Analizy Strategiczne
INFORMACJE WSTĘPNE
DEFINICJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów.
Zarządzanie strategiczne to model (proces) złożony z następujących elementów: a) misja i główne cele firmy, b) analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagrożeń, które zapowiada, c) ocena własnych atutów, mocnych stron potencjału, którym dysponuje firma, nie pomijając słabości, d) strategie branż (biznesów) zgrupowanych w firmie, e) strategie w skali całej korporacji, f) zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezygnacji), g) korekty w strukturze organizacyjnej, h) wybór form kontroli, i) wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.
Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem, w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.
Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, interdyscyplinarnym wielofazowym, wieloszczeblowym procesem formułowania strategii przedsiębiorstwa. Istotą tego procesu jest integracja wszelkich orientacji, wymiarów i analiz przedsiębiorstwa; fazy opracowania z realizacją i kontrolą, wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego, symbolicznego itd.
Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.
Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia.
ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Proces zarządzania strategicznego złożony jest z trzech etapów:
analizy strategicznej,
planowania strategicznego,
realizacji strategii.
Analiza strategiczna
Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowied na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.
planowanie strategiczne
Jest to rozważanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej, a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien zakończyć się opracowaniem kilku wersji planu strategicznego opartych na scenariuszach przyszłości o różnym stopniu optymizmu.
realizacja strategii
Na tym etapie ma miejsce ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.
Cele oraz zakres analizy strategicznej
W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.
W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.
Strategia firmy jest kształtowana przez wiele różnorodnych czynników. Ich wiarygodna analiza jest niezbędnym warunkiem opracowania efektywnej i realnej strategii. Można stwierdzić, iż opracowana strategia będzie na tyle dobra, na ile dobra będzie analiza stanowiąca podstawę jej określenia. Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznej. Jej celem jest określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości.
Odnośnie aktualnej pozycji strategicznej określa:
- pozycję konkurencyjną firmy na tle sektora,
- podstawowe czynniki kształtujące obecna pozycję strategiczną firmy.
Odnośnie pozycji strategicznej w przyszłości analiza strategiczna określa:
- jakie zmiany nastąpią w otoczeniu,
- jakie zmiany będą miały wpływ na działalność firmy, przy założeniu obecnej struktury działalności i zasobów firmy.
Ponadto analiza strategiczna identyfikuje:
- cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją,
- wpływ tych celów i oczekiwań na pozycję firmy obecna oraz przyszłą.
Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres. Obejmuje on następujące obszary:
cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany).
zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne),
otoczenie dalsze i bliższe organizacji (obecne oraz przyszłe).
Zakres i metody analizy strategicznej zależą w znacznej mierze od:
wizji strategii rozwoju firmy,
sytuacji przedsiębiorstwa,
cech przedsiębiorstwa (np. zdywersyfikowane, wyspecjalizowane, duże, małe),
modelu otoczenia,
zakresu zmian otoczenia
ANALIZA OTOCZENIA FIRMY
Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, ale także szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne.
Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.
Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktur. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).
analiza makrootoczenia
Makrootoczenie jest zespołem warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym itd.
Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu.
Do otoczenia dalszego zaliczamy: otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe oraz technologiczne.
Otoczenie ekonomiczne obejmuje stan gospodarki, przykładowo: trendy rozwoju PKB, bezrobocie koniunkturę gospodarczą, bezrobocie, itd.
Przedsiębiorstwo analizując otoczenie ekonomiczne musi sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu na jego strategię będą miały wpływ następujące zjawiska:
stopa inflacji,
stopa bezrobocia,
tendencje rozwojowe płac i cen,
kursy walut,
stopa oprocentowania kredytów,
koszt energii i paliw,
stopa wzrostu PKB i siła nabywcza ludności.
Otoczenie polityczno-prawne to podstawowe regulacje prawne dotyczące systemu politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego (kodeks pracy, kodeks handlowy) oraz tendencje w stosunkach międzynarodowych. Inne zjawiska analizowane w tym obszarze to m.in. cła importowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty dopuszczające np. leki, żywność, itd.
Otoczenie socjokulturowe to czynnik strategiczny ważny zwłaszcza w dłuższym okresie czasu. Należą do niego m.in.: procesy demograficzne jakie zachodzą w społeczeństwie, systemy wartości i postawy społeczne, mobilność ludzi, migracje lokalne i międzynarodowe, zrzeszenia się konsumentów, itd.
Otoczenie technologiczne, to zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu. Ponieważ rozwój technologii jest sprawa globalną obok monitorowania zmian w technologii w skali kraju należy to robić w skali światowej.
Metody analizy otoczenia dalszego
Makrootoczenie można analizować za pomocą następujących metod:
Ekstrapolacja trendów
Metoda delficka
Strategiczna analiza luki
Metody scenariuszowe
ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO)
Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.
O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstwa w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.
Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:
Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?
Które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekty strategii?
Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?
metodY ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO:
„5 sił M. Portera”
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczenia
ANALIZA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA
Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niematerialnych, które tworzą określony system.
Materialne składniki zasobów to zasoby fizyczne takie jak budynki, urządzenia, maszyny surowce, wyroby, a ponadto zasoby finansowe organizacji będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia. Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto takie zasoby jak nazwa przedsiębiorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty firmy, położenie Umiejętności firmy odgrywają niezwykle ważną rolę w wyborze strategii i składają się na nie wiedza i doświadczenie naczelnego zarządu, średniego personelu, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i robotników.
W kontekście wpływu zasobów na strategię firmy mówi się o zdolności strategicznej firmy. Zdolność strategiczna firmy to wynikająca z zasobów zdolność do opracowania i wdrożenia efektywnej strategii rozwoju. Jest ona zależna od materialnych i niematerialnych zasobów firmy.
Obszary analizy zasobów firmy mogą być przedstawiane w układzie w którym dominuje układ funkcjonalny. W tym ujęciu najważniejsze obszary analizy zasobów firmy są następujące:
analiza organizacji (dotyczy ona m.in. struktury organizacyjnej, systemu informacji, hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, umiejętności zarządu).
analiza zasobów ludzkich (obejmuje ona system oceny pracowników, system bodźców, stosunki międzyludzkie, metody rekrutacji pracowników, system szkolenia, rotację zatrudnienia i absencję).
analiza marketingu (zawiera ocenę strategii produktu, cen, promocji i dystrybucji oraz segmentację rynku).
analiza finansowa (składa się ona z oceny płynności, zyskowności, aktywności oraz możliwości inwestycyjnych).
analiza produkcji (obejmuje ona ocenę działalności badawczo-rozwojowej, technologii, zaopatrzenia w materiały, analizę kontroli zapasów, relacji z kooperantami oraz organizację produkcji.
Celem analizy wewnętrznej jest zidentyfikowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mocne strony są pozytywnymi, wewnętrznymi cechami, które przedsiębiorstwo może wykorzystać do osiągnięcia swoich celów strategicznych. Mocne strony decydują o przewadze konkurencyjnej i umocnieniu pozycji konkurencyjnej na rynku. Słabe strony, są takimi cechami wewnętrznymi, które nie pozwalają lub ograniczają możliwości wykorzystania szans występujących w otoczeniu.
metodY analizy potencjału przedsiębiorstwa
Analizę kluczowych czynników sukcesu
Analizę łańcucha wartości
Benchmarking
Analizę profili konkurencyjnych
Cykl życia produktu
Cykl życia technologii
Metody portfelowe
- Macierz BCG
- Portfel technologiczny
OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
JAKO WSTĘP DO OKREŚLENIA STRATEGII (POZYCJONOWANIE)
Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.
Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa
Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego.
Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecna sytuacje przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne natomiast wydają się metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii.
Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz czteropolowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze, będąca uproszczona wersją macierzy McKinseya. (rysunek)
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Atrakcyjność sektora |
duża | D | A |
|---|---|---|---|
| mała | C | B | |
| niska wysoka | |||
| Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze |
Źródło: Praca zbiorowa, Skrypt AE we Wrocławiu „Zarządzanie strategiczne”.
Gdzie:
A - wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze
B - wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze
C - słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze
D - słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze
Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycje konkurencyjna tego przedsiębiorstwa lecz również jego możliwości rozwojowe.
Przedsiębiorstwa, które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A, mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną - działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży.
Przedsiębiorstwa, które znalazły się w polu D, działają w atrakcyjnym sektorze ale maja w nim słabą pozycje. Ich szanse rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze.
Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu kondycja sektora, np. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja pomiędzy producentami. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansa jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze.
Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora, czyli dywersyfikacja.
Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Mogą tylko umacniać pozycje w sektorze. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa.
Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, zwłaszcza macierz McKinseya, Hofera i ADL.
Pozycje konkurencyjna firmy obok wymienionych metod pozwala ustalić również kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia oraz analizy jej wnętrza, tj. metoda SWOT.
Do innych metod, których zadaniem jest określenie pozycji konkurencyjnej firmy, a tym samym ułatwienie dokonania wyboru strategii zaliczamy m.in.:
model A. D. Chandlera („strategia-struktury”)
model L.C.A.G. (stworzył on podstawy metodologiczne procedury SWOT i ramy całej analizy strategicznej)
modele H.I. Ansoffa (macierz wzrostu organizacji i model zarządzania strategicznego
oraz uznawane za metody uniwersalne:
Macierz McKinseya
Macierz ADL
Macierz Hoffera
Technika SPACE
Metoda „Pięta Achillesa”
Analiza strategiczna (diagnoza strategiczna) - najczęstsze błędy
pomijanie etapu analizy strategicznej - tworzenie strategii z pominięciem etapu przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej jest obarczone wysokim ryzykiem pominięcia istotnych z punktu widzenia działalności firmy zjawisk na zewnątrz i wewnątrz organizacji,
zbyt zawężone pole patrzenia - analiza strategiczna powinna obejmować 3 główne obszary: makrootoczenie, branża/sektor (mikrootoczenie), firma,
brak potwierdzenia przyjmowanych założeń - przyjęte założenia powinny w możliwie jak największym stopniu zostać potwierdzone poprzez twarde dane (badania rynku, dane statystyczne, dane makroekonomiczne, itp.),
zbyt duża liczba zastosowanych narzędzi diagnostycznych - ilość dostępnych narzędzi jest bardzo duża, prawidłowo przeprowadzona analiza nie polega na zastosowaniu wszystkich dostępnych narzędzi, ale na ich umiejętnym doborze, w taki sposób, aby otrzymać to co najważniejsze, to znaczy właściwe wnioski,
zbytnie sformalizowanie procesu - umiejętny dobór i zastosowanie narzędzi diagnostycznych, wsparte dużą ilością danych nie są niestety warunkami wystarczającymi, nie wszystkie zjawiska można przewidzieć, dlatego bardzo istotna jest też intuicja osób uczestniczących w procesie przeprowadzania analizy strategicznej.