGregora

Założenia teorii Y:

• Wysiłek przy pracy jest czymś równie

naturalnym jak wypoczynek

• Człowiek jest zdolny do kierowania sobą i osiągania celów

• Przeciętny człowiek uczy się szukać odpowiedzialności

• Powszechny jest wysoki poziom wyobraźni, twórczego myślenia, inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacji

• Kontrola i kary nie są jedynymi sposobami kierowania pracowników do osiągania celów organizacyjnych

• Kontekst społeczny - podsumowanie

• W niektórych sytuacjach pracownikom bardziej zależy na dobrych stosunkach z grupą niż na wysokich zarobkach

• Wydajność nie zawsze jest proporcjonalna do wysokości płacy

• Grupy nieformalne powodują podwyższenie

wydajności, ponieważ:

• Pracownicy tworzyli zwartą grupę,

• Posiadali normy grupowe,

• Pracownicy byli przedmiotem zainteresowania i uwagi.

• Pracownicy bardziej zadowoleni pracują wydajniej

Kierunek Human Relations odkrył pracownika jako istotę społeczną

• Założenia

kierunku HUMAN RELATIONS:

• źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne;

• zmniejszyła się możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu,
  dlatego poszukuje on satysfakcji w grupach nieformalnych;

• Założenia

kierunku HUMAN RELATIONS:

• uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy;

• wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, w których najważniejszą cechą jest okazywanie
  życzliwego zainteresowania sprawami
  podwładnych.

• Osiągnięcia

• Dzięki przeprowadzonym wywiadom, uzyskano olbrzymie ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach. W rezultacie pomogło to w rozwiązywaniu wielu osobistych problemów pracowników.

• Poprawa warunków pracy, przyczyniła się do wzrostu wydajności pracy i utrzymaniu go na najwyższym poziomie.

• Osiągnięcia

• „Odkrycie” pracownika jako istoty społecznej.

• Poprawa motywacji, współżycia w grupie, stosunków międzyosobowych.

• Rozwiązywanie konfliktów w drodze integracji, każda ze stron uzyskuje dla siebie coś ważnego.

• Praca w zespole podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa w organizacji.

• Przemienność, czyli rotacja na stanowiskach

• Rozszerzanie lub wzbogacanie pracy

• Tworzenie grup autonomicznych

• Powstawanie struktur dywizjonalnych, niezależnych

Kierunek human relations zaowocował tysiącami badań, próbującymi zmienić praktyki zarządzania.

Najważniejszym dorobkiem jest próba zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników organizacji.

• Współczesne organizacje

• Dbanie o znajomość misji i celów przedsiębiorstwa, tak aby pracownicy je znali i żeby identyfikowali się ze swoim miejscem pracy

• Motywowanie, inspirowanie pracowników, tak aby próbując osiągnąć cele własne, realizowali cele firmy

• Coaching, mentoring, pomoc w pracy, stały kontakt z podwładnymi

• Delegowanie uprawnień, w celu zmniejszenia pracy kierownika

• Dodatki socjalne, premie, nagrody dla pracowników, które wzmacniają jego zachowania

• Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów, praca odbywa się w zespołach, elastyczność

• Tworzenie struktur dywizjonalnych, wyspecjalizowanych komórek

• Odnosząc się do Teorii Maslowa, ważne jest zaspokajanie podstawowych potrzeb człowieka, aby mógł on rozwijać potrzeby wyższego rzędu – samorealizacji (ambicji)

• Rotacja na stanowiskach celem zdobycia nowych doświadczeń poszerzających kwalifikacje, oraz wytworzenia rezerwy kadrowej

• Integracja pracowników,

obchodzenie urodzin, imienin, świąt

• Wyjazdy szkoleniowe, połączone np. z panitballem, integracja w plenerze

• KIERUNEK ADMINISTRACYJNY
  
  Klasyczna teoria organizacji

• Henri Fayol (1841-1925)

• Max Weber (1864-1929)

• Wyszukanie wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami jak fabryki.

• Tło historyczno-społeczne

• Początek XX wieku w stanach –brak wykwalifikowanej siły roboczej (konieczne sposoby podwyższenia sprawności robotników), potrzeba zwiększenia wydajności pracy.

• Rosnące uprzemysłowienie, konieczność opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajność jednostkowa robotników.

• Rozwój sił wytwórczych i charakteru środków produkcji pod koniec XIX w. i na początku XX w.

• Koncepcja środków produkcji (coraz ważniejszy staje się czynnik organizacji).

• Nasilająca się konkurencja międzynarodowa (nacisk na obniżenie środków produkcji).

• Produkcja masowa (potrzeby harmonizacji zespołów robotniczych).

• Główne założenia
  
  
  Henry Fayol

• 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet - władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.

   • formalny – stanowisko

   • osobisty – ten wypracowany

3. Dyscyplina - posłuszeństwo, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa.

5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole (organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe, nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

8. Centralizacja – stan lub proces.

->Stan - sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach.

->Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9. Hierarchia – wprowadzenie podziału na przełożonych i podwładnych.

10. Ludzkie traktowanie pracowników.

11. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

12. Stabilizacja personelu – rotacja pracowników na poszczególnych stanowiskach nie powinna być częsta, pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14. Zgranie personelu (harmonia) - kierownictwo powinno sprzyjać procesom identyfikacyjnym personelu z organizacją. W firmie powinien być obecny „duch zespołowości”.

• Piramida uzdolnień

Zdolności możemy podzielić na:

• techniczne

• społeczne

• poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne.

Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Im większa organizacja, tym szef musi mieć więcej umiejętności poznawczych a mniej technicznych.

Właściwe umiejętności społeczne muszą być zawsze dobrze rozwinięte.

• FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA

Fayol uważał, że sprawne funkcjonowanie firmy zależy w dużym stopniu od realizowania w sposób ciągły, ściśle określonych czynności. Pogrupował je w następujące funkcje przedsiębiorstwa:

1. techniczne (produkcja)

2. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

3. finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

5. rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)

6. administracyjne

Najwyraźniejszym strukturalnym odzwierciedleniem tego typu funkcji są we współczesnych instytucjach tzw. piony organizacyjne, czyli zespoły komórek podporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa.

• Funkcje zarządzania

Fayol był autorem tzw. funkcji administracyjnych, do których zaliczył:

• Przewidywanie – badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania.

• Organizowanie – tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa.

• Rozkazywanie – rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel.

• Koordynowanie – łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynników i wysiłków.

• Kontrolowanie - czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydanymi przepisami.

• Główne założenia
  
  
  max weber

• Idealną formą administracji jest biurokracja.

• biurokracja

• Ukształtowana historycznie warstwa urzędnicza zaangażowana w wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie, (....) warstwą ludzi zawodowo zatrudnionych w biurach, urzędach i innych instytucjach.

/Kurnal/

• Rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji zbudowanej na zasadach biurokratycznych i który z reguły ma charakter dysfunkcjonalny.

/Kurnal/

• organizacja biurokratyczna

1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, a ich zakres regulowany jest w przepisach.

2. Wyznaczanie sfer kompetencji dla każdego stanowiska. Odpowiedzialność i uprawnienia mają być proporcjonalne w stosunku do przydzielonych zadań.

3. Hierarchia – rozbudowana, wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkie. Urzędnicy niższych szczebli są odpowiedzialni przed kontrolującymi ich i regulującymi ich działalność urzędnikami wyższych szczebli. Urzędnikom niższych szczebli przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na przełożonych.

4. Wszystkie zadania i sposoby ich wykonywania są ściśle określone w przepisach (formalizacja).

5. Stanowiska oddzielone są od zajmujących je osób. Pomimo zwolnienia danej osoby stanowisko pozostaje.

6. Praca urzędowa jest stałym i podstawowym zajęciem pracownika.

7. Oddzielenie sztabu urzędniczego od środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za swoją pracę otrzymują wynagrodzenie stosowne do zajmowanej pozycji.

8. Cała działalność urzędników oparta jest na zasadzie dokumentacji – pisemnego komunikowania się.

• Władza organizacyjna

Władza wg Weber’a

to prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób.[…] Kryterium prawdziwego stosunku władzy jest pewne minimum dobrowolnego podporządkowania, a zatem- zainteresowanie w zachowaniu posłuszeństwa (oparte na ukrytych motywach lub otwartej akceptacji).

• Typy władzy

Weber wyróżnił także różne typy prawomocnej władzy organizacyjnej:

1. CHARYZMATYCZNA – oparta na wierze i emocjach. Przekonanie, że ktoś komu przypisujemy władzę ma szczególne własności.

2. TRADYCYJNA – oparta na przekonaniu o trwałości pewnego porządku.

3. RACJONALNA (legalna ) – z mianowania lub z wyboru. Oparta na akceptacji bezosobowego porządku prawnego i racjonalnej kalkulacji

• Formalizacja struktur

Formalizacja jest to proces w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych przepisach, tworząc i wprowadzając wzorce zachowań i zależności.

Formalizacja stwarza ogólne ramy organizacyjnego działania ludzi.

• błędy w procesie formalizacji

1. Przeformalizowanie- ma miejsce wtedy kiedy w organizacji funkcjonuje zbyt wiele zbyt szczegółowych przepisów.

2. Dysproporcje w procesie formalizacji- ma miejsce wtedy gdy pewne komórki organizacyjne są w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu sformalizowane w stosunku do pozostałych.

3. Niedoformalizowanie- ma miejsce wtedy gdy członkowie organizacji z braku ustalonych wzorców zachowań przyjmują sposoby działań, które są sztywne, za mało elastyczne i nie działają ani na korzyść własnej instytucji ani na korzyść innych współpracujących z nią organizacji.

• WYUCZONA NIEUDOLNOŚĆ

Jest to zjawisko jakie powstało w organizacjach biurokratycznych jako organizacjach sformalizowanych i zhierarchizowanych.

Organizacje te oduczają wykorzystywania swoich umiejętności i intuicji przy wykonywaniu swoich obowiązków. Przyuczają do liczenia się tylko z tym co jest sformalizowane. W takim wypadku umiejętności jednostki mogą stać się jej brakami.

To znaczy jeżeli jakaś czynność nie jest ujęta w przepisach to nie należy jej wykonywać, gdyż docenianym jest się za postępowanie zgodne z przepisami.

• Kiedy rozwiązania biurokratyczne
  wykazują swą wyższość nad innymi?

1. Kiedy organizacja jest niezależna od otoczenia lub działa w otoczeniu prostym i stabilnym.

2. Uzależniona jest od silnego ośrodka władzy na zewnątrz.

3. Istnieją w niej stabilne stosunki władzy.

4. Podsystem techniczny jest prosty i dobrze wyregulowany.

5. Dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach.

6. System organizacyjny jest nasycony niepewnością

• Klasyczna teoria organizacji

Spojrzenie administracyjne koncentruje się na znalezieniu takiej struktury organizacji, która poprowadzi do wysokiej wydajności i efektywności. Mimo odległego horyzontu czasowego, prace Fayola i Webera wciąż są dostosowywane do współczesnych warunków. Przykładowo zainteresowanie Fayola problemem związków między wydajnością, a wynagrodzeniem jest podstawą współczesnej teorii motywacji i przywództwa. Podobnie, rosnące zainteresowanie zespołami międzywydziałowymi i kwestie zwiększenia uprawnień pracowników, są problemami, z którymi próbowali się zmierzyć menadżerowie 100 lat temu.

• Klasyczna Teoria Organizacji

• Klasyczna teoria organizacji spotyka się z zarzutami, że jest odpowiedniejsza dla przeszłości niż dla teraźniejszości.

• Zasady są krytykowane z racji zbytniej ogólności na potrzeby dzisiejszych organizacji (sprzeczność z zasadą jednoosobowego kierownictwa jak i z klasycznymi zasadami podziału pracy).

• W ocenie współczesnych teoretyków, teoria klasyczna wydaje się za bardzo statyczna i przez to nie pasująca do współcześnie istniejących, złożonych organizacji.

• Klasyczna teoria organizacji

• Klasyczna teoria organizacji zdefiniowała podstawowe obszary kierowania, wskazując równocześnie na potrzebę kształcenia kierowników.

• Teoretycy klasyczni uważali za konieczne podtrzymywanie formalnego autorytetu przez kierowników. Dziś lepiej wykształceni pracownicy mniej poddają się autorytetowi formalnemu.

• Henri Fayol, który zmodyfikował system Taylora w system sztabowo-liniowo, współcześnie „powraca” wraz z modnymi strukturami macierzowymi.

• Klasyczna teoria Organizacji

• Fayol jest także twórcą „myślenia funkcjonalnego”, dziś szeroko wykorzystywanego w projektowaniu systemów zarządzania.

• Czynności administracyjne, które Fayol pogrupował (1947) w funkcje (przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie), dziś nazywane funkcjami zarządzania lub funkcjami kierowniczymi, stanowią podstawę działania wszystkich metod zarządzania, odzwierciedlają podstawowe obowiązki menadżera.

• Klasyczna teoria Organizacji

• Fayol zastanawiał się na następującym pytaniem: "Czy lepsze jest kompetentne ale często zmieniające się kierownictwo, czy też mniej kompetentne - ale stabilne i stateczne kierownictwo". Opowiedział się za drugą ewentualnością. W dzisiejszych czasach coraz częściej dominuje pierwsza możliwość. Coraz więcej młodych, prężnych ludzi zajmuje kierownicze stanowiska. Obniżył się więc pułap wiekowy ludzi zarządzających firmą.

• Klasyczna teoria organizacji

• Fayol uważał, iż chcąc być dobrym menadżerem należy m.in. - znać obowiązujące zasady, mieć sytuacyjne podejście do problemu. Tezę Fayola - "Interes osobisty pracownika powinien być podporządkowany interesom firmy" w dzisiejszych czasach należałoby uzupełnić zdaniem, iż: "całość powinna współprzyczyniać się interesowi jednostki". Pracownik motywowany swoim interesem osobistym lepiej wykonuje swoją pracę gdyż odpowiednie wynagrodzenie za prace może zaspokoić jego potrzeby. Obowiązkiem firmy jest jednoczesne realizowanie celów firmy i jednostki.

• Klasyczna teoria organizacji

• Problem hierarchii nie zmienił się od lat. Teorie Fayola sprawdzają się dziś w każdej sytuacji zagrożenia organizacji. Tylko zcentralizowana władza w danej instytucji pozwoli jej skutecznie przeciwstawić się skutkom wynikającym z zagrożenia. W sytuacji bowiem niebezpieczeństwa, konieczności natychmiastowego działania, niezbędne jest szybkie podjęcie decyzji, sprecyzowanie poleceń, nie zaś wspólne omawianie strategii.

• Podobnie teorie klasyków sprawdzają się przy tzw. „funkcjonalnej organizacji” Fayola, której przykładem może być zespół medyczny. Lekarz, pielęgniarki, technicy, mimo podziału obowiązków, wspólnie wykonują to samo zadanie. Wszystkie wymienione osoby tworzą zespół w organizacji, jaką jest szpital. Poszczególni członkowie zespołu dopasowywują sposób wykonania swojej pracy do najdrobniejszych zmian związanych z przebiegiem operacji. A stąd już krótka droga do współczesnych zastosowań teorii biurokracji Maxa Webera, której idea sprowadza się do sformalizowania systemu organizacji w celu podniesienia wydajności i efektywności.

• Klasyczna teoria organizacji

• Weber uważał, że biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej. Model biurokratyczny to podejście uniwersalne do projektowania (jeden najlepszy sposób zarządzania) - oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

• Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wykazuje ona pięć podstawowych cech: - specjalizacja pracy - wyraźnie określona struktura w organizacji pracy - rutynizacja czynności (jednolite wykonywanie zadań) - nominacja wg kompetencji, a awans wg zasług - racjonalny bezosobowy klimat, dystans z podwładnymi.

• Zaletą tego modelu jest to, iż niektóre jego elementy mogą podnieść sprawność działania. Wadą może być zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

• Klasyczna teoria organizacji

• Teoria biurokracji dobrze sprawdza się w organizacjach, w których wymagana jest niepodważalność decyzji i prostota przepływu informacji. Wzorcowym przykładem jest tu armia czy policja.

• Kolejnym wymogiem Webera stosowanym obecnie jest istnienie niepisanych zasad dotyczących zachowania w pewnych sytuacjach. Firmy takie jak McDonald’s czy Wal-Mart wypracowały zasady i procedury określające, jakiego zachowania wymagają od swoich pracowników („Zawsze przywitaj klienta uśmiechem”).

Ważne nazwiska:

• F. W. Taylor – stworzył „naukowe zarządzanie”; jest to część kierunku klasycznego – nurt przemysłowy,

• L. von Bertalanffy (1901-1972): „Ogólna teoria systemów” – 1937 r. (1960 polska wersja),

• N. Wiener (1894-1964): twórca cybernetyki – 1947 r. ,

• P. Senge (1947-...): „Piąta dyscyplina”, „Teoria i praktyka organizacji uczących się”,

• J. Forrester – inżynier, konstruktor serwomechanizmów (mechanizmy śledzące), twórca MIT – systemy sterowania lotami,

• B. Gates – „Biznes szybki jak myśl”,

• R. Ackoff – twórca definicja systemu.

Podejście systemowe

Jedna z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie XX wieku,

Zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego i N. Wienera,

Przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości, w metodologii jej badania i w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość,

Jego istotą jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych.

Kontekst historyczny

Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Niezależnie od nich powstawały i rozwijały się systemowe koncepcje w socjologii. Idea praktykowania organizacji ludzkich jako systemów społecznych ma tutaj długą tradycje. Samo pojęcie systemu stało się elementem teorii już za sprawą V. Petera.

Współczesne rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac T. Parsona. Dopiero jednak modyfikacje pojęć systemowych dokonane w wyniku rozwoju ogólnej teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia systemowego nie tylko w socjologii, ale w całym obszarze nauk społecznych. Stało się tak m.in. dzięki temu, że uwolniły one badaczy od konieczności bezpośredniego nawiązywania do skomplikowanej teorii T. Parsona.

Powstaniu i rozpowszechnieniu się ogólnej teorii systemów i podejścia systemowego w nauce sprzyjały następujące elementy:
-Kontekstualistyczna i organicystyczna filozofia Stephena C. Pepera,
-Koncepcje równowagi w systemach społecznych rozwijane przez biochemika, filozofa i socjologa z uniwersytetu Harvarda, Lawrence’a Hendersona,
-Biologiczna koncepcja homeostazy współpracownika ,

-Hendersona, Waltera B. Cannona
Cybernetyka Norbrta Wienera i jego kontynuatorów,
-Teoria informacji i komunikacji zapoczątkowana przez Claude’a E. Shannona,
-Teoria gier Johna von Neumanna i Oscara Morgensterna.

Systemowa teoria organizacji

Obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów takich jak:

role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, a także techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji

Społeczne role organizacyjne

Są opisami oczekiwanych zachowań, zespołami zadań i czynności, które zostały przyporządkowane poszczególnym pozycjom w strukturze formalnej. Są standaryzowanymi wzorami zachowań wymaganych od wszystkich osób pozostających w określonej zależności funkcjonalnej względem celów systemów

Składniki społeczne

Cele i zadania rzeczywiście realizowane w organizacji oraz różne aspekty zachowań jednostek i funkcjonowania grup są trudno przewidywalne. To, co zdarzy się w podsystemie, jakie będą reakcje na nasze oddziaływania, możemy przewidzieć tylko z prawdopodobieństwem mniejszym od jedności.

Podejście systemowe – podstawowe cechy:

Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężanie barier międzydyscyplinarnych,

Dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (fizycznych, biologicznych, społecznych),

Wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego,

Rozwijanie nauk stosowanych, jak: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna, służąca konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych i społecznych oraz sterowaniu nimi.

Systemowe spojrzenie na organizację

Podejście systemowe – główne założenia:

Zachowanie różnorodności,

Nie przerywanie pętli samoregulacji (nie przerywanie naturalnych cykli dla uzyskania doraźnych efektów),

Ujawnianie czułych punktów każdego systemu i oddziaływanie na nie przede wszystkim (koncentracja na wybranych sferach, obszarach kluczowych),

Zapewnienie równowagi poprzez decentralizację,

Umięjętność zachowania przeciwności,

Główne założenia – c.d.

Różnicowanie w celu lepszej integracjii (tworzenie nowej, wyższej jakości),

Dopuszczenie do agresjii w celu rozwoju,

Preferowanie celów nad szczegółowe programy działania,

Wykorzystywanie „energii poleceń” (informacjii),

Liczenie się z czasem reakcji (timing- umiejętność spowodowania działania nie za wcześnie i nie za późno ale właśnie w momencie, kiedy system gotów jest zareagować spontanicznie w takim lub innym kierunku).

Współcześnie..

• Zarządzanie przez cele określa czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika. Wszystkie komórki organizacyjne realizują wspólne cele, a wynikające z nich zadania realizują z zaangażowaniem,

• Organizacje mają budowę hierarchiczną. Składają się z podsystemów, które z kolei dzielą sie na podsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu,

Organizacje wykorzystują proces decyzyjny, który realizują na wielu poziomach organizacji, aby zapewnić eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystywać szanse, które się pojawiają oraz efektywne spełniać wszystkie funkcje niezbędne do osiągania postawionego celu.